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Unidad I

Administracin y Estrategia de Operaciones



Introduccin.

Las empresas son la esencia de todo tipo de sociedad productiva; ya que las mismas son las que producen el movimiento de todos
los recursos; el Subsistema de Operaciones tiene la responsabilidad de la produccin y generacin de utilidades o riquezas.
Se ha comprobado en los ltimos aos que la importancia de la Direccin de Operaciones no slo permanece sino que se
incrementa; este comportamiento se debe al acelerado crecimiento tecnolgico, al avance de la internalizacin, al aumento de la
competitividad y al desarrollo vertiginoso de la gestin. Todos estos factores, que se encuentran interrelacionados, en permanente
cambio y aparentemente sin lmites de transformaciones, generan el aumento de las dificultades y los problemas, con la consiguiente
complejidad y multiplicidad de situaciones en las actividades de direccin.
En la estructura de la empresa, el Subsistema de Operaciones es el ms afectado, pro el hecho que la mayora de las
investigaciones, con los correspondientes nuevos conocimientos que de ella surgen, nacen en el mbito de las ciencias exactas,
transformndose en desarrollo de nuevas tecnologas que generan cambios en las actividades que se realizan en el mbito de
produccin y operaciones.
Es necesario tambin comprender que los progresos cientficos, tecnolgicos y el avance del conocimiento del hombre son
insuficientes, si la administracin realizada sobre la organizacin de personas no viabiliza una intervencin positiva de los recursos
humanos. Los nuevos tiempos que hoy nos toca vivir, nos muestran a diario el cambio constante y dinmico que se aprecia en todos
los rdenes y mbitos, afectando a todas las instituciones y, en consecuencia, a sus propias organizaciones. Es muy difcil hacer
abstracciones a este bombardeo, de siempre recientes novedades y modificaciones, para que las organizaciones permanezcan dentro
del contexto original que le dio origen.
La empresa actual difiere mucho de la concepcin de hace unos aos; por lo que, debera estudirsela como econmica,
competitiva, poltica, social y cultural.


Importancia, Evolucin Histrica y Funciones Bsicas.

El Sistema Econmico y la Empresa.
Las asociaciones llamadas permanentes o continuas son aquellas a las que siempre hay que incorporarle objetivos intermedios y
que se dedican a realizar negocios. Este tipo de asociaciones son las llamadas Empresas.
La accin de emprender se transforma en una empresa, a la cual hay que incorporarle los conocimientos propios de las ciencias
econmicas y de la administracin. Son grupos de personas formados para concretar emprendimientos.
Las empresas como unidades de produccin o mbitos generadores de utilidades o riquezas son la esencia de todo tipo de sociedad
productiva; ya que las mismas son las que producen el movimiento de todos los recursos. Se encargan de desarrollar actividades
econmicas mediante la utilizacin de un conjunto de factores elementales o bsicos, tales como: la energa, los materiales, las
mquinas o equipos, el factor humano, los procesos, la informacin y el capital; a efectos de aplicarlos a la produccin de bienes o
servicios, con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores.
Luego de la produccin de esos bienes o servicios, las empresas proceden a comercializarlos, respondiendo de esta manera al
logro del objetivo principal, que es el lucro, a travs de la venta o provisin a los clientes o consumidores.
A excepcin de las empresas estatales, que persiguen fines sociales, las empresas en general buscan el fin econmico, que
significa procurar la rentabilidad del patrimonio.
Tambin, la organizacin se encuentra influenciada por el medio que la rodea, existen muchos factores que pueden ser
considerados como no vinculantes o ajenos al sistema, que intervienen en tal medida que condicionan su evolucin.
Para que una empresa sea exitosa le toca convivir y avanzar en un mundo donde la estrategia es una constante o cosa de todos los
das; deber manejar las situaciones conflictivas propias de la competitividad, los costos y la calidad, tener capacidad, iniciativa y
espritu innovador; para adecuarse a los permanentes y exigentes requerimientos del mercado; poseyendo capacidad de adaptacin y
flexibilidad, para saber responder a los siempre nuevos y diferentes reclamos.
Uno de los temas ms relevantes que debe encarar toda organizacin es la formacin de los objetivos; pues no existe o puede
realizarse una accin organizacional sin definicin de objetivos, ya sean stos a costo, mediano o largo plazo. Los objetivos que toda
empresa como organizacin debe establecer no son siempre fciles de alcanzar, resultando muchas veces, muy lejanos con respecto a
las posibilidades concretas de lograrlos.
Las misiones o fines son considerados como lo esencial en toda organizacin, sobrepasando o trascendiendo las limitaciones
temporales que fijan los objetivos. Las misiones son las que establecen con lmites claros y precisos las actividades posibles de la
organizacin. Se encargan de fijar la actividad o negocio a realizar por la empresa, ubicndose antes o en un nivel superior que los
objetivos. En general, las misiones son permanentes en el tiempo, lo que no significa que si las circunstancias lo exigen, tal como se
ha apreciado en gran medida en la dcada del noventa, las mismas pueden ser revisadas y modificadas.

Administracin.
La Administracin se encarga de interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y por medio del planeamiento,
organizacin, direccin y control, transformarlos en acciones organizacionales, alcanzando las metas propuestas de la forma ms
conveniente y adecuada a la situacin planteada.
La Administracin se encarga del manejo racional y criterioso de las actividades, quedando condenadas al fracaso si la
administracin no existe o es inoperante.
La Administracin tiene como objetivo alcanzar la productividad, lo que significa eficacia y eficiencia.
Hay una serie de habilidades imprescindibles para que sea eficaz la actuacin del administrador, entre las que se encuentran, la
conceptual o administrativa propiamente dicha, la tcnica y la humana.
Las habilidades exigibles dependen del nivel en que se encuentre, ya que en los niveles ms elevados de la organizacin es menos
necesaria la habilidad tcnica y ms la conceptual; en cambio, en los niveles inferiores, sucede lo contrario, ya que en ellos es ms
necesaria la habilidad tcnica con respecto a la conceptual.
De acuerdo con lo analizado, la vigencia de las diferentes teoras administrativas es plena, dependiendo su utilizacin de la
actividad y dimensin de la organizacin.
La Teora General de la Administracin se encarga de estudiar la administracin desde la ptica de la interaccin e
interdependencia entre las variables mencionadas, adquiriendo las mismas la dimensin de principales elementos en el estudio de la
administracin.
Los constantes cambios hacen que la administracin se vea en la necesidad de encarar nuevos planteos y desafos, obligando a q1
las teoras administrativas y doctrinas se ajusten a las nuevas situaciones.

