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PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
Aprovechar las crisis para el cambio de rumbo
CARTA
EDITOR
Dr. Luis Amendola
Mis colegas, maestros y profesionales del
negocio planteamos grandes estrategias y
algunos las escucharon otros NO; que no
desoigan ni ridiculicen las propuestas de
cambio los mismos que desoyeron y ridiculi-
zaron las recomendaciones que les hacamos,
convencidos de que un sistema econmico
guiado por los intereses mercanles en lugar
de por la juscia est abocado al desastre.
Ahora, que no juzguen quienes deberan ser
juzgados.
Es un hecho que la misin de su empresa u
organizacin debe connuar a pesar de la
poca scal caca, nanciera e incierta de
hoy. En este sendo la industria debe
moverse adelante con los proyectos crcos
que estn en curso o bien si es una empresa
de manufactura deber establecer su
prioridades y revisar la salud de la misma; ya
que, es probable que pudieron haber
emergido nuevas prioridades debido a la
dicil situacin econmica. Estas nuevas
prioridades pueden requerir que su
organizacin deba iniciar nuevas iniciavas o
realizar una serie de acciones todas dentro
del contexto del negocio regular.
Es ahora dnde las empresas deben buscar su
nicho de negocio, hubo aos dnde la
industria logr hacer dinero de forma fcil,
pero ese empo ya ha pasado, ante la
globalizacin, las tecnologas y el surgimiento
de mercados emergentes, hay que trabajar
ms para conseguir los benecios y para
ganar mercado. La realidad es que la industria
actual como ha conseguido muchos
benecios ha entrado en una zona confort, al
igual que muchos empleados, en dnde en
muchos casos no ha buscado mejorar su
aparato producvo, opmizar su desempeo
y generalmente la gesn del mantenimiento
de los acvos ha sido vista como un gasto o
un mal necesario; lo que ha conducido a que
las instalaciones estn obsoletas y que la
industria deba inverr altas sumas de dinero
para actualizarse ante sus compedores, cosa
que debi haber realizado de forma
paulana.
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
CONSEJO
EDITORIAL
Editor:
Dr. Luis Amendola. Asesor del PMM Instute for
Learning, Espaa. Invesgador de la Universidad Politc-
nica de Valencia, Departamento de Proyectos de
Ingeniera, Consultor Industrial en Europa, Iberoamrica
y USA.
Espaa. e-mail: luigi@pmmlearning.com
Senior Editor:
Ing. MSc. Tibaire Depool. Consulng & Coaching PMM
Instute for Learning. en Iberoamrica, Espaa.
e-mail: baire@pmmlearning.com
Editorial Board:
Ing. MSc. Jos Manuel Gonzlez : Invesgador Industrial
Asociado PMM Instute for Learning, Espaa
Director Tcnico de Contenidos.
Espaa.
Ing. MSc. Ricardo Pauro: Consultor Senior
Lanoamrica & U.S.A Presidente del Grupo de
Empresas Pauro & Asociados / Capacitacin Empresarial
Director de la web: www.mantenimientomundial.com
Argenna.
Ing. Gerardo Trujillo:Vice Presidente de Noria
Corporaon. Director General de Noria Lan Amrica
Mexico.
Dr. Francisco Jos Morant Anglada. Catedrco de
Universidad, Invesgador del Instuto de Automca
Industrial. Grupo de Supervisin y Diagnsco de
Automasmo y Sistema de Control. Universidad
Politcnica de Valencia.
Espaa.
Dr. ngel Snchez. Director del CEIM (Centro de Estudios
de Ingeniera de Mantenimiento); Asesor Industrial en
Amrica lana.
Cuba.
Dr. Rafael Lostado. Director del Mster en Direccin y
Administracin de Proyectos. Grupo de Invesgacin en
Project Management, Instuto de Economa
Internacional. Universidad de Valencia.
Espaa.
Ing. Lourival Tavares. Ingeniero Electricista. Gerente
general de PTC - Planeamiento, Entrenamiento y
Consultora Ltda. Fue Director nacional de ABRAMAN
(Asociacin Brasilea de Mantenimiento)
Brasil.
