EL CLIENTE INTERNO Y EL RETO DE UN SERVICIO SUPERIOR

Por: Jos Manuel Vecino P.

Antes de recibir una visita es preciso arreglar la casa, una frase que cobra valor cuando
queremos ofrecer un valor agregado a nuestros clientes, una oportunidad para reconocer lo que
debemos mejorar al interior de la empresa si queremos hacer realidad el futuro que hemos
soado para nuestra organizacin.
Las discusiones acadmicas y empresariales pueden ser interminables si se asumen posiciones,
sino dogmticas, por lo menos si algo ortodoxas, que impidan avanzar en el desarrollo de un
discurso que valore la relacin cliente-proveedor desde los procesos internos de la organizacin.
Se trata de aceptar que el trmino cliente no siempre est relacionado con el dinero que ingresa a
la caja producto de una transaccin comercial, sino que incluye las economas alcanzadas con la
eficiencia operacional que permite ofrecer a los compradores productos con calidad, en la
cantidad requerida, la oportunidad esperada y no menos importante, a los costos competitivos
que le permitan generar re-compra y fidelizacin.
Quiz debemos mirar nuestro interior y observar las relaciones que diariamente transitan por los
pasillos de la organizacin, las solicitudes que terminan siendo pedidas como favores personales y
no como parte de un procedimiento establecido o, incluso, escrito en los manuales de calidad. Las
demoras en las aprobaciones y en la entrega de los insumos requeridos por los otros procesos
retrasan el flujo normal que terminan por convertirse en incumplimientos para el cliente externo.
Uno de los momentos crticos en el fluir del proceso en la organizacin ocurre cuando uno de ellos
debe entregar a otro el producto que se convertir en insumo necesario para avanzar en el
cumplimiento de la promesa de valor realizada. Se trata de las llamadas interfaces que parecen un
limbo de responsabilidades ya que no se tiene claro quin debe asumir las consecuencias de los
reprocesos y de los errores eventuales o reales que ocurren y que llevan por tanto a una mala
calificacin por parte del cliente.
La generacin de valor en la gestin empresarial va ms all de tener unas descripciones de cargo
claras, unas instalaciones adecuadas y unos recursos suficientes; se trata de conocer y entender
que cada una de las personas asignadas a las tareas es capaz de sentirse parte de un sistema que
articula los diferentes aspectos requeridos para obtener un proceso de calidad, se trata de
identificar las capacidades de las personas que desarrollan las tareas y que comprenden el alcance
de hacer las cosas bien, de ofrecer con su trabajo un diferenciador que ser el testimonio ante el
resto del equipo de un trabajo que vale la pena y que se caracteriza por ser bien hecho desde el
principio.
La filosofa de una cultura de calidad apoyada en el servicio, puede resultar retadora para quienes
se conforman con llegar temprano a esperar que termine la jornada, para aquellos que hacen su
tarea para cumplir lo solicitado, de quienes asumen su trabajo como algn tipo de castigo divino y
por tanto las personas que hacen parte de su equipo no son vistos como aliados en la bsqueda de
una meta comn sino como los competidores a quienes hay que vencer en la dura carrera de un
desempeo que termina siendo la expresin de la mediocridad laboral.
El desempeo de los colaboradores en el equipo de trabajo puede revisarse desde sus dos
componentes, por una parte la gestin que realizan y en la cual tienen la oportunidad de dejar en
evidencia sus competencias comportamentales y sus resultados que sern medidos con los
indicadores que se les haya asignado. La evaluacin que se hace a los miembros del equipo de
trabajo constituye una evidencia que orienta las necesidades de entrenamiento y desarrollo para
cada uno de ellos y para el grupo en general, se trata tambin de reconocer que la riqueza del
equipo est en las diferencias que, puestas al servicio de las metas y resultados esperados, son un
potenciador que puede constituirse en un factor de xito en favor del cliente externo que
reconocer inmediatamente la capacidad que tiene la organizacin para resolver las situaciones
que no estaban escritas en los protocolos de servicio y que impulsan a la organizacin a ser
competitiva y no solo a permanecer con una oferta de valor fcilmente superable.
Avanzar hacia un servicio superior obliga a pensar tambin en la importancia de consolidar un
equipo ganador, descubrir las potencialidades de cada uno de los colaboradores y desarrollar sus
competencias de tal manera que el equipo se entienda como unidad a partir de la sinergia que
produce la diversidad; es la consolidacin a la que lleva el conocimiento personal y profesional de
los integrantes del equipo, de compartir la motivacin de alcanzar una meta posible que nos
desafa a poner al servicio de los dems los talentos que cada uno posee. En este sentido es muy
importante asegurar la permanencia de los integrantes del equipo que permita elaborar planes de
mediano plazo que impulse el cumplimiento de las metas que llevarn al cumplimiento de los
objetivos formulados por la direccin de la empresa.
La retencin del talento hace parte de una estrategia ganadora que reconoce, en la contribucin
de los miembros del equipo, los aportes necesarios para asegurar que los objetivos propuestos no
son solo aspiraciones de futuros posibles sino que permite consolidar las experiencias
empresariales en realidades cuantificables. Mantener un grupo de colaboradores comprometidos
y motivados requiere un liderazgo inspirador capaz de arrastrar la gestin hacia resultados
superiores, establecer modelos de comunicacin que permitan consolidar los vnculos entre
colaboradores como una relacin que genera seguridad y estabilidad.
Trabajar en ambientes hostiles, poco productivos e insanamente competitivos produce equipos
desmotivados, con una identidad organizacional ausente y un compromiso a la baja donde se da
una alta rotacin de sus miembros y los tiempos de adaptacin a los nuevos integrantes puede
verse interrumpida por la salida de los ms antiguos y de los mismos que acaban de llegar que no
logran encontrar motivos para quedarse. Los grupos donde se dan altas rotaciones no alcanzan a
generar vnculos que confianza entre s y, por el contrario, se desarrollan estilos de comunicacin
txicos que hacen de la sospecha su principal argumento para que todos los das los integrantes
del equipo sientan que el ltimo en la empresa.
La responsabilidad de la gerencia incluye la implementacin de herramientas y modelos que
permitan identificar los factores que aseguren el correcto desarrollo de los procesos, de las
relaciones interpersonales y del cumplimiento de la promesa de valor para el cliente. Hacer del
cliente interno un aliado de la gestin que reconoce el impacto de lo que hace en los resultados
globales, que entiende su aporte y se esfuerza por ser cada vez ms propositivo y colaborativo; el
reconocimiento de un cliente interno permite valorar el aporte de cada uno de los colaboradores
en la construccin de un servicio superior para nuestros clientes.
J os Manuel Vecino P.* Magister en Gestin Ambiental, Especialista en Gestin Humana,
Gerente de Gestin humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.