Corrientes de Pensamiento Empresarial.
La Administracin recibi un destacado apoyo de la filosofa, de la Iglesia Catlica, de la organizacin militar, de la Revolucin
Industrial, y de los economistas liberales.
Ya desde la Antigedad, la Administracin recepcion un importante aporte de la filosofa. Scrates, manifestaba apreciaciones
sobre la administracin, cuando deca que era una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. Mientras
que Platn se refiri a la forma democrtica del gobierno y a la administracin de los negocios pblicos. Aristteles, en su libro
Poltica, analiza la organizacin del Estado.
Despus de muchos siglos, Bacon estudia temas relacionados con la administracin, anticipndose al principio conocido en
administracin como de la Prevalencia de los Principal sobre los Conocido.
Descartes, en su libro El Discurso del Mtodo, explica el Mtodo Cartesiano, con sus cuatros principios: el de la Duda Sistmica o
de la Evidencia; el del Anlisis de la Descomposicin; el de la Sntesis o de la Composicin; y el de la Enumeracin o de la
Verificacin.
Hobbes desarroll una teora del origen contractualista del Estado, basada en que el hombre primitivo pasa del estado salvaje a la
vida social a travs de un pacto entre todos; poniendo nfasis en que los importante es el orden y la organizacin en la vida social.
Con Marx nace la teora del origen econmico del Estado. Mientras que Rousseau es el responsable de la Teora del Contrato
Social.
Los distintos principios y teoras que desde antes de Cristo se esbozaron sobre la organizacin y la administracin, fueron
desarrollados por la Iglesia Catlica, a travs de los siglos. La Iglesia, con su estructura organizativa que estaba probada con el
transcurso de los tiempos, fue ejemplo de organizacin y administracin para muchsimas otras organizaciones, que tuvieron en
consideracin sus lineamientos principales para conformar sus sistemas de organizacin y administracin, adaptndolos a las
diferentes circunstancias.
Debido a que desde la Antigedad, los ejrcitos funcionaban con el tipo de organizacin lineal, fue la Organizacin Militar la
fuente de inspiracin para la creacin de este sistema. La misma tiene sus basamentos fundamentales en la unidad de mando, donde
cada persona en la organizacin slo puede tener un superior.
El Principio de Direccin, enunciado por Fayol tambin nace de esta organizacin.
Con el descubrimiento de la mquina a vapor se genera una revolucin en el mbito industria, la Revolucin Industrial, con lo que
comienzan a producirse transformaciones de todo tipo en la concepcin del trabajo, en la economa y en lo social. La mecanizacin de
la industria y de la agricultura, la aplicacin de la fuerza motriz a la industria, el progreso en el mbito fabril, con la divisin del
trabajo, el desarrollo del transporte y las comunicaciones, la aparicin de las nuevas formas de organizacin, fueron los logros de la
organizacin industrial.
A posterior, lleg la Segunda Revolucin Industrial.
Todo lo analizado tiene una marcada incidencia sobre las organizaciones y la administracin de las empresas.
La Revolucin Francesa es la demostracin de la incorporacin de las teoras de los economistas liberales, siendo la libre
competencia el postulado fundamental del liberalismo econmico, el que entiende que la vida econmica debe distanciarse del Estado.
Adam Smith fue el creador de la Escuela Clsica de la Economa, enfatizando en la divisin del trabajo, en la especializacin y
analizando todo lo vinculado al planeamiento y las funciones de la organizacin en las empresas.
Los esposos Gilbreth desarrollaron un mtodo que hoy se contina utilizando para analizar los micro-movimientos y efectuar las
mediciones de los tiempos de realizacin de los trabajos.
David Ricardo, en su libro de economa liberal, establece pautas sobre los principios de la misma.
Thomas Malthus, que tambin publica su libro llamado Principios de Economa Poltica, profundiza en este campo.
Luego de referirnos a las influencias de la Filosofa, de la Iglesia Catlica, de la Organizacin Militar, de la Revolucin Industrial
y de los economistas liberales, vamos a analizar las diferentes corrientes del pensamiento empresarial, estudiando las distintas
escuelas.

Escuela Clsica o Tradicional: Los orgenes del enfoque clsico o escuela clsica (Direccin o Administracin Cientfica)
provienen de las consecuencias generadas por la Revolucin Industrial, la que produjo el aumento acelerado y desorganizado de las
empresas y la necesidad de incrementar la eficiencia y la competencia de las organizaciones. En ese momento, el panorama industrial
corresponda a una gran variedad de empresas, con dimensiones muy diferenciadas, con una manifiesta insatisfaccin, bajo
rendimiento de mquinas y equipos, intensa competencia y altos volmenes de prdidas.
Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los impulsores de este movimiento.
Taylor fue quien desarroll la Escuela de Administracin Cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria por
medio de la racionalizacin del trabajo del operario. (nfasis en las Tareas).
Fayol desarroll la Teora Clsica, preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la
aplicacin de los principios generales de la administracin con bases cientficas (nfasis en la Estructura).
Expone y desarrolla su teora en su libro Administracin Industrial y Gerencial. Expresa que toda empresa puede ser dividida en
seis grupos: Funciones tcnicas, Administrativas, Comerciales, Financieras, Contables y de Seguridad.
Segn Fayol, los cincos elementos de la administracin que constituyen el proceso administrativo y que son ejecutados en todos
los niveles, son: Planificar, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar.
Con la Administracin Cientfica, aparece una reparticin de responsabilidad, donde:
La gerencia asume el planeamiento o sea, el estudio del trabajo de los operarios y establecimiento del mtodo de trabajo.
La supervisin se encarga de la asistencia continua al trabajador, durante la produccin.
La ejecucin es realizada por el operario.
La Teora Clsica concibe a la organizacin como una estructura. Los aspectos organizacionales se analizan de la direccin a la
ejecucin y del todo a las partes, que es lo contrario a la Teora de la Administracin Cientfica.

Escuela del Comportamiento Organizacional: En los finales de la dcada del veinte y principios de la del treinta del siglo XX, se
suceden un conjunto de circunstancias que generan el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Organizacional, que resulta ser
bastante opuesto a la Escuela Clsica.
Generalmente, es dividida en dos enfoques: el Humanstico y el del Comportamiento.
Dentro del Enfoque Humanstico aparece la Teora de las Relaciones Humanas. En la administracin cientfica se pona el nfasis
en las tareas y/o en la estructura; mientras que aqu se pone nfasis en el hombre y su grupo social, teniendo en cuenta los aspectos
psicolgicos y sociolgicos. Comenz a tener vigencia a partir de los aos treinta, encontrando la aceptacin en los EE.UU. y
extendindose a los dems pases despus de la Segunda Guerra Mundial. Surge como consecuencia de las conclusiones obtenidas en
la experiencia Hawthorne, realizada por Elton Mayo. Otras figuras principales son: Kurt Lewin (fundador de la psicologa social),
Roberto Tannenbaum y Ralph White.
Dentro del Enfoque del Comportamiento nos encontramos con la Teora del Comportamiento, desarrollada alrededor de 1950 en
los EE.UU., la que se basa en el comportamiento humano dentro de las organizaciones; cuyo enfoque se origin en las ciencias de la
conducta y en la psicologa organizacional. La preocupacin por la estructura se desplaza hacia una preocupacin por los procesos y
la dinmica organizacional, o sea que sigue manteniendo el nfasis en las personas, continuando el trabajo de Lewin, Mayo y White.
Algunos autores son: Jhon Watson, Fernando Motta, Abraham Maslow, Herbert Simon, Frederic Herzberg.

Escuela Neoclsica: Es una Teora Clsica actualizada y adaptada al tipo y a la dimensin de los problemas administrativos y al
tamao de las organizaciones. Es la extensin de los clsicos, que revisan algunos de sus postulados para ajustarse a la nueva
situacin de las empresas.
Nace una reaccin por parte de un sector, que interpreta que la ciencia administrativa es fruto de la experiencia. Peter Drucker es
uno de los autores ms trascendentes de la Corriente Neoclsica o Teora Neoclsica o tambin llamada Enfoque Universalista de la
Administracin, que se inicia despus de la Segunda Guerra Mundial; poca en que se produce la explosin de la administracin.
Hubo dos orientaciones:
Los Neoclsicos del Sector Industrial Henry Gantt, Henry Ford, Harold Maynard, L. Alford, John Immer. Fueron seguidores
de Taylor.
Los Neoclsicos del Campo Administrativo Luther Gulick, Lindall Urwick,_James Mooney_, Harold Koontz, Cyril
ODonnel.
En general, el pragmatismo que los caracteriza los lelva a expresar que la empresa se identifica por: Formalismo en su estructura,
concepcin de la organizacin como sistema cerrado y visin mecanicista del hombre.

