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MARCELO P. BINDER
SO PAULO
2003
ii
iii
MARCELO P. BINDER
Banca Examinadora
Prof. Orientador: FLVIO CARVALHO DE VASCONCELOS
Prof.
Prof.
SRGIO BULGACOV
iv
v
AGRADECIMENTOS
vi
Claro que no poderia deixar de lado meus colegas do mestrado , que foram muito
importantes nesta caminhada: Andr Mascarenhas, Hivy, Paula Schommer, Joo
Marcelo Crubelatte, Max Cohen e Marcos Vincius. E em especial ao Rafael
Alcadipani pela convivncia e pelo companheirismo nesta empreitada.
E, na GOL, gostaria de agradecer a todos os entrevistados e especialmente ao
Mauricio Emboaba que disponibilizou seu tempo muito ajudando na concluso
desta dissertao.
Tambm gostaria de agradecer a Milena Fernandes pela ajuda na reviso do
texto.
E, especialmente: Maria Ceclia, minha me, pelo incentivo, apoio e carinho desde
o primeiro momento.
vii
SUMRIO
1
Introduo ........................................................................................................ 1
1.1
1.2
viii
7.3.4
Panorama Competitivo do Setor (Anterior a GOL) ..................... 102
7.3.5
A Entrada da GOL no Mercado Areo ....................................... 110
7.3.6
Qual a Estratgia Genrica Adotada pela GOL?..................... 118
7.3.7
Aplicando o Modelo Alternativo ao Caso GOL ........................... 124
7.3.8
Estrutura do Modelo de Negcios da GOL................................. 131
7.4
Resultados da Pesquisa Emprica ........................................................ 150
8
10 Apndice........................................................................................................165
1.1
INTRODUO
A Proposta do Trabalho
2
Como um todo, o estudo prope-se a revisar e discutir a maior parte da pesquisa
disponvel nesse campo, particularmente, aquela que abrange o modelo
porteriano, crticas ao modelo e a teoria dos recursos como teoria alternativa.
1.2
A Estrutura da Dissertao
3
Em seguida, o Captulo 5 dirigido discusso terica da Teoria dos Recursos
esquematizando seus principais autores e argumentos, que sero utilizados na
anlise e discusso nos captulos seguintes.
5
"This debate is one of the most important in the business policy
literature. Because Porter's model serve as a reference point for this
field, the critical examination of his ideas gains added importance...
Porter's work may have served to misdirect both managers and
researchers (HILL, p. 402, 1988).
gerncia
analisar
ambiente
externo,
ler
os
sinais,
estabelecer
6
No entanto, os aspectos internos das firmas, por mais importantes que sejam, no
so levados em conta na concepo terica da organizao industrial e, por
conseguinte, no ser o ponto central do modelo porteriano. Na anlise
estratgica porteriana a importncia primordial a estrutura da indstria e o
elemento crtico sobre o qual a deciso tomada a escolha do posicionamento
que deve ser buscado pela empresa. Os processos intraorganizacionais tm papel
secundrio nos trabalhos da escola de organizao industrial, ou seja, no se
atribui importncia ao que ocorre dentro das fronteiras organizacionais
(VASCONCELOS e CYRINO, 2000). A tendncia terica geral de Porter muito
mais focada sobre o ambiente e muito pouco sobre a empresa (FOSS, 1996).
7
da lista de 1.000 empresas da revista americana Fortune, incluindo mais de 300
reas de negcios. Os resultados mostraram a presena de dois conjuntos de
fatores o paradigma econmico e o paradigma organizacional confirmando a
importncia e a independncia de ambos os conjuntos de fatores na explicao do
desempenho. Porm, os autores notam que fatores organizacionais explicaram
duas vezes mais a varincia da performance que fatores econmicos ligados
estrutura da indstria.
Outro estudo emprico sobre a taxa de retorno entre linhas de negcios baseado
em dados da Comisso de Comrcio Federal (FTC Federal Trade Comission) foi
realizado por SCHMALENSEE (1985). O autor decomps a varincia da taxa de
retorno sobre patrimnio dos dados das linhas de negcio no ano de 1975 em
relao indstria, corporao e aos componentes de participao de mercado.
O principal resultado de seu estudo apontou que efeitos relativos indstria so
responsveis por explicar a maior parte da variao dos retornos.
8
rendas econmicas so especficas do negcio sendo que os efeitos da indstria e
dos relacionamentos corporativos so menos importantes. Para RUMELT (1991),
as empresas diferem muito umas das outras, estando a, a explicao da
diferena de performance.
Dado o desafio que estas colocaes do estudo realizado por RUMELT (1991)
representaram para a teoria da economia da organizao industrial, que Michel
Porter e Anita McGahan (MCGAHAN e PORTER, 1997) respondem com uma
outra avaliao detalhada a respeito dos efeitos cruzados sobre performance com
base nos mesmos dados analisados por RUMELT (1991). O estudo examina
detalhadamente os efeitos temporais (ano), da indstria, afiliao corporativa e
efeitos especficos s linhas de produtos em empresas de capital aberto dos EUA,
tomando como base a classificao SIC de quatro dgitos e focando a discusso
sobre a metodologia de anlise estatstica utilizada por RUMELT (1991). Os
resultados do estudo indicam que tempo (ano), indstria, afiliao corporativa e
efeitos especficos do negcio respondem por 2%, 19%, 4% e 32%,
respectivamente, da varincia total da rentabilidade para as empresas da amostra.
MCGAHAN e PORTER (1997) procuram demonstrar que a indstria continua
sendo um elemento chave de explicao da rentabilidade empresarial, ainda que
os resultados finais sejam mistos e ainda que a indstria realmente ressurja com
19% da varincia explicada.
9
A passagem abaixo do artigo de MCGAHAN e PORTER (1997) que relata e
resume a discusso no campo da estratgia empresarial vale a pena ser
destacada:
Este tipo de observao demonstra a oposio das escolas, o debate entre elas e
a posio tomada por cada uma, a da Organizao Industrial e a da Resoursebased View. Sobre este posicionamento das duas escolas, outra importante
observao feita por FOSS (1997) no captulo de introduo de uma importante
coletnea1 de artigos sobre teoria dos recursos:
Para
BARNEY
(1991),
modelo
porteriano
adota
dois
pressupostos
10
as firmas so heterogneas em relao aos recursos que controlam e que a
heterogeneidade pode ser duradoura porque os recursos possuem mobilidade
imperfeita.
Com uma posio mais ponderada sobre esta discusso GHEMAWAT (2000)
argumenta que existem cinco principais razes para se considerar os efeitos da
indstria dentro da anlise estratgica: (1) em mdia, os efeitos da indstria
respondem por uma parte significativa da variao da lucratividade de uma
empresa para a outra; (2) os efeitos do nvel da indstria podem ter uma influncia
mais persistente sobre a lucratividade da empresa do que as diferenas internas
do setor; (3) estimativas de variao de lucratividade so mdias que mascaram
muitas variaes de uma indstria para outra; (4) empresas que superam as
mdias de seus setores tendem a empregar aspectos negativos das estruturas
dos setores nos quais competem e; (5) as estratgias competitivas das empresas
influenciam o setor assim como so influenciadas por este.
FOSS, Nicolai (org.). Resources, firms and strategies: a reader in the resourse-basead perspective. 1 Edio.
Oxford: Oxford University Press, 1997.
11
12
fornecer a Estratgia Empresarial, porm aponta algumas razes para a baixa
integrao at aquele momento entre as duas. Fica claro e evidente para o leitor
do artigo a influncia que a organizao industrial exerce sobre o seu
pensamento. Para PORTER (1981):
Assim, como apontado por FOSS (1996), PORTER (1981) argumenta que deve
ser feita uma traduo na passagem de um campo para outro devido aos objetivos
serem diferentes. A Organizao Industrial possui foco em polticas pblicas
enquanto a estratgia empresarial foca o desempenho empresarial. Porm,
apesar de objetivos e outros elementos diferentes, os campos tem grande
potencial para se complementarem:
I have been arguing the promise of IO for strategic analysis (and vice
versa) in substantive terms. It seems important to consider
methodological contribution as well. IO research has developed a
strong empirical tradition... (PORTER, 1981, p. 617).
13
srie de artigos publicados em peridicos indexados. Logo aps faremos uma
reviso das crticas dirigidas diretamente ao modelo porteriano.
3.1
14
utilizao dos ativos e gere maior receita por unidade de investimento, enquanto
que setores intensivos em mo-de-obra buscam eficincia e produtividade no uso
desse recurso.
15
fatores estruturais, como concorrentes numerosos, concorrentes bem equilibrados,
crescimento lento da indstria, custo fixo ou de armazenamento alto, ausncia de
diferenciao, ausncia de custo de mudana, concorrentes divergentes, grandes
interesses estratgicos e barreiras de sada elevadas.
16
em custo e/ou importncia; (3) produtos das indstrias so semelhantes; (4) baixo
custo de mudana de fornecedor e; (5) pode realizar uma integrao para trs.
Uma indstria ser atraente quando sua estrutura consistente com retornos
acima da mdia e a empresa pode criar uma posio defensvel na indstria a
longo prazo. O objetivo estratgico da empresa encontrar uma posio onde ela
possa melhor se defender destas foras ou influenci-las a seu favor.
17
Para GHEMAWAT (2000), o fato da anlise estrutural atravs das cinco foras ter
atingido grande importncia no cenrio da estratgia deve-se:
3.2
Estratgias Genricas
18
estratgia de foco visa atender apenas uma parte restrita do mercado (PORTER,
1986, 1989).
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo baixo
Diferenciao
Alvo amplo
1. Liderana em Custo
2. Diferenciao
Alvo estreito
3B. Enfoque na
Diferenciao
ESCOPO
COMPETITIVO
19
Para PORTER (1989) a estratgia de foco deve determinar segmentos-alvo com
necessidades incomuns no tendo as mesmas caractersticas de outros
segmentos da indstria.
O autor dentro desta linha de raciocnio defende, em seguida, a opo por uma
nica estratgia genrica:
Conseqentemente, o compromisso contnuo com uma das
estratgias (genricas) como alvo primrio geralmente necessrio
para que o sucesso venha a ser atingido (PORTER, 1986, p. 54).
20
Em Vantagem Competitiva, PORTER (1989) retoma e refora a importncia da
escolha de uma estratgia genrica bem definida:
21
inovao tecnolgica nica na indstria. Se uma empresa consegue obter
simultaneamente liderana em custo e diferenciao, os retornos so altos porque
os benefcios so aditivos do produto. Porm, para PORTER (1989) estas
circunstncias so momentneas e tornam difcil sustentar a dupla vantagem a
longo prazo.
22
genricas eram atraentes, uma vez que, as capacidades, a estrutura
organizacional, o sistema de premiao e a cultura de liderana so, primeira
vista, contrrios entre liderana em custos e diferenciao.
3.3
23
Uma ao ou indicao de ao que um concorrente faa no sentido dos quatro
componentes de anlise da concorrncia (metas futuras, estratgia em curso,
hipteses e capacidades) um sinal de mercado. Os sinais de mercado podem
ser indicaes reais ou blefes do concorrente. Avisos prvios enviados pelos
concorrentes possuem vrias funes: (a) assumir compromissos para afastar
concorrentes; (b) aes que podem ser tomadas caso o concorrente persista em
determinado caminho; (c) testar as reaes possveis a uma ao; (d) comunicar
satisfao ou no com a dinmica competitiva; (e) servir como meio conciliatrio;
(f) evitar dispendiosos movimentos simultneos; e (g) comunicar a comunidade
financeira. Os anncios podem ocorrer atravs dos mais diversos meios de
comunicao como publicaes oficiais, declaraes a analistas e imprensa,
entrevistas e diversos outros meios (PORTER, 1986).
