As razes pelas quais o filme Assalto ao Banco

Central uma aula de Gerncia de Projetos

Por Guilherme Filho, MSc, PMP
O filme Assalto ao Banco Central, escrito por Ren Belmonte e dirigido por Marcos Paulo
Simes, uma obra cinematogrfica baseada em fatos reais que retrata de maneira espetacular as
vrias fases do ciclo de vida de um projeto assim como os papis desempenhados pelos principais
envolvidos. Neste breve relato, ressalto os pontos que considero cruciais para o entendimento dos
principais aspectos do gerenciamento de projeto conforme linguagem utilizada e bastante difundida
pelas boas prticas de gerncia de projetos do PMI Project Management Institute.
Para melhor compreendermos a analogia feita entre o ambiente de um projeto tpico e o filme
aconselhvel a visualizao da OBS (Organizacional BreakDown Structure) criada conforme os papis
desempenhados pelos personagens do elenco.













A iniciao e incio do planejamento
A fase de iniciao do projeto compreende o incio do projeto o reconhecimento do mesmo por
parte dos envolvidos. No filme, o patrocinador idealiza todo o projeto e tem em mente os integrantes
necessrios para que o projeto se torne vivel. Note que o filme j inicia com o Patrocinador fazendo
Gerenciamento das partes interessadas (stakeholder management), consultando e verificando a
disponibilidade de cada envolvido chave para a participao no projeto antes mesmo do projeto iniciar
oficialmente. Essa fase crucial, pois quem idealiza o projeto e possui experincia, tem em mente as
peas chave que so necessrias para que o objetivo seja atingido.
Premissas
As premissas so tudo aquilo que, para efeito de planejamento, deve ser considerado verdade.
Outro fator a ser considerado que toda premissa tem um grau de risco.
Muitos alunos e iniciantes na rea de gerenciamento de projetos tm extrema dificuldade de
entender premissas inicialmente. No filme, possvel perceber uma premissa importante do projeto e
que compartilhada por todos os envolvidos: Os participantes do projeto devem ter ficha suja. Ora, o
patrocinador, o gerente de projeto, o responsvel tcnico e o consultor de gesto sabem que existe um
grau de risco grande no no atendimento desta premissa, pois ela carrega um grau de risco alto. Com a
ajuda do consultor de gesto, conseguem contornar esta premissa de forma com que ela apresente um
grau de risco baixo (O consultor de gesto indica um engenheiro confivel para projetar o tnel). Notem
que o risco desta premissa no desaparece e mais tarde, ao longo do filme, se manifesta no irmo da
mulher do Baro (patrocinador) que acaba descobrindo o tnel. A partir da descoberta, toda a equipe
passa a vigi-lo adotando medidas coercivas para que este o risco no afete o projeto.
Restries e Planejamento
No incio do planejamento do projeto existe uma cena rica em aspectos de gerenciamento de
projetos, na qual o patrocinador, gerente de execuo, gerente de projeto, consultor de gesto e
responsvel tcnico iniciam o planejamento no que poderamos chamar de Kick Off Meeting. Durante
esta reunio solicitado ao gerente da execuo uma estimativa de prazo e ele responde que no tem
idia do que poderiam encontrar ao escavar o tnel, pois diversos fatores eram desconhecidos. Algum
durante a reunio diz chuta uma data pelo menos e o gerente da execuo responde quatro meses.
Neste momento o patrocinador do projeto institui uma restrio de prazo determinante afirmando que
s havia trs meses disponveis para o escavamento do tnel. Como atividade do caminho crtico do
projeto, por definio, acaba definindo a durao do mesmo. Verifiquem que a partir da so
determinados fatores limitantes equipe do projeto e todos os recursos do projeto so ajustados
conforme a restrio de tempo.
Liderana e conflitos
O filme retrata a questo de liderana e a forma como os envolvidos conseguem resolv-los ao
longo do projeto.
O Gerente do Projeto: Ao perceberem que a falta de luz da casa est relacionada com o no
pagamento da mesma por parte do integrante mais fraco da equipe (irmo da mulher do