Escuela Cuantitativa: La Escuela Cuantitativa o de Investigacin de Operaciones nace en la dcada del cuarenta en
correspondencia con los nuevos sistemas de defensa y ataques propios de la Segunda Guerra Mundial. Finalizada la misma,
comienzan a utilizarse estas tcnicas en el mbito de las empresas nacionalizadas inglesas, pertenecientes a los sectores del carbn,
transporte, electricidad; para luego extenderse a las privadas, tales como las textiles y del acero. As nace la Escuela Cuantitativa,
aplicndose en los EE.UU., para luego expandirse por todo el mundo.
La Investigacin de Operaciones se basa en la utilizacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos de origen matemtico,
para encontrar respuestas a diferentes tipos de problemas. Los mtodos o modelos ms utilizados, entre otros, son: Programacin
Lineal, Simplex, Simulacin, Teora de Colas o Lneas de Espera, Teora de Juegos, PERT-CPM (Programacin pro Camino Crtico),
Lote Econmico de Produccin y de Compras, Anlisis de Stock, Transporte, Programacin Cuadrtica, Programacin Dinmica.
Muchos consideran que la Investigacin Operativa o Escuela Cuantitativa reduce la realidad a datos cuantitativos; siendo ellos una
pequea parte de la informacin disponible y necesaria para una adecuada y ptima toma de decisiones, por lo que, se la ha utilizado
ms en niveles operativos que en los superiores.
Es fcil inferir, pues, que las respuestas adoptadas frente a los problemas de toma de decisiones no siempre provienen de un
profundo estudio, donde stas tcnicas son de intervencin imprescindibles.
Ackoff, Arnoff y Churchuman son conocidos especialistas en estos temas.
La metodologa que se le reconoce a la Investigacin Operativa es, segn George: Formular el problema, construir un modelo
matemtico para representar el sistema bajo estudio, derivar una solucin del modelo, probar el modelo y la solucin resultante,
establecer controles sobre la solucin y poner la solucin en operacin.
Los pioneros, adems de los nombrados, fueron, entre otros: Neumann, Morgenstein, Koopmans, Leontieff, Dantzig, Morse,
Kendall, Erlang, Dean, Bellman.

Escuela Estructuralista: Max Weber public una bibliografa vinculada a las grandes organizaciones de esa poca, dndoles el
nombre de burocracia. La intervencin de las burocracias, que tuvo coincidencia con el nacimiento del capitalismo, apareci debido
a la necesidad de orden y precisin que requeran las organizaciones y las experiencias de los trabajadores en cuanto a un trato justo e
imparcial.
El modelo nace como reaccin a las injusticias de las prcticas administrativas vigentes desde el comienzo de la era industrial. El
modelo burocrtico de organizacin tuvo una rpida extensin a todos los tipos de organizaciones humanas.
Para Burnham, otro de los principales autores de la Escuela Estructuralista, parte del principio que ni el socialismo ni el
capitalismo tendrn larga duracin, diciendo que el sistema del futuro ser el Gerencialismo, siendo la clase dirigente la compuesta
por los administradores; o sea que la poltica ser dominada por la administracin y la economa, donde los profesionales ocuparn las
posiciones claves.
Con la aparicin de las burocracias, la Teora Administrativa gana un nuevo espacio, por medio del Enfoque Estructuralista. La
visin de los aspectos internos de la organizacin adquiere otra dimensin, siendo reemplazada por una visin ms amplia que inclua
a la organizacin y a su relacin con otras organizaciones dentro de una sociedad de mayor amplitud.
El Enfoque Estructuralista se estudia en dos partes:
La Teora de la Burocracia, que surge como una reaccin contra la crueldad y contra los juicios parcializados, tpico de prcticas
administrativas injustas, producidas en el inicio de la Revolucin Industrial. Entre los principales autores que se destacaron en esta
teora, adems de Max Weber, tenemos entre otros a Robert Merton, Philip Selznik y Alvin Gouldner.
La Teora Estructuralista fue quien dio continuidad al modelo burocrtico desdoblando a al teora burocrtica y produciendo un
leve acercamiento a la Teora de las Relaciones Humanas.

Escuela de los Sistemas Sociales: La existencia de muchas organizaciones que, por sus caractersticas, su complejidad y
particulares necesidades, no tenan las respuestas que requeran a travs de las escuelas mencionadas anteriormente hace que nazca la
Escuela de los Sistemas Sociales.
Esta nueva escuela efecta una crtica a los principios clsicos de organizacin y administracin.
El ms destacado aporte es la atencin al proceso interno de toma de decisiones como aspecto trascendente de cualquier actividad
organizativa, desarrollando este proceso basndose en un criterio llamado de racionalidad limitada. Esto significa que se pretende
satisfacer y no maximizar; adems, de analizar la alternativa ms importante y no las posibles.
Tambin, teniendo en consideracin la Teora de las Relaciones Humanas, efecta otro aporte, llamado Teora del Equilibrio en la
Organizacin, que se basa en que las organizaciones se mantienen en equilibrio dinmico.

Escuela del Enfoque de Sistemas: Las nuevas corrientes del pensamiento convergieron hacia el Enfoque de Sistemas o Teora
General de Sistemas como la herramienta ms indicada para la evolucin de la administracin.
Las distintas escuelas que hemos presentado hacen hincapi en uno o varios aspectos de lo que sucede en el mbito de las
empresas, pero ninguna de las mencionadas se encarga de comprender a la misma en su plenitud. Teniendo en consideracin que
existe la necesidad de un anlisis integral e interdisciplinario de cada una de las funciones que se desarrollan en la empresa, con una
visin globalizadora, es que la Escuela del Enfoque de Sistema ha alcanzado tanto xito en los ltimos tiempos.
El avance del conocimiento cientfico de las empresas se ve favorecido por la aplicacin de esta Teora o Enfoque Sistmico, la
que posibilita encontrar las ptimas respuestas a los problemas propios de las mismas.
Este enfoque sistmico se caracteriza por resaltar las bondades de las corrientes anteriores, realizando una sntesis de las mismas y
adoptando de cada una de ellas, aquello que interpreta como positivo.
Fue el bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, en la dcada del cincuenta, quin elabor una teora interdisciplinaria capaz de
trascender los problemas exclusivos de cada ciencia, a la vez de proporcionar principios y modelos generales para todas las
intervinientes, de manera que los descubrimientos efectuados en cada una puedan aprovecharlas las dems. Expresaba que la Teora
General de Sistemas tendr que desarrollarse por interaccin de procedimientos empricos, intuitivos y deductivos. La Teora de
Sistemas es de carcter totalizante; es decir, que los sistemas no pueden entenderse en su totalidad con la utilizacin del anlisis
aislado y exclusivo de cada una de las partes. Posibilita un mayor acercamiento entre sus fronteras, llenando los espacios vacos entre
estas.
Entre quienes se destacaron podemos citar a: Charles y Peter Schoderbk, Jay Forrester, Russell Ackoff, Staffood Beer, Loor
Ansoff, Daniel Bell, Theodore Levitt,; siendo los dsel rea de produccin: Wickham Skinner, Martin Starr, Edwards Deming, Joseph
Juran, Shigeo Shingo, Sellechi Nakalima.