Para PORTER (1986), a maioria das indstrias so oligoplios que possuem como
caracterstica central da concorrncia efeitos mutuamente dependente, ou seja, as
empresas sentem os movimentos umas das outras. O sucesso s ocorrer se os
movimentos das empresas no ocorrerem de forma destrutiva, como o dilema do
prisioneiro em teoria dos jogos, onde se cada ator agir de modo independente
visando o prprio interesse todos ficam em situao pior do que se adotassem
cooperao. A estrutura da indstria determina a intensidade competitiva e quais
movimentos defensivos e ofensivos podem ser tomados, indicando se a indstria
caminha para o estado de guerra generalizado. Porm, PORTER (1986) coloca
que a estrutura no determina completamente o que acontecer em um mercado
e que a rivalidade depende ainda de situaes particulares de cada concorrente.
Trs categorias de movimentos competitivos podem ser distinguidas: (1)
movimentos no ameaadores; (2) movimentos ameaadores; e (3) movimentos
defensivos.
24
em uma indstria tenha caractersticas homogneas do ponto de vista estrutural,
fazendo-se necessrio a utilizao de metodologia adequada analise para
estabelecer uma estratgia de seleo. Uma metodologia adequada para
selecionar compradores deve estar baseada em quatro critrios dos compradores:
(1) necessidade de compras comparadas com as necessidades da companhia; (2)
potencial de crescimento; (3) posio estrutural; e (4) custo do atendimento. Estes
quatro critrios no apontam necessariamente para a mesma direo, mas devem
ser analisados em conjunto e a escolha do comprador deve estar baseada nestes
critrios. Outro ponto importante na escolha do comprador deve ser sua
sensibilidade a preo, normalmente um consumidor pouco sensvel a preo se
enquadra em um ou mais dos seguintes casos: (a) custo do produto uma parcela
pequena do seu oramento de compra; (b) a penalidade em relao falha do
produto alta em relao ao seu custo; (c) a eficcia do produto pode melhorar
seu desempenho ou trazer economia de escala; (d) o comprador compete com
uma estratgia de alta qualidade e o produto o ajuda a atingi-la; (e) o comprador
quer um produto diferenciado ou sobre encomenda; (f) pode repassar facilmente
os custos; e (g) no possui boa informao ou especificaes claras. Estas
categorias podem nos indicar que grandes compradores no so obrigatoriamente
sensveis a preo. As empresas devem selecionar seus compradores de forma a
sustentar suas estratgias genricas (PORTER, 1986).
25
analisado atravs de fatores como o crescimento da indstria, aprendizagem dos
compradores, reduo da incerteza na indstria, difuso do conhecimento,
acmulo de experincia na indstria, expanso ou retrao na escala, alteraes
na estrutura de custo, inovao, poltica governamental e por movimentos de
entrada e sada. Estes fatores atuam de forma inter-relacionada alterando a forma
como a competitividade ocorre na indstria e quais so os limites da indstria
(PORTER, 1986). Atravs destes fatores, pode-se identificar como as foras
competitivas esto caminhando e quais suas mudanas principais.
26
A entrada de uma firma em um novo negcio deve ser analisada atravs da
estrutura competitiva da indstria e das possveis retaliaes por parte dos
competidores tradicionais. Tambm, deve-se levar em conta que uma nova
entrante pode adicionar oferta indstria mudando a estrutura de custos e preos,
especialmente em indstrias concentradas. A probabilidade de ocorrer retaliao
em uma indstria diretamente proporcional aos seguintes fatores: (1)
crescimento lento na indstria; (2) indstria com baixo grau de lealdade a marca;
(3) custos fixos so altos; (4) alta concentrao na indstria; e (5) as companhias
da indstria so de um negcio nico. As particularidades da indstria, a presena
e a combinao dos fatores acima iro causar reaes de retaliao das
empresas atravs da reduo do preo, maior investimento em marketing,
promoes especiais, facilidade de crdito, aperfeioamento do produto. No
entanto, para PORTER (1986), quando uma empresa pode entrar em uma
indstria com custos menores do que as empresas estabelecidas certamente ela
pode esperar um baixo nvel de retaliao. Outra possibilidade de no retaliao
ao entrante existe quando a retaliao pode ser muito dispendiosa ou os
benefcios da retaliao no superam o esforo empregado (PORTER, 1986).
3.4
Cadeia de Valor
27
Figura 2 Cadeia de Valor
Infra-estrutura da empresa
Gerncia de RH
Atividades
de Apoio
Margem
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio
Logstica
Interna
Operaes
Logstica
Externa
Marketing
& Vendas
Servios
Margem
Atividades Primrias
Fonte: PORTER (1989, p. 35)
28
de valor significa, ao fim, a busca pela eficincia na gerao de valor em cada
etapa do processo que o negcio possui:
29
Administrar elos , assim, uma tarefa organizacional mais complexa
do que administrar as prprias atividades de valor. Dada a
dificuldade em reconhecer e administrar elos, a habilidade para fazer
isto freqentemente produz uma fonte sustentvel de vantagem
competitiva (PORTER, 1989, p.46).
Uma cadeia de valor deve ser articulada com a estratgia genrica escolhida pela
empresa. A vantagem de liderana em custo deve estar refletida na cadeia de
valores e para realizar a anlise de custos a desagregao da cadeia de valor
genrica deve refletir, pelo menos, em um dos trs princpios: (1) o volume e o
crescimento do custo representado pela atividade; (2) o comportamento do custo
da atividade e (3) diferenas entre concorrentes na execuo da atividade. A partir
disto, a empresa deve identificar os condutores de custos que so os
determinantes de custos estruturais de uma atividade, a identificao dos
condutores de custo de uma atividade permite que uma empresa obtenha um
entendimento sofisticado da posio dos custos (PORTER, 1989).
PORTER (1989), quando est fazendo sua anlise sobre custos, tece o seguinte
comentrio sobre determinadas empresas areas:
30
entre a cadeia de valor e a estratgia genrica de liderana em diferenciao. As
empresas costumam encarar de forma muito limitada o seu potencial de
diferenciao trabalhando atributos do produto ou detalhes de marketing. No
entanto, o potencial de diferencial reside em qualquer atividade da cadeia de
valores da empresa. A singularidade de uma empresa determinada por uma
srie de condutores de singularidade anlogos aos condutores de custos. Os
condutores de singularidade so responsveis pela diferenciao da empresa. Ou
seja, cada cadeia de valor possui atividades especficas que so elementos
cruciais para a empresa se diferenciar, ou ento, so atividades que possuem alto
impacto no custo sendo fundamental administr-las eficaz e eficientemente para
gerar vantagem em custo. Porm, para PORTER (1989), a diferenciao aumenta
os custos e exige um preo prmio:
31
Um dos mais ferozes crticos diretos do modelo porteriano foi Henry Mintzberg e
suas crticas conseguiram aglutinar uma srie de outros acadmicos, ento,
devido a este fato dedicamos uma seo exclusiva a suas crticas. Logo em
seguida, a esta seo dedicada a Mintzberg realizaremos uma anlise crtica das
estratgias genricas para depois passarmos a uma anlise crtica da cadeia de
valor e finalmente da anlise estrutural da indstria.
4.1
32
33
Quanto noo de estratgia genrica MINTZBERG (2000) tambm faz fortes
criticas:
Qualidade
Design
Suporte
Imagem
No-diferenciada
Preo
Fonte: Adaptado de MINTZBERG (1996)
34
Segundo MINTZBERG (1996), a forma mais bsica de diferenciar o produto
atravs da cobrana de um preo menor ao da concorrncia, mas para isto, todos
os outros atributos devem permanecer iguais. Com os mesmos atributos, ou
atributos semelhantes, os consumidores tendem a escolher pelo preo mais baixo.
A diferenciao por preo pode ser a nica forma de diferenciao de um produto
que no possui atributos para se diferenciar, como por exemplo, as commodities.
Na diferenciao de preo eficaz, a perda de margem bruta deve ser superada
pelo aumento no volume ou quando a empresa possui um custo de produo
inferior ao de seus concorrentes. MINTZBERG (1996) coloca que diferenciar por
preo no liderana em custo proposto por PORTER (1986, 1989) que seria o
menor preo no mercado. Esta uma diferena sutil, mas importante. Para
MINTZBERG (1996), cobrar um preo inferior ou diferente para ocupar uma
posio nica simplesmente mais uma forma de diferenciao.
A diferenciao por imagem consiste, segundo MINTZBERG (1996), na criao
pelo marketing de uma imagem capaz de diferenciar os produtos dos produtos do
concorrente quando no existem atributos para isto. A imagem criada torna o
produto distinto dos demais e esta imagem pode ser criada, por exemplo, por
propaganda, embalagem e promoo especial sem afetar as caractersticas dos
produtos.
35
produto melhor significa maior confiabilidade, maior durabilidade ou apresentar um
desempenho superior.
Diferenciar por design significa romper com o design atual oferecido pelo mercado,
significa oferecer um produto que atenda necessidade do consumidor, mas de
uma maneira diferente concorrncia (MINTZBERG, 1996).
4.2
36
argumento. Nos seis tipos de negcios que os autores estudaram apenas um
mostrou relao positiva entre qualidade relativa do produto e custo direto
relativo. Por outro lado, estes autores encontraram que qualidade relativa do
produto exerce um efeito positivo no custo direto relativo por meio da parcela de
participao de mercado, ou seja, a qualidade relativa do produto aumenta a
demanda que, por sua vez, aumenta escala diminuindo o custo direto relativo.
Outro ponto importante do estudo foi apontar que alta diferenciao e custo mdio
baixo no so incompatveis.
Outro estudo emprico com 19 empresas americanas foi realizado por DESS e
DAVIS (1984) para medir a relao entre grupos estratgicos determinados por
estratgias genricas e performance das firmas. No geral, os resultados empricos
validaram a tipologia das estratgias genricas sugeridas por PORTER (1986,
1989) onde os resultados das firmas que adotaram uma estratgia genrica pura
apresentaram maior performance do que as firmas que, segundo PORTER (1986,
1989), esto no meio-termo (stuck in the middle). No entanto, um ponto chamou
a ateno: o grupo de firmas que apresentou a maior performance no mostrou
singularidade na orientao estratgica e tendo como foco principal a estratgia
de liderana em custo, mas com fortes traos de estratgia de foco ao mesmo
tempo, o que a princpio inconsistente com as estratgias genricas.
37
dupla vantagem competitiva aqum das condies especiais aceitas por PORTER
(1986,1989). A relao entre liderana em custo e liderana em diferenciao
dirigida por mltiplos fatores. Se a firma no desempenhar bem um destes fatores
obter baixa performance, ou seja, uma posio de baixo custo no pode
negligenciar diferenciao e vice-versa. Alm do mais, diferenciao e custo so
um continuum e no uma posio fixa (veja Figura 4). Como exemplo, o autor cita
a Caterpilar que possui baixo custo de manufatura e alta diferenciao. Para
KARNANI (1984), ter uma estratgia que leva em conta liderana em custo e
diferenciao possibilita adquirir vantagem competitiva sustentvel de acordo com
os resultados da pesquisa realizada por PHILLIPS ET AL (1983).
Baixa
DIFERENCIAO
Alta
Aumento do
mercado e
performance
financeira
Alto
Baixo
CUSTO
38
WHITE (1986) realiza teste emprico para verificar a existncia de relacionamento
entre estratgia genrica, elementos organizacionais e performance. Os
elementos organizacionais considerados so autonomia, reviso (controle
freqente) e coordenao funcional. Estes elementos so uma interpretao de
PORTER (1986) sobre a articulao das atividades internas e as estratgias
genricas. WHITE (1986) trabalha com uma tipologia de estratgias genricas que
ele definiu, veja a Tabela 1:
Posio de Diferenciao
Alta
Baixa
Baixa
PURO CUSTO
Posio de Custo
Alta
CUSTO E
DIFERENCIAO
SEM VANTAGEM
PURA
COMPETITIVA
DIFERENCIAO
Dentro desta tipologia WHITE (1986) encontrou a seguinte relao entre ROI e
Estratgias Genricas:
39
Tabela 2 Relao ROI / Estratgia Genrica
Estratgia Genrica
Nmero de Observaes
ROI (mdia) %
Custo puro
15
28,6
Diferenciao pura
16
22,1
Custo e diferenciao
19
30,2
19
4,9
69
21%
Sem vantagem
competitiva
Total
Adaptado de WHITE (1986)
40
Este estudo fornece indcios que a dificuldade est em desenvolver uma
prescrio de elementos organizacionais para uma escolha simultnea de
estratgias genricas (dupla vantagem) e no um problema da escolha de uma
estratgia genrica em si. Cabe aqui, retomarmos a argumentao de
GHEMAWAT (2000) que o sucesso das estratgias genricas estava em resolver
uma tenso comum existente a poca, a tenso de lidar com diferenciao e
liderana em custo ao mesmo tempo.