Graphic Designer:
Lcda. Yannella Amendola: Licenciada en Invesgacin y
Tcnicas de Mercado, Ingeniero en Diseo Industrial.
Asesor de Diseo PMM Instute for Learning.
Espaa.
Dr.Luis Amendola Ing. Tibaire Depool Ing. Jose M. Gonzlez
Ing. Ricardo Pauro
Lcda. Yannella Amendola
Ing. Gerardo Trujillo Dr. Francisco Morant
Dr. ngel Snchez Dr. Rafael Lostado Ing. Lourival Tavares
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
ISSN 1 887-018X
Ministerio de Cultura, Espaa
Centro Nacional Espaol de ISSN
Octubre, 2006
COLABORACIONES
La Revista est abierta a colaboraciones en sus diferentes secciones. Las colaboraciones
habrn de enviarse por medio electrnico (e-mail) en formato Microso Word.
La extensin de los arculos no sobrepasar los cinco folios A4 a doble espacio, y de
contener notas, stas irn al nal del trabajo sin usar mecanismos de procesador de
texto o insercin automca de notas.
Las lenguas ociales de la Revista son las de la Unin Europea. En caso de ulizacin de
una lengua disnta del castellano ser necesaria la inclusin de un resumen de 300
palabras del estudio en cualquiera de las otras lenguas ociales de la Unin Europea.
Est prohibida la ulizacin comercial de sus contenidos sin permiso escrito de los
autores.
Las colaboraciones y correspondencias sern enviadas a la atencin de:
Dr. Luis Amendola
luigi@pmmlearning.com
Ing. Msc. Tibaire Depool
tibaire@pmmlearning.com
Ing. Msc. Jos Manuel Gonzlez Guilarte
pepe@pmmlearning.com
{
}
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Marzo 2009
[06]
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(BSC) EN LA GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
Dr. Luis Amendola
MSc. Ing. Tibaire Depool
MSc. Ing. Jos Manuel Gonzlez
PMM Instute for Learning
Espaa
Asset Management KPI
[15]
PARADAS DE PLANTAS:
10 ASPECTOS A REVISAR DURANTE
LA PRE-PARADA
Ing. Wolfgang Soto
Planicador Estratgico
Venezuela
Turnaround - Overhaul Management
[17]
EL VALOR GANADO Y
LA EXPLORACIN MINERA
Ing. Rubn Eduardo Klimasauskas.
Ingeniero Aeronuco
Maestra en Administracin de Negocios
Gerente de Operaciones
Argenna
Key Performance Indicators (KPI)
SUMARIO
[21]
TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE
PRONOSTICO DE FALLOS EN
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Ing. Aitor Arnaiz, Susana Ferreiro
Responsable unidad tecnologas de diagnsco y
prediccin.
Fundacin tekniker
Espaa
Diagnsco y Prediccin
[27]
PRESENCIA GLOBAL
PMM Instute for Learning presente en los eventos
del Project Management
[29]
II JORNADAS IBEROAMERICANAS
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
BSC EN LA GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
Amendola, L. (1)(2) , Depool, T. (p)(2),
Gonzlez. J.M (2)
Universidad Politcnica de Valencia, Espaa
Departamento de Proyectos de Ingeniera e
Innovacin (1) PMM Instute for Learning (2)
{ }
RESUMEN
Antes de iniciar queremos que se tome un minuto
para responder a la siguiente pregunta Qu es el
mantenimiento un Gasto o es un Negocio?. Para
nadie es un secreto que el mantenedor para jus-
car la implementacin de gesn de acvos emplea
trminos muy anguos como lo son ahorros,
perdidas operacionales costes evitados. A su
vez estos son ulizados como indicadores para
juscar el avance y/o performance en la gesn
del mantenimiento. Este comportamiento hace que
la respuesta a la pregunta anterior sea que el
Mantenimiento sea denido como un gasto.