Las Organizaciones.
Las Organizaciones son unidades sociales para alcanzar fines especficos.
Son asociaciones humanas conformadas para lograr fines determinados y especficos, teniendo infinidad de ejemplos, entre los que
se pueden citar: fbricas de cualquier tipo, escuelas, hospitales, etc.
Hay tres elementos fundamentales que caracterizan o definen el fenmeno organizacional, siendo imprescindible la coexistencia
de los tres para conformar la organizacin:
Los Valores Son los llamados acostumbradamente como metas, objetivos, fines o propsitos.
Los Recursos Son las disponibilidades materiales para encarar el fenmeno organizacional.
Los Agentes Son los recursos humanos, que junto con los otros dos, estn relacionados por medio de las actividades que
desarrollan.
La organizacin es un sistema social compuesto por un conjunto ligado de personas, que como sistema abierto se vincula con todo
el contexto o medio que lo rodea.
Las organizaciones como sistemas sociales estn constantemente interactuando con el contexto. Referirnos al contexto de la
organizacin implica hablar de los aspectos econmicos, legales, polticos, sociales, educacionales, culturales, tecnolgicos,
institucionales, ecolgicos, etc.
La organizacin formal, que se caracteriza por ser absolutamente impersonal, se basa en polticas bien claras y definidas,
directivas precisas, objetivos cuidadosamente estudiados y establecidos, estructuras correspondientes a la organizacin, lneas de
autoridad, anlisis de las funciones, relacin entre las reas.


Tipos de Estrategia.

La Estrategia de Operaciones se ocupa del diseo de polticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misin y los
objetivos de la organizacin.
En el caso de las empresas que se encuentran en un entorno competitivo, esas polticas y planes debern determinar las
caractersticas del sistema operativo, que permiten crear y mantener las capacidades competitivas necesarias para alcanzar resultados,
ms all del corto plazo.
El administrador de operaciones debe aportar a los resultados financieros; es decir, hace dinero, pero a travs de los procesos
que producen bienes y servicios, siendo estos ltimos, satisfactorios adecuados de nuestros clientes.
Los responsables operativos deben definir las caractersticas clave de la escuela u hospital para alcanzar la misin y objetivos
encomendados.
El objetivo principal es comprender a la Estrategia de Operaciones como el proceso fundamental que vincula los resultados
deseados para la empresa o el negocio, con las decisiones de diseo del sistema operativo.

Estrategia Empresarial.
La Estrategia Empresarial es la orientacin general que se le imprime a la empresa con respecto a su entorno, incluyendo los
objetivos generales a largo plazo, las polticas o cursos de accin y la asignacin de recursos. La estrategia empresarial determinar
los negocios en los que est o desea estar, la misin del negocio y la clase de organizacin que quiere ser nuestra empresa.
La turbulencia propia del entorno actual de la mayora de las empresas obliga a replantear permanentemente las estrategias. Sin
embargo, la estrategia debe tener una cierta estabilidad, no cambia todos los das, ya que debe facilitar no perdernos en los problemas
diarios.
Las Decisiones Estratgicas sern las orientadas principalmente a definir objetivos y lneas generales de accin, que afectan a toda
la organizacin y por un plazo prolongado (largo horizonte temporal), a diferencia de las Tcticas y Operativas orientadas a los
modos de actuar, el alcance a una funcin o sector y el corto horizonte temporal (el da a da). En la orientacin estratgica tambin se
tomarn en cuenta las fortalezas, lo que sabemos hacer bien; y las debilidades propias que surgen de una evaluacin interna.
En el nivel de la empresa, sea sta una corporacin, un grupo empresario o una de pequeo tamao, es clave la definicin de la
misin, que orientar sobre el tipo de negocios en los que participaremos, los mercados a atender, el tipo de productos, servicios o
tecnologa y las capacidades que utilizaremos como ventajas competitivas.

Estrategia de Negocio.
La Estrategia en el Nivel de Negocio debe determinar cmo pensamos competir en l. Este nivel es el de las estrategias
competitivas, lo que significa determinar las ventajas o capacidades clave a desarrollar y mantener.
Las estrategias competitivas genricas se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico modelo de Porter son:

1. Liderazgo en Costos [Bajo Costo]: Ser la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas son de eficiencia superior. Por
economas de escala, acceso privilegiado a fuentes de materias primas exclusivas, integracin vertical, u otra razn, logra costos
que le permiten tener una amplia base de mercado y mrgenes aceptables con precios bajos. Esta suele ser la estrategia nica
posible en los negocios maduros y declinantes.
Ejemplo: Cadenas de hipermercados.

2. Diferenciacin [Valor Superior]: Se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad particular y est dispuesto a
pagar ms por satisfacerla de mejor manera. La ventaja competitiva del diferenciador ser la de desarrollar de manera eficaz, con
calidad y servicio superior satisfactores para las necesidades de los segmentos de mercado identificados.
La capacidad de identificar esas necesidades, crear productos y servicios nuevos, ponerlos rpidamente en el mercado, y crear
una imagen de satisfaccin superior, son las calves competitivas del diferenciador.
Ejemplo: Mercedes Bens, en automotores; Louis Vuiton, en moda; Havanna, en alfajores; son algunos productos que atienden
necesidades particulares de ciertos clientes que no eligen pro precio.

3. Enfoque [Ser el mejor para un nicho de mercado]: La estrategia de Enfoque se basa en identificar un nicho de mercado que tiene
necesidades particulares y orientarse a satisfacerlo, sin competir con los lderes de costo o los diferenciadores con fuerte
participacin en el sector.

Estrategia de Operaciones.
Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las orientaciones que harn congruentes las
funciones y los procesos. Cada funcin debe alinear sus objetivos y polticas en forma vertical, con los de la empresa y negocio a
travs de las Estrategias Funcionales de: Operaciones, Marketing, Finanzas, Recursos Humanos y de toda otra funcin relevante para
los resultados finales. Estas diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a travs de un proceso que
involucre a todos, de tal manera que sea opimo el resultado del conjunto.
La Estrategia de Operaciones deber incluir una definicin de la Misin de Operaciones, determinando cul debe ser su aporte a
las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el negocio en que se encuentre.
La nueva concepcin de las operaciones considera a stas no limitadas a la produccin de bienes y servicios, sino responsables de
la gestin integral de toda la cadena de abastecimiento, desde el proveedor inicial hasta la entrega al cliente. La Estrategia de
Operaciones deber dar una visin integral de la forma de crear valor en toda la cadena.

Estrategia de Operaciones en Manufactura: Tradicionalmente, el campo de estudio de la Direccin de Operaciones se centraba en
las empresas manufactureras. Si bien, se habla de Administracin de la Produccin de bienes y servicios, existe una connotacin
fuerte de produccin de bienes tangibles, que fue la preocupacin central de los administradores del siglo pasado.
El modelo a seguir fue el de los pases industrializados, asimilando el nivel de desarrollo a la capacidad de tener una industria
manufacturera competitiva.
La historia del desarrollo de la Administracin de Operaciones estuvo ligada a los mtodos y modelos que han sido exitosos en la
manufactura, desde el estudio del puesto, seleccin del trabajador y determinacin de las herramientas ptimas de Taylor, hasta la
Manufactura de Categora Mundial de Shomberger.
La complejidad de la tecnologa de los productos y procesos de las industrias llev a que durante mucho tiempo la administracin
de esta funcin se delegara a los tcnicos, como si existiera la buena tcnica adecuada automticamente a cualquier negocio.
Aquel bajo status que tena la Administracin de Produccin en la manufactura, confinado a la fbrica y alejado de la alta
direccin, ha dejado paso a una visin estratgica en que esas operaciones, que en general demandan la mayor proporcin de recursos
humanos, fsicos y financieros en las empresas, son fuentes clave de ventajas competitivas.

