MODELOS ORGANIZACIONALES

1. DEFINICIONES DE MODELO ORGANIZACIONAL

CHIAVENATTO:
Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que
visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal
manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e
implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor.
Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes,
valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que
esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas,
problemas y desafos que surgen constantemente.

HENRY MINTZBERG:
Es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes y que no
cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

ROBERT KAHN Y DANIEL KATZ.
Teora sistmica: La organizacin se concibe como un conjunto de subsistemas
relacionados, entre los cuales existen interconexiones clave que permiten
explicar el funcionamiento de la organizacin en trminos de relaciones entre
las partes, causas y efectos, estmulos y respuestas, as como vnculos
permanentes con el exterior.

VOLPENTESTA, JORGE ROBERTO
Estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados.

2. MODELOS ORGANIZACIONALES

A) Modelo de las siete S (por su siglas en ingls) de McKinsey
(Desarrollado por Pascale y Athos en 1981; perfeccionado por
Peters y Waterman en 1982)
Descripcin
Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores bsicos para
cualquier estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la
implementacin de cualquier tipo de estrategia en la organizacin estara
alineada con dichos factores. En caso negativo sera necesario replantearse
parte o la totalidad de la estrategia.
ELEMENTOS
Sistemas.
Estrategia.
Estructura.
Estilo.
Valores.
Personal.
Habilidades

BENEFICIOS
Permite realizar una descripcin e identificar la relacin existente entre las
variables organizacionales ms importantes.
LIMITACIONES
Ausencia de: entrada de datos/rendimiento total/resultados.
Ciclos de retroalimentacin.
Variables de resultado.











B) Modelo de Estrella de Galbraith.
Descripcin
Es un modelo organizacional que sugiere el diseo de instituciones que tengan
como objetivo centrar su gestin y su Estrategia en el cliente, basado en una
serie de polticas o elementos controlables Por la direccin las cuales influyen
en el comportamiento de los empleados, dichos Elementos son herramientas
que la direccin debe administrar con agudeza para As influenciar las
decisiones y conductas de sus organizaciones de manera eficaz.

ELEMENTOS
Estrategia.
Estructura.
Personal.
Recompensas.
Procesos.


BENEFICIOS
Permite realizar una descripcin de elementos organizacionales
importantes.
Reconocimiento de la interaccin existente.

LIMITACIONES
No considera ciertas variables clave como la entrada de datos y resultados.












C) Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord
Descripcin:
El Modelo de las Seis Cajas es un marco de referencia desarrollado por el
analista Americano Marvin Weisbord para evaluar la operacin de las
organizaciones. Es un marco genrico de referencia y est concebido para un
uso a travs de una amplia gama de organizaciones. Est basado
principalmente en las tcnicas y suposiciones de la esfera del desarrollo
organizacional.

ELEMENTOS
Liderazgo.
Propsito.
Estructura.
Recompensa.
Mecanismos.
Auxiliares.
Relaciones

BENEFICIOS
En cada casillero se incluyen preguntas de diagnstico.
Se establece el propsito.

LIMITACIONES
La concentracin solo en determinados elementos puede derivar en el
descuido de otros.














D) Modelo de congruencia de Nadler y Tushman.

Descripcin:
Modelo de seis casillas de Weisbord, modelo de congruencia de Nadler y
Tushman, modelo pragmtico emergente de Hornstein y Tichy, modelo de
contingencia de Lawrence y Lorsch, modelos normativos de Likert y de Balke y
Mounton, y el enfoque histrico-clnico de Levinson.
ELEMENTOS
Organizacin Informal.
Organizacin formal.
Tareas.
Personal.

BENEFICIOS
Fcil de seguir, permite realizar un anlisis de lo que comprende la
organizacin informal y formal.
LIMITACIONES
La lista limitada de elementos puede llevar a confundir o pasar por alto ciertos
elementos cruciales.











E) Modelo de Burke-Litwin.
Descripcin:
El Modelo Causal de Desempeo y Cambio Organizacional, tambin conocido
como el Modelo de Burke y Litwin, sugiere interconexiones que plantean como
se ve afectado el desempeo por factores internos y externos. Ofrece un marco
de referencia para evaluar dimensiones organizacionales y ambientales claves
para un cambio exitoso y demuestra como estas dimensiones deben enlazarse
causalmente para lograr un cambio en el desempeo.