Hoy da la transformacin en el mundo de los nego-
cios causada por la globalizacin, cambios en las
economas mundiales, crisis energca, gran
demanda de materias primas como el acero y
cambios en los modelos de negocio, hacen patente
que para la industria no sea suciente comper solo
por el producto que ofrezca (calidad, gran demanda
del mercado, innovacin, etc.), si no adems por lo
eciente que sta sea con respecto a su cadena de
suministro, eciencia energca, operaciones, su
gesn del mantenimiento, su eciencia nanciera
y por lo gil y acertada que sea en sus procesos de
toma de decisiones tcco-estratgicas. Es por eso
que los direcvos del mantenimiento enen que
pensar que es un negocio inverr en el mante-
nimiento de acvos y que su funcin lejos de ser un
gasto es un Negocio. En este sendo como tal ste
debe ser gesonado. Es una realidad lo que no se
puede medir no se puede gesonar.
Toda esta transformacin ha llevado a la bsqueda
y aplicacin de nuevas y ms ecientes tcnicas,
prccas de gesn y medicin del desempeo del
negocio del mantenimiento. Cmo anar a
decisiones acertadas en el negocio? y Cmo
evaluar la performance de la gesn del
mantenimiento?.
Los indicadores tcnico-nancieros deben permir
por un lado, idencar cules son las estrategias
que se deben seguir para alcanzar la visin del
negocio en una empresa (un alto desempeo), y
por otro lado expresar dichas estrategias en obje-
vos especcos cuyo logro sea cuancable, a travs
de un conjunto de indicadores del negocio. La clave
del xito de una empresa, negocio o corporacin, es
la de integrar todos sus procesos de forma
sostenible guiando su valor hacia el logro de la
META. En este sendo el objevo de los KPIs (Key
Performance Indicators) es la de integrar los
procesos del negocio a travs de un diagrama de
causa y efecto (Cuadro de Mando Integral BSC),
establecer estrategias y acciones alineadas al nego-
cio basado en datos.
Palabras claves:
Estrategia, Sostenibilidad, Inversin, Negocio, Mantenimiento,
Meta, Decisin, Causa y Efecto, Cambio.
01. INTRODUCCIN
El xito compevo y sostenible de las empresas o
negocios est vinculado a la habilidad que stas
tengan para explotar sus acvos. En este sendo
debido a las transformaciones del mundo de los
negocios, han hecho necesario que las empresas
para mantener e incrementar su parcipacin de
mercado, deban tener claro la forma de cmo
analizar y evaluar sus procesos, apostando a la
inteligencia del negocio (Business Intelligence).
El mecanismo para tal n es que la empresa cuente
con un sistema de medicin de desempeo que
integre de forma inteligente los indicadores tanto
tcnicos como nancieros.
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
Las empresas y organizaciones de mantenimiento
miden su desempeo slo con indicadores tcnicos
(por ejemplo: TPPR Tiempo Promedio para
Reparar, TPPF Tiempo Promedio para Fallar, D
Disponibilidad, U Ulidad y C Conabilidad)
dejando a un lado los Sistemas de Medicin del
Desempeo Balanced Scorecard e Indicadores
Financieros (EVA Valor Econmico Agregado, ROI
Retorno Sobre la Inversin y ROCE Retorno
Sobre el Capital Empleado).
La Gesn del Mantenimiento da a da est
rompiendo con las barreras del pasado, muy lejos
ya ha quedado la denominada primera generacin
del mantenimiento. El nuevo enfoque es la visin
integral, de manera que se puedan tomar
decisiones inteligentes (abarcando el nivel Opera-
vo, Tcco y Estratgico), dar seguimiento y esta-
blecer planes de accin para poder alcanzar el
objevo de la empresa. La gesn del
mantenimiento a travs de los indicadores tcnicos
y nancieros en la organizacin, conocidos por sus
siglas en ingls KPI`s (Key Performance Indicators),
son la representacin grca de la situacin del
mantenimiento, pero no vista como una Isla si no
como un proceso integrado al negocio que genera
valor, percibido a travs de su inuencia sobre los
indicadores nancieros.
