ALEJANDRA DUQUE

CESAR TABARES
1
















1
Estudiantes de pregrado, Negocios
Internacionales, Universidad Konrad
Lorenz.
DIAGNSTICO ESTRATGICO Y
PROPUESTADE PLANEACIN PARA LA
FRANQUICIA SUBWAY DRH LTDA.
2









RESUMEN
Los diferentes cambios que han suscitado las decisiones polticas y
econmicas que se han venido adoptando en el pas desde hace dos dcadas,
han constituido para las pequeas y medianas empresas denominadas Pymes
un reto a nivel estratgico, pues la nica forma de tener realmente una
sostenibilidad es planteando y desarrollando estrategias menos intuitivas y
ms tecnificadas. Tal es el caso de DHL Ltda "Subway" una pequea compaa
que despus de realizado un anlisis de variables en las matrices DOFA,
POAM y PCI, llega a la conclusin de la importancia que tiene establecer una
estrategia clara de Penetracin del Mercado, Desarrollo de sus Productos,
moverse hacia una Diversificacin Articulada y establecer KPI de ventas y
administracin efectiva de presupuesto; todo esto bajo un marco de
responsabilidad social empresarial y mantenimiento de su planta de personal.
Palabras clave: Planeacin Estratgica, DOFA, PCI, POAM, Pyme.















2
Artculo resultado del Proyecto de Investigacin Formativa desarrollado en la
asignatura Administracin y Organizaciones del programa de Administracin de
Negocios Internacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutora de la docente de la
asignatura e investigadora del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios -
CIEN, Olga Daz.



INTRODUCCIN
Con la apertura econmica que experiment
Colombia a principios de los noventa y los esfuerzos por
firmar el tratado de libre comercio con los E.E.U.U, el
reto estratgico es cada da mayor, especialmente para
empresarios que han encontrado en la adquisicin de
franquicias una inversin con perspectivas de
rentabilidad importante.
Por su puesto, aparte de las habilidades blandas
que se requieren para iniciar el negocio, es fundamental
para sostener la rentabilidad y el xito, contar con una
serie de estrategias tericas que al ser aplicadas
funcionan como una brjula para el empresario que
desea continuar sacando el mayor provecho de la marca
adquirida pero que adems tiene como reto atraer y
retener el mercado foco; por lo anterior, esta
investigacin pretende mostrar un estudio de caso
realizado a DRH Ltda.
DRH Ltda hace aproximadamente tres aos
adquiri la franquicia de Subway, una compaa
estadounidense del sector manufacturero cuya misin
es la de ser el nmero uno en el conteo de restaurantes
y el ranking de los consumidores; desde la apertura de
este local, se ha venido cumpliendo con los objetivos de
venta y se han superado las expectativas que se tenan
desde un inicio, razn por la cual los inversionistas estn
interesados en realizar una inyeccin de capital; y el
conocer el presente estudio ha sido de gran apoyo en la
toma de decisiones, pues a travs delas diferentes
matrices (PCI, POAMY CUADRO DE ESTRATEGIAS
CRUZADAS) de estudio de variables se ha logrado
determinar factores crticos de xito y oportunidades de
mejora importantes que conducen a seguir cuatro
estrategias:
1. Penetracin del Mercado
2. Desarrollo del Producto
3. Diversificacin Articulada
4. Establecimiento de KPI de ventas y
administracin efectiva de presupuesto
MARCO TEORICO