Estrategia de Operaciones en Servicios: El sector de los servicios es el que ms rpido se ha desarrollado en los ltimos aos en la
mayora de los pases, an en los industrializados, superando a la industria manufacturera en la creacin de riqueza y empleo.
Las caractersticas de los servicios, en cuanto a no poderse almacenar ni trasladar, los hacen no transables internacionalmente y,
por lo tanto, han estado ms protegidos de la competencia, al menos de la global, con una menor preocupacin por la creacin de
ventajas competitivas sostenibles.
Esta situacin ha cambiado en los ltimos aos por el aumento de la competencia interna y externa, porque si bien no es posible
importar el servicio, si se puede traer de otro pas el sistema prestador de servicios; es decir, una empresa no importa desde su casa
matriz el servicio, pero s lo hacen con el proceso o sistema mediante el cual se prestar el servicios, enviando los bienes
facilitadores, las personas que lo prestan o el mtodo mediante el cual se satisfar a los clientes locales.
Los negocios basados en bienes, como el de supermercados o el automotor, tienen un contenido de servicios que influye
fuertemente para la seleccin de compra.
En las industrias manufactureras se requieren muchos servicios internos para que los bienes se produzcan, desde el mantenimiento
de las maquinas hasta la comida para el personal, ms otros que se adquieren a proveedores. Es curioso que los principales
proveedores por monto de compra de los gigantes de la industria automotriz, como General Motors y Ford no sean proveedores de
componentes sino de servicios de salud.
Se ha hecho frecuente hablar de la industrializacin de los servicios, significando la aplicacin de principios de organizacin y
procesos similares a los aplicados a la manufactura, principalmente en la normalizacin de los productos y procesos y el uso de
tecnologa para la automatizacin.
La caracterstica de los servicios de realizar la produccin y entrega al cliente en forma simultnea y en la misma instalacin,
determina que la Servuccin, o la produccin y entrega de servicios, sea un tema conjunto de Marketing y de Operaciones. La
Estrategia de Operaciones en empresas de servicios esta unida directamente a la Estrategia del Negocio y la Empresarial.

Variables Micro-ambientales: Anlisis Externo e Interno.
Las decisiones estratgicas de operaciones sern las que determinan las caractersticas importantes del sistema de transformacin
de insumos en productos tangibles o intangibles, las que deben ajustar a la situacin externa e interna, el ambiente o contexto y las
caractersticas actuales del sistema.
El ingreso de un competidor con alguna ventaja competitiva podr obligarnos a cambiar nuestro posicionamiento o mejorar alguna
capacidad que nos permita mantener resultados aceptables.
La disponibilidad de nueva tecnologa, la calificacin de los recursos humanos disponibles para incorporar, las necesidades y
expectativas cambiantes de los consumidores, son algunos de los aspectos ambientales a tener en cuenta. La mayor parte de estas
caractersticas del ambiente debern analizarse para ajustar la estrategia en el nivel de la empresa o del negocio a travs del anlisis
externo. Percibir en forma anticipada las oportunidades y amenazas nos permitir actuar en consecuencia.
Las prioridades competitivas, o sea aquellos aspectos que nuestros clientes priorizan para su decisin de compra, cambian en
forma permanente por factores socioeconmicos, porque los compradores son cada vez ms expertos, o por la misma accin de los
competidores.
El perfil de capacidad actual tendr su peso al definir la estrategia de operaciones. Las habilidades particulares adquiridas, por
ejemplo en procesos, tecnologa, potencial laboral o equipamiento superior, que sern evaluadas en el anlisis interno, facilitarn y
condicionarn la seleccin de una estrategia adecuada, que provea ventajas competitivas sustentables.

Desafo Competitivo.
Las caractersticas de la competencia cambiaron profundamente en las ltimas dcadas.
En la Argentina hemos pasado rpidamente de una economa cerrada a una irrestricta apertura y luego a una posicin defensiva.
Muchos no sobrevivieron a los cambios, otros lograron adaptarse; un ejemplo de adaptacin, facilitado por ventajas competitivas, fue
el del sector agrcola, que logro sobrevivir a la paridad con el dlar mejorando marcadamente la eficiencia, ms all de las ventajas
comparativas de la pampa hmeda, lo que le permiti ser muy competitivo cuando se corrigieron los trminos de intercambio.
En la globalizacin ya no competimos con nuestro vecino sino con jugadores extendidos por todo el mundo y como ocurre en
los negocios on line, se encuentran a un clic de distancia. Esto requiere manufactura u operaciones de categora mundial.
Toda empresa deber desarrollar como capacidad clave la de identificacin de las mejores prcticas de gestin, para nuestro caso
en las operaciones, procediendo a implementarlas. La estrategia de operaciones deber orientar en la determinacin de las claves
competitivas y las decisiones que se requieren para asegurar ventajas sustentables en el largo plazo.
Utilizando el _Modelo de Porter de las Fuerzas Competitivas:, tendremos que lidiar con los competidores actuales; los que
ingresan al negocio que pueden ser transnacionales; los productos sustitutos, habitualmente difciles de incorporar porque requieren
capacidades de las que no disponemos; el poder negociador de los proveedores, que nos pueden poner restricciones de precio o
entrega y el poder negociados de los clientes que presionan tambin por precio, calidad o entrega, imponiendo nuevos estndares al
mercado.
Puede notarse que a lo largo del tiempo, han ido cambiando las prioridades competitivas de un mercado, y, por lo tanto, los
objetivos de las operaciones.
Dependiendo de las condiciones del mercado las empresas deben lograr diferenciar sus productos, bienes o servicios, por el costo,
la calidad o la entrega, de tal manera de que sean elegidas por algn cliente. A estas caractersticas diferenciales que permiten que los
compradores elijan nuestra oferta, se las denomina Ganadoras de Pedido. Si una empresa en competencia no tiene alguna
caracterstica destacable para uno o ms segmentos del mercado o grupos de clientes, no lograr concretar ninguna venta.
Por otro lado, para que la empresa logre que sus productos sean considerados como alternativas posibles de compra, debe tener un
desempeo aceptable en algunas capacidades competitivas, que sern los Calificadores de Pedidos. Una empresa puede lograr costos
muy bajos que le permitan precios competitivos, pero si no logra un nivel de calidad y entregas aceptable, ningn cliente llegar a
tomar en consideracin su oferta. Capacidades que son en un momento dado ganadoras de pedidos, pasan a ser solo calificadoras,
cuando se convierten en el estndar del sector.
Otras se incorporan como piso o condiciones de mnima, por ejemplo, en algunos sectores tener un sistema de gestin de calidad
certificado por una norma internacional (como la ISO 9000) es una condicin para calificar como proveedor. Estas capacidades deben
ser revisadas con frecuencia.
Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas a los cambios del mercado, anticipndolos, por lo que la Estrategia de
Operaciones es una interfaz eficaz al determinar el tipo de acciones que se requieren para aprovechar oportunidades y conjurar
amenazas.

Decisiones Estratgicas.
A continuacin se hablar de aquellas decisiones que con mayor frecuencia tienen un peso considerable en la consolidacin de
ventajas competitivas.
Las Decisiones Estratgicas de Operaciones son las que determinan las caractersticas de diseo ms importantes del sistema
operativo; las que una vez implementadas no sern fciles de cambiar, las que tendrn impacto sobre los resultados por un plazo largo.

Decisiones Estratgicas Objetivos o Calves
Competitivas Estructura (Hard) Superestructura (Soft)
Costo
Calidad
Entrega o Servicio
Flexibilidad
Innovacin
Productos
Procesos
Red Logstica (funciones y localizacin de los centros
productivos y logsticos)
Tecnologa de producto, proceso y equipo
Capacidad
Recursos humanos
Integracin vertical y proveedores
Red informtica y de comunicaciones (hard)
Organizacin
Sistemas de informacin y control (produccin,
inventarios, costos, control de gestin)
Investigacin y Desarrollo
Relacin con los proveedores
Sistema de calidad
Gestin de RR HH.