ELEMENTOS
Misin / Estrategia.
Estructura.
Requisitos de tareas.
Liderazgo.
Prcticas de gestin.
Clima de trabajo.
Motivacin.
Cultura organizacional.
Necesidad individual.
Valores.

BENEFICIOS
Incluye ciclos de retroalimentacin. Mayor presencia de elementos
cualitativos (por ejemplo: Motivacin)
LIMITACIONES
Minucioso y difcil de comprender a simple vista.














TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
En primer lugar, se presentarn las llamadas formas simples, es decir, aquellas
que se disean de acuerdo con la presencia bsica de uno de los tres modos
de estructuracin.
Modelo lineal Principios bsicos de diseo vertical: jerarqua.
Modelo funcional Principios bsicos de diseo horizontal: especializacin.
Modelo adhocrtico Principios bsicos de diseo del equilibrio: motivacin.
En segundo lugar se comentarn las formas complejas clsicas, es decir,
aquellas que combinan de una forma ms o menos compleja los distintos
principios que estructuran en uno u otro modo la organizacin.

Antes de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi todas estas
formas suelen ser diseos burocrticos. La burocracia representa una forma de
estructurar jerrquicamente la organizacin, partiendo de la unidad de mando y
de la importancia de la estandarizacin, formalizacin y centralizacin de los
procesos o flujos de trabajo bsicos de la empresa. Frente a la burocracia,
como forma estructural externa, aparece la adhocracia como base de las
estructuras orgnicas, es decir, apoyadas en procesos no estandarizados,
ms flexibles y orientadas a una adaptacin interpersonal y a una
comunicacin elevada entre las personas, lo que generar un mayor nmero
de relaciones informales. En la figura 8, se comparan las tres caractersticas
estructurales que diferencian ambos enfoques: jerarquizacin, formalizacin
(normalizacin) y centralizacin.


A) ORGANIZACIN LINEAL
Este se basa en el principio de la jerarqua y en el mantenimiento de la unidad
de mando. Con ello se refuerza el principio de autoridad y la estructura se
orienta burocrticamente hacia el proceso o al desarrollo piramidal
(organizacin alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamao. Es
una forma aconsejable para empresas pequeas y medianas con explotaciones
simples o con un sistema tcnico poco sofisticado tcnicamente, dada su
eficacia en la supervisin de las tareas y el control de los resultados, aparte de
ser una estructura de bajo coste de funcionamiento.
Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentracin de
autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de respuesta tcnica
en entornos dinmicos y competitivos.




B) ORGANIZACIN FUNCIONAL
Este modelo se apoya en la mxima utilizacin de los especialistas funcionales
en los niveles jerrquicos principales. El objetivo es incrementar la
productividad de la empresa gracias a la especializacin, por lo que a los
puestos jerrquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en
favor de dichos especialistas. Por lo tanto, la estructura se aplana o se
desarrolla en su base operativa.
Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el
principio de la unidad de mando, ya que el trabajador depender en la
realizacin de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase
productiva o funcin empresarial.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad
de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y
genera dificultades de coordinacin. En la figura 10, se representa un
organigrama de este modelo.









C) ORGANIZACIN LINEO-FUNCIONAL
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios bsicos del
diseo vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos
primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, tambin pretende evitar los
inconvenientes de estas formas organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerrquico, basado en
las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan,
supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad
de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar tcnicamente a la lnea, se disea en torno a esta
parte central una estructura de staffs directivos y de asesoramiento, con el
fin de que se logre la especializacin y el apoyo logstico necesarios para
mejorar la eficiencia de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, caracterstico en la gran empresa de
las ltimas dcadas, es su excesiva burocratizacin y su elevada
jerarquizacin, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y
asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los
elevados costes de administracin.