PLANEACIN ESTRATGICA
La Toma de Decisiones nos indica que un problema o
situacin es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones. Este proceso es de vital
importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende
su eficiencia. Moody Paul. Tal como se plantea en esta
afirmacin, la toma de decisiones implica la valoracin
profunda de una serie de variables que se encuentran
interrelacionadas entre s; dicha valoracin, para la
administracin debe significar algo ms que un simple
estudio o revisin, pues lo que se requiere es una
estrategia que garantice el cumplimiento de los
objetivos de la compaa; ms an si se tiene presente
que la organizacin tal como como lo menciona Chester
Barnard" (1886-1961) se puede definir como Un
sistema de actividades o fuerzas conscientemente
coordinadas de dos o ms personas tendientes al logro
de un objetivo meta o visin. Lo que supone de alguna
manera la alineacin de varios actores, los cuales deben
estar relacionados entre s y compartir una serie de
informacin.
Lo anterior, hace pensar que la utilizacin de
una serie de herramientas estandarizadas es
fundamental para garantizar la optimizacin de los
tiempos y recursos, es decir, planear de manera
estratgica; entendiendo la planeacin como una
actividad que permite adelantarse a los cambios y
posibles dificultades futuras, maximizando de esta
manera los procesos y recursos de la empresa, al tomar
medidas de control y eliminar las actividades
traslapadas e intiles, entre otras cosas. Sin la
planificacin, los departamentos podran estar
trabajando con propsitos encontrados e impedir que la
organizacin se mueva hacia sus objetivos de manera
eficiente. (Robbins. S, Coulter. M, 1996.)
De igual manera, es importante tener presente,
que la planeacin inicia con un diagnostico el cual tal
como lo menciona Koontz. H y Weihrich. H (1998)
consiste en realizar un anlisis de la empresa en donde
se determinen sus caractersticas actuales al interior de
la misma, frente a las del entorno, es decir, determinar
el estado actual de la organizacin frente a lo que
Fleitman (1994) catalogo como un estudio y anlisis de
las debilidades y fortalezas de la empresa frente a las
amenazas y oportunidades de mercado (DOFA).
Analizando y evaluando el entorno de un organismo,
su base legal, organizacin, estructura, polticas, planes,
programas, sistemas y controles. Una vez terminada la
fase diagnostica, se puede evidenciar claramente, los
resultados reales con las metas esperadas, para as
llevar a cabo las acciones correctivas y acordes con las
necesidades de la empresa, encaminndola haca el
cumplimiento de sus objetivos, Por lo tanto, el DOFA
determina que tan competitiva es la empresa y da a
conocer su capacidad real para desempearse en el
medio (Serna. H, 1997).
Dentro de las herramientas que se utilizan para
esta fase diagnostica se encuentra el (PCI); El perfil de
capacidad interna, evala el estado de la compaa, con
las fortalezas y debilidades que presenta, en reas como
financiera, recursos humanos, recursos tecnolgicos,
capacidad directiva y capacidad competitiva, entre
otros. Este perfil es representado grficamente en un
cuadro donde se evalan diferentes aspectos que
conforman las reas nombradas anteriormente, la
calificacin se encuentra clasificada en fortaleza o
debilidad en grado alto, medio y bajo para cada una, y
posteriormente se indica su grado de impacto o
importancia para la empresa en la misma escala alto
medio y bajo. Tal como se puede evidenciar, el PCI
revisa las reas de apoyo.
Como complemento al anlisis interno de la
compaa, es importante hacer uso de otra de las
herramientas utilizadas para el diagnstico,
denominada El perfil de Oportunidades y Amenazas del
medio (POAM) la cual permite analizar y elaborar el
anlisis del entorno corporativo, el cual presentar la
posicin de la compaa frente al medio en el que se
desenvuelve. Tanto en el grado como en el impacto de
cada factor sobre el negocio. (Serna. H, 1997). Este se
evala igual que el PCI pero con factores del entorno
que puedan representar una amenaza u oportunidad
para la compaa. Algunas de las categoras a evaluar
pueden ser la estructura de la industria, anlisis de los
competidores, anlisis de la evolucin y cambios de la
industria, entre otros.
Una vez terminada la fase diagnostica se inician
las acciones correctivas que tal como lo afirma (David. F,
1988) puede incluir el replanteamiento de las
estrategias, objetivos, metas y polticas o de la misin
de la organizacin, por lo que se hace relevante: a)
analizar la visin corporativa, conocer y tener claridad
de lo que la empresa quiere ser en el futuro, teniendo
cuidado de que la misma cumpla con las caractersticas
de ser realista, integradora, amplia y detallada adems
de consistente, pues desde un inicio debe ser
socializada e interiorizada por los directivos quien en
ultimas deben difundirla interna y externamente; b)
conocer la misin corporativa, la cual determina el core
del negocio, indicando cules son los bienes y servicios
que ofrece la empresa, el mercado objetivo y a que
clientes va dirigida, adems de la forma como va a
cumplir su visin y propsitos corporativos para ser
competitiva en el mercado; y c) revisar los objetivos
corporativos que deben contener los resultados
globales que una organizacin espera alcanzar en el
desarrollo y operacin concreta de su misin y visin.
Tal como lo plantea Serna. H, 1997. Al igual que la
visin, los objetivos deben ser medibles y poseer un
tiempo establecido para ser cumplidos.
Para finalizar, como todo proceso, una vez
implementadas las acciones desarrolladas, es
importante mantener monitoreado el resultado, por lo
que se recomienda establecer indicadores de gestin
que puedan ser fcilmente monitoreados y que
supongan si tienen modificaciones drsticas la
necesidad de reiniciar con el proceso de planeacin
estratgica.