Esta divisin de las caractersticas sujetas a diseo o decisin estratgica en Estructura los aspectos tangibles del sistema; y
Superestructura, los intangibles o el soporte, facilita al administrador una mejor comprensin acerca de la naturaleza de las decisiones
a tomar.
Cada negocio tendr sus propias prioridades estratgicas, decisiones que tiene un impacto crucial sobre las capacidades y los
resultados.

Decisiones de Estructura [hardware]: Las Decisiones de Estructura determinan las capacidades bsicas para producir un
producto o servicio; al tratarse de aspectos tangibles son imitables por el competidor. Estas son:

1. Estrategia de Producto (mix y concepto): La incorporacin o eliminacin de productos de la lnea y el concepto o funciones, atributos y
caractersticas clave de diferenciacin del producto (bien o servicio) son decisiones estratgicas. El nivel de normalizacin del producto, lo que
se relacionar con masividad (producto commodity) o personalizacin (producto customizado), para un cliente determinado, es otra dimensin
estratgica relacionada con el producto.

2. Seleccin del proceso: La estrategia de proceso determinar el flujo adecuado segn las caractersticas del producto, como estandarizacin y
volumen. Esta decisin determinara la tecnologa adecuada, el tipo de distribucin fsica de la planta (lay out), la estructura organizacional eficaz
y el perfil de capacidades de los recursos humanos.

3. Tecnologa de Producto y Proceso: La tecnologa como conocimiento aplicado, incorporada en los productos, en los procesos y, podemos
agregar, en la gestin, nos puede dar ventajas sobre los competidores. Utilizar tecnologa de punta (la ltima desarrollada) o tecnologa adecuada
(la que mejor utiliza los factores disponibles localmente), es un ejemplo de decisin de tecnologa.

4. Capacidad: De acuerdo con la evolucin pronosticada de la demanda, podemos anticiparnos a ella, ajustarnos a posteriori o una posicin
intermedia. El tipo de proceso y la tecnologa determinan si el ajuste de capacidad puede ser continuo o discreto (lo que significa poder
incrementarla un % por vez, el caso de talleres; o duplicarla o ms, como en las plantas procesadoras).
5. Nmero y Tamao de Centros Operativos (plantas, almacenes, etc.): Tiene relacin con las ventajas en economa de escala de grandes
instalaciones versus los costos logsticos para llegar desde los proveedores o hasta los clientes.

6. Localizacin y Red Logstica: La ubicacin de las plantas y los centros logsticos, as como su interrelacin complementan la decisin
anterior. En los servicios, la proximidad al cliente es un factor competitivo clave.

7. Configuracin y Facilidades (planta, equipamiento, instalaciones): Se refiere al tipo de planta e instalaciones fijas o mviles.

8. Integracin Vertical y Proveedores: Mantener el sistema de valor del negocio dentro de la empresa permitir quedarse con el margen total
de la cadena de valor hacia las materias primas o hacia el cliente. Otra opcin ser el de desarrollo de proveedores para el outsourcing o
tercerizacin; lo que mejorar la flexibilidad.

9. Sistema Informtico y de Comunicaciones: La tecnologa informtica, el desarrollo de las redes, los sistemas integrados de gestin, el
almacenamiento y la minera de datos son algunos de los temas posibles de analizar en esta decisin.

Decisiones de Soporte o Superestructura [software]: Las Decisiones de Superestructura, por el contrario, tiene un alto grado de
intangibilidad, como por ejemplo los sistemas de planeamiento y control o la organizacin, que cuando significan ventajas
competitivas son menos accesibles a la imitacin y, por lo tanto, sustentables en el tiempo. En estas decisiones deben definirse
muchas de las caractersticas deseables del componente social o humano de los sistemas de produccin, que son tecno-sociales. Estas
son:

1. Organizacin: La estructura facilitar trabajar con cierto tipo de claves competitivas y procesos.
Si queremos mejorar la capacidad innovadora, probablemente se requiera una estructura adhocrtica, por comits y proyectos; aunque una
burocrtica puede ser eficaz en una industria madura de productos estndar, proceso continuo y tecnologa automatizada.
La estrategia de procesos elegida, lineal o intermitente, la tecnologa seleccionada, automatizacin masiva o equipamiento flexible, requerir
una cultura organizacional funcional a cada sistema operativo.

2. Sistema de Informacin y Control (produccin, inventarios, costos, control de gestin): La informacin, como materia prima de los
procesos de administracin, juega un papel estratgico en el desarrollo de ventajas competitivas. El adecuado diseo de software de los sistemas,
desde el punto de vista de las interfaces de los requerimientos de gestin con la Tecnologa Informtica, es una condicin bsica de eficacia. La
mejor tecnologa no tendr utilidad si no es adecuada a proveer la informacin relevante para alcanzar los objetivos elegidos.

3. Investigacin y Desarrollo: Cul es y cul debe ser nuestra capacidad de desarrollar nuevos productos?, Cmo logramos ingresar primeros
en el mercado?, De qu manera motorizamos las capacidades creativas o innovadoras de nuestros recursos humanos?, Cmo orientamos las
capacidades tecnolgicas hacia objetivos de negocio sin frustrar a nuestros expertos? Estos son algunos interrogantes que esta decisin
estratgica debe contestar cuando la dimensin de I&D es relevante en el negocio en que actuamos, como puede ser el desarrollo de software,
equipos de uso mdico o medicamentos.

4. Relacin con Proveedores: Si optamos por no integrarnos verticalmente, entrar en el negocio de los proveedores, deberemos
convivir con ellos y tener relaciones productivas.
Este tipo de relaciones sern diferentes segn la importancia estratgica de cada uno, es diferente la relacin con el que nos
vende el 1% de nuestros insumos de la que tenemos con aquel que nos provee por el 30 % de nuestra cifra de compra, o entrega un
componente del que es nico fabricante.
Definir el perfil de nuestros proveedores y el tipo de relacin a desarrollar es parte de esta estrategia, en los extremos: Slo de
fuerza para imponer o de asociacin para cooperar mutuamente?

5. Sistema de Calidad: Calidad parece un concepto simple pero puede significar cosas totalmente diferentes. Podemos referirnos a
lograr un desempeo elevado de un producto o servicio, satisfaciendo todas las necesidades de un cliente. O podemos referirnos a
lograr una calidad consistente, aceptable en todos los productos que hacemos.
Cada significado de calidad, como prioridad a alcanzar, requiere diferentes sistemas de gestin de la calidad, con caractersticas
propias segn el negocio en que actuamos y el posicionamiento en l.

6. Gestin de Recursos Humanos: No es un tema ajeno a las operaciones aunque exista un rea especializada. El sistema de
produccin es tecno-social, es decir que toda solucin tecnolgica est mediatizada por el hombre en sus diferentes roles, sus
capacidades, actitudes y comportamiento tendrn un impacto enorme sobre la eficacia con que opere y, por lo tanto, sobre su
capacidad de lograr resultados apropiados.
Existe una fuerte relacin entre tipos de producto, proceso, tecnologa, organizacin y las competencias requeridas en los
recursos humanos. En general, se requiere ms calificaciones cuando los productos son personalizados, los procesos son de flujo
discontinuo, la tecnologa es ms compleja, la organizacin es menos burocrtica.


El Subsistema de Operaciones.