Los indicadores tcnicos y nancieros permiten
idencar cules son las estrategias que se deben
seguir en la gesn del mantenimiento para alcan-
zar la meta de la empresa y en este sendo dar
seguimiento al logro de los objevos especcos a
travs de indicadores cuantavos. Este enfoque
representa un proceso de transformacin que
permite al negocio del mantenimiento adaptarse a
las exigencias de los cambios y retos a afrontar en
corto, medio y largo plazo.
La orientacin es hacia un enfoque sistmico de la
importancia del mantenimiento, idencando los
roles y necesidades de cada uno de los actores invo-
lucrados (stakeholders), lo que conllevan a la
reorientacin en los esquemas de evaluacin de
resultados y a la denicin de estrategias e
indicadores para medir la rentabilidad del negocio.
02. MEDIR CON SENTIDO NO IMPLICA UNA LARGA
LISTA DE INDICADORES. VISIN DE NEGOCIO!
ALCANZANDO VENTAJAS COMPETITIVAS, MERCADO Y
SOSTENIBILIDAD
Todos los acvos enen un propsito, lo que involucra a los
equipos, a las personas, las habilidades, el conocimiento y
la experiencia. El camino para que la empresa alcance su
meta, es lograr que todos estos acvos hagan lo que se
requiere y esto apunta directamente a su performance o
desempeo. Los Asset Managers generalmente poseen
formacin y/o experiencia tcnica en mantenimiento, por
lo que comprenden que el desempeo es el objevo clave.
Para ello generalmente emplean alguna forma de medida
para guiar sus decisiones y acciones. Estos mecanismos de
medicin empleados pueden ser a travs de mecanismos
formales e informales. En este sendo cuando no existe un
sistema formal de medicin, el desempeo es indicado
como bueno, aceptable, pobre, malo u otro rango denido
del po cualitavo. Estos son generalmente basados en la
observacin del desempeo a travs de la percepcin de lo
que operaciones o produccin requiere. En cambio un
sistema de medicin formal produce regularmente infor-
macin en cuanto a los criterios de desempeo de los
acvos, planta, instalacin, equipos, personas, procesos,
tecnologa.
En este sendo sin una referencia cuantava de lo que
realmente es requerido por los acvos (sicos e intan-
gibles) para el logro de la meta de la empresa, se estara
incurriendo en datos engaosos que contribuira al uso
ineciente de los acvos, a la implementacin de estrate-
gias que aunque parezcan elegantes son poco efecvas, as
como a la microgesn (se reere a que se ve al man-
tenimiento como una isla y no enfocada al objevo global
de la empresa).
El primer paso para la adopcin de un sistema formal de
medicin, es denir los niveles de desempeo requeridos,
con el n de comprender cul es el desempeo de los equi-
pos, personas, procesos y tecnologa (por ejemplo pudiese
parecer que la disponibilidad del 80% de una planta es un
desempeo pobre si la planta requiere de un 95% para
cumplir con los objevos de operaciones o produccin; sin
embargo en la realidad y de acuerdo a los objevos traza-
dos por produccin que la planta logre un 75% de
desempeo es lo ideal). Los niveles de desempeo
deseados deben ser denidos en base a lo que la empresa
requiere de sus acvos y no en base de la capacidad de
diseo de los mismos.
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
Las empresas y organizaciones de mantenimiento
miden su desempeo slo con indicadores tcnicos
(por ejemplo: TPPR Tiempo Promedio para
Reparar, TPPF Tiempo Promedio para Fallar, D
Disponibilidad, U Ulidad y C Conabilidad)
dejando a un lado los Sistemas de Medicin del
Desempeo Balanced Scorecard e Indicadores
Financieros (EVA Valor Econmico Agregado, ROI
Retorno Sobre la Inversin y ROCE Retorno
Sobre el Capital Empleado).
