22.

LUIS LPEZ-MENA
Psiclogo.
Doctor en Filosofa y Letras (seccin Psicologa).
Profesor de Psicologa del Trabajo en la Universidad de Chile.
Director Gerente de Persist Ltda.
NDICE
1.- Introduccin
2.- Mtodo
2.1.- Evaluacin previa de las conductas hacia la Seguridad
2.2.- Diseo del programa de cambio de conducta insegura
2.3.- Proceso de formacin
2.4.- Anlisis Funcional de la Conducta Insegura e Intervencin
2.5.- El papel de la Direccin y la continuidad del Programa
3.- Cambio de la conducta hacia la seguridad y reduccin de accidentes
3.1.- Los grupos de trabajo
3.2.- Los procedimientos para el cambio de conducta insegura
3.3.- Los resultados del cambio de conducta
3.4.- Comentarios a los cambios logrados
4.- Los cambios de conducta hacia la calidad
4.1.- Los grupos de trabajo
4.2.- Los procedimientos para el cambio de conducta hacia la calidad
4.3.- Los resultados del cambio de conducta
4.4.- Comentario a los resultados encontrados
5.- Resumen y sugerencias
6.- Bibliografa
EL CAMBIO
HACIA LA SEGURIDAD
Y LA CALIDAD EN EL TRABAJO
de la conducta.
LASTCNICASDE MODIFICACIN
DE LA CONDUCTA INSEGURA HAN
EVOLUCIONADOE INCORPORADONUEVAS
ESTRATEGIASY DIFERENTESMTODOSQUE
FACILITAN LA INTERVENCIN Y SIMPLIFICAN
LOSPROCEDIMIENTOS.
23.
1.- INTRODUCCIN
Hace algunos aos, la revista
Prevencin de APA, public en los
nmeros 74, (1980) y 75, (1981), un
artculo denominado Tcnicas de
Modificacin de Conducta Aplicadas
al Control de Actos Inseguros en la
Empresa, que presentaba la meto-
dologa que reuna las tcnicas psi-
colgicas de prevencin de acciden-
tes. Dos dcadas despus, se han
aplicado esos mtodos en diferen-
tes organizaciones y pases, y se
han obtenido unos resultados inte-
resantes que han significado cam-
bios en la conducta insegura en la
empresa, con lo que se ha reducido
de forma significativa y demostra-
ble, los accidentes y lesiones de los
trabajadores.
Ciertamente, durante el tiempo
transcurrido, los conocimientos de
la metodologa del anlisis de con-
ducta o tcnicas de modificacin de
la conducta insegura, han evolucio-
nado e incorporado nuevas estrate-
gias y diferentes mtodos, que faci-
litan la intervencin y simplifican los
procedimientos con los que puede
trabajar el Tcnico de Seguridad pa-
ra cambiar la conducta insegura en
el trabajo. Adems, las exigencias le-
gales de la UE, la evolucin de las
demandas de seguridad de los tra-
bajadores y de la sociedad en gene-
ral, y la mayor complejidad de los
procesos industriales, suponen inte-
resantes desafos para los Tcnicos.
En este trabajo se presentan de
forma resumida, unos resultados
que muestran cambios de la con-
ducta insegura y la forma en la que
se obtuvieron esos cambios, es de-
cir, cmo el Tcnico de Seguridad o
el psiclogo de empresa que cola-
bora con l, pueden emplear esta
metodologa en Seguridad, y por ex-
tensin en Calidad, funciones am-
bas que suelen ser consideradas en
las empresas, dos caras de la mis-
ma moneda.
Los fundamentos del anlisis de
conducta aplicado a la seguridad, es-
tablecen orientaciones precisas de
trabajo ampliamente validadas por
la extensa investigacin efectuada.
Se puede encontrar una completa y
actualizada revisin de las interven-
ciones efectuadas en diferentes
empresas, en el reciente Handbook
of Organizational Performance, de
Johnson, Redmon y Mawhinney
(2000), que no se expone aqu, por-
que sobrepasa los lmites de este
trabajo.
Los fundamentos de la psicolo-
ga que utiliza el anlisis de conduc-
ta aplicado a la seguridad, pueden
resumirse en los siguientes puntos:
Cuando en una organizacin se au-
menta la conducta segura de los tra-
bajadores, los accidentes de trabajo
presentan una gran disminucin.
La atencin del Tcnico de Se-
guridad o del psiclogo debe dirigir-
se a las conductas de los trabajado-
res, no a sus supuestos o posibles
estados mentales internos, actitudes
o caractersticas de personalidad.
Se deben identificar y seleccionar
las conductas inseguras crticas
que interesan para la seguridad, o
en su caso para la calidad, es decir,
no interesa todo el amplio repertorio
conductual de los trabajadores.
La conducta insegura es producto
del aprendizaje, y por lo tanto, sien-
do los procesos de aprendizaje co-
nocidos, estos mismos principios pue-
den aplicarse para lograr los cam-
bios de conducta que sean necesa-
rios.
El enfoque del Tcnico para lograr
cambios de conducta insegura es po-
sitivo, y los datos de conducta que
se obtengan en este proceso, no
pueden emplearse para hostigar o
perjudicar a los trabajadores.
Las personas que colaboran con
el programa deben pertenecer a la
propia organizacin, en un contexto
en el que la Direccin apoya sus
esfuerzos y proporciona los recur-
sos, generalmente austeros, para
lograr los objetivos de la Seguri-
dad.
24.
OCTUBRE- DICIEMBRE
PREVENCINN 162
LA METODOLOGA DEL ANLISIS DE
CONDUCTA, CONSTITUYEUNA PODERO-
SA HERRAMIENTA ALTERNATIVA A LOS
MTODOS PSICOSOCIALES TRADICIO-
NALESEN PREVENCIN.
La evaluacin de estos programas
aplicados a la conducta insegura o
a la calidad, debe establecer relacio-
nes claras, y en lo posible demostra-
bles, entre la intervencin efectuada
y los resultados obtenidos para faci-
litar las mejoras posteriores.
La planificacin de un Programa de
Cambio de Conducta Insegura en la
empresa, debe asegurar que ste
se mantenga autosustentable en el
tiempo, como un conjunto de proce-
dimientos modernos, basados en la
informacin cientfica para la admi-
nistracin de los recursos humanos.
La metodologa del anlisis de
conducta basada en los fundamen-
tos expuestos, constituye una pode-
rosa herramienta alternativa a los
mtodos psicosociales tradicionales
en prevencin, porque ha sido ca-
paz de demostrar unos resultados
para obtener nuevas mejoras en la
seguridad del trabajo. Estas mejo-
ras son necesarias si se considera
que, uno de los problemas para al-
canzar metas de seguridad ms e-
levadas suele surgir de los propios
avances, en los que al principio sue-
le apreciarse una importante reduc-
cin de la accidentabilidad hasta
que las curvas de registro tienden a
conformar una meseta, mostrando
cierta estabilidad. Esta forma de la
curva podra llevarnos a pensar que
la mayora de la empresas en Es-
paa poseen indicadores aceptables
de seguridad. Mas an, basndonos
estrictamente en las probabilidades,
puede afirmarse que el trabajador
promedio podra trabajar 25 aos o
ms sin experimentar un accidente
con baja laboral. La dificultad reside
en que la situacin de los actuales
niveles de seguridad, puede crear
cierta complacencia.
Un trabajador puede presentar
una conducta insegura y saltarse un
procedimiento de seguridad y pro-
bablemente no resultar lesionado.
Por consiguiente, la probabilidad de
sufrir un accidente es reducida, y
por s misma parece insuficiente pa-
ra mantener un 100% de cumplimien-
to de los procedimientos de seguri-
dad, lo que por otra parte, podran
ser vistos como demoras en el tra-
bajo, causa de incomodidad o in-
convenientes en general, avivando
la rivalidad entre produccin y segu-
ridad. Es en estos casos cuando las
empresas se enfrentan a la difcil
tarea de crear un proceso de segu-
ridad positivo y permanente, en lo
posible dirigido por los propios tra-
bajadores, supervisados por los
man-dos y orientados por el Tcnico
de Seguridad.