LAS PYMES
Dentro de la estructura econmica de cualquier
regin o pas del mundo se encuentra la coexistencia de
empresas de distinta envergadura, lo que ha generado
en pro de una equidad, una divisin de las mismas
adicional al sector: en pequeas, medianas y grandes
empresas; as mismo, la necesidad de movilizacin de
los mercados y la economa ha llevado a una agrupacin
denominada las pymes, las cuales autores como
Andriani, C; Biasca, R; & Rodrguez M. (2004) han
definido como pequeas y medianas empresas, que
representan actualmente el 99 % del total de las
compaas que se encuentran en el Pas, y por ser el
grupo predominante contribuyen en gran medida al
desarrollo econmico generando el 53% del total de
empleo segn lo confirmo la universidad Sergio
Arboleda (2002).
Por su puesto, el impacto que tiene lo
anteriormente mencionado, en temas como generacin
de empleo y apoyo a la estabilidad econmica del pas
ha generado la emisin de la ley 590 de 2000 la cual
adems de otros tpicos decreta que:
ARTICULO 1o. OBJETO DE LA LEY. La presente
ley tiene por objeto:
a) Promover el desarrollo integral de las micro,
pequeas y medianas empresas en
consideracin a sus aptitudes para la
generacin de empleo, el desarrollo regional, la
integracin entre sectores econmicos, el
aprovechamiento productivo de pequeos
capitales y teniendo en cuenta la capacidad
empresarial de los colombianos.
b) Promover una ms favorable dotacin de
factores para las micro, pequeas y medianas
empresas, facilitando el acceso a mercados de
bienes y servicios, tanto para la adquisicin de
materias primas, insumos, bienes de capital y
equipos, como para la realizacin de sus
productos y servicios a nivel nacional e
internacional, la formacin de capital humano,
la asistencia para el desarrollo tecnolgico y el
acceso a los mercados financieros
institucionales.