Sistemas y Subsistemas.
Un Sistema es un conjunto organizado de partes componentes que se encuentran interrelacionadas funcionalmente para el logro de
objetivos establecidos. Es un montaje o combinacin de cosas que conforman un todo.
Se interpreta a la empresa como un sistema complejo y abierto en que los subsistemas y componentes estn cuidosamente
interrelacionados y organizados, conformando un todo unitario para el desarrollo de las funciones establecidas para alcanzar los
objetivos de la misma.
Apoyndonos en este concepto, se tiene subsistemas de:
1. Direccin y Gestin: Se introduce en las funciones bsicas a nivel estratgico, tctico y operativo. Su proceso se inicia con una
formulacin precisa y clara de los fines y objetivos de la empresa.
2. Operaciones: Tiene como misin la produccin de los bienes manufacturados o servicios, para responder a los compromisos
asumidos por comercializacin o por los provenientes de Investigacin y Desarrollo.
3. Comercializacin: Adems de detectar las necesidades de los consumidores, efecta la previsin de ventas correspondientes.
4. Finanzas: Se encarga de todo lo relacionado con las inversiones en activos fijos y circulantes.
5. Recursos Humanos: Tiene la responsabilidad de capacitar, perfeccionar, actualizar y proveer el personal a todo el sistema empresa,
estando compuesto por todo el personal de la empresa.
6. Informacin: Se encarga de establecer la relacin con todos los sectores de la empresa entre s y con el entorno que lo rodea.
Ninguno de los otros sistemas tendra posibilidad de funcionar ptimamente si no se cuenta con la informacin adecuada y el
momento que se la requiere.

Administracin, Direccin o Gerencia de Operaciones.
La Produccin es la generacin de bienes y servicios. Las actividades que se vinculan con la produccin de bienes y servicios en
cuanto a la transformacin de los recursos en productos, se las denomina Administracin, Direccin o Gerencia de Operaciones, o
OM (Operations Management).
Otros especialistas definen a la Administracin, Direccin o Gerencia de Operaciones como el diseo, la operacin y el
mejoramiento de los sistemas de produccin que crean los bienes o servicios primarios de la empresa.
Para lograr una ventaja competitiva de carcter permanente hay que valorar a esta rea como una de las bases ms consistentes.

Importancia de la OM.
La importancia de la OM no slo permanece sino q se incrementa debindose este comportamiento al acelerado crecimiento
tecnolgico, al aumento de la competitividad y al desarrollo vertiginoso de la gestin. Todos estos factores, que se encuentran
interrelacionados, en permanente cambio y aparentemente sin lmite de transformaciones, generan el aumento de las dificultades y
problemas, con la consiguiente complejidad y multiplicidad de situaciones en las actividades direccin.
Toda empresa puede encontrarse con tres posibles alternativas estratgicas para mejorar su situacin competitiva, una es el
Marketing, la segunda opcin es la Financiera y la tercera es la opcin de una Direccin de Operaciones. En general, los mayores
esfuerzos se orientan a encontrar las soluciones en los campos del marketing o de las finanzas, sin apreciar que los ptimos y
permanentes resultados se obtienen a travs de la intervencin de OM.
En muchas empresas el tema estratgico es considerado como propio del rea de marketing, ya que consideran a la funcin de
operaciones como bsicamente operativa, sin apreciar que la misma tiene reservado un papel de trascendente importancia para el
logro de la competitividad.
Los temas relacionados con produccin y operaciones deben ser considerados en correspondencia a la importancia relativa de los
mismos, con vinculacin a otras disciplinas que parecera que estn superlativizadas, ya que est probado que en los ltimos aos hay
como una tendencia al agotamiento de las estrategias para mejorar la competitividad a travs del marketing y la gestin comercial,
siendo los importantes progresos incorporados en el campo de las produccin, la logstica y las operaciones los que han generado y
generarn cambios sustanciales para viabilizar que los productos se encuentren en manos de los clientes o consumidores, ms
ajustados a su demanda, al ms bajo costo, con la mejor calidad, en mayor cantidad y en el menor tiempo.
Muchas empresas sufren consecuencias fatales cuando la Direccin y Gestin de Operaciones es Inadecuada y limita las posibles
opciones estratgicas, por no optimizar los recursos provenientes de la funcin de produccin.
En el comienzo de la dcada del noventa, se lleg a la conclusin que la Direccin y Gestin de Operaciones es un ejemplo
competitivo clave para las empresas.
Hayes, ya en 1988, manifest que muchas empresas han descubierto que el arma secreta que utilizaban sus competidores no estaba
basada en una mayor potencia comercial o en una superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de
manera ms eficiente, ms precisa ms fiable, a la vez de disponerlos en las manos de los clientes o consumidores finales
respondiendo a las exigencias del mercado.
Todo lo antes dicho, nos induce a resaltar la trascendente importancia que se le debe adjudicar al estudio de la Direccin de
Operaciones en el mbito universitario, en los cuales se forman los futuros dirigentes de empresas.

Historia de la Direccin de Operaciones.
Incluiremos una serie de hechos y precursores de los progresos en el campo de la OM, comenzando con la mencin de Adam
Smith sobre la divisin del trabajo y la especializacin.
Con Charles Babbage nacen los anlisis de salarios diferenciales.
Eli Whitney, precursor de la intercambiabilidad entre las piezas, lo logra con la estandarizacin y el control de calidad. Tanto
Babbage como Whitney incursionaron en estos temas alrededor de 1880.
Frederick Taylor revolucion los conceptos y prcticas vinculadas a la produccin, siendo el padre de la direccin cientfica,
destacndose entre sus contribuciones un sistema de remuneracin por piezas, administracin de oficinas, estudio de tiempos y
movimientos y los mencionados principios de administracin o dileccin cientfica. Para Taylor los elementos de aplicacin son:
estudio de tiempos, supervisin funcional, planificacin de tareas, estandarizacin de herramientas, incentivos de produccin, sistema
de clasificacin de productos y del material usado para la manufactura, establecimiento de un sistema de la rutina del trabajo.
Henry Gantt complementa a Taylor, siendo el impulsor del sistema de salarios de bonificacin por tareas, adems de adquirir
relevancia por su conocido diagrama.
Lilian y Frank Gilbreth se encargaron de estudiar de manera cientfica el desarrollo de un mtodo, que hoy se contina utilizando
para analizar los micro movimientos y efectuar las mediciones de los tiempos de realizacin de las tareas.
Henry Ford fue el creador de la cadena de montaje en la que se movan las piezas en vez de los operarios, habindose inspirado en
el transportador areo existente en los mataderos, pero observando el despiece de los animales para convertirlo en un proceso de
armado.
Taylor, Gantt, Ford y los esposos Gilbreth realizan sus aportes a fines del siglo XIX y comienzos del XX. Ford introdujo la lnea
de ensamble mvil para la fabricacin de automviles en 1930.
W. Harris desarroll el EQQ, aplicado al control de inventario, para determinar el tamao econmico de los lotes.
Walter Shewhart, H. Dodge y H. Romig, en la dcada del treinta, intervinieron con la incorporacin del control de calidad,
utilizando muestreos estadsticos.
Edwards Deming enfatiz en que la direccin deba mejorar el entorno del trabajo y los procesos productivos para aumentar la
calidad.
Los estudios de Hawthorne, vinculados a la motivacin de los empleados, con el muestreo de actividades para anlisis de trabajo,
fueron generados por Elton Mayo en la dcada del treinta.
La ingeniera industrial y la investigacin operativa coadyuvaron al progreso de la OM. Con Erlang, nace la teora de colas y
luego de la Segunda Guerra Mundial se extiende la aplicacin de las herramientas de la investigacin operativa con conocidos
especialistas, tales como: Ackoff, Arnoff, George Neumann, Morgenstein, Koopmans, Leontieff, Dantzig, Morse, Kendall, Dean,
Bellman, Harris, Dupont. Fue durante las dcadas del cincuenta y setenta donde su desarrollo tuvo un mayor impulso. Tambin, en
este perodo surge la coincidencia netre los especialistas, sobre que las operaciones de produccin deban considerarse como un
sistema.
Joseph Orlicky y Oliver Wight, en los aos setenta, fueron los ms destacados innovadores en MRP, con el uso generalizado de
computadoras en el mbito empresario.
Los conceptos de calidad de servicio y productividad, con la utilizacin de la herramienta de la produccin masiva en los
servicios, tambin fueron de la dcada del setenta.
El paradigma de la estrategia de la manufactura, teniendo a la manufactura como arma competitiva, fueron avances de la dcada
del ochenta.
La produccin Justo A Tiempo (JIT), el Control Total de Calidad (TQC o TQM) y la automatizacin de las plantas de fabricacin,
con herramientas como: robtica, Poka Yoke, CAD/CAM, el Kanban, etc., merecen destacar a TaiChi Ohno de Toyota, entre otros.
La administracin o gerencia de la calidad total, con las certificaciones ISO 9000 son uno de los ms importantes avances de esta
poca. Edwards Deming, Joseph Jurn y Philip Crosby fueron los mayores hacedores en estos temas.
La reingeniera de los procesos, con Michael Hammer como iniciador de este tema, y la gerencia de calidad son los logros del
comienzo de la dcada del noventa.
Con las incorporaciones de los nuevos descubrimientos en el campo de las ciencias exactas y de los sistemas de informacin se
obtuvieron sobresalientes avances de la OM. Las herramientas ms destacadas del concepto de la empresa electrnica fueron internet
y la World Wide Web (WWW).
La gestin de la cadena de aprovisionamiento, que comprende la planificacin y control de la informacin, materiales y servicios
desde los proveedores de los proveedores de materias primas hasta el cliente de los clientes o consumidor final, pasando por todos los
procesos de produccin, es uno de los recientes logros de la OM.