En las lneas que siguen, se pre-
sentan dos experiencias sobre cam-
bio de conducta hacia la seguridad
y hacia la calidad. La primera de ellas
fue efectuada en dos localidades ca-
talanas, Gav y Sabadell (Barce-
lona), donde se realiz una interven-
cin para mejorar la seguridad me-
diante cambios en la conducta inse-
gura. La siguiente experiencia se
efectu en un Hospital Clnico
Universitario de Santiago de Chile,
con el propsito de mejorar la cali-
dad de los procesos de preparacin
de los alimentos para enfermos y
trabajadores, tambin mediante el
cambio de ciertas conductas claves
para la calidad. La metodologa
empleada en ambos procesos fue
similar y se expone a continuacin.
Posteriormente, se presentan y se
comentan los resultados obtenidos
en las dos intervenciones realiza-
das.
2.- MTODO
Poner en prctica la metodolo-
ga del anlisis de conducta para la
seguridad, a travs de un Programa
de Cambio de Conducta hacia la
Seguridad, requiere del apoyo acti-
vo de la Direccin y de la participa-
cin de los trabajadores, los man-
dos intermedios y el Tcnico de Se-
guridad. Mediante el proceso psico-
25.
EL CAMBIODELA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDADY LA CALIDADENEL TRABAJO
PONER EN MARCHA ESTEPROGRAMA REQUIEREVARIOSPASOS, COMOREUNIONESDE
PLANIFICACIN, PRESENTACIONES DEL PROGRAMA, OBSERVACIONES, SESIONES DE
RETROALIMENTACIN Y DIVERSASFORMASDERECONOCIMIENTO.
lgico de anlisis de conducta, los
mandos pueden formar equipos de
observacin de las conductas y
prcticas de trabajo. Poner en mar-
cha este Programa requiere varios
pasos, como reuniones de planifica-
cin, presentaciones del programa,
observaciones, sesiones de retroali-
mentacin y diversas formas de re-
conocimiento. En un programa de es-
te tipo, el empleo de formatos tales
como los Registros de Conducta,
proporcionan apoyos sencillos des-
critos paso a paso, que los mandos
pueden utilizar, al observar y regis-
trar las prcticas de seguridad de
sus colaboradores.
Estas observaciones suelen ayu-
dar a los mandos a experimentar un
mayor control sobre la conducta in-
segura en el trabajo, generalmente
apreciada como invisible o dema-
siado compleja, porque el registro de
sus observaciones les permite final-
mente hacerla visible y comenzar a
intervenir sobre los comportamien-
tos de su grupo, especialmente so-
bre aquellas conductas que los man-
dos saban que deban cambiar,
aunque no tuviesen del todo claro
cmo proceder, a no ser que fuera
mediante el empleo de los poco ti-
les mtodos tradicionales de tipo
coercitivo o punitivo, o rehuyendo
del asunto fingiendo no ver las vio-
laciones a la norma de seguridad.
Adems, estas observaciones
proporcionan una fuente de infor-
macin sobre el nivel de conducta
segura actual en un grupo de traba-
jo y en un rea determinada, dato
generalmente desconocido por las
empresas, a pesar de que a menu-
do se inician programas o se impar-
ten cursillos, sin saber qu conduc-
tas se quieren cambiar, ni qu con-
ductas se lograron cambiar des-
pus.
La investigacin realizada por
DuPont y otros, mostr que ms de
un 80% de los accidentes actuales
son el resultado de actos inseguros,
y no de las condiciones del ambien-
te laboral. Es el Tcnico de Segu-
ridad quien debe fomentar el empleo
de los Registros de Conducta en un
programa de este tipo. Pero adems,
el especialista y el mando deben ser
conscientes de que cada logro de
una empresa depende de la con-
ducta humana. Ya sea que la em-
presa quiera mejorar la seguridad,
la calidad, aumentar la productivi-
dad o la creatividad, debe pedir a su
gente que cambie su conducta. Es-
te cambio en la conducta habitual
del trabajador puede ser:
a) Un cambio en la frecuencia con
que ste ejecuta cierta conducta.
b) Un cambio, entendido como dismi-
nucin, extincin o alteracin positi-
va (segura) de ciertas conductas o
comportamientos inseguros.
c) Incorporar una conducta que no
se realizaba antes.
d) Efectuar una conducta habitual
en un lugar y tiempo determinados
(por ejemplo, no deja de fumar pero
lo hace slo en reas y horarios per-
mitidos).
Las tcnicas de modificacin de
conducta utilizan bsicamente estas
cuatro formas de cambio conductual,
que se construyen sobre las conduc-
tas habituales, producto del apren-
dizaje, formacin y deformacin pre-
vios. Procurar cambios conductua-
les radicales en el comportamiento
de otros, que es posible aunque ti-
camente reprobable, exige un esfuer-
zo profesional de envergadura y pue-
de exceder de los lmites de la liber-
tad de las personas o de los lmites
para intervenir sobre el comporta-
26.
OCTUBRE- DICIEMBRE
PREVENCINN 162
ANTESDEINICIAR UN PROGRAMA DECAMBIODECONDUCTA HACIA LA SEGURIDAD, SE
REQUIEREEVALUAR LOSACTUALESNIVELESDECONDUCTA SEGURA.
miento de los trabajadores.
Por consiguiente, uno de los co-
nocimientos ms importantes que
requieren los directivos y mandos
deber ser la manera de emplear
los Registros de Conducta para es-
tablecer, en el tiempo, informacin
sobre cmo surge la conducta, c-
mo se mantiene, y especialmente,
sobre cmo cambia en la empresa.
Un Programa de este tipo aporta in-
formacin basada en las conocidas
leyes del comportamiento humano,
lo que evita un estilo de administra-
cin o liderazgo en la organizacin,
basado en tanteos, ensayo y error, o
en dirigir como siempre se ha he-
cho, de forma errtica.
Para los directivos, esta manera
de enfocar la seguridad del trabajo,
adems de prctica es cientfica
porque:
Incluye la identificacin clara de la
conducta que queremos mejorar.
Desarrolla un nivel basal de la con-
ducta segura actual contra el que
podemos medir los avances.
Utiliza una intervencin precisa, e-
valuando su real impacto sobre la
conducta.
Los componentes claves de un
programa de este tipo, son sencillos:
Observaciones regulares de con-
ducta segura en el trabajo.
Realizar el anlisis funcional de las
conductas crticas para la seguridad.
Intervencin basada en los Regis-
tros de Conducta.
Formular metas de mejora.
Reconocimiento a las mejoras y a
los avances.
Estos elementos parecen sim-
ples y de sentido comn, por lo que
muchas personas podran subesti-
mar la dificultad que implica aplicar
un Programa de Cambio de Con-
ducta Insegura en la empresa. Es-
tos elementos se combinan para pro-
porcionar un sistema probado que
permite administrar sistemticamen-
te la conducta en seguridad en el
trabajo, con el fin de minimizar el
riesgo de error debido a conductas
inseguras, asegurar un alto grado de
cumplimiento de los procedimientos
de seguridad, y mantener ese nivel
de consistencia durante perodos
27.
EL CAMBIODELA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDADY LA CALIDADENEL TRABAJO
EL ELEMENTOCLAVEDEL PROGRAMA DESEGURIDAD CONDUCTUAL ESEL PROCEDI-
MIENTODEOBSERVACIN, QUEUTILIZA EL REGISTRODECONDUCTA PARA RECOGER
DATOSACERCA DEL CUMPLIMIENTODELASPRCTICASDESEGURIDAD POR PARTEDE
LOSTRABAJADORES.
prolongados.
2.1.- EVALUACIN PREVIA DELAS
CONDUCTASHACIA LA SEGURIDAD
Antes de iniciar el programa de
cambio conducta hacia la seguri-
dad, se requiere evaluar los actua-
les niveles de conducta segura, por
ejemplo, para conocer la frecuencia
del uso de gafas de seguridad, o la
frecuencia de uso de protectores
auditivos, empleando para ello el
Registro de Conducta. Esta evalua-
cin tiene tres objetivos: Primero,
asegura que se dispondr de una a-
decuada comprensin de los esfuer-
zos actuales de la organizacin y de
los trabajadores. Segundo, permite
desarrollar un diseo preliminar pa-
ra el proceso de cambio conductual
y anlisis funcional, que ser el pun-
to de partida para el futuro trabajo
en equipo que efectuar el mando
con su propio grupo de colaborado-
res. Tercero, al presentar a los traba-
jadores los resultados de la evalua-
cin y el diseo preliminar, se tiene
la oportunidad de obtener de ellos
el apoyo para los elementos claves
que son necesarios para el xito a
largo plazo del programa de cambio
de conducta insegura.
