PARADIGMAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Por
Alvaro ZAPATA DOMINGUEZ
Profesor Titular
Universidad del Valle
La reflexin sobre la cultura organizacional se inici en el anonimato absoluto, hace ms de
cuarenta aos, por investigadores tales como Elliot Jaques (!"#$, Erving %offman, &hester
'arnard (!()$ * +aul ,elzni- (!".$, quienes estudiaron aspectos como los valores * el estilo de
direccin/ sin embargo, el tema se encuentra en primer plano ho* en d0a en razn de su relacin
con los problemas sociales, culturales, organizacionales e individuales, lo que ha permitido que el
concepto adquiera ma*or autonom0a * sea estudiado con rigurosidad, (1mado, !)($2
LA PERSPECTIVA DE LA CULTURA CORPORATIVA
1l comienzo de los aos !)34s, una severa crisis econmica golpe a Estados 5nidos * a la
ma*or0a de los pa0ses industrializados de 6ccidente2 La ca0da de la actividad econmica se vio
agravada por el endurecimiento de la competencia internacional, * en particular la de Japn2 Las
empresas conocieron entonces una reduccin considerable de sus mrgenes de utilidades, seguida
de dificultades financieras, * muchas de las empresas despidieron personal o cerraron sus puertas2
Los administradores enfrentan una doble constatacin7 la falta de productividad de las empresas *
la falta de motivacin del personal2
+aralelamente, los investigadores se dedicaron a analizar los problemas que enfrentan las
multinacionales cuando tienen conflictos culturales2 5n gran n8mero de estudios compar las
formas de administracin que se utilizan en diferentes pa0ses, surge as0 la corriente del
9management intercultural:, primer enfoque en presentar la cultura como un dato pertinente para
el anlisis de las organizaciones2 Entre los pa0ses estudiados, Japn figura como un buen lugar
por el ;xito fulgurante de sus empresas que contrastaba con la recesin casi general en 6ccidente
(+ascale * 1thos, !)/, 6uchi, !)#$22 1l principio de los aos )3 se ve aparecer, por un lado,
una crisis que resume el fracaso del modelo racional, * por el otro, un e<emplo de desempeo *
de eficacia, en el caso de Japn, pa0s que se destaca por una cultura bien particular2 En !)#, en
un c;lebre best seller, =En busca de la excelencia=, +eters * >aterman muestran que en la cultura
est el secreto de las empresas norteamericanas que contin8an prosperando a pesar de la crisis2
Estos traba<os sobre la cultura organizacional, realizados desde el enfoque conocido como
=cultura corporativa: (&orporate &ulture$, se inspiran esencialmente de la teor0a estructural?
funcionalista de @adcliffe?'roAn (!"#$2 Este 8ltimo concibe la cultura como un mecanismo
adaptativo regulador/ por analog0a, la organizacin puede ser percibida como un sistema que vive
adaptndose a su entorno * manteniendo un proceso de intercambio con ;l2 La cultura aparece
como una de las producciones de la organizacin que participa en su adaptacin continua al
medio2 La cultura surge * es reforzada * transmitida mediante procesos de interaccin en grupo2
Definiiones de la ultura or!ani"aional
,chein (!)"$ propone que se mire la cultura desde tres ngulos distintos pero ligados entre s07
artefactos * creaciones, valores, creencias fundamentales2 El primer nivel inclu*e nociones como
las creencias sobre la relacin entre el hombre * la naturaleza, la orientacin temporal, las
creencias sobre la naturaleza humana * el concepto del espacio * de las relaciones espaciales
humanas2 Este nivel contiene los 9datos: de una cultura, lo que es aceptado sin cuestionamientos
* lo que est escondido en la memoria inconsciente del individuo2 El segundo nivel re8ne los
valores * la ideolog0a, indicando los ideales * los ob<etivos de un grupo cultural, al igual que las
v0as para alcanzarlos2 El tercer nivel contiene elementos como el lengua<e, la tecnolog0a * la
organizacin social2 &ada nivel es en cierta medida una manifestacin de un nivel anterior, es as0
como aparece la relacin entre los tres niveles2 El 8ltimo nivel es el ms visible *, en principio,
el ms fcil de cambiar2 El primer nivel es el ms profundo * ser0a el ms resistente al cambio2
1 partir de ,chein (!)"$, Jaeger (!).$ identifica varias categor0as de creencias que forman la
base de la cultura organizacional2
- La primera categor0a comprende las creencias sobre las relaciones de la organizacin con
su entorno7 Bcul es la identidad de la organizacin * cul es su papelC / B&ules son los
campos en los que la organizacin act8aC / B&ul es la posicin de la organizacin
respecto a su entorno (dominante, armon0a o dominada$C
- La segunda categor0a comprende las creencias sobre el carcter de la realidad * de la
verdad * sobre las bases de las decisiones7 B&mo se mira el tiempoC (orientacin hacia el
pasado, el presente o el futuro/ duracin habitual de los hechos organizacionales$/
B6rientacin espacial (los l0mites del espacio, utilizacin del espacio * las normas de
distancia$C
- 5na tercera categor0a de las creencias comprende el concepto que uno se hace de la
naturaleza humana7 Bel hombre es considerado como bueno, malo o neutro (o como ni uno
ni otro$/ BLos hombres no cambian desde el momento en que nacen, o los hombres son
capaces de cambiar para ser me<oresC
- El concepto que uno tiene de la naturaleza de la actividad humana forma la cuarta
categor0a de las creencias fundamentales relacionadas con la cultura organizacional7 se
puede creer que es necesario hacer algo, que nada es imposible/ se puede creer que uno
est subordinado a la naturaleza * que ha* que aceptar lo que suceda/ se puede creer que
es posible volverse alguien importante * estar en armon0a con la naturaleza2
- La quinta * 8ltima categor0a de las creencias fundamentales es la concepcin de la
naturaleza de las relaciones humanas2 5na dimensin de este concepto es la definicin de
la base estructural de las relaciones humanas7 la tradicin o la familia/ el grupo * el
bienestar del grupo/ o el individuo * la competencia individual2 6tra dimensin es la base
de las relaciones organizacionales, sobre todo la distribucin del poder2 Esta puede darse
de acuerdo con los principios de autocracia, de paternalismo, de consulta, de
participacin, de delegacin o de colegialidad2
+ara facilitar el entendimiento del concepto de la cultura corporativa, se recogen a continuacin
las definiciones de conocidos autores sobre el tema7
+ara 1llaire * Dirsirotu (!)E$, la cultura es un sistema que re8ne los aspectos expresivos *
afectivos de la organizacin en un sistema colectivo de significados simblicos7 los mitos, las
ideolog0as * los valores2
2
+ara @ocher (!()$, la cultura es un con<unto unido de formas de pensar, de sentir * de actuar
ms o menos formalizadas que son aprendidas * compartidas por una pluralidad de personas *
que sirven de manera ob<etiva * simblica para reunirlas en una colectividad particular *
distintiva2
+ara Feal * Genned* (!)#$, la cultura es el con<unto de creencias, de s0mbolos, de lemas, de
h;roes * de ritos en la empresa2