41
e deflagraram uma guerra de preos que levou a busca de estratgia de liderana
em custo na indstria como um todo.
42
diferenciao levaria a liderana em custo quando a diferenciao levasse ao
aumento da demanda reduzindo o custo de produo atravs do aumento da
escala. Isto aconteceria porque diferenciao do produto leva a fidelidade marca
e aumenta seu apelo para o consumo. No primeiro momento a diferenciao
levaria a um aumento do custo, mas com o aumento da demanda no decorrer do
tempo o custo unitrio seria reduzido. Para esta ocorrncia so necessrias
determinadas condies para diferenciao: (1) capacidade da empresa
diferenciar seu produto (aqui no se trata apenas de capacidade interna mas da
possibilidade do produto ter atributos que o diferencie); (2) estgio da evoluo da
indstria e a concentrao relativa de fornecedores, compradores e concorrentes;
(3) lealdade a marca e altos custos de mudana. E, tambm, seriam necessrias
determinadas condies para a reduo de custo: (1) possibilidade de economias
de escala significativa; (2) possibilidade de economias de escopo; e (3) economia
pelo aprendizado. Na presena deste conjunto de circunstncias colocadas acima
(no h necessidade da presena de todas circunstncias conjuntamente) a
estratgia genrica de liderana em diferenciao leva a liderana em custo.
43
...it is suggested that once a firm has achieved a minimum-cost
position, and efficiency among competing firms is equal, it can gain
sustainable only through some form of differentiation (HILL, 1988, p.
410).
44
Para os autores, Porter est equivocado sobre a impossibilidade de se combinar
vantagens competitivas (estratgias genricas puras), pois os resultados do
estudo indicam que a combinao no somente possvel como muito rentvel
para as empresa que a operacionalizam. MILLER e DESS (1993) propem um
modelo onde as estratgias genricas no so posies discretas, mas se
localizam em um continuum. Os autores transformam as posies das estratgias
genricas em dimenses que podem ser combinadas dimenso de custo
relativo, diferenciao relativa e escopo relativo e cada uma dessas dimenses
so classificadas em baixa, mdia e alta gerando assim a possibilidade de vinte e
sete possveis combinaes estratgicas. No entanto, os autores limitam seu
modelo a sete combinaes consideradas viveis, eles excluem, por exemplo, a
combinao entre alto custo e baixa diferenciao. Conforme Figura 5, a seguir:
Custo
Relativo
Alto
Mdio
III
IV
Baixo
Alto
Diferenciao
Relativa
II
VII
Mdio
V
VI
Baixo
Baixo Mdio Alto
Escopo Relativo
45
As posies indicadas pelos romanos possuem as seguintes combinaes:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
meio-termo (stuck-in-the-middle)
Outra pesquisa emprica foi realizada por KOTHA e VADLAMANI (1995) para
testar o potencial explicativo da tipologia das estratgias genricas proposta por
MINTZBERG (1988) em relao tipologia das estratgias genricas de PORTER
(1986). A amostra do estudo foi composta por empresas de manufatura
americanas de acordo com a classificao SIC, sendo que 160 empresas
responderam a pesquisa e a metodologia de anlise dos dados coletados foi a
anlise fatorial. Como resultado apontou-se a superioridade da tipologia de
46
MINTZBERG (1988) sobre as estratgias genricas de PORTER (1986). A
tipologia de MINTZBERG (1988), vista anteriormente, mostrou maior clareza
conceitual e maior poder descritivo que a tipologia de PORTER (1986). Os autores
por estes resultados apontam para trs implicaes para o campo da estratgia
empresarial: (1) tipologias estratgias que eram adequadas inicialmente podem
no ser mais apropriadas quando ocorrem mudanas no ambiente competitivo; (2)
uma combinao de estratgias pode ser necessria para competir em outras
indstrias; e (3) existem indicaes nas correlaes das estratgias de
MINTZBERG
(1988)
sugerindo
possibilidade
de
se
ocorrer
diversas
47
por acreditarem que poderiam ser tratados de maneira justa pelo gerente da
fbrica. No entanto, neste caso, o gerenciamento destas contradies envolve
relaes sociais complexas entre os empregados que no so facilmente imitadas
e podem assim ser vantagem competitiva sustentvel.
48
Quanto a questo de natureza lgica que desafia as estratgias genricas,
GHEMAWAT (2000) argumenta que um desejo por consistncia interna pode levar
as empresas a buscarem um extremo de diferenciao ou liderana em custo,
mas que ainda existe o desejo do consumidor que pode querer um produto de
qualidade razovel por um custo razovel. Seguindo esta linha de raciocnio,
GHEMAWAT (2000), argumenta que a posio competitiva deve levar em conta
lidar com a tenso entre custo e diferenciao:
49
A seguir, apresentamos uma tabela-resumo com os principais pontos do
argumento de cada autor analisado:
TABELA RESUMO
CRTICAS AS ESTRATGIAS GENRICAS
Autores
PHILLIPS ET AL (1983)
Pontos da Pesquisa
pura
apresentaram
modelo porteriano)
KARNANI (1984)
50
Autores
WHITE (1986)
Pontos da Pesquisa
empresas
que
se
enquadram
no
modelo
puras
apresentaram
estrutura
organizacional
semelhante
WRIGHT (1987)
HILL (1988)
51
Autores
KIM e LIM (1988)
Pontos da Pesquisa
diversificao e vice-versa
havia
dois
tipos
de
diferenciao:
produto
MURRAY (1988)
muito
geral
no
proporciona
um
acurado
ZACCARELLI e
FISCHMANN (1994)
52
Autores
Pontos da Pesquisa
KOTHA e VADLAMANI
(1995)
tipologia
estratgica
de
MINTZBERG
(1988)
tipologias
estratgicas
so
adequadas
custo
Analisamos aqui somente as colocao do autor relativas as estratgias genricas, suas proposies sobre a
RBV sero analisadas em seo mais frente.
53
4.3
Alta
VARIG
Liderana em
Diferenciao
Vantagem em Diferenciao
TAM
Dupla Vantagem
GOL
VASP
Liderana em
Custo
Baixa
Alta
Vantagem em Custo
54
Este modelo trabalha somente o mercado amplo porque segundo os argumentos
de WRIGHT (1987) e HILL (1988) a atuao de enfoque de uma grande empresa
somente possvel se estiver conjugada a uma estratgia de atuao de mercado
amplo, pois, existem necessidades de escala para justificar o capital empregado e
a capacidade disponvel tima de operao.
Este modelo tambm est de acordo com HILL (1988), BARNEY (1997) e
GHEMAWAT (2000) que apontam a possibilidade de se obter dupla vantagem
competitiva e ela ser sustentvel alm das condies especiais colocadas por
PORTER (1986) que so: (1) os demais concorrentes esto no meio termo; (2) o
custo fosse muito afetado pela parcela de mercado ou pelas inter-relaes entre
indstrias; e (3) a empresa realiza uma inovao tecnolgica nica na indstria.
Se uma empresa consegue obter, simultaneamente, liderana em custo e
diferenciao os retornos so altos porque os benefcios so aditivos do produto.
Porm, para PORTER (1989) estas circunstncias so momentneas e tornam
difcil a sustentao a dupla vantagem a longo prazo.
O grupo genrico stuck in the middle continua existir e seria formado por
empresas que no conseguem lidar com a tenso entre custo e diferenciao e
acabam por fornecer um produto de baixa diferenciao sem vantagem de custo o
55
que deve levar ao desempenho inferior, visto que um produto simples com preo
alto no atrativo.
4.4
formas
por
novos
participantes.
Para
os
autores:
56
Strategy is the art of creating value (NORMANN e RAMIREZ, 1993,
p. 65).
competncias
organizacionais
clientes
(ou
conhecimento
57
Uma grande diferena nesta nova concepo de criao de valor o
desaparecimento da distino entre produtos fsicos e servios intangveis e a
combinao destes fatores, entre si, gerando o que os autores denominam
offerings onde os consumidores podem criar valor para eles prprios. Como
resultado, a empresa passa a ter como metas estratgicas a re-configurao e a
integrao de suas competncias e seus clientes.
58
O argumento utilizado por NORMANN e RAMIREZ (1993) definindo constelaes
de valor e estratgias interativas pode nos ajudar a entender uma srie de
outras combinaes lgicas de criao de valor, como veremos a seguir.
59
sucesso obtido pela empresa traz reputao, relacionamentos, acesso aos
melhores clientes, acesso aos melhores empregados e acesso aos melhores
casos gerando um crculo espiral de crescimento. O sucesso sinalizado por
prmios recebidos, empregados visivelmente qualificados, publicaes em
peridicos de prestgio e demanda forte (filas, acesso difcil, preo). Exemplos so
hospitais, firmas de servios profissionais como escritrios de advocacia e
consultorias de gesto. Veja Figura 7, a seguir:
Infra-estrutura
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Identificao
do Problema
Desenvolvimento de
Solues
Escolha
Controle/
Avaliao
Execuo
60
custo como impulsores de valor. Entre os impulsores de custo, destacam-se a
escala e a utilizao da capacidade disponvel, ambas reduzem o custo. Entre os
impulsores de valor, destaca-se novamente a escala, pois o nmero de clientes
interconectados parte crucial do produto e a utilizao de capacidade, que deve
ser calibrada, a utilizao muito elevada pode prejudicar a qualidade do servio
prestado. Exemplos: companhias telefnicas, servios postais, bancos de varejo e
seguradoras. Veja a Figura 8, a seguir:
61
4.4.3 Co-produo de Valor
pensar
sua
estrutura
para
que
os
sistemas
organizacionais
62
agentes e integrar a maior diversidade possvel deles. As competncias gerenciais
tambm devem ser aprimoradas para compatibilizarem mais elementos e atores
por unidades de tempo e espao (RAMREZ, 1999).
Economia Industrial
Co-produo de Valor
co-produzido
com
os
um evento
consumidores,
o
tempo
todo
(relacionamento)
Servio uma atividade separada
Servio um framework para todas as
atividades consideradas como coproduo
Consumidor no um fator de produo Consumidor gerenciado como um fator
de produo
Firmas e atividades so as unidades de Interaes (offerings) so as unidades
anlise
de anlise
Fonte: Adaptado de RAMIREZ (1999).
63
Muitos dos pontos defendidos pelos diversos autores citados sustentam o
argumento que a articulao interna das atividades responsvel pela vantagem
competitiva e a gerao de valor disto depende e no resultado da eficincia de
gerenciamento da cadeia de valor sustentando o posicionamento da estratgia
genrica escolhida.
4.5
para
crtica
de
um
modelo
micro-econmico
consagrado
Quanto ao modelo das cinco foras, GHEMAWAT (2000) observa que este
modelo no leva em conta as relaes de cooperao, a no ser dos concorrentes
diretos, ou melhor, a capacidade dos concorrentes em conspirar. Ou seja, atravs
de movimentos competitivos e estabelecimentos de acordos tcitos para no
64
aumentar intensamente a disputa competitiva deflagrando duros movimentos de
ambos os lados.
Consumidores
Competidores
Empresa
Fornecedores
Fonte: BRANDENBURGER e NELABUFF (1996).