2.2.- DISEODEL PROGRAMA DECAM-
BIODECONDUCTA INSEGURA
Generalmente, los esfuerzos de
diseo e implementacin siguen un
proceso de ocho etapas:
a) Efectuar la formacin en los de-
partamentos que participarn y es-
pecialmente de los mandos como
A-nalistas de Conducta.
b) Seleccionar las conductas crti-
cas en seguridad confeccionando un
Inventario de Conductas Crticas.
c) Crear el proceso de observacin
de conductas seguras.
d) Elaborar un formato para el Re-
gistro de Conductas.
e) Elaborar un procedimiento para el
empleo del Registro de Conductas y
someterlo a ensayo.
f) Efectuar el anlisis de Conducta.
g) Determinar procedimientos de In-
tervencin y aplicarlos.
h) Establecer los procedimientos de
Seguimiento.
En la prctica, algunas de estas
etapas pueden ocurrir simultnea-
mente.
El elemento clave del programa
de seguridad conductual es el pro-
cedimiento de observacin, que uti-
liza el Registro de Conducta para re-
coger datos acerca del cumplimien-
to de las prcticas de seguridad por
parte de los trabajadores, por lo que
es conveniente seguir una serie de
pasos descritos por Lpez-Mena
(1989). El lector interesado puede en-
contrar tambin ejemplos del Re-
gistro de Conducta en la publicacin
de Sulzer-Azaroff, Loafman, Meran-
te y Hlavacek (1990). En la mitad
superior del Registro de Conducta,
estos autores contaron la frecuen-
cia de conductas seguras relaciona-
das con el cumplimiento de procedi-
mientos y uso de protecciones per-
sonales. En la mitad inferior de la
hoja, registraron la condicin de va-
rias zonas de la planta como segu-
ra o insegura, basndose en la pre-
sencia o ausencia de varios riesgos
puntualizados. Tambin incluyeron
un mapa simple, de modo que los
observadores pudieran marcar la
ubicacin de los riesgos. El objetivo
es desarrollar un formato de Regis-
tro de Conducta que sea fiable y f-
cil de usar, por lo que entre las pre-
guntas claves que se consideraron
al desarrollar el proceso de obser-
28.
OCTUBRE- DICIEMBRE
PREVENCINN 162
LOSTRABAJADORESPUEDEN ESTABLECER METASDEMEJORA PARA LOS PORCEN-
TAJESDECOMPORTAMIENTOSEGURO EN SUSREAS, QUEDEBEN SER REALISTASY
BASADASEN LOSACTUALESNIVELESDEDESEMPEODESEGURIDAD.
vacin en las experiencias que se
presenta ms adelante, se encuen-
tran:
Quin o quienes realizarn las
observaciones?
Con qu frecuencia se realiza-
rn las observaciones?
La frecuencia de las observacio-
nes es importante; generalmente se
recomienda una frecuencia diaria,
considerando el riesgo asociado a
los procesos industriales. Tambin
pueden disponerse de diferentes fre-
cuencias de observacin para dife-
rentes reas o departamentos. Pue-
de solicitarse a los mandos interme-
dios que realicen observaciones di-
arias en sus reas, mientras que los
directivos y el personal de apoyo, re-
alicen observaciones semanales, con
lo que, la fiabilidad de la observa-
cin, cuyos datos desembocan en
una grfica de conducta segura, pue-
de ser evaluada aplicando la frmu-
la de acuerdo inter-observadores.
2.3.- PROCESODEFORMACIN
Para que el Programa de Cam-
bio de Conducta Insegura tenga xi-
to, los trabajadores suelen requerir
formacin en, al menos, tres reas
o materias:
Habilidades de observacin
- Uso del Registro de Conducta.
- El procedimiento de observa-
cin.
- Tcnicas de modificacin de
conducta insegura (intervencin).
Dirigir reuniones para aplicar la in-
tervencin.
Habilidades del trabajo identifica-
das en el Registro de Conducta.
Los trabajadores participantes
tambin se benefician cuando lo-
gran una mayor comprensin de los
fundamentos que subyacen al pro-
ceso de seguridad conductual, ex-
plicados al comienzo de estas lne-
as. Es probable que proporcionen
ms apoyo al Programa cuando en-
tiendan las razones para emplear el
enfoque conductual en la empresa.
Pero, adems de identificar las ne-
cesidades de formacin requeridas,
debe decidirse cul es la manera
ms efectiva de realizar esta activi-
dad, debiendo planificarse un pro-
ceso de formacin que equilibre la
efectividad con un costo mnimo y
escasa molestia de la rutina de tra-
bajo, para lo que existen diversas op-
ciones.
Tambin ser necesario que se
planifique la participacin de los di-
rectivos en las reuniones de presen-
tacin del Programa. Una posibili-
29.
EL CAMBIODELA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDADY LA CALIDADENEL TRABAJO
SEGN EL ANLISISFUNCIONAL, EL ACCIDENTELABORAL CONSTITUYEEL RESULTADODEL APRENDIZAJEDECONDUCTAS
INSEGURAS, CUANDODEFORMA REITERADA UN TRABAJADOR OBTIENEALGUNA CONSECUENCIA POSITIVA INMEDIATAMENTE
DESPUSDEPRACTICAR UNA CONDUCTA INSEGURA.
dad es que un representante de los
directivos o el mando intermedio del
rea, efecte comentarios compro-
metiendo el apoyo de la administra-
cin de la empresa, a los esfuerzos
para mejorar la conducta hacia la se-
guridad.
2.4.- ANLISISFUNCIONAL DELA
CONDUCTA INSEGURA EINTERVENCIN
A partir de la grfica de conduc-
ta realizada por los datos proporcio-
nados por el Registro de Conducta
utilizado, el Anlisis Funcional bus-
ca establecer, cules son las condi-
ciones previas al nivel de conducta
insegura observada que suelen a-
lentarla o al menos facilitarla, y cu-
les seran los acontecimientos o con-
secuencias posteriores de esa con-
ducta, que por su representacin de
valor positivo para los trabajadores,
suelen favorecer la ejecucin inse-
gura.
Por consiguiente, debe animarse
al grupo de trabajo observado, a
identificar las relaciones entre las
conductas inseguras seleccionadas
y ciertos acontecimientos del medio
ambiente laboral, porque, en pala-
bras de los propios trabajadores, es-
tas relaciones, clarifican y describen
el contexto en el que se presenta la
conducta insegura, vinculndola con
sus causas. Estas causas, de forma
mayoritaria y decisiva, son sucesos
que se observan de manera reitera-
da, inmediatamente despus de la
presentacin de una conducta inse-
gura, y que se encuentran presentes
en el propio ambiente de trabajo.
El conocimiento de las relacio-
nes entre su propia conducta inse-
gura y el ambiente, facilita a los tra-
bajadores, la experiencia de un ma-
yor control sobre los condicionantes
de su comportamiento inseguro,
con los que pueden lograr en el
futuro y de forma progresiva, mayor
dominio. Adems, sta es una tarea
de equipo, que facilita la aplicacin
posterior de las tcnicas de inter-
vencin por parte del mando. Esta
intervencin est orientada a la
reconfiguracin del ambiente labo-
ral, procurando en primer lugar, la
remocin y/o sustitucin de las con-
secuencias aparentemente positi-
vas de la conducta insegura.