+ara Favis (!)E$, la cultura organizacional representa un tema unificador pero escondido que da
una direccin * una movilizacin en el mbito de los recursos2
+ara LemaHtre (!)E$, la cultura es un sistema de representaciones * de valores compartidos por
todos los miembros de la empresa2
+ara 6uchi (!)$, la tradicin * el clima constitu*en la cultura de una compa0a2
Is o menos completas, ms o menos comple<as, estas distintas definiciones evocan valores,
s0mbolos, mitos, filosof0as de administracin, creencias compartidas, lengua<e, cdigos, ritos,
ceremonias, an;cdotas, sagas, normas, etc2 Las sutilezas entre todas las definiciones formuladas
son notables pero si uno se esfuerza por encontrar el com8n denominador, se ve que la cultura es
un con<unto de elementos, ms o menos tangibles, producidos * sobre todo, pose0dos por la
organizacin2 Ficho de otra manera, la organizacin tiene una cultura al igual que posee una
estructura o una tecnolog0a2 La cultura es una variable organizacional que moldea la identidad de
la empresa2
En resumen, en la perspectiva funcionalista, la cultura organizacional es una variable construida
por los individuos miembros, con el fin de realizar ciertas funciones indispensables para la
supervivencia de la organizacin2
3
Diferenias entre li#a$ identidad % ultura
+ara los defensores del enfoque de la 9cultura corporativa:, estas tres nociones son dependientes
entre s02
El clima, est compuesto esencialmente por las percepciones * las apreciaciones individuales que
cada uno de los miembros de un grupo tiene respecto a las funciones * al entorno f0sico * social
del traba<o2
La identidad, seg8n Jizard (!)K$, se refiere a la especificidad de la organizacin2 Esta adquiere
forma de acuerdo a la organizacin de un nombre, de un lugar, de un producto, de una tecnolog0a
o sencillamente de un ;xito representativo de la empresa2
Lemos entonces que, con relacin al clima, la cultura se refiere a una visin compartida en
distintos niveles/ mientras que con relacin a la identidad, la cultura es una expresin de ;sta2
Los o#&onentes de la ultura or!ani"aional
La cultura se compone de diversos elementos que se refieren a un orden de significaciones
compartidas por un grupo humano * que conciernen7
Los valores son percepciones que los miembros de una organizacin constru*en con relacin a
las situaciones, a las acciones * a los ob<etivos de la empresa2 Estos representan la manera como
deber0an ser las cosas2
Los smbolos son los mecanismos de reproduccin de la cultura que estn cargados de
informacin2
El lenguaje representa la manera espec0fica que tiene una organizacin de expresarse * que es
compartida por todos los miembros2
Los mitos toman la forma de historias que relatan la fundacin de la organizacin o que ponen en
<uego los valores2
El hroe es el que se da como e<emplo, *a sea porque es el fundador de la organizacin, o porque
corresponde exactamente a los valores movilizados por la cultura de la organizacin2
Las funiones % roles de la ultura or!ani"aional
El individuo se apropia de la cultura organizacional porque ;sta le permite satisfacer ciertas
necesidades2 ,eg8n ,chein (!)"$, una cultura organizacional tiene dos grandes funciones7 la
adaptacin de la organizacin al entorno externo * la integracin interna2 +ara la adaptacin al
entorno, la cultura define la misin * la estrategia de la empresa, los ob<etivos organizacionales, *
los medios para alcanzar los ob<etivos2 Ella permite medir el progreso realizado en el logro de los
ob<etivos * operar los correctivos2 +ara facilitar la integracin interna, la cultura organizacional da
a sus miembros un lengua<e, expresiones * categor0as conceptuales comunes2 La cultura define
los grupos * determina cules son los miembros2
4
La cultura comprende tambi;n los criterios utilizados para la adquisicin * la distribucin del
poder * del estatus, las reglas que regulan las relaciones amistosas entre los miembros de
adquisicin * la distribucin del poder * del estatus, las reglas que regulan las relaciones de
amistad entre los miembros, la organizacin, las recompensas * las sanciones sobre el
comportamiento * por 8ltimo la ideolog0a o 9religin: que da sentido a los eventos
organizacionales, (Jaeger, !).$2
Fefinidos como sistema de signos, de s0mbolos, de ritos, etc2, los artefactos de la cultura pueden
utilizarse en el enfoque de la 9cultura corporativa: para conferir identidad a la organizacin2
Efectivamente, como existe una estrecha relacin entre estos artefactos * los valores * creencias
que los sustentan, ;stos contribu*en a for<ar entre los miembros representaciones mentales de la
empresa * de su funcionamiento2 Mambi;n permiten concebir las acciones en t;rminos
seme<antes, moldean la realidad de los miembros * permiten su reconocimiento e identificacin
con la empresa2 Fesde esta ptica la visin cultura es entonces profundamente comunitaria2
LemaHtre (!)E$ explica mu* bien que 9la venta<a de la cultura como instrumento respecto de
otras herramientas es que resuelve los problemas de integracin entre los miembros * los
departamentos:2 5na administracin a trav;s de la cultura es una administracin con carcter
integrador2 La cultura es considerada como un instrumento de socializacin de los miembros a
trav;s de los administradores2 ,e habla entonces de una colectividad unida, de una entidad
consensuada orientada por los valores definidos en funcin de los ob<etivos del su<eto 8nico, la
empresa2 +ara los seguidores de la corriente de 9cultura corporativa: la cultura dirige la accin de
los miembros, gu0a los comportamientos LemaHtre (!)E$ * aporta soluciones (,chein, !)"$
En resumen, en la medida que permite descentralizacin, comunicaciones ms abiertas,
responsabilidad a todos los niveles, etc2, la 9gestin cultural: ofrece ma*or flexibilidad *
capacidad de adaptacin a los cambios que las modalidades ms mecnicas2 &omparada con otras
modalidades de control, la cultura representa una herramienta * es tambi;n causa de buenos
resultados *, seg8n ciertos autores, puede incluso en ocasiones, representar el factor determinante
de ;xito (+eters et >aterman, !)#$
Las tareas del diri!ente
&omo lo sealan con insistencia @eitter et @amanantsoa (!)"$, las tareas del dirigente han sido
ob<eto de un gran esfuerzo de reflexin en la literatura norteamericana moderna2
- La primera de estas tareas es la de construir una estrategia, es decir, decidir en qu; se va a
convertir la empresa * de qu; manera2 ,i durante los aos .3 se progres mucho en la
utilizacin de instrumentos cuantitativos de a*uda para la decisin, en la actualidad se
presta mucha atencin al aspecto simblico de la estrategia, * se reconoce que ;sta no
puede disociarse de aquellos para quienes ser significativa * que la harn funcionar2
- La segunda tarea del dirigente es la de disear una estructura que sea adecuada a la
estrategia determinada2
- La tercera tarea es la de construir sistemas de gestin que permitan enfrentar los
problemas de gestin con rutinas eficaces para reducir la incertidumbre de la accin
colectiva2