Complementadores
65
Na rede de valor, papel de destaque dado aos complementadores. Eles
aumentam a disposio dos compradores a adquirirem um bem ou servio e
pressionam pela reduo de custo dos fornecedores.
Para GHEMAWAT (2000), os complementadores de BRANDENBURGER e
NALEBUFF (1996) podem ser vistos como uma fora adicional no modelo das
cinco foras porteriano avanando em sua dinmica.
66
A idia que as diferenas qualitativas das firmas possam ser atribudas a recursos
especficos representa tambm uma ruptura com as teorias focalizadas na
estrutura da indstria que atribuem a diferena entre as firmas fatores externos,
67
como seu posicionamento dentro da indstria. Dentre os fatores que tornam difcil
a imitao dos concorrentes, na perspectiva da teoria dos recursos, encontram-se
os fatores naturais (geografia, raridade de materiais), de mecanismos legais e
institucionais (marcas, patentes, reservas de mercado, direitos de propriedade),
alm de fatores econmicos e organizacionais. Estes fatores contemplam a
natureza tcita dos recursos (REED e DEFILLIPPI,1990), as condies histricas
nicas do desenvolvimento dos recursos e competncias (BARNEY,1997), a
ambigidade causal e a complexidade dos recursos (REED e DEFILLIPPI,1990;
BARNEY,1997).
68
5.1
69
lealdade dos consumidores, (3) experincia produtiva, (4) liderana tecnolgica
(WERNERFELT, 1984).
70
71
(1986b), precisa possuir trs caractersticas: (a) ser valiosa, ou seja, permitir aes
da empresa no sentido de se obter maiores vendas, maiores margens e retornos,
etc... ; (b) ser rara, ou seja, possuir elementos incomuns as outras empresas com
as quais compete; e (c) ser de difcil imitao no permitindo que outras firmas
copiem seus elementos formadores. BARNEY (1986b) adverte que a cultura
organizacional que hoje uma fonte de sustentao de vantagem competitiva
pode com a mudana do ambiente competitivo se tornar uma fonte de fraqueza da
empresa para enfrentar a concorrncia.
72
tcito; (b) complexidade decorrente da interdependncia entre um grande nmero
de recursos, o que tambm dificultaria a imitao; e (c) especificidade dos ativos.
incluem
relacionamentos
treinamento,
insights
experincia,
dos
gerentes
julgamento,
e
trabalhadores.
inteligncia,
Recursos
Para um recurso trazer vantagem competitiva sustentvel este recurso deve ser
(1) valioso, (2) raro, (3) imperfeitamente imitvel e (4) no possuir equivalente
estratgico. O recurso valioso aquele que explora as oportunidades e neutraliza
as ameaas do ambiente da firma. O recurso raro aquele que escasso e no
presente em nenhuma empresa concorrente ou potencialmente concorrente. Estes
73
atributos dos recursos da empresa servem como indicador da heterogeneidade da
firma e da imobilidade de seus recursos e, portanto, quo til os recursos detidos
pela empresa geram vantagem competitiva e sustentam esta vantagem (BARNEY,
1991). Veja Figura 10, a seguir:
Heterogeneidade dos
Recursos
Imobilidade dos
Recursos
Valiosos
Raros
Imperfeitamente imitveis
Vantagem
Competitiva
Sustentvel
Insubstitubilidade
74
Quanto ao mainstraem da estratgia, a RBV incorpora as competncias distintivas
de firmas heterogneas e as implicaes de direo e performance de estratgias
de diversificao. As fontes de rendas so derivadas e sustentadas de recursos
que so superiores, imperfeitamente imitveis, imperfeitamente substitudos. A
firma tambm pode alcanar rentabilidade maior por possuir melhores recursos,
mas por possuir competncias que permitem a melhor utilizao destes recursos.
Na questo da diversificao, a RBV aponta para consideraes do limite de
crescimento, das motivaes para a diversificao e do direcionamento da
diversificao (MAHONEY e PANDIAN, 1992).
75
Tabela 3 - Mecanismos de Isolamento
Mecanismo
Referncia
WERNERFELT (1984)
BARNEY (1991)
BARNEY (1991)
DIERICKX e COOL (1989)
Ativos Invisveis
ITAMI (1997)
Ambigidade causal
76
relao concorrncia, os quais devem ser fixos (no podem ser expandidos) ou
quase-fixos (no podem ser expandidos rapidamente) e escassos (insuficientes
para atender a toda a demanda da indstria, de tal forma que recursos menos
eficientes, de outras empresas, tambm entrem em produo); (b) limitaes expost competio, tais como imitabilidade imperfeita e substituibilidade imperfeita
(de tal forma a preservar os lucros proporcionados pelos recursos superiores); (c)
limitaes ex-ante a competio, de tal forma que a empresa consiga obter os
recursos superiores necessrios implementao de sua estratgia a um custo
inferior ao valor presente que o uso destes ativos proporcionar.
77
apropriao, (4) substituio e (5) superioridade competitiva. Quanto a
possibilidade de imitabilidade o teste para o recurso pode ser feito por (a)
unicidade fsica, (b) dependncia de padres (path dependence), (c) ambigidade
causal e (d) limitao potencial de mercado (economic deterrence). O teste da
durabilidade consiste em verificar como determinado recurso pode sustentar a
performance ao longo do tempo. O teste da apropriao mede como o recurso
capaz de capturar rentabilidade do mercado. O teste da substitubilidade verifica
qual a possibilidade de outro tipo de recurso ser utilizado para realizar a mesma
finalidade. E, por fim, o teste da superioridade competitiva verifica qual, realmente,
melhor para a firma. Os gerentes devem construir as estratgias de suas
empresas tendo em vista estas cinco questes.
5.2
Competncias Organizacionais
78
79
80
somente restringindo, mas tambm focalizando o horizonte de atuao competitiva
deste setor ou empresa, adicionando questo das decises estratgicas uma
nova dimenso de anlise.
81
WHAT
IS
STRATEGY?
PONTO
DE
INFLEXO
DA
TEORIA
PORTERIANA
Em 1996, Michael Porter publica na Harvard Business Review seu artigo What is
Strategy?. Neste momento, percebe-se uma transio da criao de valor
unidirecional pela cadeia de valor para uma criao de valor a partir da
unio/configurao de elementos distintos em um sistema de atividades. Este
artigo foi publicado no momento que a teoria porteriana sofria criticas constantes e
seus pressupostos eram duramente questionados pela consolidao de novas
concepes tericas sobre estratgia empresarial. No incio de seu texto, o autor
coloca isto da seguinte maneira:
82
tcnicas gerenciais que, aos poucos, foram tomando o lugar da estratgia nas
empresas. Mas os desdobramentos disto no se traduziram em rentabilidade
sustentada para as empresas a mdio e longo prazo. Todas as empresas atravs
de melhorias incrementais no processo de produo tendem a atingir a fronteira
de produtividade. Neste ponto, os ganhos obtidos so igualados e a vantagem
competitiva da empresa desaparece. A busca de eficincia operacional eleva os
padres para toda indstria que busca as melhores prticas, mas os ganhos de
produtividade resultantes so aproveitados pelos clientes e fornecedores e no
retidos pela empresa. Outro problema de se competir na base da eficincia
operacional a convergncia competitiva, atravs de benchmarking e a adoo
das melhores prticas as empresas se assemelham cada vez mais:
83
criou um servio diferenciado unindo vrias atividades isoladas proporcionando
algo nico e de valor para o cliente, alm de ter difcil replicao (PORTER, 1996).
A estratgia da Southwest envolve todo um sistema de atividades, e no um
conjunto de partes. O valor gerado pela combinao das atividades e no pelo
simples bom desempenho de cada uma das atividades individualmente. Veja a
Figura 11, a seguir:
Sem
reserva de
assento
Partidas
frequentes e
confiveis
Sem
refeies
Permanncia
de 15 min no
porto
Alta
equipes
remunerao
do pessoal enxutas a bordo
e em terra
Contratos
flexveis com
sindicato
Alta
participao
dos empregados
no capital
Servios
limitados para
passageiros
Uso
limitado de
agncias
mquinas
automticas de
bilhetar
Alta
utilizao das
aeronaves
Sem
transferncia
de bagagem
Sem
conexes
com outras
cias.
Rotas curtas
ponto a ponto
Frota
entre cidades mdias
padronizada
e aeroportos
de 737s
secundrios
Tarifas
bem baixas
Southwest,
a empresa de
preos baixos
Na Southwest:
84
Outro exemplo a Ikea, varejista global de mveis de origem sueca, que
apresenta um ntido posicionamento estratgico:
Neste momento, Porter assume uma outra lgica de criao de valor, o sistema de
atividades, incorporando de forma implcita os conceitos de criao de valor
discutidos anteriormente por NORMANN e RAMIREZ (1993), STABELL e
FJELDSTAD (1998) e RAMIREZ (1999), assim como passa a concordar os pontos
chaves da Teoria dos Recursos que aponta os recursos estratgicos como
valiosos, raros, no imitveis e insubstituveis.
dos
recursos
(REED
DEFILLIPPI,1990;
BARNEY,1997).
85
relacionamentos. Concorda com o processo de desenvolvimento interno de
recursos proposto por DIERICKX e COOL (1989).
86
87
modelo porteriano diz respeito s estratgias genricas. Segundo a lgica da
escola do posicionamento, concebida pela cadeia de valor, as estratgias das
empresas se traduzem em estratgias genricas, isto , em um nmero restrito de
tipos de estratgia (liderana de custo, diferenciao e focalizao na primeira
verso da teoria porteriana). No entanto, dentro de uma lgica que supe sistemas
de atividades interativos e no cadeias lineares a noo de estratgias genricas
perde sua fundamentao lgica e dever ser reexaminada.
88
7.1
Pela reviso terica realizada, h indcios de que, no momento, ocorre uma crise
do modelo das estratgias genricas de Porter e o surgimento de uma alternativa
explicativa para sustentar a vantagem competitiva, a Teoria dos Recursos, com a
qual PORTER (1996) passa a concordar implicitamente procurando rever seus
conceitos e tentando reformul-los para mant-los atuais. Tambm, na parte da
reviso terica deste trabalho foi desenvolvido um modelo de estratgia genrica
que avana nas contribuies de PORTER (1986 e 1989) e leva em conta as
crticas dirigidas ao modelo por outros autores.
89
90
7.2
Metodologia
91
7.2.2 Por que um Estudo de Caso?
Escolhemos utilizar a metodologia de pesquisa do estudo de caso por realizarmos
uma investigao emprica sobre um fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto da vida real e com as condies contextuais altamente pertinentes ao
fenmeno estudado. Nosso estudo de caso se baseia em um caso nico em que
haver muito mais variveis de interesse do que pontos de dados isolados,
baseia-se em vrias fontes de evidncias e beneficia-se do desenvolvimento
prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e anlise dos dados de
acordo
com
proposto
Para YIN (2001) o estudo de caso nico apropriado sob diversas circunstncias.
Primeiro, quando ele representa um caso decisivo para se testar uma teoria bem3
No entanto, Porter alm de utilizar estudos de caso ainda utiliza a abordagem quantitativa, como, por
exemplo, MCGAHAN e PORTER (1997).
92
formulada. Segundo, o caso representa um caso raro ou extremo sobre o
fenmeno estudado e terceiro, o caso revelador tendo o pesquisador a
oportunidade de observar e analisar um fenmeno previamente inacessvel
investigao cientfica. Tambm, o estudo de caso nico pode ser utilizado como
introduo a um estudo mais apurado ou como introduo ou caso piloto em um
estudo de caso mltiplo.