En la actualidad existen un sin nmero de
compaas pequeas (PYMES) emergiendo en los
diferentes mercados de la economa del pas, sin
embargo un gran porcentaje de estas, fracasan en los
primeros aos de funcionamiento, debido a su
inexperiencia y su falta de planeacin, que garantice su
supervivencia, crecimiento, y valor en el mercado, por
tal razn herramientas como el PCI, el POAM y DOFA
anteriormente mencionados cobran una valor
importante para los lideres e inversionistas de estas
compaas clasificadas como Pymes.
Dentro de las Pymes, es frecuente encontrar
aquellas que como estrategia comercial han tomado la
decisin de adquirir una franquicia; las franquicias tal
como lo definen expertos consultores de la firma
Human Transition Management son una relacin mutua
entre el franquciante y el franquiciado, donde el
franquciante posee los secretos del negocio como los
conocimientos, recursos humanos, la marca, los
manuales y procedimientos; mientras que el
franquiciado posee el capital, la capacidad empresarial y
recursos humanos. Al realizar una sinergia entre los dos
se crea una sola empresa y un solo comportamiento,
para entregar as beneficios al consumidor final.
Existen diferentes tipos de franquicias que se
clasifican en tres categoras, la primera es por sector de
la actividad donde se encuentran los sectores de
produccin, distribucin, servicios, Industrial, agrcola y
artesanal. La segunda categora es el grado de
integracin de la red los cuales son asociativa, integrada
y financiera. Y por ltimo se encuentra la categora de
las formas especficas que son franquicia corner,
franquicia master y sub franquicia.
Los retos a los que se enfrentan los gerentes de las
franquicias requieren de esfuerzo y disciplina ya que
deben adaptarse al esquema del franquiciador e
implementarlo en su propia empresa, sin embargo
nicamente ellos corren con los riesgos y un error en el
que se incurre comnmente son las falsas expectativas
de xito inmediato. Sin embargo con constancia y buen
gerenciamiento existen altas probabilidades de
surgimiento de la empresa, ya que al adquirir una
franquicia se adquiere tambin una marca que ya se
encuentra posicionada en el mercado.

DIAGNOSTICO

DIAGNOSTICO ESTRATGICO INTERNO
A nivel interno, en trminos generales la Pyme
Subway DHR Ltda arroja resultados satisfactorios en las
reas de capacidad directiva, capacidad tecnolgica y
capacidad financiera debido a que estas, no presentan
debilidades, por el contrario aspectos como la
estructura organizacional, el poder de negociacin y la
imagen corporativa son fortalezas altas de alto impacto.
Esto se debe en parte, a que esta empresa es una
franquicia cuya estructura est establecida desde la
sede principal, y que los proveedores conocen la marca
y la importancia de mantener la proveedura; de igual
forma, se encontr que la imagen corporativa, est
posicionada, tiene recordacin en los consumidores e
incluso muchos de los clientes ya han adquirido
fidelidad a la marca. Por otra parte, es relevante
mencionar que tal como se mencion anteriormente,
en la capacidad tecnolgica se encuentra una fortaleza
importante, toda vez que se evidencia habilidad tcnica
y de manufactura o de procesos lo que maximiza los
recursos tanto fsicos como de personal.
As mismo, se pudo determinar la importancia
que tiene hacer constante seguimiento a temas como la
capacidad financiera, ya que, Subway siempre ofrece
productos muy frescos y de excelente calidad, lo que
exige el movimiento constante del inventario y la
capacitacin al personal en temas como manejo de
inventarios y principios de conservacin de insumos
perecederos y no perecederos.
Ahora bien, una vez analizados los resultados
encontrados en la fase diagnostica y ya mencionadas
aquellas variables que se consideran fortalezas y
oportunidades, se encuentra que: DHL Ltada Subway
presenta debilidades en: la gestin del talento humano
que carece de sistema de recompensas y administracin
tcnica del talento humano que puedan generar valor
agregado; el anlisis de la competencia, ya que hay
muchos competidores, y la compaa tiene una alta
dependencia de los proveedores y altos costos de
distribucin y ventas.