- La cuarta es la de constituir un grupo humano capaz de poner a funcionar la estrategia2
Estas cuatro tareas son bien conocidas desde hace tiempo2
- En los 8ltimos aos la atencin se concentrado en dos tareas suplementarias especialmente
con el enfoque de 9cultura corporativa:, al retomar estudios pioneros mucho ms
antiguos, como el de 'arnard (!K)$ * el de ,elzni- (!".$ 7 el traba<o sobre el estilo *
5
sobre los valores2 El dirigente comparte sus valores con todos * propone un estilo
e<emplar para la organizacin2
El &a&el del fundador
La cultura organizacional nace de las necesidades del individuo, de los mecanismos de grupo * de
la influencia del liderazgo del fundador de la organizacin

2 +ara dar una orientacin a la cultura *

para resolver los inevitables conflictos que acompaan el nacimiento * la definicin de los
valores * de las normas culturales se requiere un fundador relativamente fuerte2 La ma*or0a de
organizaciones que tienen una cultura propia bien definida han llegado a este estadio gracias a la
influencia de un fundador fuerte2
#
,eg8n Jaeger (!).$, es el fundador o el grupo fundador el que
ha tenido una visin de la organizacin * ha atra0do gente que la ha compartido2 La incertidumbre
que se presenta en los primeros pasos de la nueva empresa obliga al grupo fundador a estar mu*
unido para orientar a los dems * tomar las decisiones dif0ciles2 ,i la empresa triunfa, el camino
recorrido * los valores que han orientado las decisiones hacen parte del 9fol-lore: de la
organizacin * la siguen guiando
K
2
+ara ,chein (!)"$ el papel fundamental del fundador de la empresa en la creacin de la cultura,
se expresa en las soluciones propuestas por el fundador para resolver los problemas que se
plantean a la empresa, las cuales se convierten en modelos o marcos de razonamiento para los
dems miembros2 Los valores impl0citos en este saber?hacer se asimilan progresivamente * de
este proceso de aprendiza<e emerge la cultura de la empresa naciente2 &uando la empresa crece, el
papel de los dirigentes no es tanto el de crear la cultura como el de mantenerla transmiti;ndola a
quienes van llegando2
El &a&el &re&onderante del l'der
,chein (!)"$ identifica al l0der con cinco mecanismos primarios2 Estos mecanismos que sirven
para implantar * mantener la cultura organizacional son los siguientes, (Jaeger, !).$7
- 1quello a lo que los dirigentes prestan atencin, lo que miden * controlan, lo que ponen
en evidencia * que consideran como importante, son una gu0a para el pensamiento de los
dems2
- Las reacciones de los dirigentes ante los incidentes dif0ciles * ante las crisis sealan cmo
comportarse en una situacin seme<ante2
- El e<emplo de los dirigentes2 Estos son modelos de comportamiento a seguir porque
ensean * refuerzan deliberadamente los valores * comportamientos deseados2
- Los criterios establecidos por los dirigentes para la entrega de recompensas * del estatus
tambi;n deben reforzar los comportamientos deseados2
- Los criterios establecidos por los dirigentes para contratacin, seleccin, promocin,
despido * 9excomunin: definen la personalidad de la organizacin2
&omo los administradores tienen control sobre la ma*or0a de artefactos culturales de la empresa,
el estilo de direccin adoptado por ;stos debe refle<ar los grandes valores de la empresa2 El estilo
de direccin se convierte de hecho en artefacto que traduce la cultura de la organizacin, pero no
se puede reducir la cultura solamente al estilo de gestin que no es el 8nico factor responsable de

Ler al respecto 7 6uchi (!)$, 6uchi et Jaeger (!.)$, ,chein (!)"$, citados por Jaeger (!).$
#
Ler al respecto 7 Feal et Genned* (!)#$, 6uchi (!)$, +eters et >aterman (!)#$, ,chein
(!)"$, citados por Jaeger (!).$
K
Ler al respecto 7 >il-ins (!.!$, citado por Jaeger (!).$
6
su emergencia2 La accin de los administradores sobre los artefactos culturales no obstante es
considerada por los seguidores de la 9cultura corporativa: como el factor determinante en el tipo
generado de cultura2
La !esti(n de los reursos )u#anos
El contexto en que surge el concepto de cultura organizacional condiciona su desarrollo terico2
Es claro que los administradores * tericos buscan en el contexto un concepto salvador, un
9principio explicativo del ;xito:, como escribe LemaHtre (!)E$, que va a resolver al mismo
tiempo los problemas de motivacin * de gestin de recursos humanos, el desfase entre la
concepcin * la realizacin de los planes, entre la necesaria estabilidad * el imperativo de
adaptacin permanente2 La organizacin debe ser el soporte de la cultura corporativa2
6uchi (!)3$ * Jaeger (!)K,!).$ enfatizan en las pol0ticas de organizacin que sustentan una
cultura organizacional2 ,ealan que la seleccin del personal (en particular de los e<ecutivos$
resulta mu* importante para garantizar la continuacin de la cultura organizacional2 +ara que una
cultura funcione, sus miembros deben compartir los valores de ;sta2 Modo eso es ms fcil de
garantizar cuando los nuevos empleados *a comparten esos valores2 +or consiguiente, se
contratar mediante seleccin a los empleados que tengan las habilidades requeridas para el
traba<o solicitado * que de cierta manera comparten los valores de la cultura de la organizacin2
,e debe establecer, entre otros criterios de seleccin, un 0ndice de conformidad previo2 Las
entrevistas se pueden realizar con el fin de comunicar a los candidatos los valores de la
organizacin * verificar su posible compromiso al respecto2 El per0odo de orientacin puede
constituir una ocasin especial para sensibilizar a los nuevos miembros hacia los valores de la
organizacin2 ,eg8n Jaeger (!).$ la socializacin * la pasant0a tambi;n <uegan un papel
importante en el mantenimiento * transmisin de la cultura organizacional2
Is que los aspectos t;cnicos de su traba<o, el nuevo empleado debe aprender los valores, las
normas * las expectativas de la cultura organizacional2 Esto se hace de manera formal e informal2
La orientacin formal de los nuevos empleados inclu*e sesiones que describen la historia de la
empresa * las experiencias que han for<ado su orientacin actual2 Fel lado informal, se aprecian
muchas interacciones entre los miembros de la organizacin7 los eventos sociales, durante o <usto
despu;s de la <ornada de traba<o, la presencia regular de administradores en las fbricas (+eters et
>aterman, !)#$, la toma de decisiones en grupo, la realizacin de carrera que se caracteriza por
la rotacin de un empleado de un departamento a otro * el sistema de 9tutores: seg8n el cual un
empleado ms antiguo asume la orientacin de un empleado nuevo * le a*uda a comprender *
asimilar la cultura organizacional2 Jaeger (!).$ conclu*e que todos estos procesos estimulan la
comunicacin * la interaccin entre las personas en torno a temas en los que est presente la
cultura organizacional/ muestran a los miembros de la organizacin lo que es la cultura * la
refuerzan2 Estas interacciones tambi;n refuerzan la pertenencia a la comunidad organizacional *