E segundo o proposto por YIN 2001, nosso caso representa um caso importante
para se testar uma teoria bem formulada, ou seja, a teoria porteriana e seus
crticos. Essa estratgia se justifica pela existncia de um conjunto claro de
proposies, que se supem verdadeiras e universais (modelo porteriano), e da
existncia de um caso, que se supe, deveria atender s condies da teoria
(caso GOL). Se as proposies da teoria no se demonstrarem verdadeiras no
caso, fica estabelecida a necessidade de estend-la, ou propor uma explicao
alternativa. Segundo YIN (2001):
93
o modelo tradicional, alm de ser uma empresa recm criada com a proposta de
inovar o modelo de negcios do mercado areo brasileiro, adaptando uma srie
de inovaes e, a princpio, diferir do tradicional modelo da aviao domstica
nacional.
Segundo EISENHARDT (1989), um caso pode ser escolhido para replicar casos
previamente analisados, estender uma teoria emergente ou pode ser escolhido
para preencher uma categoria terica e gerar exemplos de tipos extremos. Por
esta perspectiva, a escolha da GOL se deve por replicar um caso previamente
analisado (PORTER, 1996) e por estender a teoria e testar no caso testar um novo
modelo.
Segundo YIN (2001), a coleta de dados para o estudo de caso pode se basear em
numerosas fontes, entre as quais seis so consideradas mais importantes:
documentao, registro em arquivos, entrevistas, observao direta, observao
participante e artefatos fsicos. Neste estudo foram utilizadas trs destas fontes de
coleta de dados, a saber, documentao, entrevistas e observao direta.
94
Em relao fonte documentao, foram identificados artigos em jornais e
revistas de negcio no ano de 2001 e 2002, obtidas informaes em rgos
oficiais do setor areo (DAC) e documentos administrativos internos da GOL. No
apndice A, deste estudo, encontram-se, em detalhe, as tabelas com a relao
das fontes de evidncias documentais consultadas.
95
Entrevistado
Tarcsio Gargioni
Cargo
Maurcio Emboaba
Flvio Farnese
Piloto da GOL
Valtrcio Alencar
96
presidente da empresa que seria de grande valia para o estudo. A razo da
entrevista com um piloto foi a verificao do funcionamento operacional da
empresa, visto que a anlise de documentos apontou o modelo operacional da
GOL como um diferenciador estratgico. A entrevista com um especialista do setor
externo a empresa tinha a inteno de validar ou confrontar o ponto de vista dos
executivos da GOL.
Para YIN (2001), muito comum que as entrevistas para o estudo de caso sejam
conduzidas de forma espontnea permitindo ao pesquisador indagar ao
respondente-chave sobre fatos quanto pea a opinio dele sobre determinados
eventos e at suas interpretaes. Outra forma de entrevista a focal, nela o
respondente entrevistado por um curto perodo de tempo e, apesar de seu
carter informal, o apresentador segue um roteiro de perguntas relativas ao
estudo. As entrevistas realizadas para o levantamento de informaes desta
pesquisa foram uma combinao de entrevistas espontnea e focal. Ou seja,
inicialmente dirigimos a entrevista para questes especficas (focal) e aps isto
passvamos a conduzir a entrevista sem orientao prvia tentando durante a
conversa captar outros pontos importantes para o estudo.
97
Nossa anlise dos dados busca descrever padres em potencial e ento mostrar
que os dados se enquadram melhor em um ou em outro padro terico. Se os
padres em potencial so considerados concorrentes, a tcnica de adequao ao
padro a maneira de relacionar os dados s proposies, mesmo sendo um
caso nico (YIN, 2001).
98
com EISENHARDT (1989), que apresenta como uma forma de proceder a anlise
o agrupamento de categorias ou dimenses selecionadas e, ento, analisar
similaridades dentro do grupo e entre os grupos.
7.3
7.3.1
O Caso Gol
Desde 1990, tanto a oferta como a demanda pelo transporte areo tem crescido.
No Grfico 1, possvel observar que a demanda, na relao passageiro por
quilmetro voado, aumentou no perodo 1990 a 1999 aproximadamente 868%,
enquanto a oferta (relao assentos ofertados por quilmetro voado) cresceu por
volta de 910%. Constata-se, ainda no grfico, que diferena entre oferta e
demanda teve um aumento contnuo na dcada, onde ao final a oferta
praticamente o dobro da quantidade demandada.
99
Grfico 1 - Evoluo da Demanda e da Oferta do Transporte Areo (1990-99)
12
Demanda (Pax/Kms)
Oferta (Ass/Kms)
10
8
6
4
2
0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Ano
Fonte: DAC (2000a)
100
!"Crescimento econmico o crescimento econmico tem relao direta com o
desempenho das companhias areas brasileiras. Segundo dados do DAC, a
demanda do setor tem acompanhado o crescimento do PIB numa proporo
de dois para um.
!"Risco Brasil / Problemas Cambiais cerca de setenta por cento dos custos da
aviao so atrelados ao dlar, sendo que qualquer tipo de variao da moeda
pode afetar o custo da passagem e gerar variaes na demanda.
!"Volatilidade dos preos do petrleo a volatilidade apresentada no preo do
petrleo outro fator que influi diretamente nos preos das passagens e na
lucratividade das companhias, pois, em mdia, dezoito porcento (18%) dos
custos so devidos a gastos com combustvel.
101
!"Interbrasil Star S/A (Atividades Paralisadas)
!"Meta- Mesquita Transportes Areos Ltda
!"Nordeste Linhas Areas Regionais
!"Pantanal Linhas Areas Sul Mato-Grossenses
!"Passaredo Transportes Areos (Atividades Paralisadas)
!"Penta - Pena Transportes Areos
!"Puma Air Linhas Areas Ltda
!"Rico Linhas Areas S.A.
!"Rio-Sul Linhas Areas
!"Taf Linhas Areas S/A
!"Tam Linhas Areas
!"Tavaj Transportes Areos Regulares
!"Total Linhas Areas
!"Transbrasil S/A Linhas Areas (Atividades Paralisadas)
!"Trip - Transporte Areo Regional Do Interior Paulista Ltda
!"Varig S/A (Viao Area Rio-Grandense)
!"Vasp - Viao Area So Paulo
102
7.3.3 Custos do Setor Areo
Esta seo foi escrita a partir dos dados secundrios levantados (apndice A) e entrevista com executivos e
especialistas do setor. Estaremos, assim, omitindo as citaes do texto para no polu-lo. Realizaremos
citaes apenas quando se referirem a dados especficos de um nico texto.
103
Durante a dcada de 80 o mercado areo domstico brasileiro esteve dividido
entre Varig, Vasp e Transbrasil. No cenrio internacional, a Varig emergiu como
uma grande companhia beneficiando-se do monoplio dos vos para o exterior,
era a nica empresa area brasileira a voar para o exterior. A Varig permaneceu
lder de mercado durante toda a dcada de 80 e, em fins de 1989, contava com
44% de participao de mercado (O TEMPO, 1999).
O Brasil passou a ser o primeiro pas do mundo com operaes das quatro
grandes companhias americanas de aviao. A Varig, a Vasp e a Transbrasil, as
trs maiores empresas brasileiras de aviao na dcada de 80 e incio dos anos
90, perderam passageiros nos vos internacionais para as americanas e
passaram a preservar e aumentar o mercado dos vos domsticos.
Durante o final da dcada de 80 e incio dos anos 90, surge no mercado areo
domstico um novo competidor, a TAM. Inicialmente, a empresa realizava vos
em pequenos aeroportos e procurando ocupar um nicho do mercado pouco
valorizado pela concorrncia, comeou a crescer e identificou nichos dentro do
mercado, aproveitando-se do momento de fragilidade financeira pelo qual
passavam as grandes empresas nacionais advindo da competio nas rotas
internacionais. Na metade da dcada de 90, a TAM havia se transformado em
104
uma das maiores e mais rentveis empresas areas nacionais. Era uma empresa
sem dvidas, cobrava por seus bilhetes um preo mais alto que seus
competidores, tinha o mnimo possvel de funcionrios, explorava linhas com alta
demanda.
Logo aps a liberalizao das tarifas areas a Varig foi a primeira empresa a
iniciar programa de desconto lanando seu programa Voa Brasil. Em abril de
1998, a empresa anunciava o lanamento do novo programa de tarifas com
105
descontos que variavam de 20% a 60% em todos os vos domsticos da
companhia, exceto os da ponte-area. Na mesma data a empresa tambm
manifestou suas intenes de sair do pool da ponte-area Rio - So Paulo. A
Varig foi a primeira empresa a alterar o equilbrio que havia se estabelecido no
mercado de aviao domstico, com sua mudana de comportamento. Logo em
seguida as outras companhias se moveram para tentar neutralizar a ao da
Varig.
No incio de maio de 1998, logo aps a Varig lanar seu programa de descontos, a
TAM reduziu suas tarifas areas em at 60% e passou a permitir o pagamento da
passagem area em at cinco prestaes mensais. Com a reduo, o trecho
areo So Paulo - Rio de Janeiro pela Tam passou a custar R$ 65,00 podendo ser
pago em cinco prestaes de 13 reais, mais taxa de embarque. Vasp e Transbrasil
que j possuam tarifas inferiores s da Varig e Tam como forma de competio,
para no perderem passageiros tambm reduziram suas tarifas (VARIG, 1998).
106
chegado tardiamente no Brasil, uma vez que as companhias americanas j o
haviam iniciado h mais de uma dcada, foi um programa muito bem recebido
pelos passageiros, especialmente pelos executivos que viajam freqentemente a
trabalho.
107
mercado. Acirrou-se a competio com a Vasp, TAM e Transbrasil que reduziram
suas tarifas deflagrando uma guerra de preos. Ainda, cabe ressaltar que cerca de
75% do mercado areo brasileiro composto pelo transporte corporativo que
pouco sensvel a preo. A guerra tarifria acabou reduzindo os preos, porm
reduziu os preos para o mercado dos passageiros executivos dispostos a pagar
mais caro pelas viagens. Com a queda das tarifas, o nmero de passageiros
cresceu 18% em relao a 1997, mas a receita permaneceu constante devido
queda nos preos e aumento dos custos, o que afetou negativamente a
performance de todas as companhias (COSTA, 1999).
108
fracassada o presidente permaneceu no cargo, pelo menos no primeiro momento.
A imagem que ficou foi de uma empresa desunida com fortes conflitos internos. A
companhia enfrentou um momento muito difcil aonde chegou a ter comprometida
sua capacidade de pagar as contas mensais. No final, o presidente da Varig
acabou muito desgastado e foi substitudo por um presidente externo, Osirez
Silva, com forte trnsito e ligao no governo federal, onde ocupou vrios cargos.
No final de 1999, com seus programas de saneamento e retomada dos preos das
tarifas aos patamares anteriores aos da guerra de preos de 1998, as companhias
se recuperavam lentamente e novos investimentos na renovao da frota foram
feitos. As empresas mais combalidas no final do processo eram a Vasp e a
Transbrasil. A Vasp teve vrios de seus avies tomados atravs de mandatos
judiciais por falta de pagamento dos mesmos, teve os mais graves prejuzos
financeiros, drstica reduo do quadro de funcionrios e forte queda na
participao de mercado. O grupo Varig voltou-se para o transporte domstico de
executivos e estreitou suas parcerias a fim de otimizar seus vos internacionais,
tendo a TAM seguido o mesmo caminho.
109
No incio do ano 2000 houve uma reunio entre os presidentes de Tam, Varig,
Vasp e Transbrasil e seis dias depois de ocorrido o encontro dos quatro
presidentes as companhias reduziram no mesmo dia para 30% o percentual de
desconto das passagens areas. Atualmente corre processo por formao de
cartel contra Vasp, TAM, Transbrasil e Varig aberto pela SDE (secretria de
defesa econmica) no incio de 2000.
A estratgia de atuao das duas maiores empresas, Grupo Varig e Tam, voltouse para o fortalecimento no segmento de transporte corporativo, que o maior
segmento do mercado, representando cerca de 75% do mercado areo nacional,
com a vantagem de ser um segmento com baixa elasticidade-preo da demanda,
permitindo preos mais altos.
110
Como atores secundrios dentro da nova dinmica do mercado a Vasp e
Transbrasil buscaram atender o nicho de mercado no privilegiado por TAM e
Varig, a fatia do mercado mais sensvel a preo. A Vasp e a Transbrasil
praticavam preos com descontos, sendo que suas tarifas eram similares e
estavam abaixo do patamar mdio praticado pela Tam e o Grupo Varig. A Vasp e
Transbrasil foram empurradas para a tarifa de baixo custo muito mais pelos seus
problemas de caixa e luta pela sobrevivncia do que por uma opo estratgica de
crescimento.
111
pessoas, com faturamento superior a 1 bilho de reais. Seu Nen esperou a idia
de montar uma empresa area amadurecer durante trinta anos at chegar a hora,
conforme entrevista dada Revista Exame:
112
O presidente da Varig, Ozires Silva, demonstrou sua preocupao com uma nova
ameaa de guerra tarifria provocada pelos preos praticados pela nova
concorrente e advertiu que a guerra anterior, em 1998:
113
114
1.180
25.000
24.000
1.160
M ilh ar e s
M ilh e s
23.000
22.000
1.140
1.120
20.000
Paxk m
PIB
21.000
19.000
1.100
18.000
17.000
1.080
16.000
1.060
15.000
1.996
1.997
1.998
1.999
2.000
Anos
PIB
pax km dom
Estimativas da GOL
115
O que implica que uma quantidade expressiva da populao estava fora do
mercado de transporte areo.
116
Tabela 5 Resultados Financeiros acumulados (1996 a 2000)
1996
1997
1998
1999
2000
1.966.034
570.341
3.595.476
6.131.851
2.413.146
916.389
3.600.457
6.929.991
3.090.413
1.092.059
3.262.904
7.445.377
2.745.954
1.630.052
5.140.976
9.516.982
3.038.307
2.351.404
4.388.229
9.777.940
2.139.428
3.565.692
426.730
845.920
8.255
85.057
221.913
-734.415
6.131.851
2.763.722
3.668.065
498.205
922.123
16.271
22.977
216.063
-679.229
6.929.991
3.511.326
3.395.986
538.066
967.642
13.335
97.939
267.712
-808.561
7.445.378
3.304.047
5.380.034
832.901
1.088.130
13.906
51.674
825.515
-1.146.324
9.516.982
3.674.903
5.740.399
362.638
1.224.542
5.794
38.298
501.294
-1.407.290
9.777.940
Fonte: DAC
117
!"01/06/01: Primeiro contato para operar vos charter para o Nordeste;
!"31/07/01: Registro da taxa de ocupao mdia de 78% no ms de julho;
!"07/08/01: GOL alcana a marca de 1 milho de passageiros transportados;
!"17/09/01: Incio das operaes em Belm;
!"05/11/01: Incio das operaes em Vitria;
!"29/11/01: Incio das operaes no Aeroporto Santos Dumont no Rio de
Janeiro;
!"03/12/01: Incio das operaes em Campo Grande e Cuiab;
!"10/12/01: Incio das operaes em Fortaleza;
!"17/12/01: Incio das operaes em Macap;
!"23/12/01: GOL alcana a marca de 2 milhes de passageiros
transportados;
!"17/03/02: Incio das operaes na ponte area Rio So Paulo;
!"29/03/02: Frota atinge 15 avies;
!"06/04/02:
GOL
alcana
marca
de
milhes
de
passageiros
transportados;
!"2 semestre de 2002: Frota atinge 19 avies;
Em setembro de 2002 a GOL j acumulava 10,87% de participao de mercado
no ano se aproximando da terceira colocada, a VASP. Veja o Grfico 3 na prxima
pgina.
118
Grfico 3 - Participao de Mercado Domstico
Janeiro a Setembro de 2002 Passageiro por KM Transportado
RIO SUL
8,76%
VASP
12,95%
GOL
10,87%
NORDESTE
4,11%
PANTANAL
0,37%
RICO
0,28%
TOTAL
0,19%
Outros
0,46%
VARIG
26,29%
TAVAJ
0,14%
META
0,12%
TRIP
0,08%
PENTA
0,08%
PASSAREDO
0,02%
TAM LINHAS
AREAS
35,75%
PUMA
0,01%
ABAET
0,01%
119
quando a Seven-eleven (7-11) observada da perspectiva das lojas de
convenincia tradicionais ela classificada como buscando a estratgia genrica
de liderana em custo vendendo produtos com preos de 15 a 20% inferiores aos
das lojas de convenincia tradicionais.
120
Figura 12
COMO A GOL VISTA PELAS OUTRAS EMPRESAS AREAS
Lder em Custo ou Diferenciao?
Perspectiva Empresas
Barateiras
BRA, Fly, Trip, Passaredo
Custo baixo
GOL
Diferenciao
Alvo amplo
1. Liderana em Custo
2. Diferenciao
Alvo estreito
3B. Enfoque na
Diferenciao
ESCOPO
COMPETITIVO
121
forma poderamos dizer que a cadeia de lojas americanas Seven-eleven (7-11),
analisada por MURRAY (1988), no deve afetar significativamente a performance
competitiva das cadeias de supermercados americanas.
EMPRESAS
Grupo VARIG
TAM
VASP
GOL
PANTANAL
RICO
TOTAL
TAVAJ
META
TRIP
PENTA
PASSAREDO
PUMA
ABAET
Total Domstico
ACUMULADO - JAN/SET 02
Passageiro/km/transp
% Acumulada
7.995.368
7.300.274
2.643.838
2.219.125
39,15%
35,75%
12,95%
10,87%
74.589
0,37%
99,07%
56.879
0,28%
99,35%
38.890
0,19%
99,54%
27.578
0,14%
99,67%
24.835
0,12%
99,80%
16.553
0,08%
99,88%
15.958
0,08%
99,95%
4.703
0,02%
99,98%
2.738
0,01%
99,99%
1.873
0,01%
100,00%
20.423.201
Fonte: DAC - dados econmicos trimestrais, set. 2002
39,15%
74,89%
87,84%
98,70%
100,00%
122
transporte areo domstico. E as pequenas companhias areas iro atuar em
nichos especficos de mercado com uma pequena participao, segundo
especialista entrevistado. Estas empresas atuam em rotas muito especficas
como, por exemplo, a Pantanal que serve cidades do interior com monoplio da
linha para cidades mdias com bom desenvolvimento econmico, ou empresas
como a FLY que se fixam em estratgias de preos para nichos especficos e com
tarifas bem abaixo da mdia do mercado. Confirma-se aqui o argumento de
WRIGHT (1987) e HILL (1988) que a escolha de uma estratgia genrica possui
limitaes causadas pelo tamanho da firma e o acesso que esta possui aos
recursos para implementar sua estratgia. Ou seja, firmas pequenas somente
conseguem competir em foco, pois no possuem escala de produo ou no tm
acesso a recursos suficientes para competir em liderana em custo ou em
diferenciao no mercado amplo, enquanto grandes empresas podem somente
escolher competir por liderana em custo ou em diferenciao no mercado amplo
devido necessidade de emprego e remunerao do capital.
123
Grfico 4
ABR/JUN
01
NORDESTE
JUL/SET
01
RIO SUL
OUT/DEZ
01
TAM
JAN/MAR
02
VARIG
ABR/JUN
02
VASP
JUL/SET
02
INDSTRIA
Por este grfico percebemos que a GOL possui o menor preo ao consumidor o
que a classificaria como a lder em custo. Partindo-se destas anlises, atravs do
modelo tradicional porteriano das estratgias genricas teramos o seguinte
posicionamento competitivo:
124
Figura 13 - Posicionamento Segundo as Estratgias Genricas
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo baixo
Alvo amplo
1. Liderana em Custo
GOL
ESCOPO
COMPETITIVO
Alvo estreito
Diferenciao
2. Diferenciao
VARIG
Barateiras
TAM
3B. Enfoque na
Diferenciao
A Vasp no aparece na figura porque foi classificada como stuck in the middle,
no apresentando vantagem nem em custo ou diferenciao.
125
Receita
Quanto a Gol
mais barata (%)
GOL
Grupo VARIG
TAM
VASP
INDSTRIA
100
152
148
140
146
34%
32%
29%
32%
Esta tabela nos fornece a posio relativa do preo cobrado ao consumidor para
classificar as empresas em termos de custo relativo. Sendo a GOL a empresa com
maior vantagem em custo e VASP com uma pequena vantagem em relao a
126
TAM e VARIG, que no possuem vantagem em custo, ou seja, no brigam pela
liderana em preo.
EMPRESA
GOL
TAM
VARIG
VASP
ndice de
Regularidade
93
88
92
97
ndice de
Pontualidade
96
89
87
94
ndice de Eficincia
Operacional
89
78
80
91
127
Outro ponto que buscamos analisar e que julgvamos importante eram as
reclamaes realizadas ao DAC por passageiros, que deveriam demonstrar o
nvel de qualidade dos servios. No apndice B desta dissertao encontram-se
grficos detalhados sobre as reclamaes realizadas pelos consumidores ao DAC.
No entanto, os dados no nos permite uma anlise acurada devido ao baixo nvel
de reclamao apresentado. Encontramos menos de 0,01% de passageiros que
realizaram reclamaes, portanto, apesar de haver diferena entre os nmeros de
reclamaes por companhia eles so extremamente baixos, o que no permite
comparao e julgamento devido a baixa relevncia.
Cabe ressaltar aqui que nosso ponto no encontrar uma definio precisa para
diferenciao ou realizar um estudo aprofundado de como as empresas areas se
diferenciam ou uma posio precisa de diferenciao, mas sim, encontrar uma
forma de classificar cada empresa em uma posio relativa de diferenciao para
demonstrar como as empresas lidam com a tenso custo versus diferenciao.
Para isto e em vista do que expusemos construmos a Tabela 9, exposta na
prxima pgina.
128
Tabela 9 Classificao de Diferenciao
Empresas
VARIG
Pontos Negativos
Diferenciao
para Diferenciao
Programa de Fidelidade
Baixos ndices de
Convenincia de Horrios
eficincia
Servio diferenciado
Servio de
atendimento 0300
Convenincia de Compra
TAM
Programa de Fidelidade
Baixos ndices de
Convenincia de Horrios
eficincia
Servio diferenciado
Frota velha /
Segurana
Servio da
Convenincia de Compra
Diferenciao
Alta
Alta
atendimento 0300
VASP
Frota velha
Baixa
Imagem de baixa
qualidade
Baixa Qualidade de
Servio
GOL
Falta Programa de
Convenincia de Compra
milhagem
Frota Moderna
Servios limitados
Imagem de qualidade
Horrios restritos
Mdia
129
Figura 14 Modelo Alternativo Aplicado ao Setor Areo
Alta
Varig Tam
VARIG
Liderana em
Diferenciao
TAM
Dupla Vantagem
GOL
GOL
Vasp
Vantagem em Diferenciao
VASP
Liderana em
Custo
Baixa
Alta
Vantagem em Custo
130
pequena participao de mercado das companhias barateiras que juntas
representam uma parte nfima, 2% de participao segundo dados do DAC.
Este modelo tambm est de acordo com HILL (1988), BARNEY (1997) e
GHEMAWAT (2000) que apontam a possibilidade de se obter dupla vantagem
competitiva e ela ser sustentvel alm das condies especiais colocadas por
PORTER (1986). No caso analisado nenhuma das empresas apresentou dupla
vantagem competitiva, mas GOL foi uma empresa que mais se direcionou neste
sentido.
O grupo genrico stuck in the middle continua existindo e passa a ser visualizado
no modelo. E seria formado por empresas que no conseguem conciliar a questo
custo e diferenciao e acabam por fornecer um produto de baixa diferenciao
sem vantagem de custo, o que deve levar ao desempenho inferior, visto que um
produto simples com preo alto no atrativo por questes lgicas. Isto
facilmente observado no caso da Vasp, que no possui diferenciadores e no tem
vantagem de custo.
131
Este modelo apesar de ser mais dinmico que o modelo das estratgias genricas
tradicionais mostrando a tenso no gerenciamento custo versus diferenciao no
fornece indcios de como a empresa se estrutura para este gerenciamento e este
posicionamento. Em vista disto, a seguir, analisaremos o modelo de negcios da
GOL e com base na RBV e no Sistema de Atividades na tentativa de buscar a
integrao entre estes modelos.
Para conseguir implementar sua estratgia a GOL teve que desenvolver uma
estrutura que a difere das outras empresas areas nacionais. A empresa inovou
na forma que as operaes so estruturadas no mercado brasileiro de aviao. No
entanto, preciso notar que a GOL no inovou em atividades individuais somente,
mas tambm na forma que estas atividades esto interligadas. O conjunto das
atividades inter-relacionadas, visando atender a estratgia da empresa, que faz
a diferena. Destacam-se:
Em relao s aeronaves:
!"Frota padro, Boeing 737 700 e 737-800, conhecidos como nova gerao,
modelo moderno e mais econmico (a diferena do 700 para o 800, o
tamanho da aeronave e a tripulao a mesma).
!"O consumo de combustvel dos avies da GOL 11% menor que o consumo
de aeronaves similares utilizadas em rotas semelhantes a da empresa.
132
Entenda-se por ganho de escala a alocao de equipes para a operao do avio, escala de trabalho.
133
134
O passageiro que embarca pela manh em Porto Alegre e
vai descer em Recife no final da tarde, passa o dia com
refrigerante, suco e barrinha de cereal.
O Jnior (Constatino Jnior, presidente da empresa) j foi
visto levando MacDonalds para viagem longa
135
de 2002, VARIG e TAM passaram a operar da mesma forma, o que foi muito
mal visto por seus passageiros, que por pagar um preo superior ao da GOL
no aceitaram bem a medida.
!"H a eliminao do bilhete, a compra feita atravs da entrega de uma senha
simplificando o processo de atendimento, alm disto o check-in integrado, ou
seja, a venda e o embarque so feitos em um s balco.
!"80% da comercializao de passagens dos concorrentes realizada atravs
de agentes de viagem e para a GOL a venda, atravs de agentes, representa
menos de 50%.
!"A venda de passagens pela internet significativa enquanto na concorrncia
de 1 a 2 % das vendas totais. Para se vender pela internet necessrio no
emitir bilhete. Por exemplo, a compra de passagem area pela internet na TAM
ou Varig significa ter que pegar o bilhete depois em uma loja da empresa. Varig
e TAM esto tentando implementar o bilhete eletrnico em alguns vos.
!"Grande diferena de custo com as despesas comerciais. A GOL possui uma
despesa comercial mdia de 11% do custo total, enquanto a concorrncia
gasta em torno de 26% do custo total com despesas comerciais. Esta diferena
reflexo da concorrncia possuir baixa venda direta, comisses maiores,
trabalhar com sistema de reservas internacionais que so caros e cobram de 4
a 5 dlares por reserva efetuada.
!"Na concorrncia, em mdia, o motivo de viagem dos passageiros 75%
viagem a negcio e 25% outros motivos. Na GOL, esta diviso em torno de
50%.
!"Na GOL, o perfil do pblico que viaja a negcio de pequenos empresrios e
profissionais liberais,
136
o bolso do indivduo se confunde com o caixa da empresa (citado por um
executivo da GOL)
Enquanto o perfil dos passageiros que viajam a negcios na Varig e TAM
composto por executivos de grandes empresas (perfil high-end).
no
possuem
carro
da
companhia.
Pilotos
recebem
tudo
137
!"Uma deciso estratgica de RH no incio da operao foi empregar tripulantes
mais velhos disponibilizados pela VASP no mercado de trabalho, se a
tripulao for mais experiente o seguro do avio tem valor mais baixo.
Em relao a Informatizao
!"Alto grau de informatizao, por exemplo, existe na GOL uma rea que realiza
o dimensionamento de vo com 3 pessoas de nvel superior enquanto a
Transbrasil tinha uma equipe de 20 pessoas para a mesma funo.
!"Outro ponto importante a estratgia de alta informatizao da empresa em
relao a suas concorrentes, pelos depoimentos dos entrevistados que
trabalharam em outras empresas do setor ficou claro que a informatizao
muito maior.
!"A escala entregue em meio magntico, assim como manuais, enquanto nas
outras empresas tudo impresso.
138
antigos como o 737-200 ou frota envelhecida como a VASP voam cerca de 8
horas e avies mais modernos voam em mdia 9,5 horas, enquanto a GOL
utiliza os avies em torno de 10,5 horas mdias por dia os avies.
!"O tempo de permanncia em solo entre etapas dos avies da GOL de 20
minutos em aeroportos pequenos e 30 minutos em aeroportos grandes contra
um tempo mdio estimado pela empresa de 45 minutos de tempo de parada
entre etapas pelos concorrentes.
!"Aeroportos principais so congestionados e 70% do trafego areo
concentrado no eixo Rio - So Paulo e Braslia - Belo Horizonte em vista disto
os aeroportos possuem alta ocupao gerando dificuldade para a GOL
conseguir espaos nos aeroportos.
Ganho
Equipe
Operao
Rotas Otimizadas
Paradas
Rpidas
Modelo
Mercadolgico
0300
Internet
Uso limitado
de agentes
Venda e
no reserva
Forma Comercial
Servios Limitados
No Opera
Internacional
Mais
Assentos
Economia de
Combustvel
Modelo da
Aeronave
Reduo de
Custos
Com aeroportos
Equipe de Terra
Enxuta
Trechos Curtos
Ganho
Manuteno
Frota Padro
Rede de Recursos
139
140
A Rede de Recurso nos fornece observaes importantes sobre como a GOL
sustenta sua vantagem competitiva. No centro da Rede, est posicionada uma
deciso da empresa que possui influncia direta sobre todas as suas atividades:
no operar em rotas internacionais. A operao em rotas internacionais exige a
participao em sistemas internacionais de reservas, o que impossibilitaria o
modelo de comercializao de passagens da GOL, impossibilitaria a simplificao
do servios e a maximizao das rotas operacionais.
Esta Rede de Recursos foi construda com base nas colocaes da RBV de que
as firmas so feixes de recursos (WERNERFELT, 1984) ou como conjuntos de
competncias e capacidades (PRAHALAD, 1990). Estes recursos e capacidades
so vistos como elementos raros de imitao e substituio difcil e custosa no
quadro de uma organizao particular (BARNEY, 1991; BARNEY,1997). A idia
de recursos inclui no apenas os fsicos e financeiros mas tambm aqueles
intangveis (HALL, 1992) ou invisveis (ITAMI, 1987). E as relaes de
ambigidade causal e a complexidade dos recursos (REED e DEFILLIPPI,1990;
BARNEY,1997).
Esta Rede tambm est de acordo com o conceito de que a posio competitiva
de uma firma definida pela cesta de recursos nicos detidos pela firma e seus
relacionamentos. E a tarefa da gerncia ajustar e renovar estes recursos e
relacionamentos com o passar do tempo a fim de manter seu valor e a posio
competitiva (RUMELT, 1984).
Nos quadros em azul com letras brancas nesta Rede esto apontados a cultura de
baixo custo, equipes enxuta em terra e o modelo mercadolgico. Acreditamos
serem estes elementos resultantes de diversas interaes entre os recursos da
empresa e serem eles os recursos mais importantes na gerao e sustentao do
valor e da posio competitiva, so estes recursos invisveis (ITAMI, 1987)
gerados por ambigidade causal e a complexidade dos recursos (REED e
DEFILLIPPI,1990; BARNEY,1997). A ambigidade causal dada atravs do
141
relacionamento de diversos recursos, ou seja, um recurso resultante da
interao de outros recursos e atividades e, portanto, no copiado diretamente (
RUMELT, 1984).
142
performance superior a cultura GOL valiosa permitindo aes para se obter
menores custos e eficincia, rara, possui elementos incomuns as outras
empresas como Varig e TAM e de difcil imitao no permitindo que outras
firmas copiem seus elementos formadores. A cultura da GOL pode ainda ser
enxergada dentro da perspectiva da lgica dominante (PRAHALAD e BETTIS,
1986 e BETTIS e PRAHALAD, 1995), onde a lgica apreendida no negcio central
(transporte terrestre) determina a maneira como a alta direo prioriza a alocao
de recursos. E ainda pode ser observada dentro do conceito de competncia
essencial de PRAHALAD e HAMEL (1990).
Por esta anlise podemos concluir que a Teoria dos Recursos pode apresentar
alto potencial explanatrio abrindo diversas perspectivas de atuao estratgica.
Continuando nossa anlise passaremos a aplicao do sistema de atividades
(PORTER, 1996) que, conforme vimos no Captulo 6, possui forte ligao com a
Teoria dos Recursos.
143
cidades mdias para aeroportos secundrios das cidades grandes (PORTER,
1996) o que no condiz com a realidade brasileira, pois cidades mdias brasileiras
no possuem alta demanda e nas grandes cidades aeroportos distantes do centro
das cidades por no possurem um sistema de transporte terrestre eficiente retira
a vantagem de custo da empresa:
Conclui-se que a GOL, desta forma, tem a configurao das suas atividades
numa forma bem definida e gerando consistncia interna.
Sem
reserva de
assento
Partidas
freqentes e
confiveis
Sem
Refeies
Servios
limitados para
passageiros
No
utiliza
agente
Menor
Permanncia
no Aeroporto
Menor
Consumo
Combustvel
0300/
Internet
equipes
enxutas a bordo
e em terra
Alta
utilizao das
aeronaves
Sem
transferncia
de bagagem
Frota
padronizada
737-700
Sem
conexes
com outras
cias.
Rotas curtas
ponto a ponto
Tarifas
bem baixas
Aeropovo
144
Neste ponto e pela anlise do caso GOL podemos notar um momento de inflexo
na teoria porteriana e tambm uma contradio. O ponto de inflexo a
incorporao da estrutura interna da empresa como fator de diferencial estratgico
e no somente o posicionamento da empresa no mercado. Este reconhecimento,
no entanto, contradiz com as estratgias genricas propostas anteriormente pelo
autor. O sistema de atividades capaz de gerar uma estratgia de diferenciao
com baixo custo e foco no segmento ou mercado global, algo antes no assumido
pela teoria porteriana, devia-se escolher somente uma estratgia genrica.
Pelo caso da GOL notamos que a vantagem competitiva ser gerada pela forma
que a empresa constri sua Rede de Recursos e seu Sistema de Atividades. A
inter-relao entre as atividades que ser responsvel pela vantagem
competitiva da empresa e a possibilidade de garantir uma posio de difcil
imitabilidade. na sinergia entre as atividades que a empresa busca seu
diferencial competitivo. Focada no segmento low cost low fare estabelece sua
presena no mercado, tentando atingir consumidores de menor poder aquisitivo e
sensveis a preo.
145
Este modelo de negcio tem permitido a GOL bom desempenho no setor e
possibilitou a empresa crescimento e consolidao. Com a relao a composio
de custo do setor a GOL a empresa que tem se mostrado mais eficiente,
apresentando um custo inferior ao da concorrncia. Segundo dados do DAC
temos o seguinte grfico de custo (Grfico 5) das empresas areas:
Grfico 5 Custo/Assento/KM
Jan.01 Set. 02
Custo / assento por KM
0,30
0,25
0,20
R$
0,15
0,10
0,05
JAN/MAR
01
GOL
ABR/JUN
01
NORDESTE
JUL/SET
01
RIO SUL
OUT/DEZ
01
TAM
JAN/MAR
02
VARIG
ABR/JUN
02
VASP
JUL/SET
02
INDSTRIA
146
Grfico 6 Aproveitamento
Jan.01 Set. 02
Aproveitamento
75
70
65
60
%
55
50
45
40
JAN/MAR
01
GOL
NORDESTE
RIO SUL
TAM
JAN/MAR
02
VARIG
ABR/JUN
02
VASP
JUL/SET
02
INDSTRIA
GOL
Grupo VARIG
TAM
VASP
INDSTRIA
Custo/Ass Km
100
156
145
145
151
Receita
100
152
148
140
146
Aproveitamento
100
95
89
95
94
Tomando-se a Gol como parmetro, para cada 100 da GOL cada companhia ter
um multiplicador gerando a tabela acima.