D) ORGANIZACIN DIVISIONAL
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonoma a las
actividades de las empresas de gran tamao, superando los inconvenientes del
modelo anterior, se disea la forma divisional, la cual se basa en la utilizacin
del principio de la divisionalizacin, sobre el que pivotan los restantes principios
de uno u otro modo de estructurar la organizacin.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema
tcnico multiproducto y multimercado y en donde la direccin y el poder de sus
miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento. Tambin
suele ser una estructura caracterstica de las empresas multinacionales. En el
epgrafe siguiente sern ampliadas algunas de sus caractersticas.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para
divisionalizar la empresa o para crear las unidades autnomas de actuacin,
como si fueran cuasi-empresas. Los criterios ms utilizados son los
siguientes:
Productos o lneas de producto.
Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes (segmentos).
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar
sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas
orgnicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las
empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las
empresas multinacionales lo suelen hacer por reas geogrficas de su
mercado internacional o global.
Estas divisiones suelen tambin recibir el nombre de unidad estratgica de
negocio y se definen como centros de beneficios, dotadas con sus recursos
especficos y la correspondiente fijacin de objetivos, razn por la que lo
normal es que se acte con una direccin por objetivos.




E) EL MODELO MATRICIAL
Hay autores que no consideran este modelo como una autntica estructura
organizativa, sino ms bien como una forma ms de coordinar las actividades y
los objetivos de la organizacin.
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especializacin y si la
divisional se concentra en la obtencin de los resultados finales, se podra
intentar alguna combinacin de ambas para as lograr una mejora de la
eficiencia de la organizacin, sin caer en los elevados costes de la segunda al
estructurarse jerrquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el
conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensin del modelo matricial:
crear dos o tres dimensiones, segn los criterios aplicados, para estructurar la
direccin intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o
clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.


La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la base
de operaciones, con el fin de responsabilizar a los directivos de producto,
proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los
distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo
empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carcter jerrquico, y
el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o
cliente, segn que se est contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.
El mayor inconveniente de esta estructura es la confusin que se puede
producir si la direccin general no coordina y equilibra bien el peso y papel de
cada una de las dimensiones directivas. Tambin es un modelo propenso a la
existencia de luchas de poder entre los directivos.







F) ORGANIZACIN COLEGIAL
Esta es otra estructura aparente, como la anterior, ya que lo nico que
incorpora es el concepto de comit o de la adopcin de decisiones y del trabajo
basado en el grupo. Forma de actuacin que facilita los problemas de
coordinacin de los modelos anteriores. La incorporacin de los comits o
grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas
y de apoyo a la estructura organizativa bsica.
En definitiva, suele ser una estructura complementaria a los modelos
anteriores, especialmente generalizada en los clsicos modelos lneo-
funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a
transigir y negociar entre los partcipes, una cierta lentitud en la toma de
decisiones en entornos dinmicos y una posible falta de iniciativa en el papel
de los directivos.

3. EJEMPLOS DE MODELOS ORGANIZACIONALES PERUANOS

A) SERPOST
La empresa de servicios postales del Per S.A. su actividad principal es la de
prestacin de servicios postales en todas sus modalidades con mbito nivel
nacional e internacional. Siendo la misin de Serpost el de Responder a la
confianza de nuestros clientes, garantizando que sus envos postales sern
entregados en el menor tiempo y con el cien por ciento de certeza de entrega".
Por otra parte su visin es el de "Ser la opcin preferida por los usuarios y
reconocida por el mercado, como la mejor Empresa de Servicios Postales en
Latinoamrica".
Su organigrama constituye la representacin grafica de la estructura
organizacional. Estando compuesta por unidades organizacionales (rganos o
cargos) y estas por relaciones de autoridad y responsabilidad. Las unidades
organizacionales indican cmo se renen las actividades en unidades, Es decir
por departamentos, secciones y equipos.
Su estructura organizacional est dividida en dos: Formal y Informal la
estructura formal se le conoce mas como el nombre de organigrama el cual es
un diagrama que muestra la disposicin formal de los puestos de trabajo dentro
de una organizacin. En un organigrama se distinguen diferentes puestos y
ttulos laborales, as como las lneas de autoridad y comunicacin entre ellos.
Esto es la estructura formal u oficial de una organizacin.



