Ingeniera de Sistemas de Informacin/Sistemas de Informacin

Ejercicio de Anlisis

ShopKo y Pamida
Triunfo o tragedia de los sistemas?
ShopKo, una cadena de tiendas minoristas cuya casa matriz se encuentra en
Wisconsin, tiene cerca de 140 tiendas en 15 estados y tuvo ventas de 3,500
millones de dlares en el 2001. Las compaas tradicionales que venden en prendas
de vestir tienen cuatro ciclos de producto al ano, uno por cada a estacin. Sin
embargo, estas compaas enfrentan ahora una seria competencia de compaas
como Gap, que opera con ciclos de producto que cambian rpidamente, ofreciendo
con frecuencia lneas de producto cada dos a cuatro semanas. Uno de los
problemas crecientes que ShopKo tuvo que resolver era que hacer con las
mercancas excedentes cuando terminaba un ciclo.
Al trmino de una estacin, las compaas han enfrentado dos problemas. Uno es la
necesidad de vaciar sus anaqueles a tiempo para la llegada de los productos del
nuevo ciclo (los trajes de bao no se venden tan bien en invierno mientras que los
abrigos de piel no tienen demanda en verano). El otro problema es deshacerse de
los artculos que saturan el almacn a un precio lo ms alto posible en un intento
de minimizar las perdidas en ingresos. Tradicionalmente el mtodo de ShopKo (y de
la mayora de los minoristas de ropa) sola ser determinar precios de liquidacin en
base a precios de artculos similares en aos anteriores. En promedio se encontr
que era necesario bajar los precios cuatro veces para eliminar los excedentes al
final de un ciclo, vendiendo la mayor cantidad posible en cada precio antes de bajar
el precio nuevamente. Sin embargo, siempre se enfrentaba a la disposicin del
cliente a comprar a cada precio. Mike Martin, director de coordinacin y planeacin
de negocios de ShopKo, explica: "Los compradores suelen tomar con muchas
reservas las primeras rebajas, por tanto, [ShopKo] termina realizando demasiadas
rebajas para liquidar sus mercancas".
Esta estrategia de rebajas prob ser costosa al aumentar el nmero de ciclos
anuales. El precio de liquidacin para cada artculo era el mismo en cada una de las
tiendas de la cadena. Sin embargo, determinados artculos eran ms populares y se
vendan mejor en algunas tiendas que en otras. Asimismo, los periodos
tradicionales de rebajas eran siempre los mismos para todas las tiendas, a pesar de
que los cambios estacionales pueden diferir de tienda en tienda segn la geografa
y cultura locales. El resultado era que tal vez la compaa estableca precios de
rebaja ms altos en tiendas donde la demanda era ms alta o el ciclo duraba un
poco ms. Ms an, una rebaja en la ropa suele significar un cambio de precio
manual en cada prenda y el tiempo requerido por el personal para cambiar los
precios puede ser muy costoso. Cuatro rebajas por artculo resultan muy caras.
ShopKo ha hecho inversiones sustanciales en sistemas de informacin y una de
ellas la realiz en un sistema que ayuda a la compaa a optimizar los precios
durante las rebajas. ShopKo implemento el Optimizador de rebajas de Spotlight
Solutions en Mason, Ohio, el cual ayuda a poner precio a los sobrantes para que
esos productos se vendan ms pronto y con una mejor ganancia en cada tienda. El
software permite a las compaas poner un precio a un producto de acuerdo con la
estacin, geografa (ubicacin especifica de la tienda), gustos locales y demanda
anterior mediante el anlisis de la fijacin de precios y los datos de venta
histricos. El software ha demostrado que es muy til para ayudar a las tiendas a
sacar los excedentes a tiempo de hacerle espacio a los productos que vendrn en el
prximo ciclo. Este tipo de sistema de cmputo es semejante al software de
administracin del rendimiento desarrollado por las lneas areas. Este software
determina los mejores precios para asientos en aerolneas en cualquier momento.
El objetivo es llenar el avin al mejor precio total posible.
Los datos de las ventas semanales de ShopKo alimentan a travs de un sistema de
cmputo los datos del Optimizador de rebajas. Cada pieza de datos contiene la
tienda especfica, el nmero del artculo y la fecha de cada artculo vendido. El
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Optimizador de rebajas almacena la recomendacin previa para cada artculo en
cada tienda individual para tener de esta manera la capacidad de evaluar los
resultados anteriores y despus elaborar las recomendaciones para la liquidacin
del ciclo corriente. En 2001, ShopKo efecto una prueba piloto con un producto
nuevo y los resultados fueron excelentes. Para sobrantes, la prueba piloto mostr
un incremento de 25% en sus utilidades brutas respecto de los aos anteriores,
mientras que sus costos de nomina cayeron 24% y el porcentaje de mercancas no
vendida al final de cada ciclo cayo de siete a un dos por ciento. Todo ello signific
alrededor de unos 15 millones de dlares en ganancia neta para la compaa.
En 1999 ShopKo compr a Pamida, una cadena de minoristas de mercancas
enfocada en ciudades pequeas como Crete, Nebraska (con 6000 habitantes) y
Belle Fourche, Dakota del Sur (con cerca de 4000 habitantes). Con sus oficinas
centrales en Omaha, Nebraska, el eslogan de Pamida es "Ofrecer a las
comunidades mas pequeas lo que desean". EI objetivo de ShopKo al comprar a
Pamida era aumentar su presencia en los poblados pequeos donde la competencia
de minoristas ms poderosos como Wal-Mart no es tan fuerte. Pamida era la nica
tienda minorista importante en la mayora de estos poblados pequeos y su
estrategia era competir manteniendo una tasa alta de mercancas ms que en
convertirse en el competidor de precio ms bajo. Pamida se apoya en sistemas de