DIAGNOSTICO ESTRATGICO EXTERNO
En cuanto al entorno, Subway DRH Ltda puede
aprovechar factores favorables como la
internacionalizacin de la economa y el TLC. Aunque
esto no implica descuidar o mejor tener presente
factores como la reforma de poltica laboral, el aumento
en el valor del dlar, la crisis de valores, las
comunicaciones deficientes, los nuevos competidores,
la contratacin del personal por la competencia y la
dificultad de transporte; en el momento de tomar
decisiones o realizar la planeacin estratgica.
Por otra parte la creacin de nuevos impuestos,
la dependencia de la economa nacional e internacional,
la carencia de independencia en la toma de decisiones
por depender de la reglamentacin de Subway como
proveedor de la franquicia, los nuevos competidores, al
no existir planeacin, ni polticas claras no existen
planes de contingencia para dar respuesta a los cambios
y movimientos de la competencia; son variables que si
bien actualmente no estn impactando al negocio
afectan y deben estar incorporadas y presentes en la
estrategia.

EVALUACIN DE LA MISIN Y VISIN
Visin
Satsfacer a todos los clientes con servicio
rpido y productos de calidad siendo altamente
competitivos en la Industria Mundial de Restaurantes
de Servicio Rpido, Una vez realizado el anlisis de la
Visin, se puede concluir que aunque se puede
identificar fcilmente el que, para que y el sector donde
quiere destacarse la compaa, carece de
operacionalizacin de variables (altamente / Calidd)
fundamentales para establecer KPI y estndares de
medicin en general, que permitan realizar seguimiento
al cumplimiento de la misma y definir planes de accin
claros que adems puedan ser apoyo del
fortalecimiento y aprovechamiento del talento humano
con el que se cuenta.

Misin
En el 2015 ser el nmero uno en el conteo de
restaurantes y en el ranking de los consumidores, La
misin cuenta con tiempos claros y determinados a
corto plazo, el objetivo perseguido y el sector o
mercado de inters, sin embargo, la misin debe ser lo
suficientemente clara para que los colaboradores o
cualquier lector entienda lo que se busca y en el caso de
DHL ltda Subway no queda explicito las fuentes que
ofrecern los valores de inters es decir, no es claro de
donde se obtendr el ranking de los consumidores y
cul es el ente regulador para el conteo de
restaurantes. Por otra parte, la misin no es clara frente
a los beneficios reales que traer el ser nmero uno en
el conteo de restaurantes y ranking de los
consumidores.

PROPUESTAS
MISIN Y VISIN
Una vez finalizada la etapa de diagnstico, se
realizan las siguientes propuestas para fortalecer la
misin y visin.

Misin
DHL Ltda Subway ser en el 2015 lder en
ventas de productos Subway en Colombia, gracias al
reconocimiento y preferencia de la marca generada por
los diferentes nichos de mercado a los que se logre
acceso y los constantes cambios y apertura de nuevos
locales; siempre entendiendo la responsabilidad social
empresarial y la gestin del talento humano como
factores claves de xito.

Visin
Generar rentabilidad y satisfaccin a clientes
internos, externos y accionistas a travs de mantener y
promover ideas innovadoras que generen
competitividad y valor agregado al producto
manteniendo los lineamientos de la franquicia pero
entendiendo las necesidades propias del mercado.