permiten establecer un contrato sicolgico entre los empleados * la direccin2 En s0ntesis, la
administracin de los recursos humanos busca una ma*or adhesin del empleado a los valores
preconizados por la empresa2
El &ro%eto de e#&resa
&on el fin de dar un aspecto concreto a la 9gestin cultural:, de hacerla ms accesible para
transmitirla me<or, se invent el pro*ecto de empresa2 Encarnacin 8ltima * veh0culo de la cultura
al servicio de los logros 9el pro*ecto de empresa es un documento escrito, formalizado, visible
que marca una referencia permanente para la empresa2 (Mh;venet, !)($2 &omprende las
finalidades (humana, de produccin, econmica, nacional$, los imperativos * el sistema de
7
valores de la organizacin2 %racias a ;ste la organizacin espera enfrentar sus problemas,
movilizar a su personal * constituir una referencia2 En otros t;rminos, el pro*ecto expresa la
cultura de la empresa * la direccin que se quiere dar a su evolucin2 El pro*ecto de empresa se
materializa en la formulacin de la misin, visin, los principios, los valores * el propsito
estrat;gico de la organizacin2
Los a&ortes$ las r'tias % los l'#ites
Los a&ortes
Los tericos de la 9gestin cultural: establecen un marco de anlisis que permite centrar la
atencin sobre algunos elementos humanos de la organizacin, especialmente fenmenos de
mentalidad colectiva en la vida de traba<o, (,ainsaulieu, !!3$2 El ;nfasis sobre el aspecto
cultural de las empresas permite as0 mismo una reinterpretacin de algunos procesos tradicionales
de gestin2 La especificidad de cada empresa se actualiza * discute en una perspectiva cultural2
&omo cada empresa tiene su propia historia, sus ob<etivos * su espacio estructural * normativo,
pueden observarse identidades diversas2 ,eg8n Mh;venet (!)($ no se puede hablar de modelos
para que todos imiten sino de la coherencia que debe mantenerse entre los modos de
funcionamiento adoptados * la personalidad de la empresa2
La actualizacin de este fenmeno ha permitido igualmente destacar el papel importante de
quienes detentan el poder en cuanto a la influencia que poseen sobre la elaboracin del sistema de
valores que gu0a la organizacin mediante su actitud * su visin de la empresa, (Iorgan, !)($2
Fe esta manera abren a estos 8ltimos nuevos medios para reflexionar * crear la accin
organizada, destacando dimensiones, a menudo mu* olvidadas, como la influencia del lengua<e,
las ceremonias * otras prcticas sociales constitutivas de la identidad de las personas * de las
organizaciones2
Las r'tias
5na de los ma*ores reproches que ha suscitado la corriente de la 9cultura corporativa: es que
provoc tal engolosinamiento, que una gran cantidad de administradores * consultores cre*eron
que pod0an crear de cualquier cosa nuevas formas de conciencias organizacionales, (Iorgan,
!)($2 &asi de manera automtica deber0an llevar el personal a traba<ar me<or * a estar ms
satisfechos de su suerte, todo esto sin que hubiera ning8n cambio en la estructura organizacional
* en el contenido de traba<o2 1nte la angustia de los administradores * en relacin con los otros
modos tradicionales de gestin, resulta seductor el vocabulario ligado a la cultura7 se encuentran
connotaciones religiosas, sicolgicas * esot;ricas * la cultura parece investida de virtudes
mgicas * explicativas2 Is exactamente, la cultura aparece como un lubricante organizacional,
un elemento de cohesin que debe permitir limar todas las asperezas2 La ma*or0a de estos
investigadores, influenciados indudablemente por la analog0a con estudios etnogrficos realizados
en pequeas sociedades primitivas, tomaron como cierto que la organizacin en su con<unto es
una base slida para realizar un buen anlisis cultural2 N cuando se observaban las variaciones
culturales internas, ;stas se minimizaban * se atribu0an a una falta de cultura2 ,e acostumbraba de
esta manera a oponer las fuertes culturas homog;neas a las d;biles culturas heterog;neas2
Fesde el momento en que se habla de signos, de s0mbolos, de lengua<e o de rituales, se entra en
relacin con elementos que constitu*en la identidad de la persona2 Jo obstante, %alambaud
(!).$ subra*a que parece que la administracin se ha*a atribuido la posibilidad de emplear estos
conceptos, sin preocuparse demasiado por el recorrido personal de cada uno de los miembros de
8
la empresa2 Estos conceptos se convirtieron en instrumentos que permiten a los dirigentes la
difusin de valores que orientan la reflexin * la accin del con<unto de empleados2
,i autores como +ascale * 1thos (!)$ * 6uchi (!)$, reconocen que el estilo del mensa<e * los
valores que los dirigentes preconizan, tienen un impacto simblico sobre la organizacin, ha* que
decir que a menudo se quedan en la prescripcin normativa sobre los valores * el estilo, lo cual
tiene rasgos de manipulacin, (@eitter et @amamantsoa, !)"$2 Es as0 como %arneau (!)"$,
escribe que el s8bito inter;s por la cultura organizacional resulta menos de un progreso en los
conocimientos que de una crisis de confianza * de un sentimiento de inquietud de los gerentes
americanos frente a la competencia <aponesa de los aos !)34s2 &omo la gestin tradicional * los
instrumentos clsicos de pronto resultan ineficaces, los administradores esperan nuevos
instrumentos de conocimiento * fuentes de inspiracin originales2 1l respecto escribe FOPribarne
(!)K$ 7 9hablar de cultura puede constituir precisamente una manera de exorcizar con palabras
algo que cuesta asimilar * que inquieta:
1-touf (!!3$ seala abusos en la utilizacin de las palabras 9cultura: * 9mitos:2 Explica que 9la
cultura supone un pasado com8n, una historia compartida, construida colectivamente en el tiempo
* suficientemente integrada para ser transmitida de generacin en generacin:2 ,e pregunta
entonces qu; significa para autores como ,chein (!)"$ * 1llaire * Dirsirotu (!))$ la nocin de
9cambio cultural: cuando se sabe que los antroplogos cuando abordan estos conceptos
consideran horizontes temporales a escala de las civilizaciones2 Enseguida critica el hecho de que
la nocin de 9mito organizacional: desempee el mismo papel que para los tericos de la 9cultura
corporativa: el del mito en una cultura a escala social2 En primer lugar porque la nocin de mito
tal como es empleada para estudiar los fundamentos de las culturas pone en escena a 9h;roes
m0ticos: considerados sobrenaturales, mientras que la que se utiliza en el campo organizacional,
pone en escena a dirigentes o persona<es que no pueden calificarse de esta manera2 En segundo
lugar, porque la nocin de mito supone accin e identificacin7 los empleados dif0cilmente
pueden identificarse con los h;roes puestos en escena por el relato m0tico de la empresa, pues ese
h;roe generalmente se caracteriza por condiciones de vida * un status mu* diferente del su*o2
Mambi;n porque la reapropiacin del mito por parte de los individuos debe pasar por la accin, es
decir, que debe haber congruencia entre mitolog0a * participacin, realidad vivida en las
relaciones de traba<o2 La historia m0tica o el discurso no bastan para modificar los