La Gesn del Mantenimiento da a da est
rompiendo con las barreras del pasado, muy lejos
ya ha quedado la denominada primera generacin
del mantenimiento. El nuevo enfoque es la visin
integral, de manera que se puedan tomar
decisiones inteligentes (abarcando el nivel Opera-
vo, Tcco y Estratgico), dar seguimiento y esta-
blecer planes de accin para poder alcanzar el
objevo de la empresa. La gesn del
mantenimiento a travs de los indicadores tcnicos
y nancieros en la organizacin, conocidos por sus
siglas en ingls KPI`s (Key Performance Indicators),
son la representacin grca de la situacin del
mantenimiento, pero no vista como una Isla si no
como un proceso integrado al negocio que genera
valor, percibido a travs de su inuencia sobre los
indicadores nancieros.
Los indicadores tcnicos y nancieros permiten
idencar cules son las estrategias que se deben
seguir en la gesn del mantenimiento para alcan-
zar la meta de la empresa y en este sendo dar
seguimiento al logro de los objevos especcos a
travs de indicadores cuantavos. Este enfoque
representa un proceso de transformacin que
permite al negocio del mantenimiento adaptarse a
las exigencias de los cambios y retos a afrontar en
corto, medio y largo plazo.
La orientacin es hacia un enfoque sistmico de la
importancia del mantenimiento, idencando los
roles y necesidades de cada uno de los actores invo-
lucrados (stakeholders), lo que conllevan a la
reorientacin en los esquemas de evaluacin de
resultados y a la denicin de estrategias e
indicadores para medir la rentabilidad del negocio.
02. MEDIR CON SENTIDO NO IMPLICA UNA LARGA
LISTA DE INDICADORES. VISIN DE NEGOCIO!
ALCANZANDO VENTAJAS COMPETITIVAS, MERCADO Y
SOSTENIBILIDAD
Todos los acvos enen un propsito, lo que involucra a los
equipos, a las personas, las habilidades, el conocimiento y
la experiencia. El camino para que la empresa alcance su
meta, es lograr que todos estos acvos hagan lo que se
requiere y esto apunta directamente a su performance o
desempeo. Los Asset Managers generalmente poseen
formacin y/o experiencia tcnica en mantenimiento, por
lo que comprenden que el desempeo es el objevo clave.
Para ello generalmente emplean alguna forma de medida
para guiar sus decisiones y acciones. Estos mecanismos de
medicin empleados pueden ser a travs de mecanismos
formales e informales. En este sendo cuando no existe un
sistema formal de medicin, el desempeo es indicado
como bueno, aceptable, pobre, malo u otro rango denido
del po cualitavo. Estos son generalmente basados en la
observacin del desempeo a travs de la percepcin de lo
que operaciones o produccin requiere. En cambio un
sistema de medicin formal produce regularmente infor-
macin en cuanto a los criterios de desempeo de los
acvos, planta, instalacin, equipos, personas, procesos,
tecnologa.
En este sendo sin una referencia cuantava de lo que
realmente es requerido por los acvos (sicos e intan-
gibles) para el logro de la meta de la empresa, se estara
incurriendo en datos engaosos que contribuira al uso
ineciente de los acvos, a la implementacin de estrate-
gias que aunque parezcan elegantes son poco efecvas, as
como a la microgesn (se reere a que se ve al man-
tenimiento como una isla y no enfocada al objevo global
de la empresa).
El primer paso para la adopcin de un sistema formal de
medicin, es denir los niveles de desempeo requeridos,
con el n de comprender cul es el desempeo de los equi-
pos, personas, procesos y tecnologa (por ejemplo pudiese
parecer que la disponibilidad del 80% de una planta es un
desempeo pobre si la planta requiere de un 95% para
cumplir con los objevos de operaciones o produccin; sin
embargo en la realidad y de acuerdo a los objevos traza-
dos por produccin que la planta logre un 75% de
desempeo es lo ideal). Los niveles de desempeo
deseados deben ser denidos en base a lo que la empresa
requiere de sus acvos y no en base de la capacidad de
diseo de los mismos.
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
Los sistemas de medicin como lo es el BSC
Balanced Scorecard, resalta los niveles requeridos
de desempeo (targets) e integra el conjunto de
iniciavas (acciones) que lograrn esos targets.