ESTRATEGIAS
De acuerdo a los hallazgos encontrados en la matriz
DOFA, PCI, y POAM, se establecieron las siguientes
estrategias:
1. Penetracin de mercado: Debido a los
resultados operacionales obtenidos desde la
apertura del negocio y conociendo el
comportamiento del mismo a travs del tiempo,
se considera que abrir nuevos puntos de venta y
diversificar los productos constituye una
excelente estrategia para obtener mayor
rentabilidad, ms aun si se tiene conciencia de
que tomando provecho del posicionamiento de
la marca a nivel nacional y mundial, no se
tendra tantas restricciones para abrir o adquirir
nuevas franquicias en: Colombia en ubicaciones
estratgicas donde adems de la poblacin
colombiana exista una alta concurrencia de
turistas; y/o en un pas vecino como Venezuela
o Panam, donde las marcas extranjeras
adems de alta recordacin tienen en el
consumidor final una alta aceptacin segn los
estudios de mercado realizados por firmas
Colombianas como Helados Pospsy (2009),
quienes han venido incursionando en el
mercado panamello con la marca Gelarty y
Smoodies.
2. Desarrollo del Producto: Aunque la incidencia
que tiene DHL ltda es limitada por ser solo un
franquiciado que depende de los lineamientos
de la marca para actuar sobe el producto, su
presentacin e incluso el espacio fsico de
distribucin; el servicio y la estrategia para
lograr una mayor eficiencia en la entrega del
producto final, constituyen no solo una fuente
importante de ingresos, sino que adems
permite incentivar a los colaboradores a
trabajar pensando en futuro y sintindose parte
importante y alineada con la compaa.
3. Diversificacin Articulada: en caso de continuar
subiendo los precios de los insumos, se realizara
prstamo para inyectar capital al negocio y
adquirir como negocio paralelo la produccin
de los insumos ms costosos para el producto,
adicionalmente desde este momento y
entendiendo que le sector agrcola inicio un
proceso interesante de crecimiento gracias a los
diferentes programas gubernamentales para
apoyar el agro y el campo, se plantea la
posibilidad de asistir a las diferentes asambleas
y plenarias que se gestin en referencia al tema,
no solo para ver la viabilidad de cmo se dijo
inicialmente producir los insumos que se
requieren para el producto terminado, sino
para establecer alianzas estratgicas que
puedan generar una mayor rentabilidad sin
disminuir o afectar calidad.
4. Establecimiento de KPI de ventas y
administracin efectiva de presupuesto. Al
establecer indicadores claros que apunten al
cumplimiento de los objetivos organizacionales,
la mision y la visin organizacional, se logra
ademas de monitorear la efectividad de la
estrategia, alinear al talento humano y
establecer planes de remuneracin variable o
competitiva que genere una menor rotacin y
un mayor compromiso por parte de los
colaboradores a todo nivel.

ORGANIGRAMA
El organigrama es la estructura explcita y
oficialmente reconocida por la organizacin. En el caso
de la compaa DHL Ltda. Subway, no establece varios
niveles jerrquicos, lo que evidencia la falta de un
conjunto de normas y pautas preestablecidas que
generen relaciones formales, en las que se establezcan
mecanismos de coordinacin y control que garanticen
el logro de los objetivos globales de la organizacin.
Tal como se evidencia en el diagnostico parte de las
dificultades que se pueden evidenciar en la actualidad
es la estructura organizacional con la que se cuenta, por
lo que se proponen los siguientes cambios a nivel
estructural, pensando en: establecer ms niveles que
sirvan como fuente de motivacin para aquellos
colaboradores que estn buscando crecimiento
profesional y gestionar temas ms estratgicos por
parte del lder actual sin perder el foco o las
responsabilidades operativas que actualmente requiere
el negocio y que se ven concentradas en la cabeza.