comportamientos, es necesario que el discurso cultural tenga un lazo con la cultura de la empresa
que surge de las prcticas diarias2
1-touf (!!3$, reprocha a algunos como LemaHtre (!)E$ que confunda completamente mitos *
le*endas, sagas, cuentos, historias * an;cdotas para luego conferirles uno de estos 9status: a
relatos que evocan las historias * los persona<es que crearon la empresa por e<emplo, o incluso,
los actos heroicos de los persona<es claves as0 como diversos cuentos * fbulas2 &itando a
IalinoAAs-i (!."$ explica que 9uno se hace culpable de una grave confusin cuando pone
sobre el mismo plano g;neros tan distintos como el cuento popular, la 9saga: * la le*enda sagrada
o los mitos Q: 5tilizados fuera de su contexto * sin discernimiento, estos conceptos pierden todo
poder explicativo * no permiten un anlisis vlido2
El discurso de la 9cultura corporativa: se sit8a en toda una tradicin de medios o de frmulas
ideolgicas empleadas por los dirigentes para garantizar que las acciones de los miembros de la
empresa tienden a servir a sus propios ob<etivos2 Este medio para manipular el comportamiento *
ganar la cooperacin de los traba<adores tiene la venta<a de proporcionar a quienes la utilizan, una
apariencia de legitimidad2 La cultura se convierte claramente en un elemento en los procesos de
demarcacin * control que se practican en las organizaciones2 Es un elemento de la ideolog0a
administrativa *a que los administradores la utilizan conscientemente para obtener el apo*o que
9
permita el logro de sus ob<etivos (,muc-er, !))$2 La cultura se presenta entonces como un
nuevo medio de control * de dominacin, *a sea por el control de lo informal, o de la
irracionalidad2 Esta 8ltima nocin siempre se ha asociado a lo simblico * a lo imaginario2 La
cultura como instrumento de gestin permite la manipulacin de los artefactos de tal manera que
esta irracionalidad tiende hacia la racionalidad que caracteriza al pro*ecto gerencial2 La ms bella
ilustracin de este proceso se encuentra en 9En busca de la excelencia: de +eters et >aterman
que se presenta como un catlogo de recetas nutrido por la ideolog0a de los dirigentes2
En conclusin7 la cultura no es un instrumento de gestin neutro, es el refle<o de quienes tienen el
poder en la organizacin * permite un nuevo medio de control * de dominacin2 La cultura hace
circular discursos * representaciones alimentados por la ideolog0a del dirigente, es decir 9letan0as
del tipo motivacin?satisfaccin?comunicacin?eficacia: (1-touf, !!3$
Los l'#ites
1 pesar de que abundan las prescripciones para implantar una cultura en una organizacin
existente, ha* pocos e<emplos documentados de ;xito
E
2 1lgunos autores sealan incluso que las
empresas que poseen una fuerte cultura se ven abocadas a ciertos problemas2 +rimero estas
empresas conocen, seg8n %alambaud (!).$, una tasa de movilidad mu* elevada entre el
personal ms reciente por el hecho de que un esp0ritu comunitario supone un cierto encierro en s0
mismo * no admite la divergencia2
,eg8n Iorgan (!)($, quienes siguen este enfoque comprenden * definen la cultura de manera
mucho ms fragmentaria * superficial de lo que en realidad es, porque importan
indiscriminadamente algunos conceptos antropolgicos, desconocen los m8ltiples lugares de
aprendiza<e en los que los individuos se confrontan e ignoran los fenmenos de fragmentacin,
subordinacin * legitimacin2 Esto es lo que en definitiva permite a estos tericos ofrecer a la
clase dirigente un medio para orientar a los miembros hacia el logro de los ob<etivos de la
empresa2
La cultura no puede reducirse a un campo espec0fico * autnomo que se expresar0a en elementos
que podr0amos calificar como puramente simblicos2 1l describir la cultura de esta manera
instrumental, el enfoque 9cultura corporativa:, de<a entrever posibilidades de cambios rpidos, de
fcil manipulacin * atribu*e a los administradores la responsabilidad de for<ar * perpetuar la
cultura de empresa2 Esta definicin da lugar a abusos, pues a menudo la cultura se confunde con
el estilo de gestin como si los actos * discursos de los dirigentes por s0 solos constitu*eran una
cultura2 ,in embargo, como dice %alambaud (!).$, 9la accin cultural tampoco es un acto de
magia que, por la sola fuerza del verbo convertido en frmula, genera rupturas en los
comportamientos de los hombres:2
Pgualmente, explica con ,ainsaulieu (!)K$, que la accin cultural es un proceso que demanda
tiempo * que nunca tiene consecuencias inmediatas2 &omo la cultura de la empresa surge de su
funcionamiento cotidiano, cualquier cambio de comportamiento demanda, ms que un discurso,
un cambio en la prctica2 Estos cambios requieren tiempo * no tendrn nunca el efecto directo
buscado *a que como lo explica 1-touf (!!3$ 7 9la cultura es un inevitable movimiento
dial;ctico entre actividad econmica, vida social * simblica, donde la infraestructura (los
fundamentos$ sostiene e impregna a las superestructuras (ideas, ideolog0as, conocimientos,
creencias$:2
E
Ler al respecto 7 5ttal (!)K$, citado por Jaeger (!).$
10
Conlusi(n
El llamado enfoque 9cultura corporativa: se sit8a claramente en el paradigma funcionalista7 la
cultura se concibe como una variable que cumple ciertas funciones especialmente las de
integracin * motivacin2 &uando una cultura es disfuncional, es decir, cuando no contribu*e a
los buenos resultados de la empresa, los dirigentes deben emprender su cambio con el fin de que
cumpla los ob<etivos organizacionales2 Este enfoque supone que existe consenso * armon0a al
interior de la organizacin2 La idea de compartir que se perfila detrs de la cultura supone que va
a resolver las diferencias entre dirigentes * dirigidos, entre aspectos formales * simblicos2
&uando a pesar de todo se presentan conflictos, se negocia una solucin, se pone en marcha un
cambio lento de cultura que apunta a una me<or adaptacin de la cultura a los ob<etivos de la
organizacin2 La 9cultura corporativa: se interesa por las consecuencias de la cultura, es decir,
por los logros * no duda en ubicar ba<o la r8brica 9cultura empresarial: simples pol0ticas de
administracin tales como 2229nunca contratar personal sindicalizado: (1-touf, !!37 ".($2 La
cultura es una variable, un instrumento al servicio de los administradores para conducir la
empresa hacia el ;xito2 La organizacin es vista desde la perspectiva de una de sus partes, una de
sus producciones * no en su comple<idad2 Luego de apropiarse del control del producto, luego de
apropiarse del control del proceso, el patrn desea apoderarse ahora del sistema de valores del
traba<ador2
El enfoque de la 9cultura corporativa:
"
plantea una visin instrumental de la cultura * la
considera como una variable que cumple ciertas funciones (integracin, motivacin$ * que los
dirigentes pueden modificar o imponer seg8n su deseo para conducir la organizacin hacia el
;xito2 Esto hace que algunos confundan cultura * estrategia2 5na buena estrategia de los
dirigentes consistir0a entonces en escoger la cultura apropiada para evitar los problemas