Balanced Scorecard (BSC) consiste en traducir la
estrategia en cuatro perspecvas: Cliente, Negocio
Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspecva
Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set
de objevos, indicadores de gesn, metas e
iniciavas, interacvamente conectadas en una
relacin causa-efecto. El BSC parte de la visin y
estrategia de la empresa. A parr de all se denen
los objevos para alcanzar la visin, y stos a su vez
sern el resultado de los mecanismos y estrategias
que rigen los resultados con los clientes.
Para que este sistema sea exitoso se debe:
- Denir los niveles de desempeo en base a trmi-
nos cuantavos,
- Denir el origen de los datos y frmulas que
alimentarn a estos indicadores con el n de
determinar los actuales niveles del desempeo,
- Denir cules sern las acciones a tomar para
mejorar los actuales niveles de desempeo
(iniciavas).
En ocasiones lejos de emplear en el mantenimiento
a los Sistemas de Mediciones para generar ventajas
compevas (de forma proacva), son empleados
generalmente bajo un enfoque correcvo, y bajo la
cultura de midmoslo todo just in case, mientras
ms datos mejor, mientras ms grcas elaboradas
en powerpoint ser mejor, lo que es un camino
ineciente y poco estratgico.
La decisin acertada o no en cuanto a que es lo que
se va a medir es la primera razn por la que fallan la
implementacin de un sistema de medicin. Sin
una clara idencacin del desempeo deseado as
como las razones para ste; el resultado ser la
generacin de una lista muy larga de indicadores,
muy alejada de ser un sistema balanceado de
indicadores (SBI Personas, Procesos, Cliente,
Finanzas) y que generalmente no se conectan con
los indicadores nancieros.
VISIN
ACCIN MISIN
OBJETIVO
MODELO
ESTRATGICO
VISIN
ACCIN MISIN
OBJETIVO
VISIN
ACCIN MISIN
OBJETIVO
MODELO
ESTRATGICO
Figura 1. Sistema Balanceado de Indicadores.
03. LOS KPIS KEY PERFORMANCE INDICATORS-
PISTAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DE LA GESTIN
DEL MANTENIMIENTO
Los KPIs o indicadores de gesn no son la varita mgica
para resolver nuestros problemas de gesn, tampoco el
simple hecho de denirlos asegurar el xito de la gesn
del mantenimiento, los KPIs no dan respuestas, ellos
establecen preguntas y dirigen la atencin. Cada persona
involucrada en la gesn del mantenimiento (Gesn
Operava, Gesn Tcca y Gesn Estratgica) ene
inuencia en los KPIs y los objevos de la empresa o
negocio. En este sendo los KPIs deben ser comprendidos
de tal manera que la calidad de los datos que alimenten a
stos sea con sendo y no slo para cumplir con una mera
acvidad administrava.
La seleccin apropiada de los indicadores para la gesn
del mantenimiento "se hacen propias con el apoyo de
todas las personas involucradas en el xito de la gesn del
mantenimiento", debido a que pueden inuenciar en el
funcionamiento del mantenimiento, y si son ulizados con
ecacia por los involucrados conducira a la mejora
connua de los procesos.
El aspecto vital para seleccionar de los indicadores
apropiados en la funcin del mantenimiento, se obene
cuando los objevos de esas medidas enden a movar a
los que tengan la capacidad para inuenciar en las tomas
de decisiones, que darn lugar a un funcionamiento mejo-
rado de la gesn de mantenimiento de acvos. sto es
dicil de conseguir si no se cree en las medidas o bien si no
se comprenden.
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
Figura 2. Esquema para la Mejora de la Conciencia del Personal Denicin de
las Medidas del Desempeo del Mantenimiento y su Interpretacin.
3.1 Una medida sin un Objevo Final no Tiene
Sendo.
El proceso de denir y calcular los indicadores est
estrechamente relacionado con el mejoramiento o
mejora. Las observaciones que se realizan para
detectar las debilidades tcnicas o de la
organizacin para fortalecerlas y por otra parte ver
los puntos fuertes para preservarlos y explotarlos.