informacin para ejecutar esa estrategia y su director ejecutivo afirm que "la
estrategia de tecnologas de la informacin de Pamida apunta a proporcionar al
cliente la mercanca que siempre esta disponible como lo indica la publicidad".
Cuando ShopKo compr a Pamida, la cadena tena 180 tiendas, aunque esa
cantidad aument a 229 tiendas en 16 estados cuando ShopKo compr a P.M. Place
en mayo de 2000, una cadena de 49 tiendas en ciudades pequeas del Medio
Oeste, y la fusion con Pamida.
A pesar de su estrategia, Pamida tuvo demasiados productos excedentes. Para
empeorar las cosas, muchos productos clave se quedaron en las bodegas en vez de
salir a los anaqueles de las tiendas. Adems, las utilidades brutas de la compaa
fueron muy bajas y seguan cayendo. ShopKo quera expandir la cantidad de
tiendas de Pamida en ciudades pequeas. La solucin de Pamida fue consolidar sus
cinco almacenes en tres y modernizar sus sistemas de administracin de
inventarios para incrementar la capacidad de las tiendas para mantener sus
anaqueles abastecidos. La ejecucin del plan empez a principios de 2000 con el
proyecto del centro de distribucin en Indiana, para convertir este centro que daba
servicio a 107 de las 229 tiendas de Pamida, en un almacn de servicio completo.
El concepto era transformar el almacn de una instalacin de paso (donde los
productos llegan al almacn e inmediatamente se envan a las tiendas) e un centro
de distribucin de servicio completo (donde el inventario se almacena para que se
pueda enviar alas tiendas conforme se necesite). El almacn se ampli de 66,600 a
139,300 m2, pero no se actualiz ni se reemplazo el software de almacenamiento.
Al principio el sistema de administracin cre graves cuellos de botella en los
almacenes de Pamida, haciendo que las ganancia de Pamida cayeran en los
primeros nueve meses del 2001 y su padre corporativo ShopKo perdiera 6.7
millones de dlares de ingresos totales. EI viejo sistema de informacin de
administracin de almacenamiento de Pamida venia de Catalyst International, y la
compaa jams actualiz el software, que era de varias versiones anteriores.
Segn Dan Trew, vicepresidente de estrategia de productos de Catalyst, "hemos
hecho mejoras importantes en la configurabilidad del producto, cosas que no
logramos cuando Pamida tenia su sistema [instalado originalmente]" y por tanto el
sistema se volvi obsoleto e inadecuado. El software dificult disear y ejecutar un
centro de servicio total de la manera ms lgica y eficiente. "En realidad no es tan
flexible como para que los procesos en el centro de distribucin se tengan que
ajustar al sistema", dijo Dan Nicklen, director de servicios de informacin de
Pamida. Las nuevas versiones de software de administracin de almacenamiento
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pueden manejar con mucha ms facilidad centros de distribucin de servicio
completo.
Nicklen afirm que el software de administracin de almacenes de Pamida no se
haba actualizado cuando el resto de los almacenes se moderniz porque el
software haba estado trabajando bien bajo el antiguo sistema de distribucin.
Pamida tena el apoyo de la administracin de ShopKo para invertir en tecnologa y
ser ms efectiva, pero prefiri seguir utilizando el software antiguo de
almacenamiento. En cambio, Pamida se enfoc en un programa de tres aos para
reemplazar todos sus sistemas principales de cmputo y software, incluyendo un
software de comercializacin de Retek Information Systems.
La escasez de abastecimiento de productos llego a ser incluso ms seria conforme
se aproximaba la poca navidea del 2000. La prdida de ventas estimada para las
107 tiendas atendidas por el centro de distribucin de Indiana era de cinco millones
de dlares, con un retraso del cinco por ciento respecto de las ventas de las
restantes 122 tiendas de la cadena. Los accionistas presentaron varias demandas,
argumentando que la administracin no haba revelado la gravedad de los
problemas del centro de distribucin, en parte para mantener los precios de sus
acciones hasta noviembre de 2000, cuando ya no se poda ocultar el problema.
Pamida culpo del problema en parte a los propietarios anteriores, "estiramos al
mximo nuestros escasos recursos", deca Nicklen. "Con nuestros anteriores dueos
siempre tuvimos escasez de financiamiento". Pero tambin haba otros problemas.
Ciertamente, el cambio de administracin de Pamida contribuy cuando Steve
Fishman, director general, se retir en julio de 1999 y el nuevo director lleg a
principios del 2000. ShopKo tambin tuvo otro movimiento importante cuando el
director general William Podany renunci a la presidencia de la corporacin en
mayo del 2001. Ms an, la tarea de la fusin de P.M. Place con Pamida en la
primavera del 2000 fue una carga pesada para la compaa.
En su momento, Pamida dio un giro total a su centro de distribucin y lleg a ser
plenamente funcional a finales del 2001. ShopKo confa ahora bastante en el nuevo
sistema de distribucin de Pamida que est cerrando un almacn ms pequeo en
Missouri para consolidar sus centros de distribucin en Indiana y Nebraska.

Preguntas de anlisis:
1. Qu tan importantes fueron para Pamida y ShopKo los sistemas de
informacin con los que contaban? Qu provocaron?
2. Evale la importancia del proyecto de consolidacin del centro de
distribucin de Pamida y ShopKo. Qu factores de administracin,
organizacin y tecnologa impidieron que el nuevo centro de
distribucin funcionara exitosamente?
3. ShopKo y Pamida estaban utilizando de forma efectiva los sistemas
de informacin? Por qu si o no?
4. Si usted fuera director general de ShopKo, cmo habra solucionado el
problema?