Los psiclogos especializados
en esta metodologa suelen deno-
minar al conjunto de tcnicas que
constituyen la intervencin, un pa-
quete (package) de tcnicas, y el
anlisis de los componentes activos
de este conjunto ha atrado su inte-
rs desde hace bastante tiempo,
buscando desde luego, efectuar in-
tervenciones cada vez ms econ-
micas y de mxima eficacia. Por e-
jemplo, Komaki, Heinzmann y Law-
son (1980) estudian, en una indus-
tria, los diferentes efectos produci-
dos por distintas combinaciones de
retroalimentacin y formacin. Tam-
bin, Reber y Wallin (1984), efect-
an el anlisis de diferentes compo-
nentes, tales como formulacin de
metas, retroalimentacin sobre re-
sultados y la formacin, en funcin
de los resultados que la aplicacin
de cada tcnica produce. De igual
forma, se han analizado la capaci-
dad de otros componentes de la in-
tervencin para lograr cambios
sobre la conducta, tales como retro-
alimentacin verbal frente a la retro-
30.
OCTUBRE- DICIEMBRE
PREVENCINN 162
alimentacin en carteles; reconoci-
miento contingente material y reco-
nocimiento social o verbal; clarifica-
cin de tareas; modelado de con-
ductas; el uso de cupones de segu-
ridad en forma de reconocimiento
simblico y varias otras tcnicas si-
milares. Actualmente, se analiza el
efecto del auto-registro de la propia
conducta insegura, como interven-
cin por s misma (Olson y Austin,
2001). El resultado de estos traba-
jos parece reforzar la idea que los
procedimientos de intervencin son
eficaces y eficientes para lograr los
cambios de conducta insegura ne-
cesarios, y con ello la reduccin de
los siniestros laborales. Su eleccin
para cada programa, parece ms
determinada por razones prcticas
que tcnicas. Si no se observan cam-
bios en el sentido buscado por el
programa, los mismos datos indica-
rn al Tcnico de Seguridad que se
requiere un cambio en la estrategia
de intervencin.
Adems, y como parte del pro-
ceso de revisin de datos, en las
reuniones de anlisis funcional de la
conducta en seguridad, los trabaja-
dores pueden establecer metas de
mejora para los "porcentajes de com-
portamiento seguro" en sus reas.
Estas metas de mejora deben ser
realistas y basadas en los actuales
niveles de desempeo en seguridad
indicados por la grfica de conducta
obtenida. La meta de conducta se-
gura debe establecerse por un per-
odo fijo de tiempo, y adems, debe-
ra ser relativamente breve, puesto
que as el mando puede realizar in-
tervenciones frecuentes y disponer
de oportunidades regulares para a-
plicar reconocimientos. Una vez que
se acuerda la meta por el grupo,
sta se marca en el grfico de con-
ducta en seguridad de manera que
cualquiera recuerde la meta pro-
puesta en cualquier momento.
Aunque la participacin de los tra-
bajadores es coherente con la ac-
tual filosofa de la seguridad y de la
calidad, los datos disponibles no
muestran una ventaja significativa
para su participacin en la fi-
jacin de metas frente a las
metas asignadas por la di-
reccin; sin embargo, se
sabe que a los trabajado-
res les agrada participar
en la formulacin de me-
tas de conducta segura y
resulta razonable pensar
que esta sensacin pue-
de facilitar el cumplimien-
to de los objetivos del pro-
grama.
Es importante establecer la meta
de mejora de la conducta segura, de
forma grfica y numrica, suscep-
tible de ser verificada por todos los
involucrados y por la Direccin. El
progreso hacia una meta explcita,
proporciona una fuente de motiva-
cin positiva y ayuda a crear orgullo
por los esfuerzos de seguridad del
rea y los de cada trabajador. Ade-
ms, la formulacin de metas redu-
ce la competicin al proporcionar un
estndar de comparacin no com-
petitivo. Una meta efectiva de de-
sempeo seguro otorga al equipo
un estndar para evaluar su propia
conducta. Los miembros del equipo,
pueden comparar su desempeo con
esa meta, y no con otros grupos.
Suavizar la competicin es particu-
larmente importante en seguridad,
debido a que diferentes departamen-
tos pueden tener diferentes riesgos
y requerimientos de seguridad. Li-
derar un equipo hacia una meta co-
mn, claramente establecida, cono-
cida y compartida es adems, un pro-
ceso de gua de equipos de trabajo,
ms til y prctico para el mando in-
termedio.
2.5.- EL PAPEL DELA DIRECCIN Y LA
CONTINUIDAD DEL PROGRAMA
En los trabajos que se presentan
a continuacin, se dej desde su ini-
cio, expresa constancia del compro-
miso de la Direccin con el Progra-
ma de Cambio de Conducta, porque
la abundante investigacin y las in-
tervenciones publicadas, han deja-
do claro que la administracin debe
tener un papel claramente definido
para asegurar la supervivencia de
un Programa de Cambio de Con-
ducta hacia la Seguridad. Los direc-
tivos poseen varias responsabilida-
des claves para asegurar el xito
del esfuerzo de mejora en seguri-
dad por ejemplo:
Cuando los mandos se programan
para hacer observaciones de sus -
reas, deben asegurar que las obser-
vaciones ocurran dentro de los per-
odos requeridos.
31.
EL CAMBIODELA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDADY LA CALIDADENEL TRABAJO
EN LOSDOSCENTROSESTUDIADOS, NA-
DIEHABA SIDOSANCIONADOPOR NO
EMPLEAR LAS PROTECCIONES ADE-
CUADAS, NI HABA SIDOALENTADOPOR
SU CONDUCTA SEGURA.
Deben colaborar con sus propias
observaciones programadas.
Deben participar en reuniones de
anlisis funcional del equipo y en-
tregar su opinin y apoyo durante las
revisiones peridicas del trabajo.
Deben participar en las reuniones
de presentacin, cuando se explica
a los trabajadores el proceso de ob-
servacin y mantener su apoyo al
Programa de forma permanente.
Finalmente, la administracin de-
be tomar las medidas para asegurar
que todas las observaciones se rea-
licen segn lo programado. Los di-
rectivos no deben reaccionar ante
los datos de observacin. Los datos
de observacin son una herramien-
ta que los trabajadores emplearn en
las reuniones de seguridad. Dema-
siada presin sobre los datos de la
observacin puede causar una des-
viacin en los informes y daar el
proceso de observacin. Si la direc-
cin intenta tomar medidas correcti-
vas o sancionar a los trabajadores a
causa de la baja puntuacin en el
cumplimiento de la conducta segura
apreciadas en las observaciones,
los observadores se asegurarn que
los informes de sus reas sean bue-
nos. El proceso de observacin se
transforma entonces en un juego de
nmeros y pierde su propsito.
3.- CAMBIODE LA CONDUCTA
HACIA LA SEGURIDAD Y
REDUCCIN DE ACCIDENTES
Este estudio fue realizado sobre
la premisa de que, el accidente labo-
ral constituye el resultado del apren-
dizaje de conductas inseguras, en
especial del que se produce cuando
de forma reiterada un trabajador ob-
tiene alguna consecuencia positiva
inmediatamente despus de practi-
car una conducta insegura, premisa
sta que habamos expuesto con
anterioridad en Lpez-Mena, 1986
(p.21).
Para efectuar este estudio se se-
leccion una empresa del sector e-
lctrico radicada en Barcelona, con
una plantilla de 2.800 trabajadores,
que produce, transporta y distribuye
energa de origen hidrulico, trmi-
co, nuclear y elico. En el momento
de iniciarse la intervencin, con un
equipo compuesto por Tcnicos de
Seguridad y un psiclogo del traba-
jo, la empresa haba alcanzado unos
niveles de siniestralidad muy bajos
en comparacin con la media del
sector elctrico espaol, gracias a
su buena poltica preventiva ante-
rior. Sin embargo, an persista el in-
ters por reducir todava ms los
das de baja ocasionados por los ac-
cidentes laborales. En la empresa,
se seleccionaron dos centros de tra-
bajo situados en poblaciones cerca-
nas a Barcelona, pero distantes en-
tre s, de caractersticas adecuadas
para los objetivos de la investiga-
cin: tamao asequible y parecido,
similitud de trabajo y de formacin
de los trabajadores, posibilidad de
actuar en cada centro de forma inde-
pendiente sin que la accin empren-
dida transcendiera o influyera al o-
tro, y la ausencia en ambos de ten-
siones laborales. En el centro A, du-
rante el perodo 1980/1983, haban
tenido lugar 33 accidentes, 11 de e-
llos con baja. En el centro B, en es-
te mismo perodo, se contabilizaron
30 accidentes, 3 de ellos con baja.
3.1.- LOSGRUPOSDETRABAJO
En el centro A el grupo estaba
formado por 16 trabajadores dividi-
dos en 8 equipos. La formacin cul-
tural, a niveles de alfabetizacin, era
baja, siendo la edad promedia de
48,7 aos. La antigedad media en
la empresa era de 23,5 aos y to-
dos ellos eran de sexo masculino.
En el centro B el grupo estaba
formado por 25 trabajadores dividi-
dos en equipos similares. La edad
promedia era de 47 aos, la anti-
gedad media en la empresa era de
32.
OCTUBRE- DICIEMBRE
PREVENCINN 162
25 aos y tambin todos eran varo-
nes.
Ambos grupos efectuaban tare-
as similares, especialmente traba-
jos de mantenimiento del servicio
de distribucin de energa elctrica
a diversas poblaciones, para lo que
utilizaban vehculos dotados de ra-
dio. Los trabajadores de estos gru-
pos haban recibido formacin un par
de aos atrs, en mtodos de traba-
jo seguro y en el empleo de protec-
ciones personales.
3.2.- LOSPROCEDIMIENTOSPARA EL
CAMBIODECONDUCTA INSEGURA
Los Tcnicos de Seguridad y el
psiclogo, revisaron los registros de
accidentes ocurridos en ambos cen-
tros durante los ltimos cuatro aos,
elaborando una lista de conductas
seguras, observables por su rela-
cin con los accidentes del perodo
revisado. De los 63 accidentes, ocu-
rridos en ambos centros en esos
aos, se encontr que el 17% era
de tipo elctrico mientras que el 42%
corresponda a acciones de tipo me-
cnico tales como golpes, cadas, u
otros similares.
El Inventario de Conductas Cr-
ticas, elaborado despus de esta re-
visin y conforme a los procedimien-
tos sealados ms arriba, recogi
los siguientes comportamientos:
1. Uso de guantes dielctricos de
2,5 y 5 kV en la red de baja tensin,
en maniobras en las que exista o se
presuma la existencia de tensin.
2. Uso de guantes ignfugos en re-
posicin de fusibles en baja tensin
y cambio de contadores.
3. Uso de cinturn de seguridad,
de-bidamente fijado, en todo trabajo
de altura, a partir de dos metros
(por ejemplo, trabajos en lneas
elctricas).
4. Uso de gafas inactnicas en traba-
jos que pueda haber cebamiento de
arco elctrico, cortocircuito y/o fulgu-
racin de gran intensidad lumnica.
5. Uso de gafas contra impacto en
trabajos en los cuales pueda haber
proyecciones de partculas slidas y
lquidas.
6. Uso de guantes de proteccin me-
cnica (cuero) en todos los trabajos
de manipulacin de materiales que
puedan producir abrasin, escoria-
cin y/o pinchazos.
7. Uso de casco dielctrico en obra
civil (excavaciones, trincheras, tne-
les) obras y montajes (construccin
de lneas areas) y trabajos en dis-
tintos planos de altura.
Estas conductas fueron obser-
vadas en los dos centros de trabajo
y se apreci, entre otras variables,
que en condiciones normales, la au-
tonoma de que disponan los traba-
jadores para llevar a cabo su traba-
jo les permita obtener consecuen-
cias positivas inmediatas, tales co-
mo ms tiempo libre si terminaban
antes la tarea, lo que poda facilitar
la presentacin de conductas inse-
guras. De hecho, en las reuniones
que se llevaron a cabo con ellos, re-
conocieron que realizaban muchos
comportamientos de este tipo, a pe-
sar de que admitan la posibilidad
de que ocurriera un accidente si ac-
tuaban de este modo.
Adems, en los dos centros, na-
die haba sido sancionado por no em-
plear las protecciones adecuadas,
ni haba sido alentado por su con-
ducta segura.
33.
EL CAMBIODELA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDADY LA CALIDADENEL TRABAJO
LOSDATOSENCONTRADOSEN ESTA EXPERIENCIA APOYAN LA PREMISA DEQUELA
RETROALIMENTACIN Y LA PARTICIPACIN DELOSTRABAJADORESEN LA FORMULA-
CIN DENUEVASMETAS, SON CAPACESDEAUMENTAR LA CONDUCTA SEGURA.
Una vez lograda la grfica de
nivel basal de las conductas objeti-
vos, se confeccion un diseo de l-
nea base mltiple para asegurar la
relacin entre la intervencin y los
cambios de conducta observados.
El procedimiento de intervencin,
que fue un trabajo pionero en Es-
paa por los mtodos empleados,
produjo los resultados esperados.
3.3.- LOSRESULTADOSDEL CAMBIODE
CONDUCTA
Los resultados obtenidos duran-
te la lnea base y la fase de inter-
vencin en cada uno de los centros
(A: Sabadell, y B: Gav) pueden ob-
servarse en la Figura 1. La media de
utilizacin de protecciones durante
la lnea base en el grupo del centro
A fue de un 44,5% y el tiempo utili-
zado en establecerla de 9 sema-
nas.
La media de uso de proteccio-
nes durante la lnea base en el
grupo del centro B fue de un 42,7%
y el tiempo utilizado para estable-
cerla de 14 semanas. En la fase de
intervencin, el promedio en el uso
de protecciones subi a un 59,3%
en el Centro B, con un incremento
de un 14,8% mientras que en el
centro A alcanz el 79,03% con un
incremento del 36,33%.
Si se analiza la grfica por cen-
tros, se observa que en el grupo del
centro A (Sabadell), la conducta se-
gura en ningn momento vuelve a
descender por debajo de la media
del nivel basal y suele mantenerse
estable y alta durante las primeras
semanas de intervencin (81,5%);
en la semana 24 se aprecia un lige-
ro descenso que tiende a estabili-
zarse a partir de la semana 35 en
torno al 75%. Durante el perodo de
observacin, el grupo del centro A
no slo alcanz la meta que se
haba propuesto (15%), sino que la
sobrepas ampliamente.
El grupo del centro B, por el con-
trario, no pudo alcanzar el objetivo
previsto (16%) an cuando la dife-
rencia con dicho objetivo fue mni-
ma (1,2%). El incremento promedio
de este grupo fue en conjunto
menor, pero presenta una leve ten-
dencia ascendente a partir de la se-
34.
OCTUBRE- DICIEMBRE
PREVENCINN 162
S E M A N A S
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
10 20
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
10 20
GAV
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E

D
E

C
O
N
D
U
C
T
A
S

S
E
G
U
R
A
S
SABADELL
Fase Intervencin Fase Nivel Basal Promedio
Figura 1.- Cambios de conductas hacia la Seguridad.
Reproducido con autorizacin de Avances en Psicologa Clnica Latinoamericana.
mana 35, a partir de la cual se ob-
serva que el grupo tiende a alcan-
zar valores cercanos al 60% en el
uso de medios de proteccin. Se
considera que esta tendencia
ascendente, cobra mayor relieve e
inters si tenemos en cuenta que en
las primeras semanas de interven-
cin, e-xisten ocasiones en que los
valores medios son inferiores a la
media del nivel basal.
Evaluadas estadsticamente las
diferencias, se encontr que las dife-
rencias de nivel entre ambas fases
(nivel basal e intervencin) eran sig-
nificativas al nivel de confiabilidad
del 0,05, es decir, se pudo descartar
el factor azar (t (45) = 1,76) en el
grupo del centro A, utilizando una
prueba de una sola cola. Para el
grupo del centro B, en cambio, la
diferencia (t (59) = 1,12) no es esta-
dsticamente significativa al mismo
nivel de confianza.
Durante el perodo en el que se
efectu esta experiencia aproxi-
madamente un ao los das de
baja por accidente se redujeron en
un 84,9% en el centro A y en un
60,8% en el centro B, con un ahorro
estimado de 71.740$. El nmero to-
tal de accidentes por ao tambin
disminuy, reducindose el nmero
de siniestros en un 27,3% en el cen-
tro B y en un 71,4% en el centro A.
Adems, y segn la informacin
facilitada por los mandos, las felici-
taciones que utilizaron por los avan-
ces en conducta segura produjeron
efectos positivos en la comunica-
cin entre ellos y los trabajadores,
incrementndose el nmero de en-
trevistas, y disipndose muchas du-
das o interrogantes sobre temas de
seguridad en el trabajo.
3.4.- COMENTARIOSA LOSCAMBIOS
LOGRADOS
Los datos encontrados en esta
experiencia apoyan la premisa de
que la retroalimentacin y la partici-
pacin de los trabajadores en la for-
mulacin de nuevas metas, son ca-
paces de aumentar la conducta se-
gura. Asimismo, confirman que al in-
crementar la conducta segura se pro-
duce un descenso en el nmero de
das de baja por lesiones debidas a
accidentes laborales.
Tambin parece razonable atri-
buir a la retroalimentacin-informati-
va, la principal responsabilidad en los
cambios obtenidos. La eficacia de es-
ta variable parece haber sido incre-
mentada por la participacin de los
grupos en el establecimiento de las
metas.
El anlisis de conducta aplicado
confiere a los resultados prcticos
observados, ms importancia que la
significacin estadstica, por lo que
puede decirse que, a pesar de que
en el centro B los cambios observa-
dos no alcanzaron significacin es-
tadstica, sin embargo, los das de
baja por accidente se redujeron de
una media anual de 52,75 das baja
por ao a slo 8 das baja por ao,
35.
EL CAMBIODELA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDADY LA CALIDADENEL TRABAJO
PARA LA CONFECCIN DE UN INVEN-
TARIODECONDUCTASCRTICASEN CA-
LIDAD, SEELIGIERON UNASCONDUCTAS
BASADASEN UN ESTUDIODELASCAU-
SASREITERADASQUEPODAN PRODU-
CIR PELIGROSDIRECTOSOPOTENCIA-
LES DE CONTAMINACIN DE ALIMEN-
TOS.
lo que posee una notable traduccin
econmica y humana.
Es importante tener en cuenta,
que el ahorro econmico consegui-
do por la reduccin de los das de
baja por accidente en los dos cen-
tros en los que se llev a cabo la
intervencin, hubiese podido alcan-
zar hasta los 900.000$, de haberse
efectuado la misma experiencia, y de
haberse obtenido resultados simila-
res en los 12 centros del mismo tipo
que posee la empresa. Parece ra-
zonable efectuar esta extrapolacin
desde el momento en que mientras
en los centros A y B se redujeron el
nmero de accidentes y los das de
baja, en el resto de los centros de la
empresa, los accidentes y los das
de baja se mantenan relativamente
estables, siguiendo la misma ten-
dencia de aos anteriores.
4.- LOSCAMBIOSDE CONDUCTA
HACIA LA CALIDAD
Suele decirse que calidad y se-
guridad no son slo dos caras de la
misma moneda, sino que adems
comparten una caracterstica simi-
lar: ambas son conductas invisibles
o al menos de difcil observacin,
salvo por los resultados, los fallos o
los accidentes. Ahora bien, en el ca-
so de la preparacin de la comida,
sta tradicionalmente ha requerido
cuidado o afecto por el trabajo bien
hecho, y paulatinamente, mayor ca-
lidad en su elaboracin, especial-
mente porque los procesos destina-
dos a su preparacin han experi-
mentado importantes transforma-
ciones, por la necesidad de prestar
servicio a grupos en grandes cen-
tros de trabajo que suelen contratar
este servicio a empresas especiali-
zadas en alimentacin industrial.
En este trabajo, la variable cali-
dad se defini como el seguimiento
de conductas de higiene, cuyo re-
sultado era evaluado al concluir el
proceso de preparacin de la comi-
da mediante muestras, en las que la
presencia de microorganismos pat-
genos debera encontrarse por de-
bajo del lmite aceptado por los es-
tndares internacionales. Aunque la
importancia de la variable higiene
en la manipulacin y preparacin de
alimentos parece obvia, y se ve faci-
litada por el incremento de la tecno-
loga aplicada a estos procesos (e-
quipos de fro, artefactos y marmi-
tas de fcil sellado, etc.), no ha sido
posible hasta ahora evitar la inter-
vencin de la mano humana en es-
tos procesos, lo que conlleva el ries-
go potencial de contaminar el pro-
ducto final, lo que podra represen-
tar una importante amenaza para la
salud de los trabajadores y para la
productividad.
En este sentido, diversos estu-
dios atribuyen hasta un 75% de las
enfermedades digestivas a una in-
correcta manipulacin de los ali-
mentos, y se ha establecido un lis-
tado con ms de doscientas enfer-
medades susceptibles de ser trans-
mitidas al hombre por stos.
Por consiguiente, el desafo para
el psiclogo consiste en contribuir a
motivar a los manipuladores de ali-
mentos para que trabajen con ma-
yor higiene en su preparacin. Entre
otros muchos factores, influye en
este propsito el tamao de los mi-
croorganismos, lo que suele afian-
zar la creencia entre los manipula-
dores de que sus manos estn lim-
pias. Por lo tanto, para lograr el au-
mento de las conductas higinicas,
se utilizaron los mtodos del anli-
sis de conducta ya explicados, pero
aplicados a la calidad, porque estos
procedimientos han resultado de
utilidad para la mejora de la motiva-
cin, entendida sta como el au-
mento de la frecuencia de ejecucin
de determinadas conductas.
Contribuy al inters por el de-
sarrollo de este trabajo, el hecho de
que la empresa en la que se efectu
esta intervencin requera cambios
en la motivacin hacia la calidad
con rapidez, puesto que los niveles
de contaminacin de las comidas
superaba el lmite aceptable, lo que
haba deteriorado la relacin con-
tractual con la clnica a la que pres-
taba servicios.
4.1.- LOSGRUPOSDETRABAJO
El grupo que particip en el pro-
grama fue de 50 manipuladores de
alimentos, que trabajaban para una
multinacional de origen francs. Esta
empresa prestaba servicios de ali-
mentacin preparada a los enfer-
mos y a los trabajadores de una cl-
nica privada. El rango de edades del
grupo oscilaba entre los 21 y 44
aos, y todos tenan al menos seis
meses de experiencia en el trabajo.
En cuanto al nivel educacional el
50% tena Enseanza Media, mien-
tras los dems, al menos haban
cursado el primer ao de Educacin
Media. El 62% de las personas eran
varones y el 38% restante mujeres.
4.2.- LOSPROCEDIMIENTOSPARA EL
CAMBIODECONDUCTA HACIA LA CALI-
DAD
Se emplearon los procedimien-
tos expuestos anteriormente. Ahora
bien, del amplio repertorio de con-
ductas que implica la preparacin
36.
OCTUBRE- DICIEMBRE
PREVENCINN 162
LA PRINCIPAL FORTALEZA DELOSPROGRAMASDECAMBIODECONDUCTA HACIA LA
SEGURIDAD, EST EN SU CAPACIDAD PARA OFRECER RESULTADOSCOMPROBABLES.
de comidas se identificaron tres que
fueron consideradas las ms crti-
cas en relacin a la calidad de los
alimentos. El proceso de identifica-
cin de conductas signific trabajar
en equipo con los profesionales de
la empresa y las jefaturas.
Las conductas escogidas para la
intervencin fueron las siguientes:
1. Lavado de manos siempre antes
de manipular alimentos y despus
de eliminar desechos de acuerdo con
los pasos establecidos en el Ma-
nual.
2. Uso de mascarilla nueva en la cen-
tral de alimentacin y al preparar
bandejas colocndolas de acuerdo
con los pasos establecidos en el
Manual.
3. Lavado y desinfeccin de frutas y
verduras al incorporarlas al proceso
de elaboracin de alimentos siguien-
do los pasos establecidos en el Ma-
nual.
Adems de los criterios ya men-
cionados, para la confeccin de un
Inventario de Conductas Crticas en
Calidad, se eligieron unas conduc-
tas basadas en un estudio de las
causas reiteradas que podan pro-
ducir peligros directos o potenciales
de contaminacin de los alimentos,
de acuerdo con los anlisis micro-
biolgicos de rutina que se realiza-
ron durante los ltimos doce meses.
Estas conductas fueron evaluadas y
se estableci la validez y confiabili-
dad de la grfica de conducta obte-
nida, con el nivel basal para cada una.
Posteriormente, el equipo tcni-
co analiz las condiciones previas y
posteriores a las conductas identifi-
cadas, y se observ que en la em-
presa existan manuales y procedi-
mientos, e incluso carteles con ilus-
traciones de las conductas seleccio-
nadas. Adems se comprob que el
100% de los trabajadores haba re-
cibido formacin en normas de hi-
giene para la calidad y que tanto los
supervisores directos del personal,
como los inspectores de la clnica,
respondan positiva y rpidamente
ante las carencias de equipos y/o
material que se requeran para sa-
tisfacer las necesidades de higiene
en la preparacin de las comidas.
En cuanto a las consecuencias
posteriores de las conductas rela-
cionadas con la higiene en la mani-
pulacin de los alimentos, resalta-
ron con claridad que los trabajado-
res obtenan consecuencias positi-
vas, tales como rapidez en la ejecu-
cin de la tarea, menor gasto de e-
nerga o esfuerzo, mayor comodi-
dad, ausencia de consecuencias ne-
gativas (advertencias o sanciones)
al incumplimiento y otros similares,
al no cumplir con las normas y pro-
cedimientos. Estas consecuencias,
provenientes del medio ambiente la-
boral, contribuyeron a explicar el a-
prendizaje de conductas no higini-
cas, que se oponan al logro de los
estndares de higiene requeridos,
lo que hizo necesaria la reconfigura-
cin del ambiente de trabajo.
Adems, se observ que exista
poca consistencia en la forma de e-
valuar las conductas por parte de
37.
EL CAMBIODELA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDADY LA CALIDADENEL TRABAJO
los supervisores, y lo que parece
ms relevante, no se encontraron e-
videncias de reconocimiento positi-
vo (alabanzas, apoyo social) ni de
retroalimentacin cuando los traba-
jadores presentaban las conductas
higinicas deseadas. Es decir, pare-
ca a los ojos de los trabajadores
que era igual o indiferente, tanto el
cumplimiento de los procedimientos
higinicos establecidos, como su in-
cumplimiento, debido la ausencia de
seales orientadoras del comporta-
miento.
Para reconfigurar el ambiente la-
boral se utiliz un esquema de tra-
bajo basado en la tcnica denomi-
nada economa de fichas, emple-
ando un reconocimiento positivo
simblico a travs de Cupones de
Higiene, que eran canjeados por di-
versos y sencillos elementos mate-
riales, con carcter de reconocimien-
to adicional, mediante el empleo del
logotipo de la empresa y frases de
apoyo a la calidad en dichos ele-
mentos. Adems de este reconoci-
miento tangible, el mando interme-
dio entreg un refuerzo social con-
tingente (felicitaciones o aprobacin
verbal, contacto fsico o acercamien-
to y contactos sociales), junto con el
Cupn de Higiene.
4.3.- LOSRESULTADOSDEL CAMBIODE
CONDUCTA
El cambio logrado signific una
mejora promedio de 35% en la fre-
cuencia de ejecucin de las conduc-
tas hacia la calidad seleccionadas
(Ver Tabla 1).
Entre estas conductas, aqulla
en la que se observ un mayor cam-
bio entre el nivel basal (59%) y los
resultados de la intervencin (99%),
fue el "lavado de manos, el que ex-
periment un aumento en la frecuen-
cia de presentacin de un 40%.
En segundo lugar, la conducta la-
vado y desinfeccin de frutas y ver-
duras, demostr un aumento en la
frecuencia de ejecucin de un 37%.
Por ltimo, la conducta uso de mas-
carilla reflej un incremento de un
28% en relacin a la lnea base.
En la Figura 2 se observan los
importantes cambios logrados en la
tasa de frecuencia de cada conduc-
ta mediante la intervencin realiza-
da. Si bien es cierto, que el despla-
zamiento en el tiempo de cada fase
de intervencin es breve por las pre-
siones a que se encontraba so-
metida la empresa, viendo el grfico
se aprecia la ausencia de solapa-
miento entre las fases de nivel basal
e intervencin, adems de la firme
tendencia mantenida por cada con-
ducta una vez intervenida.
Como dato adicional, se presen-
tan las evaluaciones higinicas a
que era sometida peridicamente
esta empresa, a travs de anlisis
microbiolgicos de muestras de la
comida preparada que eran efec-
tuados por un laboratorio indepen-
diente con el que el equipo de esta
intervencin no tuvo ningn contac-
to. Este laboratorio entregaba cua-
tro categoras de evaluacin de la
calidad higinica de las comidas
(M = Malo; R = Regular; B = Bueno
y MB = Muy Bueno). Como se apre-
cia en la Tabla 2, se observaron di-
ferencias entre el grupo que partici-
p en el programa de cambio con-
ductual y otro grupo de trabajadores
que no particip en este programa.
Dadas las caractersticas similares
entre el grupo participante y el no-
participante, pueden compararse los
resultados del programa.
Gracias a su diseo de Lnea Ba-
se Mltiple, los resultados de la ta-
bla 2 permiten apreciar que las con-
ductas seleccionadas presentaron
una variacin slo en el momento
de ser expuestas a la intervencin,
y en la direccin prevista por sta.
El seguimiento efectuado posterior-
mente, mostr que el nivel de com-
portamiento higinico obtenido se
mantena.
4.4.- COMENTARIOSA LOSRESULTA-
DOSENCONTRADOS
Despus de analizar los resulta-
dos, se puede concluir razonable-
mente, que el programa de cambio
38.
OCTUBRE- DICIEMBRE
PREVENCINN 162
CONDUCTAS CR TI CAS PROMEDI O PROMEDI O MEJORA
PARA LA CALI DAD NI VEL BASAL I NTERVENCI N PROMEDI O
CONDUCTA 1 LAVADODEMANOS 59% 99% 40%
CONDUCTA 2 USODEMASCARILLAS 68% 96% 28%
CONDUCTA 3 LAVADOY DESINFECCIN
DEFRUTASY VERDURAS 48% 85% 37%
PROMEDI O 58% 93% 35%
Tabla 1.- Puntuaciones promedio de presentacin de las conductas crticas para la calidad
de conducta, provoc un incremen-
to de las tasas de presentacin de
las conductas que favorecen el lo-
gro de los estndares de calidad en
la elaboracin de alimentos, cada vez
que fue introducido y slo en el gru-
po participante en la intervencin
psicolgica. El componente activo
de la intervencin, responsable de
los resultados observados pareci
ser el canje de los Cupones de Hi-
giene, como elemento de reconoci-
miento a las conductas de higiene
en la preparacin de las comidas.
5.- RESUMEN Y SUGERENCIAS
La principal fortaleza de los
Programas de Cambio de Conducta
hacia la Seguridad en el trabajo y
hacia la Calidad, como los aqu ex-
puestos, est en su capacidad para
ofrecer resultados comprobables. Es-
tos programas constituyen un pro-
ceso, es decir, una serie de activi-
dades que ocurren en una secuen-
cia, diseado para lograr el aumen-
to de la conducta segura o elevar la
frecuencia de ejecucin de las con-
ductas que mejoren la calidad de
productos o servicios.
Adems, como tal proceso re-
quiere un tiempo para su realiza-
cin, la funcin del Tcnico de Se-
guridad o de Calidad es asegurarse
continuamente de que el programa
est funcionando, para lo que se de-
be apoyar en los Registros de Con-
ducta, es decir, en datos, no en a-
ncdotas o impresiones subjetivas.
Como se observ en las lneas
iniciales, uno de los fundamentos de
estos programas es que a medida
que el comportamiento seguro au-
menta, los accidentes disminuyen.
Esta base lgica se apoya en las me-
diciones que deben efectuarse, tan-
to del nivel basal de la intervencin,
39.
EL CAMBIODELA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDADY LA CALIDADENEL TRABAJO
LA FORMA MSEFICAZ PARA LOGRAR QUELOSTRABAJADORESSESIENTAN DUEOS
DEL PROGRAMA ESLA IMPLICACIN ACTIVA TANTOEN SU DISEO, COMOEN CADA
ETAPA DESU CAMINO.