organizacionales2 +or e<emplo, la 9cultura de clan: permitir0a evitar la sindicalizacin del
personal (el caso del Japn$, mientras que la 9cultura de confrontacin: favorecer0a la
sindicalizacin (el caso de Drancia$2
"
Ler en este sentido 7 6uchi (!)$, +ascale and 1thos (!)$, +eters and >aterman (!)#$,
+eters and 1ustin (!)"$, ,mircich (!)K$2
11
LA PERSPECTIVA *UMANISTA + RADICAL
El enfoque humanista radical se desarrolla en oposicin a la funcin utilitarista que se le ha querido
atribuir a la cultura
(
2 El cuadro terico desarrollado por esta perspectiva va a las ra0ces del fenmeno
cultural inspirndose directamente de la antropolog0a2
La cultura es considerada en su contexto global, inclu*endo la sociedad, * el anlisis se hace con
profundidad mediante la comprensin de los esquemas de significacin sub*acentes en las
interacciones de los individuos al interior de la organizacin2
Esta perspectiva aporta las dimensiones centrales de lo que es una cultura, aquello que la
constitu*e * fundamenta (1-touf, !!3$2 El punto de vista parece original * susceptible de aclarar
los conocimientos frente a un fenmeno como el de la cultura, donde la corriente dominante ha
sido sobre todo la del funcionalismo de la corriente de la cultura corporativa2 +ara la perspectiva
humanista radical, la cultura aparece como una realidad heterog;nea * diferenciada * comprende,
seg8n 1-touf (!!3$, las dimensiones siguientes7
- La cultura es un con<unto comple<o * multidisciplinario de casi todo aquello que constitu*e la
vida en com8n en los grupos sociales2 1-touf cita la celebre definicin de M*lor ().$, para
quien la cultura es 9ese todo comple<o que inclu*e los conocimientos, las creencias, el arte,
la moral, el derecho, las costumbres * todas las dems capacidades * costumbres
adquiridas por el hombre como miembro de una sociedad:2 Mambi;n considera la c;lebre
definicin de Linton (!E"$, para quien la cultura es =la suma de conocimientos, de
actitudes * de modelos habituales de comportamientos que tienen en com8n * que
transmiten los miembros de una sociedad en particular:2
- La cultura implica una interdependencia entre historia, estructura, condiciones de vida *
vivencias sub<etivas de las personas2 1-touf considera que en todo estudio sobre la cultura,
es indispensable no separar aquello que constitu*e la estructura (sistemas de posiciones, de
reglas de interaccin$, de aquello que est en la historia, en el desarrollo, en el transcurrir de
la vida en com8n de las personas, que a su vez influencia los comportamientos * las
relaciones de las personas2
- La cultura es un con<unto de elementos en relaciones dial;cticas constantes7 concretas?
econmicas, sociales * simblicas2 1-touf se apo*a en %odelier (!(!, !.K$ * Lall;e
(!)"$, quienes explican, a partir de Iarx, * particularmente de Engels, como toda sociedad
humana est sometida, en la construccin de ella misma como sociedad, a una dial;ctica
fundamental entre tres niveles o sistemas7 el sistema de produccin de bienes materiales
(econom0a, intercambio, bienes * mercanc0as, t;cnicas, ciencias, etc2$, el sistema de
produccin de bienes sociales (reglas, le*es, costumbres, normas, etc2$ * el sistema de
produccin de bienes inmateriales (magia, religiones, s0mbolos, creencias, etc2$
- La cultura puede ser una cultura de oposicin o de diferencias al interior de una misma
comunidad2 5na cultura no significa unidad u homogeneidad o monolitismo, seala 1-touf2
En este sentido, cita a Fumond (!.!$, quien estudiando las castas de la Pndia mostr como
;stas se articulan a un sistema cultural basado sobre una parado<a7 la globalidad * la
(
Ler en este sentido7 &rozier (!)!$, ,ainsailieu (!)K$, &hanlat et Fufour (!)"$, &hanlat et
';dard (!!3$, Fe<ours (!)3$, Iorgan (!)($, %irin (!!3$, 1-touf (!)(, !)), !)!, !!3,
!!#$, Lall;e (!)"$, ,*mons (!))$, ,muc-er (!))$2
12
oposicin2 Pgualmente cita el concepto de =espacio social= propuesto por &ondominas
(!)3$, seg8n el cual en un mismo con<unto cultural pueden cohabitar =amigos * enemigos=2
- La cultura es algo comple<o * selectivo, constituido de =representaciones mentales=
relacionando lo material * lo inmaterial2 +ara ilustrarlo, 1-touf cita a Lall;e (!)"$7 =La
8nica concepcin de lo existencial que es inteligible al hombre, es la su*a/ nada de
sorprendente entonces que para dar una significacin, o una explicacin, a este universo
(natural * social$ de lo desconocido * comple<o, proceda por analog0a con su propia realidad
concreta2= (R$ =El mundo material est en armon0a rigurosa con el mundo inmaterial= (R$
=Las representaciones se constru*en a partir del estimulo transmitido por el medio ambiente,
es decir por el grupo cultural al cual pertenecemos, el medio de traba<o en el cual nos
desempeamos, el circulo de amigos que frecuentamos=2
- La cultura est organizada, sostenida * mantenida por elementos constitutivos indispensables
* universales, entre ellos en particular el mito2 1-touf seala que el mito se articula
inevitablemente a la accin * a las convicciones colectivas a trav;s del proceso de
constitucin de los sistemas de representaciones que constitu*en el marco * <ustificacin de
los comportamientos2 &omo lo seala Lall;e (!)"$, =un mito traspasa en su lengua<e no
solamente las relaciones de los hombres con la naturaleza, sino tambi;n las relaciones entre
ellos=, lo cual nos remite al problema de la identidad, aspecto central de la cultura2
*istoria$ soiedad % su,ulturas
Los seguidores de la perspectiva humanista?radical utilizan una perspectiva histrica que permite
insistir sobre el contexto en el que s; efect8a el desarrollo de la cultura organizacional/ en este
sentido, la emergencia de subculturas puede provenir de las bases de la sociedad, de las
estructuras culturales de los miembros * del funcionamiento * organizacin misma de la empresa2
,eg8n Mhevenet (!)($ la organizacin puede ser descrita como 9un te<ido de subculturas que
corresponden a grupos que han desarrollado una identidad distinta al interior de las
organizaciones * que poseen su modo de representacin, su propia relacin en el traba<o * en la
empresa, su manera de mirar la vida en la organizacin, sus percepciones * su patrimonio com8n
de experiencia * anlisis de esas experiencias:2
+ara ,ainsaulieu (!!3$, el desarrollo de subculturas en la organizacin puede ser observado v0a
las bases sociales de las estructuras culturales de sus miembros, o por su estructuracin al interior
de las relaciones de traba<o2 Mambi;n pueden surgir del funcionamiento * organizacin de la
empresa, de la divisin del traba<o, de las estructuras verticales * horizontales * de la
departamentalizacin que favorecen su desarrollo2
+uesto que el desarrollo de subculturas proviene de la pertenencia social de sus miembros * de las
interacciones al interior de la organizacin, * dado que cada una contiene historias diferentes,
desigualdades * referencias divergentes, la imposicin 8nica de la cultura de los dirigentes es