B) BACKUS & JHONSTON
Actualmente Backus est organizada bajo un esquema de actividades econmicas (grupos
de actividades) y dentro de ellas luego se organizan por productos como se muestran a
continuacin:
Grupo de Cervezas
o Cervezas
Grupo de Alimentos y Bebidas
o Agroindustria
o Maltera
o Embotelladora




C) GRUPO AJEGROUP KOLA REAL
La Industrias Aaos es una empresa familiar fundada en el ao de 1988 en el
departamento de Ayacucho, con miras a dedicarse a la elaboracin y
distribucin de bebidas gaseosas y aguas de mesa. Luego de expandirse por el
interior del Per, en 1997 la empresa decide entrar a competir en el mercado
de la capital-Lima, utilizando una exitosa estrategia calidad y bajos precios.
KR cuenta actualmente con plantas ubicadas en Lima, Huara, Sullana, Trujillo y
Arequipa y tres en el extranjero; Venezuela Mxico y Ecuador.
KR hoy en da trabaja con las siguientes marcas: Gaseosas: Kola Real, Sabor
de Oro, Plus Cola. Agua de mesa: Cielo.



D) Modelo Organizacional Banco de Crdito del Per

El BCP es una sociedad annima abierta, constituida con aportes privados, que
desde 1995 forma parte del Grupo Credicorp. El BCP provee servicios
diseados para clientes corporativos, a travs de sus divisiones de Banca
corporativa y banca empresa, , mientras que su divisin de banca minoristase
encarga de las pequeas empresas y clientes individuales.
La estructura organizativa del BCP est compuesta por unidades con
especializacin funcional enfocadas en atender a segmentos especficos del
mercado. Existen tambin unidades especializadas de apoyo al giro del
negocio. Esto da una mayor cobertura de atencin


E) Modelo Organizacional del Banco de la Nacin
La estructura orgnica del Banco de la Nacin est compuesta por rganos de
direccin, control, lnea, apoyo y asesoramiento, tal como se detalla en el
cuadro del organigrama del Banco.

















CONCLUSIONES
Un modelo organizacional, tambin llamado estructura organizacional, define a
una organizacin a travs de su marco de trabajo, incluyendo las lneas de
autoridad, las comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos. Un
modelo est dirigido por las metas de la organizacin y sirve como el contexto
en el cual se operan los procesos y el negocio es hecho. El modelo ideal
depende de la naturaleza del negocio y los desafos que enfrenta. A su vez, el
modelo determina el nmero de empleados necesitados y sus grupos de
habilidades requeridas.

Existen diversas definiciones de lo que es el modelo organizacional. Tenemos:
Modelo de las siete S de Mc Kinsey, cuyos elementos son los sistemas,
estrategia, estructura, estilo y valores, personal, habilidades.
Modelo de Estrella de Galbraith, orientada en su gestin y estrategia al cliente.
Sus elementos son la estrategia, estructura, personal, recompensas y
procesos.
Modelo de los seis Casilleros de Weisbord. Permite evaluar la operacin de las
organizaciones. Sus elementos son: liderazgo, propsito, estructura,
recompensa, mecanismos, relaciones.
Modelo de congruencia de Nadler y Tushman. Sus elementos son la
Organizacin Informal, la Organizacin Formal, tareas y Personal.
Modelo de Burke-Litwin. Modelo Causal de Desempeo y cambio
organizacional, sugiere interconexiones que hace seguimiento al desempeo
de factores internos y externos. Sus elementos son la Misin, estrategia, tareas
liderazgo, gestin, clima laboral, motivacin, cultura organizacional, necesidad
individual y valores.




Los Tipos de Modelos Organizacionales son:
Modelo Lineal. Con un diseo vertical.
Modelo Funcional. Con un diseo horizontal.
Modelo Lineo Funcional. Diseo que busca equilibrio.
Organizacin Divisional. Puede ser por producto, lugar, etc.
Modelo Matricial. Sirve para estructurar la direccin intermedia, bien por
productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por
funciones o procesos


BIBLIOGRAFA


Modelos Organizacionales. Extrado de:
http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/12/los-modelos-organizacionales.html

Modelo de las 7S de McKinsey. Extrado de:
http://es.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_las_7_S_de_McKinsey

CARACTERIZACIN DE UN MODELO DE GESTIN. Extrado de:
http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/4651/43838548-
2013.pdf?sequence=5

El Modelo de Seis-Cajas de Marvin Weisbord. Extrado de:
http://reflectlearn.org/es/discover/el-modelo-de-seis-cajas-de-marvin-weisbord-
modelo-de-weisbord


Un Modelo Causal de Desempeo y Cambio Organizacional (Modelo de Burke
y Litwin). Extrado de:
http://reflectlearn.org/es/discover/un-modelo-causal-de-desempeno-y-cambio-
organizacional-modelo-de-burke-y-litwin