Las primeras nociones pueden resultar estresantes,
por lo que hay que verse como un todo, un bucle de
control para la toma de decisin y la accin.
Para cumplir con nuestro propsito, deniremos
indicador como una variable o un grupo de variables
calculadas de acuerdo a una frmula especca, las
cules son caracterscas de un fenmeno y que
podemos por lo tanto medir sus cambios.
SBI (Sistema Balanceado de Indicadores) slo ene
sendo en el amplio contexto como un esfuerzo
para mejorar la ejecucin global en una herramienta
de produccin. El primer objevo de los SBI sera
por lo tanto, medir el impacto del negocio del
mantenimiento en la ecacia de la instalacin para
idencar entonces los problemas tcnicos y de
organizacin.
Ellos posteriormente hacen posible monitorizar el
progreso acumulado como resultado de las medidas
implementadas.
+
=
Qu medir?
Porqu medir?
Qu se requiere de la gestin del Mantenimiento?
Cul debe ser mi performance? y Para qu?
Cules son los objetivos del negocio?
Qu datos alimentarn a estos indicadores?
TPPF
TPPR
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PMM
Formacin Directivos en Balanced Scorecard Maintenance
Buenos Aires Argentina
PMM CONGRESO CONFIABILIDAD
Asociacin Espaola para la Calidad
Lleida Espaa
PMM
Formacin Directivos en Gestin Integral de Activos
Santiago de Chile - Chile
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
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PMM - EXPERTOS INTERNACIONALES COMPARTIENDO SUS
LTIMAS INVESTIGACIONES
RICARDO PAURO (Capacitacin Empresarial, Argentina)
LOURIVAL TAVARES (Universidad de Ro de Janeiro; Brasil)
LUIS AMENDOLA (Universidad Politcnica Valencia, Espaa)
Buenos Aires Argentina
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PMM EN PDVSA E&P ORIENTE
Implementacin del Asset Management Maintenance
GERENCIA DISTRITO NORTE
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PMM Imparti Conferencia en PETROBOSCAN
Empresa Mixta PDVSA Chevron
Cmo actuar en tiempos difciles? Gestin Integral de
Activos como Negocio
Zulia Venezuela
PMM PROJECT MAGAZINE - Vol.8 - Abril 2009
II JORNADAS
IBEROAMERICANAS
Despus de la buena aceptacin obtenida en el
desarrollo de las I Jornadas Iberomericanas de Asset
Managment , las cuales tuvieron lugar en la Isla de
Margarita, Venezuela , los das 04 y 05 de Junio de
2008, hemos decidido realizar una segunda edicin
pero esta vez con sede en Europa.
Las segundas Jornadas de Asset Management para la
Gesn Integrada de Mantenimiento, Produccin &
Proyectos, se llevaran a cabo en Valencia, Espaa, los
das 3 y 4 de Junio de 2009.
Queremos aprovechar la oportunidad para expresar
nuestro agradecimiento a los colaboradores,
patrocinadores, asistentes y a todas aquellas
personas que con su apoyo hicieron posible la
realizacin de las Primeras Jornadas Iberoamericanas
de Asset Management.
PMM Instute for Learning basa su losoa en
ayudar a sus clientes a dar respuestas a las preguntas
estratgicas para generar valor, alta rentabilidad
sostenible y ahorros sustanciales a su empresa. Es
por ello que nos hemos sendo movados a impulsar
la realizacin de estas II Jornadas Iberoamericanas
de Asset Management, con lo que pretendemos
impulsar el encuentro entre los profesionales y
especialistas del sector de la industria del
Mantenimiento Mundial y la Gesn de Acvos, con
el objevo de que juntos busquemos nuevos caminos
que nos ayuden a resolver esas inquietudes que se
plantean sobre el futuro del negocio del Asset
Management Gesn Integral del Mantenimiento
de Acvos.
Iberoamerica
Contacto: Avance del Programa: