Nez Bahena Erick Grupo 2455 31/03/14

EL PROCESO DEL CONTROL

Pasos.
1. Establecimiento de las normas. Las normas representan las metas de la
planificacin. Se procura, en general, que ellas sean cuantificables, lo que
requiere, sin duda, un buen trabajo de planificacin. La ms importante de las
normas es el volumen de produccin. Tambin las normas se pueden expresar en
trminos monetarios, de costos, de ingresos y de inversiones.
Sin embargo, no es obligatorio que todas las normas se expresen en unidades
fsicas o monetarias. Una empresa puede proponerse conseguir un alto grado de
cooperacin entre los capataces y sus equipos. La clave del control efectivo
consiste en establecer las normas para medir la actividad. El ideal es establecer
normas objetivas, es decir, normas tales que dejen, poco o ningn campo para
apreciaciones subjetivas. En este sentido, las normas cuantificadas cumplen con
ese ideal.
2. Medicin de las actividades. Problemas de Medicin. En la medicin del trabajo
realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras que
otras presentan serios y difciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es
repetitivo fluye en una corriente bastante estable y es totalmente objetivo y puede
ser medido, en general, de una manera bastante precisa: Esto sucede cuando
pensamos en una lnea de produccin, como es el caso de una lnea de
fabricacin de galletas. El trabajo se va controlando a medida que las galletas van
pasando por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, no presenta
problemas delicados. Igual cosa se puede decir de la produccin de cemento, de
planchas de acero, de bolas para molinos mineros, etc.
Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo, irregulares en cuanto a su
ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo del diseo de un nuevo producto.
Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesora dentro de una
empresa y con aquellos trabajos que tienen como objetivo resultados intangibles.
3. Evaluacin de la actividad. Una vez que se ha obtenido informacin de la
actuacin, sea por observaciones personales, por informes orales o escritos, el
tercer paso o etapa es la evaluacin de la situacin mediante la comparacin de
ella con la norma de control.
Establecer simplemente que se confeccionaron 100 chombas en el mes tiene un
significado bastante limitado, a menos que estas unidades se comparen con la
produccin del mismo mes del ao anterior; o con el mes anterior y,
principalmente, con la norma de control.
Por supuesto que es necesario, a veces, una informacin mayor.
4. La correccin de las desviaciones. Esta ltima etapa es vital para un control
efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las operaciones,
para lograr que la actuacin se iguale a lo esperado. Si se hacen estimaciones, si
se buscan informaciones sobre la actuacin, si se efectan las comparaciones
correspondientes y se determinan las reas donde hay problemas y nada se hace
por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no significar nada y ser
tiempo perdido. Los errores volvern a cometerse y el control quedar reducido a
un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones importantes no slo
significa que debe tomarse una accin inmediata y vigorosa, sino que es
imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar atrasos, excusas,
compromisos o excepciones excesivas.
Las acciones correctivas pueden comprender un cambio en el mtodo de trabajo,
un cambio de la medicin (si sta fuera la falla), un aumento del entrenamiento o,
finalmente, un cambio en la norma. Para alcanzar una eficiencia mxima, el
control debe ser acompaado de una fijacin de responsabilidad a nivel individual,
lo que tiende a personalizar el trabajo.
En general, es preferible tomar medidas que traten de remediar situaciones antes
que medidas correctivas. En otras palabras, es preferible encontrar la falla y
solucionarla, eliminando as el problema, que mantener el problema buscando
soluciones que logren producir los resultados esperados, pero sin corregirlo.
El proceso de control se puede representar por el siguiente diagrama que indica
cada una de las etapas que hemos analizado:


Tipos.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como
parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice
que el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada
empresa son responsables de asegurar que el control preventivo est integrado
dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el
personal interno responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa.
As, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las
situaciones problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas
computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta
inmediata si comete un error, o si se ha procesado una informacin equivocada,
los controles concurrentes del sistema rechazarn la orden y le dirn donde se
encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De
esta forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y
los resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las
Auditorias Contables, estadstica, contabilidad, etc.
Diseo del Sistema de Informacin Administrativo (SIA)
El diseo conceptual de un sistema de informacin administrativa es el resultado
de un proceso. Es un esbozo del sistema descrito por una relacin verbal, un
diagrama de flujo, por esquemas y listas. Es un marco de referencia dentro del
cual se desarrollara el Diseo detallado. Por tanto nos permite examinar varios
diseos posibles antes de escoger uno para precisarlo.


El diseo conceptual es un proceso extremadamente creativo, la presentacin de
todas las consideraciones es compleja y larga, consta de cuatro fases:

1.Desarrollo de las
especificaciones del
desempeo
Las especificaciones son una minuciosa descripcin de lo
que los usuarios quieren de un sistema. No les interesa
cmo se satisfacen sus deseos, si no mas bien lo que
obtienen.
2.Anlisis de los
sistemas
Se trata de una operacin tendiente o reunir hechos y a
analizar la organizacin actual, su proceso de decisin, el
sistema de informacin administrativa en uso y las
deficiencias del que est emplendose actualmente.
3.Anlisis de
factibilidad
Esta parte de la actividad del diseo conceptual se ocupa
del desarrollo de otros conceptos factibles para el nuevo
sistema de informacin administrativa.
4.Seleccin del diseo
conceptual
El informe que incluye el diseo conceptual se convierte
despus en la base de la ampliacin detallada del diseo.
Adems proporciona a los gerentes un resumen del diseo
definitivo y detallado del sistema para someterlo a revisin
y aprobacin.
Para el diseo conceptual se requiere ante todo, efectuar un estudio del sistema
total del negocio o organizacin, investigar las necesidades y restricciones, fijar los
objetivos del SIA, y finalmente disear en forma aproximada los principales
componentes del SIA. El costo, el desempeo, y los programas de proyecto limitan
el diseo definitivo.


BIBLIOGRAFA
HERNNDEZ Y RODRIGUEZ, Sergio. INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN; QUINTA EDICIN. Editorial McGraw-Hill. Mxico. 2011.
http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias_quimicas_y_farmaceuticas/johanseno/cap5
/parte2.html
http://sistemadeinformacionadministrativa.wikispaces.com/SIA
http://bellofrancise.blogspot.mx/2009/07/pasos-en-la-elaboracion-del-plan.html