baro), todos os envolvidos partem para cima dele com o intuito de linch-lo. Nesse momento
o gerente do projeto toma a frente e diz Parem! O problema j aconteceu e comea a se
preocupar com o replanejamento das atividades subseqentes, ou seja, qual o melhor a fazer
agora j que o problema j aconteceu e no se pode fazer mais nada a respeito? Crucificar o
membro da equipe que errou no agregaria absolutamente nada ao projeto.
Para resolver o problema da falta de luz o patrocinador agrega recurso ao projeto
alugando/comprando um gerador. Durante a cena em que o gerente de projetos se diverte com a
equipe em meio a uma charada de Romeo e Julieta, o patrocinador acaba a diverso dizendo que o
recurso (gerador) estava disponvel e que todos deveriam voltar ao trabalho. Desta forma o
patrocinador confere foco no objetivo do projeto e reafirma a sua posio.
O Patrocinador do projeto: no momento da partilha do roubo, um dos integrantes do time
levanta a discusso de que a diviso deveria ser revista, pois no achava justa a forma acordada
previamente. Antes que o conflito pudesse se transformar em uma discusso generalizada e
prejudicasse seriamente o projeto, o patrocinador saca uma arma e desfere um tiro no
integrante do time matando-o na hora. O que importante ressaltar aqui no a forma
violenta da resoluo de conflito e sim a noo mais adequada que devemos ter para cada tipo
de conflito do projeto. importante ressaltar que nem sempre a tcnica mais adequada de
resoluo de conflito (ex.: ganha-ganha ou win-win) confere o melhor resultado ao projeto
(imagine o tempo que poderia ser perdido ao tentar entrar em um acordo com todos os
envolvidos, provavelmente o projeto fracassaria). Nesta situao o patrocinador tomou a
deciso resolvendo o conflito de forma a preservar os objetivos do projeto.
O gerente da execuo X O mestre de obras: retratado um conflito tpico de projetos
ocorrido entre o gerente da execuo (engenheiro) e o mestre de obras (tcnico). Isso
bastante comum, principalmente em projetos de engenharia ou TI, que o responsvel tcnico
(mestre de obras) conteste as decises do engenheiro. Por ter vivncia prtica o responsvel
tcnico acredita que a sua opinio mais vlida, entretanto, o profissional com esse perfil
tende a visualizar uma frao limitada do projeto ou mais especificamente as suas tarefas de
execuo. Cabe ao gerente do projeto administrar esses conflitos balanceando os papis entre
os envolvidos. Conforme esse exemplo, a matriz de responsabilidades do projeto passa a ter
importncia fundamental como ferramenta poderosa de auxlio ao gerente do projeto.
Alianas e mudanas de plano
No momento em que trai o Baro, sua mulher alertada pelo seu amante (Mineiro) que entre
o cu e o inferno o caminho bastante curto. Essa uma boa analogia para mudanas nessa altura do
projeto (fase final), pois ao trocar de companheiro ela poderia no fazer idia do impacto que a sua
deciso poderia acarretar. Mais adiante, possvel verificar no filme que, devido a quantidade de
alianas do patrocinador, nenhuma mudana, por mais obscura ou intencionalmente escondida pelos
membros da equipe passa despercebida pelo patrocinador e mais cedo ou mais tarde as mudanas no
acordadas vm tona e acabam causando estragos ao projeto.
Riscos
Durante as investigaes, os policiais percebem que as cmeras instaladas no cofre do banco
central no gravam, ou seja, servem apenas para monitoramente on line e dessa forma so inteis para
a investigao policial. A resposta para o no salvamento das imagens justificada pelo chefe da
segurana com a seguinte frase: Ningum imaginaria que algum fosse abrir um buraco no meio do
cofre. Esse fator crucial para entendermos a importncia das tcnicas de Identificao de riscos e de
como elas podem agregar valor ao projeto. Podemos fazer a seguinte pergunta: Quanto custou esta no
avaliao dos riscos no projeto de planejamento do cofre? Dessa forma, um processo de anlise de
riscos mal conduzido pode culminar em falhas gravssimas a qualquer projeto.