problemtica2 En primer lugar porque esta cultura es una entre varias * se inscribe entonces en un
marco de relaciones que pueden ser conflictivas2 5na cultura de consenso alrededor de la cultura
de los dirigentes supondr0a un proceso pol0tico de negociacin ms que la imposicin simple *
llana de la concepcin * valores de un solo grupo/ &omo lo seala Iorgan (!)($, los seguidores
del enfoque 9cultura corporativa: han eliminado la dimensin pol0tica sub*acente en este
proceso2
13
1-touf (!!3$, afirma que la cultura organizacional no elimina ni la alienacin ni la dominacin
social2 El poder en la organizacin es el refle<o de las clases en la sociedad * su lugar en la
organizacin/ de esta manera, los intereses * los valores dominantes representan ampliamente los
de la clase dominante2 &omo lo indica ,ainsaulieu (!).$, la cultura se convierte en la correa de
transmisin de los valores * racionalidad que reproducen el sistema social * las relaciones de
fuerza existentes/ luego existe una transferencia directa de la estructura social de clases de la
sociedad a la cultura de la organizacin 2
La propuesta humanista?radical, considera el discurso cultural de la perspectiva de la cultura
corporativa como una forma ideolgica empleada por los dirigentes para asegurar que las
acciones de los miembros de la organizacin se diri<an al logro de los ob<etivos planteados por
ellos2 &omo lo precisa ,muc-er (!))$, la cultura es un elemento de la ideolog0a de gestin,
puesto que los dirigentes la utilizan conscientemente para obtener el respaldo necesario para el
logro de sus ob<etivos2
Fe esta manera, la cultura de empresa retoma, articula * completa de manera propia un con<unto
de aspectos o rasgos que provienen de las culturas nacionales, de las culturas regionales, de las
culturas profesionales, de los grupos sociales, etc2 +or esto ,ainsaulieu (!!3$, al describir
diversas formas de cultura, admite que es posible observar dentro de las empresas fenmenos de
identidad * de mentalidad colectiva diferentes, que se derivan de los valores * de los modelos de
comportamiento que institu* la denominada Escuela de la 1dministracion &lsica, con la forma
de direccin que se sustenta sobre los valores autoritarios, el respeto a las <erarqu0as, la divisin
del traba<o, las reas funcionales * el proceso administrativo2 ,e pueden observar, entonces, en la
empresa, las referencias a culturas obreras, a culturas de los t;cnicos, a los valores profesionales
de las distintas profesiones, la referencia tecnocrtica propia de los ambientes de los ingenieros, la
experiencia sindical de la lucha obrera, del conflicto social * de la negociacin colectiva2 Es claro
que entre las diferentes culturas que poseen sus caracter0sticas propias pueden existir
contradicciones, siendo estas a su vez portadoras de lgicas diferentes * algunas veces
antagnicas2
Jo se trata, para los autores citados, de hacer prueba de un cierto determinismo social * de
importar directamente en la empresa los conflictos sociales/ estos 8ltimos se desarrollan al
interior de las relaciones de traba<o, es decir en la experiencia cotidiana del traba<o en grupo * a
trav;s del desarrollo de los sistemas de valores * de representaciones constitutivas de la realidad
organizacional2 En este sentido Iorgan (!)3$ plantea una realidad organizacional socialmente
construida por los miembros que la componen2 La emergencia de subculturas puede igualmente
provenir del funcionamiento * de la estructura organizacional misma de la empresa/ las <erarquias
verticales, la diferenciacin horizontal * las diferentes reas o servicios favorecen, tambi;n, el
desarrollo de sulculturas2 Louis (!)K$, al explicar que estos mbitos organizacionales
constitu*en lugares de contacto regular entre los miembros de la organizacin, seala que ellos
imponen una interdependencia estructural entre estos 8ltimos * le suministran un marco de
afiliacin/ las subculturas producidas as0 pueden igualmente ser portadoras de intereses
divergentes * ser fuente de conflictos en la organizacin2 En la medida que el desarrollo de las
subculturas proviene de las afiliaciones sociales de los miembros * de las interacciones al interior
de la organizacin * puesto que cada individuo es portador de historias diferentes, de
desigualdades * de referencias divergentes, la imposicin de una sola cultura, la de los dirigentes,
parece ser bastante problemtica2 En primer lugar, porque esta cultura es una entre muchas otras
que existen * se inscribe, por lo tanto, en un marco de relaciones que puede ser conflictivas2 5na
cultura consensual alrededor de la cultura de los dirigentes supondr0a un proceso pol0tico de
negociacin2 La perspectiva humanista?radical muestra que, mas que ser creada por los dirigentes,
la cultura organizacional se desarrolla a trav;s de la participacin * del compartir cotidiano en el
14
traba<o2 Es por esto que ,ainsaulieu (!!3$, escribe que 9los actores no son los receptores pasivos
de una cultura construida por los dirigentes, estos actores desarrollan su propias estrategias que
responden a situaciones de sus propios intereses * ob<etivos al interior de las relaciones
organizacionales2
En resumen, le<os del consenso, le<os de la cultura compartida * homog;nea descrita por el
enfoque de la cultura corporativa, la cultura organizacional se define mas por una constelacin de
grupos portadores de una cultura diferente * explicada por su afiliacin social * la dinmica
creada al interior de la empresa2
La perspectiva humanista radical reconoce el rol primordial de los dirigentes en el cambio de
cultura, pero exigen de ellos un compromiso aut;ntico * personal que se exprese en los
comportamientos menos burocrticos * ms humanos2 &rozier escribe al respecto
9el rol del dirigente no es el de dar ordenes imperativas * de imponer reglas de
costumbres, el <efe debe convertirse en un verdadero animador en lugar de dirigir
desde su oficina, debe ser capaz de dar confianza a los subordinados, de a*udarles,
de facilitarles sus tareas * de permitirles a trav;s de estas tareas, afirmar su
personalidad:2
,ainsaulieu (!!3$, defiende una cultura de la colaboracin, del acompaamiento, de la
pedagog0a * del conocimiento formal de los grupos nuevos2 &r0tica las estructuras sociales
fundadas sobre el status, la antigSedad, o las estrategias de poder e<ercidas a partir de posiciones
dominantes2 1-touf (!!3$, a partir de la experiencia de una empresa Tuebequense, de pulpa * de
papel toma los fundamentos de una nueva cultura de empresa * recomienda entre otros un modo
relacionar oral generalizado, sistematizado, un estilo de gestin orgnico donde domine el a<uste
mutuo, una apertura real en todos los sentidos, una pol0tica de transparencia * de difusin de la
informacin, el compartir de los beneficios * de la disponibilidad del material de la empresa, etc2
Modas estas practicas deben reposar sobre una voluntad sincera de compartir2 Esto se puede
resumir en la frase, 9actuar * vivir:2
Los a&ortes$ las r'tias % los l'#ites
Los a&ortes