Intervencin
Seguimiento
100
90
80
70
60
50
100
90
80
70
60
50
100
90
80
70
60
50
40
20 40 60 80 100
LAVADOY DESINFECCIN
LAVADODEMANOS
USODEMASCARILLA
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
0 20 40 60 80
(x)
(x)
(x)
0
= Seguimiento tres meses despus (x)
Nivel Basal
de Conductas
Figura 2.- Resultados de los cambios producidos en las
tres conductas hacia la calidad.
Reproducido con autorizacin de la Revista Latinoamericana de Psicologa.
de los plazos para alcanzar las me-
tas, como de los plazos del segui-
miento, todo lo que requiere un sen-
cillo sistema de monitoreo como el
propuesto en el Mtodo TEPS (L-
pez-Mena, 1989).
La medicin de los resultados de
este programa est siempre orien-
tada por las metas del cambio de
conducta, siendo el fin ltimo de s-
te, la reduccin de accidentes. Aun-
que este proceso se acompae de
otros logros deseables e interesan-
tes, tales como incrementos en la
productividad, mejora de las comu-
nicaciones interpersonales, o mejo-
ra de las relaciones entre mandos y
trabajadores, no puede decirse que
tenga xito si los accidentes no dis-
minuyen. Por consiguiente, estable-
cer las metas en forma precisa, an-
tes de la intervencin o como parte
activa de sta, incrementa la proba-
bilidad de realizar un esfuerzo efec-
tivo y eficiente.
Durante la aplicacin de los m-
todos de cambio de conducta en la
empresa, suelen aparecer situacio-
nes que no estn cubiertas por el
mbito de accin de este programa
y que pueden bloquearlo. El Tcni-
co de Seguridad debera eliminar
esas posibles barreras entre las que
se encuentran, el nivel educacional,
la formacin pendiente, la presencia
o ausencia de seales y smbolos
de seguridad, proveer el reemplazo
de herramientas, la reparacin de
equipos, el rediseo del flujo de tra-
bajo, la formacin de los mandos in-
termedios, etc., todo lo que consti-
tuye su plan de accin para obtener
la colaboracin de los diferentes
niveles de la empresa. Tambin
debe mantener activo el programa
median-te la comunicacin constante
y la par-ticipacin directa con los
involucrados.
Si bien este artculo entrega un
conjunto de directrices, el xito ge-
neralmente depende de la habilidad
para planificar la aplicacin de estas
tcnicas, con el propsito de admi-
nistrar la cultura de cada organiza-
cin, mediante la reconfiguracin del
ambiente, y el cambio de las con-
ductas seleccionadas. Es decir, se
deben emplear los elementos cla-
ves del programa para desarrollar
un sistema a la medida de las nece-
sidades y caractersticas propias de
la organizacin. Por otro lado, no
deberan descartarse elementos cla-
ves, aunque sean difciles de poner
en prctica o de mantener en la em-
presa.
El proceso de observacin re-
quiere tiempo y un gran esfuerzo.
Se necesita el apoyo activo de to-
dos los niveles de mando. Se debe
poner especial atencin a las suge-
rencias para involucrar a los man-
dos intermedios y mantener este
compromiso mediante el reconoci-
miento a su trabajo. Adems, debe
definirse el rol de la Direccin en el
proceso. Su papel ser un factor
clave, tanto en el xito a largo plazo
del programa de observacin de con-
ductas, como en los elementos dia-
rios de la intervencin diseada pa-
ra mejorar la seguridad.
La forma ms eficaz para lograr
que los trabajadores se sientan due-
os del programa es la implicacin
activa en su diseo. Este proceso
requiere un alto nivel de participa-
cin, y se dispone de varias mane-
ras para que la gente se compro-
meta. No debera cometerse el error
de disear un programa de seguri-
dad conductual, dentro de cuatro
paredes, y luego tratar de implantar-
lo por decreto. Es preferible involu-
crar a las personas en cada etapa
del camino, permitiendo que aqu-
llos que colaboran en el diseo del
proceso hablen de ello en sus -
reas, para obtener comentarios y su-
gerencias de sus colegas.
Es conveniente elaborar un re-
gistro diferente para cada rea. To-
dos los estudios y las investigacio-
nes que se han revisado aqu, utili-
zaron formatos de Registro de Con-
ducta segura especficas para el
rea y para los trabajos all realiza-
dos. Por consiguiente, salvo que el
trabajo se desarrolle en una peque-
a empresa, no debera elaborarse
un Registro genrico que pueda ser
utilizado en todas las reas. Por e-
jemplo, mantenimiento posee exi-
gencias de seguridad diferentes a
40.
OCTUBRE- DICIEMBRE
PREVENCINN 162
GRUPOS NI VEL BASAL I NTERVENCI N SEGUI MI ENTO
AOS 92- 93 MAYO JUNI O JULI O AGOSTO SEPTI EMBRE OCTUBRE NOVI EMBRE DI CI EMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRI L
GRUPO 1
R M R R M R B MB MB MB MB MB
CON PROGRAMA
GRUPO 2
R B B B B R R B B R B R
SIN PROGRAMA
Tabla 2.- Comparacin de los resultados de los anlisis microbiolgicos de la comida preparada por grupos con y sin programa de cambio de conducta.
Evaluacin Microbiolgica Independiente M = Malo; R = Regular; B = Bueno y MB = Muy Bueno
los de un laboratorio y sus Registros
deben ser diferentes. Para aumen-
tar el valor de los Registros de Con-
ducta, stos deben ser lo suficiente-
mente explcitos para abordar las
prcticas seguras de diferentes tra-
bajos.
El propsito de este programa
es lograr que todos los trabajadores
presten atencin a la seguridad en
el trabajo, y no crear una avalancha
de papeles. Es preferible construir
sistemas bsicos de rendicin de
avances basados en los componen-
tes observables del programa. No
es necesario un sistema complejo
de informes escritos.
La formacin no es una tcnica
del anlisis de conducta, aunque es
una ayuda importante y necesaria
en estos Programas, pero debera
emplearse especialmente la forma-
cin en aula slo lo estrictamente
necesario, buscando disear un pro-
ceso de entrenamiento que satisfa-
ga las necesidades reales de los
trabajadores en el terreno. Es decir,
se debera formar para lograr la com-
prensin que necesitan las perso-
nas para apoyar el programa de
cambio de conductas. La formacin
no es exclusivamente un proceso
de sala de clases, y al formar obser-
vadores, es a menudo ms efectivo
el proceso de gua personalizada.
A pesar de su xito, los progra-
mas de Cambio de Conducta hacia
la Seguridad han tenido escasa di-
fusin, no slo en Espaa, sino tam-
bin en otros pases. Las razones
son variadas y extensas, pero la
mayora de ellas se deben a facto-
res externos al programa propia-
mente dicho. Segn la experiencia,
las empresas que han efectuado pro-
gramas de este tipo suelen mante-
nerlos en el tiempo de forma indefi-
nida, pues encuentran que ms que
un Programa, los fundamentos y las
tcnicas que lo conforman constitu-
yen un mtodo razonable y til para
administrar con xito los recursos
humanos en la empresa.
Es conveniente animar a los Tc-
nicos de Seguridad a poner en mar-
cha programas de este tipo, tenien-
do presente que las partidas falsas
caracterizan la puesta en prctica
de cualquier nuevo proceso signifi-
cativo. La puesta en marcha no es
fcil. La clave es la mejora continua,
para lo que se debe aprender de ca-
da uno de los pasos aqu enuncia-
dos para as mejorar la prxima vez.
Esto significa mantener el programa
de cambio de conducta hasta alcan-
zar cero accidentes, y entonces vol-
ver a esforzarse para mantener ese
nivel.
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41.
EL CAMBIODELA CONDUCTA. HACIA LA SEGURIDADY LA CALIDADENEL TRABAJO
LASEMPRESASQUEHAN EFECTUADOPROGRAMASDEESTETIPOSUELEN MANTENER-
LOSEN EL TIEMPODEFORMA INDEFINIDA, PUESENCUENTRAN QUEESUN MTODO
RAZONABLEY TIL PARA ADMINISTRAR CON XITOLOSRECURSOSHUMANOSEN LA
EMPRESA.