147
Com relao a demanda a GOL tem mostrado grande eficincia pois a demanda
tem superado a oferta e a empresa esta adquirindo novos avies. Veja a Tabela
11:
Tabela 11 Resultado de Vo
Jan. 02 a Set. 02
EMPRESA
UN
JAN/SET 02
GOL
Receita de vo
Despesa de vo
Resultado de vo
R$
R$
R$
404.570.755
401.152.603
3.418.152
R$
R$
R$
1.964.326.717
2.167.573.803
-203.247.086
R$
R$
R$
2.250.933.601
2.364.089.073
-113.155.472
R$
R$
R$
651.063.139
717.077.748
-66.014.609
R$
R$
R$
5.573.377.807
5.996.676.981
-423.299.174
TAM
Receita de vo
Despesa de vo
Resultado de vo
VARIG
Receita de vo
Despesa de vo
Resultado de vo
VASP
Receita de vo
Despesa de vo
Resultado de vo
INDSTRIA
Receita de vo
Despesa de vo
Resultado de vo
Fonte: DAC (2002)
148
Grfico 7 Resultado de Vo
Jan.01 Set. 02
Resultado de Vo Jan/Set 02
(Receita de Vo - Despesa de Vo)
(Valores em R$)
50.000.000
3.418.152
0
VASP
VARIG
TAM
GOL
-50.000.000
-100.000.000
-66.014.609
-113.155.472
-150.000.000
-200.000.000
-203.247.086
-250.000.000
Fonte: DAC (2002)
149
Tabela 12
EMPRESAS BRASILEIRAS DE TRANSPORTE AREO REGULAR
TRFEGO AREO - DADOS COMPARATIVOS - JAN. A NOV. 2002 X 2001
ASSENTOS KM OFERECIDOS E PASSAGEIROS KM PAGOS TRANSPORTADOS
JAN A NOV 2001
EMPRESA
ASS km OF
PAX km PG TR
(000)
(000)
ASS km OF
(000)
PAX km PG TR
(000)
GOL
1.805.688
1.071.681
59
4.448.240
2.776.169
62
TAM
13.469.759
7.299.803
54
16.040.547
8.611.516
54
VASP
5.670.295
3.480.036
61
5.706.030
3.128.065
55
VARIG
16.400.444
9.816.934
60
16.265.328
9.695.480
60
PARTICIPAO (%)
VARIAO (%)
2002 X 2001
EMPRESA
ASS km OF
PAX km PG TR
ASS km OF
PAX km TR
2001
2002
2001
2002
GOL
146,3
159,0
4,34
10,32
4,43
11,31
TAM
19,1
18,0
32,41
37,22
30,15
35,09
VASP
0,6
-10,1
13,64
13,24
14,37
12,75
VARIG
-0,8
-1,2
39,46
37,74
40,54
39,51
ASS km OF
PAX km PG T
= ASSENTOS KM OFERECIDOS
= PASSAGEIROS KM PAGOS TRANSPORTADOS
Isto pode ser melhor explicado pela seguinte afirmao do diretor de planejamento
da GOL:
150
Estes dados servem para sustentar a observao que a GOL vem obtendo
sucesso em sua estratgia de entrada no mercado. Seu modelo operacional
sustenta o posicionamento da empresa lidando bem com a tenso custo versus
diferenciao.
7.4
151
implementaram servio telefnico 0300 (consumidor paga pela ligao) e
obtiveram grande resistncia dos passageiros porque isto no melhora sua
vantagem de custo relativo e ao mesmo tempo diminui sua posio relativa de
diferenciao. Veja a seguinte passagem da nossa entrevista com um executivo
da GOL:
Cremos ter atingido nosso objetivo inicial com a pesquisa de campo, que era
ilustrar na realidade empresarial brasileira os conceitos discutidos teoricamente.
152
CONSIDERAES FINAIS
empresarial
tendo
importantes
implicaes
prticas
para
153
estratgias genricas por ns desenvolvido com base nas crticas ao modelo
tradicional.
154
de estratgias genricas tem alguma relao com rentabilidade das empresas; (b)
aprofundar a discusso sobre a relao entre o modelo alternativo de estratgias
genricas e a Rede de Recursos; (c) verificar a aderncia realidade em outras
indstrias da Rede de Recursos; (d) estender a pesquisa para outras indstrias
que no o mercado areo brasileiro para verificar se as nossas concluses se
confirmam.
155
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARNT, Ricardo. O nascimento de uma empresa: Como em apenas sete meses foi
criada a Gol, a mais nova e ousada companhia area do pas. So Paulo:
Revista Exame - 07/02/2001.
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structure:
analysis
and
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The
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MINTZBERG, Henry. Crafting Strategy. Harvard Business Review, Boston. JulyAugust 1987.
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Criando
sustentando
um
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PORTER, Michael. Strategy and the internet. Harvard Business Review, Boston, p.
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PREO da ponte area cai a R$ 115 para enfrentar futuros concorrentes. Revista
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163
RUMELT, Richard, SCHENDEL, D., TEECE, D. Strategic management and
economics, Strategic Management Journal, Baffins Lane England, v. 12,
Edio Especial, p. 5 - 29, winter 1991.
VARIG lana programa de tarifas com at 60% de desconto e planeja sair do pool
da ponte-area. Revista Veja. So Paulo, 28 de abril de 1998.
164
165
Apndice A
Tabela de Levantamento de Dados
166
Fontes Documentais de Evidncias
Artigos de Jornais e Revistas
Gazeta Mercantil
22/02/2001
SDE
recebe
denncia
contra
TAM
Varig.
12/02/2001
da Gol. 29/01/2001
16/01/2001
SP. 12/01/2001
tarifria. 10/01/2001
Aviao
popular ganha
mais
um
concorrente.
13/12/2000
23/08/2000
167
Jornal do Commercio do
Rio de Janeiro
Aviao
Segmento
domstico
promissor.
14/02/2001
concorrncia.13/02/2001
17/01/2001
Jornal do Brasil
Passageiros
da
Gol
sero
brindados
com
01/02/2001
Brafman. 29/01/2001
cus. 09/01/2001
05/01/2001
168
O Estado de So Paulo
Cecato. 03/02/2001
15/01/2001
169
O Estado de So Paulo
(Continuao)
99 . 09/09/01
Folha de So Paulo
TAM
desconto
de
50%
nas
passagens.
30/01/2001
Preo
da
Gol
no
resiste,
diz
concorrncia.
tentam
barrar
novatas
nos
maiores
Grinbaum. 11/01/2001
170
Folha de So Paulo
(Continuao)
Adriana Mattos.06/01/2001
Varga. 09/06/2000
(17/04/02)
O GLOBO
Isto
171
Departamento de
ANURIOS ESTATSTICOS
ANURIOS ECONMICOS
Anurio
do
Transporte
Areo
Vol.II
- Dados
Areo
Vol.II
- Dados
Econmicos - 2000
Anurio
do
Transporte
Econmicos - 1999
1998
1997
172
ESTATSTICAS DE REGULARIDADE,
PONTUALIDADE E EFICINCIA OPERACIONAL 2002
Conferncia sobre
Palestra
Tarcisio
Gargioni,
Vice-presidente
de
Cenrios do Institute for Marketing e Servios da GOL Tema: Porque foi criada,
International Research
So Paulo 26 e 27 de
junho - 2002
Documentos Internos da
GOL
Relatrios de desempenho
Apresentaes externas
173
Apndice B
Graficos e Dados do DAC
174
ndice de Regularidade:
EMPRESA
GOL
NORDESTE
RIO SUL
TAM
VARIG
VASP
MEDIA
JAN
90
88
88
91
96
98
91
JAN
92
92
95
86
92
92
90
ndice de Pontualidade :
EMPRESA
GOL
NORDESTE
RIO SUL
TAM
VARIG
VASP
MEDIA
EMPRESA
GOL
NORDESTE
RIO SUL
TAM
VARIG
VASP
MEDIA
JAN
83
80
83
79
89
91
81
175
Reclamaes realizadas ao DAC no perodo de janeiro a outubro de 2002:
Ocorrncias
20
16,03
15
10
8,8
6,63
5,5
5
0
TAM
VARIG
VASP
GOL
Ocorrncias
3,3
2,96
3
2
1,19
1,04
1
0
Empresas
TAM
VARIG
VASP
GOL
176
Reclamao de Atendimento
Ocorrncias a Cada 100.000 Passageiros Trasportados
Ocorrncias
0,82
0,78
0,8
0,49
0,6
0,37
0,4
0,2
0
Empresas
TAM
VARIG
VASP
GOL
Reclamao Atraso de Vo
Ocorrncias a Cada 100.000 Passageiros Transportados
1,74
Ocorrncias
2
1,5
1,06
0,92
1
0,34
0,5
0
Empresas
TAM
VARIG
VASP
GOL
177
Reclamao Cancelamento de Vo
Ocorrncias a Cada 100.000 Passageiros Transportados
Ocorrncias
2,5
2,15
1,55
1,27
1,5
1
0,43
0,5
0
Empresas
TAM
VARIG
VASP
GOL
178
Apndice C
Planilhas Consolidadas
179
Indicadores
DISCRIMINAO
GOL
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
NORDESTE
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
RIO SUL
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
TAM (*)
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
TRANSBRASIL
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
VARIG
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
VASP
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
INDSTRIA
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
UN
2001
JAN/MAR 01 ABR/JUN 01 JUL/SET 01 OUT/DEZ 01
%
R$
R$
49,62
0,11
0,19
54,24
0,12
0,19
70,39
0,13
0,19
61,53
0,13
0,19
%
R$
R$
54,33
0,15
0,21
52,50
0,17
0,32
55,12
0,17
0,32
51,10
0,17
0,37
%
R$
R$
55,74
0,19
0,22
54,53
0,21
0,34
59,41
0,22
0,33
54,02
0,23
0,38
%
R$
R$
52,63
0,13
0,24
50,80
0,15
0,26
56,63
0,16
0,26
58,23
0,17
0,26
%
R$
R$
60,98
0,11
0,30
59,29
0,12
0,15
68,62
0,15
0,13
%
R$
R$
60,70
0,16
0,29
56,69
0,17
0,29
67,58
0,19
0,27
63,00
0,19
0,29
%
R$
R$
61,98
0,16
0,24
56,69
0,17
0,29
64,30
0,16
0,22
60,19
0,20
0,28
%
R$
R$
64,48
0,22
0,18
64,17
0,14
0,19
62,19
0,17
0,26
59,30
0,18
0,29
180
DISCRIMINAO
GOL
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
NORDESTE
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
RIO SUL
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
TAM (*)
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
VARIG
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
VASP
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
INDSTRIA
Aproveitamento Pax
Custo ass.km
Yield pax.km
UN
2002
JAN/MAR 02 ABR/JUN 02 JUL/SET 02
%
R$
R$
56,63
0,10
0,18
66,82
0,10
0,14
64,33
0,13
0,22
%
R$
R$
56,83
0,15
0,23
56,67
0,16
0,26
60,31
0,21
0,32
%
R$
R$
54,48
0,21
0,22
57,07
0,21
0,32
56,33
0,23
0,36
%
R$
R$
58,25
0,14
0,26
54,59
0,16
0,24
51,74
0,18
0,30
%
R$
R$
63,13
0,15
0,30
55,20
0,15
0,25
64,11
0,18
0,27
%
R$
R$
59,07
0,15
0,27
53,19
0,14
0,22
57,38
0,16
0,27
%
R$
R$
59,02
0,15
0,26
56,01
0,16
0,24
57,51
0,18
0,29