El humanismo radical no ve en la cultura una simple herramienta de gestin, sino una nueva
perspectiva de anlisis * de estudio de las organizaciones2 +ara esta perspectiva la empresa es el
lugar de transformacin de la experiencia colectiva en sistema de reglas legitimadas2 ,ainsaulieu
(!!3$, escribe en efecto 9que la experiencia del traba<o es creadora de cultura2 Ella impresiona
al su<eto hasta el punto de hacerlo modificar las prioridades * la racionalidad que el tiene de su
educacin, su moral o su religin2 La cultura entonces hace parte integral de la empresa * su
anlisis o su practica aclara el funcionamiento de los grupos humanos en la organizacin2
La perspectiva humanista radical reconoce la importancia de las interacciones de la empresa * su
medio (nacional, regional o profesional$, en la creacin de una cultura, en las que las tradiciones
sociales * religiosas de las sociedades impregnan las culturas de la empresa2 &omo los individuos
no pueden admitir simultneamente sistemas de valores contradictorios, las empresas deben
asegurarse de la compatibilidad de sus practicas con la cultura nacional o regional2 El sistema
&ultural organizacional debe ser legitimado por la cultura de la sociedad/ la cultura no puede
constituir un elemento de cambio que institu*a nuevas practicas en detrimento o en contra de la
cultura nacional2
15
La otra forma de simbiosis entre cultura de empresa * cultura de la sociedad, se articula alrededor
de los medios profesionales * de los oficios slidamente sostenidos por las corporaciones * los
gremios profesionales o por los sindicatos de oficio2 Las profesiones estn en el origen de las
corrientes culturales que existen al exterior de la organizacin * que la atraviesan, a trav;s
obviamente, de individuos que han sido previamente socializados * que traba<an en ella2 Estas
subculturas organizacionales son el resultado de procesos de creacin, de prueba * de seleccin
de normas * de las maneras de ser adaptadas a las exigencias de cada oficio2
La gestin cultural debe comprender una cr0tica fundamental a los esquemas tradicionales de
gestin2 Tue los autores hablen de cultura * de gestin de empresa a imagen de la familia, de la
cultura comunitaria, de la cultura democrtica, de la cultura participativa o de la cultura local/
todos estos autores agitan un modelo que rechaza el peso esterilizante de la <erarqu0a2 +ara ellos,
la productividad de la empresa, al mismo tiempo que el bienestar de los traba<adores, pasa por el
reconocimiento de las competencias * de la identidad de cada uno * por la puesta en marcha de
relaciones interpersonales mas abiertas2
Las ritias
,e le puede criticar a los autores de la perspectiva humanista radical que el limite entre la
voluntad real de compartir * la manipulacin es particularmente frgil * poco aprehensible2 &omo
determinar hasta donde va la buena voluntad * donde comienza la manipulacin es realmente
dif0cil2 El paternalismo familiar que sirve de modelo a muchos cr0ticos, contiene en s0 mismo,
algunos elementos que sustentan estas cr0ticas2
Los seguidores del humanismo radical defienden una armon0a que sobrepasar0a todas las
diferencias tanto como profesionales como sociales a la cual ellos se aferran, para colocar en
evidencia las estructuras profundas del medio organizacional2 Eliminando las diferencias, los
seguidores del humanismo radical suprimen las fuentes de cambio * se escriben de hecho en una
perspectiva social determinista2
Los li#ites
1-touf (!!#$, afirma que el movimiento de la &ultura organizacional, no elimina ni la
alineacin, ni la dominacin social2 El poder en la organizacin es el refle<o de las clases en la
sociedad * del lugar que estas ocupan en la organizacin2 La seleccin de intereses * de los
valores dominantes, es ampliamente tributaria de aquellos de las clases dominantes2 La cultura se
convierte as0, en el elemento que vincula los valores que reproducen el sistema social de las
relaciones de fuerza difundiendo los valores * la racionalidad de los potentes (,ainsaulieu, !).$2
Ua* entonces aqu0, una transferencia directa de la cultura de la sociedad a la cultura de empresa que
se refle<a en el seno de la cultura organizacional a trav;s de la estructura social de clases2
Conlusi(n
,on varios los puntos a destacar de la perspectiva humanista radical2 Leamos7
- En primer lugar encontramos que este enfoque realiza varias aclaraciones, aporta puntos
de critica * genera nuevos elementos de anlisis2 Mambi;n, puntualiza varios aspectos
planteados por la perspectiva de la corriente de la cultura corporativa2
- +or sus anlisis culturales, directamente inspirados en la perspectiva antropolgica, los
autores de la perspectiva humanista radical revelan las relaciones entre la cultura
organizacional * los rasgos culturales de la sociedad, del individuo, de la organizacin *
16
de las profesiones2 ,e evidencian entonces, las grandes dificultades que se presentar0an al
intentar transplantar una cultura organizacional a cualquier otra sociedad2
- +or otro lado, esta perspectiva resalta las dualidades * los antagonismos que se presentan
por las tensiones existentes entre las diferentes subculturas, particularmente a trav;s del
conflicto, que vienen a desvirtuar el carcter aglutinador de la cultura organizacional, tal
como es presentada por la perspectiva de la cultura corporativa2
- @emiti;ndose a las dimensiones pol0ticas * econmicas de la cultura, las proposiciones del
humanismo radical desenmascaran el carcter ideolgico de la cultura organizacional de la
corriente funcionalista2 Le<os de ser neutra, esta sirve a los intereses de los dirigentes2
- +or ultimo el humanismo radical, propone una nueva perspectiva conceptual, una relacin
de recambio en relacin con las teor0as dominantes2 La cultura que esta perspectiva
enarbola, reposa sobre la reduccin de los conflictos atacando sus causas * no
simplemente negndolas * ocultndolas2
Dinalmente, para redondear la idea central del humanismo radical, debemos recordar, como *a se
mencion, que la superestructura social emerge de la infraestructura * est determinada por ;sta,
como lo plantea la conocida tesis marxista (Iarx, )"!$2 En este sentido, 1-touf (!!3$, explica
que la cultura es un inevitable movimiento dial;ctico entre actividad econmica, vida social *
simblica, donde la infraestructura sostiene e impregna la superestructura, o sea las ideas, las
ideolog0as, los conocimientos, las creencias2 Es decir que la cultura no puede ser impuesta por los
dirigentes sino que esta emerge de la infraestructura, es decir, de la vida concreta de los propios
miembros en el marco del funcionamiento cotidiano de la empresa2 5na cultura organizacional no
puede ser implementada rpidamente sin importar las condiciones que entre ellos se dan, ella
debe estar de acuerdo con los valores * con las maneras de vivir caracter0sticas de la sociedad en
la cual la empresa act8a, * debe refle<arse en su funcionamiento * en sus practicas2
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