Antes


Propuesta


CONCLUSIONES
A partir de la dcada de los ochenta la
economa mundial entro en un periodo de inflacin, y al
finalizar el periodo hace su aparicin el neoliberalismo
como respuesta terica para modernizar y hacer ms
competitivas las economas emergentes, aplicando
aperturas de choque; bajo el supuesto que el mercado
internacional hara una distribucin ms justa de los
recursos y que los pases en desarrollo creceran ms
rpido gracias a estas nuevas condiciones. Pero
lamentablemente para los comerciantes Colombianos
no se dieron los resultados esperados, por el contrario
se inici una poca de crisis caracterizada por el cierre
inminente de algunas pequeas y medianas
organizaciones, el subempleo, el desempleo y altos
niveles de endeudamiento entre otros factores.
Esto lleva a pensar a los directores y gerentes de
los diferentes sectores de la economa en todo nivel,
cuales son las mejores prcticas a implementar o la
estrategia a seguir para lograr una sostenibilidad y
perdurabilidad real que se ajuste no solo a la
singularidad de la empresa sino que adems responda
de manera eficiente a este medio tan inestable que
tiene fluctuaciones definitivas para la organizacin en
tan cortos periodos de tiempo, ms aun cuando se es
una Pyme y se ha identificado claramente patrones de
comportamiento que apuntan a calificar o evidenciar un
claro desinters por la planificacin estratgica y el
estudio serio y colectivo de la visin, misin y objetivos
corporativos que permitan medir y cuantificar las metas
trazadas a largo plazo.
Lo anterior, sumado al anlisis inicial, lleva a
pensar que el proceso intuitivo ha llevado a DHL ltda a
ser exitosa gracias al respaldo que tienen como
franquiciados de subway sin embargo el contar con
herramientas que permitan un direccionamiento ms
estructurado, y que lleven a la planeacin de estrategias
claras de accin seguramente redundara en mayor
aprovechamiento de los recursos, mas utilidades para
los inversionistas, un mayor crecimiento y satisfaccin
en sus colaboradores y un crecimiento y desarrollo real
de su actual lder o administrador.
Por otra parte, se concluye que independientemente
del tamao o la clasificacin de una compaa, dentro
de las estrategias que se deseen implementar es
fundamental tener presente el talento humano, no solo
por la importancia que reviste para llevar a cabo la
estrategia el contar con el personal idneo en cada una
de las posiciones de la estructura de la compaa, sino
por el impacto que reviste tener ndices de rotacin
altos en trminos de gestin del conocimiento,
inversin en formacin y capacitacin y servicio al
cliente.
Otro factor de gran influencia que se pudo
evidenciar con el anlisis, es la puesta en marcha del
tratado de libre comercio, pues si bien existen ms
facilidades en trminos de menores costos arancelarios
y tiempos de transporte, el ingreso de nuevos
competidores al escenario implica una mayor
tecnificacin en los procesos de planeacin estratgica
y evaluacin del mercado.
Para finalizar, en el proceso de expansin que se
ha determinado como una de las estrategias centrales
de la compaa, se debe tener presente aquellas
actividades que puedan ser desarrolladas por DHL Ltada
Subway en temas de responsabilidad social
empresarial, pues esto no solo fortalecer la imagen
corporativa, sino que adems garantizara la
perdurabilidad y sostenibilidad de la compaa.

RECOMENDACIONES
Para cualquier empresa nacional o internacional la
planeacin y diagnostico estratgico es importante para
entender cul es la razn de ser del negocio y si hasta el
momento de la revisin se est cumpliendo, adems de
trazar hacia donde se desea ir y llegar. El temor al
cambio siempre va a existir para cualquier proyecto que
se pretenda desarrollar pero con el debido proceso el
riesgo de fracasar se ve aminorado. Por esta razn y una
vez estudiado con detenimiento los resultados
arrojados por este estudio, se recomienda a DHL Ltda:

Mantener las polticas organizacionales abiertas a
cambios que pueda demandar el mercado, pues
con el ingreso de nuevos competidores se debe
responder de manera oportuna a las demandas de
los clientes cautivos y los deseables.
Determinar y divulgar la planeacin estratgica,
disminuye el nivel de incertidumbre y facilita la
realizacin y puesta en marcha de los procesos
hacindolos ms eficientes. Por ende una vez
establecidas las estrategias estas deben ser
conocidas y entendidas por los colaboradores.
Para una organizacin funcional como esta se
requiere que las decisiones sean de mutuo
acuerdo, que no solo una persona tenga la verdad
absoluta. La participacin promueve el libre
desarrollo de competencias y habilidades que
contribuyan a la organizacin y el tener presente
las opiniones de los colaboradores generara
sentido de pertenencia, alineacin con los
objetivos de la compaa y por ende una menor
rotacin del personal.
Las estrategias aqu presentadas han sido el
producto de un estudio serio de variables en
herramientas ya probadas e institucionalizadas
como lo son el DOFA, EL PCI, EL POAM, por lo que
el xito de su implementacin tienen altos ndices
de probabilidad exitosa.


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