Funciones de los Directores de OM.
En cualquier organizacin existen tres funciones principales: la Direccin de Operaciones, la Comercializacin y las Finanzas.
La OM, que se relaciona de manera armnica y combinada con las otras funciones de la empresa, se encarga de organizar las
personas para llevar a cabo un proyecto productivo, producir los bienes y servicios, estudiar los costos de operaciones mediante la
utilizacin de la Funcin de Produccin, y realizar un proceso de direccin, que consta de la planificacin, organizacin, gestin del
personal, direccin y control.
Los directores de Operaciones aplican el proceso de direccin mencionado a las decisiones que asumen en la funcin de Direccin
de Operaciones. A efectos de alcanzar la optimizacin de todos los recursos de la empresa, los mismos deben conocer, adems de lo
especfico de su rea: Administracin, Organizacin, Microeconoma, Evaluacin de Proyectos.
Las decisiones en la Direccin de Operaciones Son:

1. Localizacin del Proyecto, con Participacin en la Etapa Previa de Evaluacin: Se desarrolla en lo relacionado con localizacin
de proyectos o tambin llamado estudio de la macroubicacin o microubicacin, refirindonos a las consideraciones que deben
efectuarse cuando se analiza la radicacin de empresas manufactureras o de servicios, analizndose todos los factores que
intervienen para la adopcin de decisiones.

2. Seleccin y Diseo del Producto y del Servicio: Se estudia la gestin del conocimiento y la tecnologa, qu producto o servicio se
va a ofrecer, el ciclo de vida y cmo se disearn los productos y servicios.

3. Seleccin y Diseo del Proceso: Cules son los procesos que necesitarn los productos, en qu orden, el equipamiento y las
tecnologas apropiadas.

4. Seleccin de la Organizacin: Se estudia cmo se organizan las instalaciones, su tamao y las configuraciones productivas.

5. Gestin de la Calidad: Responsabilidad por la calidad, definicin de la que se desea para el producto a fabricar o servicio a
realizar y tipos de control.

6. Diseo y Medicin del Trabajo: Utilizacin de los recursos, analizando qu produccin se puede obtener del trabajo de los
empleados, planificacin de la mano de obra, diseo del trabajo, estudiando los tiempos y mtodos.

7. Gestin de Abastecimiento: Estudio de la conveniencia en fabricar o comprar las partes o componentes y quines son los
proveedores.

8. Gestin del Inventario y Planificacin de Necesidades de Materiales: Estudio de los sistemas de control de stocks, en cuanto a qu
inventarios de artculos se debern llevar, planificacin de los recursos y momento de re-pedido.

9. Planificacin Agregada, a Corto Plazo y Planificacin del Proyecto: Estudio de tcnicas para la planificacin agregada y
programacin maestra de la produccin, la planificacin a corto plazo y la planificacin, programacin y control de proyectos.

10. Gestin del Mantenimiento: Estudio del tipo de mantenimiento, predictivo, preventivo o rutinario, con las responsabilidades del
mismo.

11. Seguridad e Higiene: Estudio de costos de seguridad, anlisis de accidentes y medidas de prevencin.

Subsistema de Operaciones. Objetivos.
Podemos resumir los Objetivos o Resultados deseados del Subsistema de Operaciones con el siguiente cuadro:

COSTO El costo de los insumos y otros recursos utilizados.
CALIDAD
Ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente. Las caractersticas de
diseo del producto le permiten hacer lo que otros no hacen.
ENTREGA
La velocidad con que se efecta la entrega a partir de un pedido.
Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas.
FLEXIBILIDAD
Hasta qu punto los volmenes de producto se pueden ajustar a necesidades de los
clientes.
INNOVACIN La capacidad de introducir nuevos productos o modificar los actuales.

No es posible maximizar todos los objetivos al mismo tiempo. Deber alcanzarse un desempeo aceptable en varios de ellos que
sean calificadores de pedidos y superior en uno, o ms si es posible, que se comporten como ganadores de pedidos.
Como del alcance de esos objetivos o resultados del sistema depender nuestro desempeo en el mercado, estos constituyen
Claves Competitivas. Definida su prioridad habr que tomar las decisiones adecuadas de diseo del sistema para que esas salidas se
obtengan realmente.
Las decisiones estratgicas son precisamente las que determinan las caractersticas del sistema operativo o productivo de la
empresa.

Costos, Eficiencia y Competitividad: Vender a precio bajo permite ampliar los volmenes y la penetracin en los mercados, pero slo lo
puede hacer, manteniendo un margen positivo, quien logre producir con bajos costos.
El costo est relacionado con la eficiencia y la productividad de los recursos de la produccin, es decir, la habilidad para utilizarlos de manera
ptima.

Entrega: Es fcil imaginar las ventajas competitivas que puede generar la entrega rpida. Los clientes se sentirn satisfechos si sus pedidos son
atendidos en un plazo corto que les permita ajustarse a las variaciones de la demanda u eliminar inventarios.
Adems de la velocidad de entrega se considera otra fuente de ventajas: poder cumplir con las fechas de entrega prometida. Cuando el producto
no est disponible porque se fabrica para el cliente no se puede despachar de inmediato, pero si la programacin de las operaciones es adecuada se
puede cumplir la fecha prometida.
Es los servicios es ms complejo manejar la entrega porque no es posible mantener stock disponible, excepto capacidad ociosa.
En los negocios con productos de ciclo rpido, con obsolescencia acelerada por cambios tecnolgicos o de condiciones del mercado,
identificar un segmento con necesidades particulares y cubrirlo primero es un capacidad competitiva clave. Esta tiene relacin con la velocidad de
desarrollo.

Mejora de la Calidad: Calidad es un concepto complejo; ya que para algunos significa la satisfaccin total de los requerimientos del cliente,
para otros el cumplimiento de especificaciones, el desempeo del producto (duracin, atencin servicial, etc.) o que ste posea unas caractersticas
determinadas.
La primera suele ser conocida como la Calidad de Diseo, en qu medida el diseo contempla las funciones deseadas por el cliente. La segunda
es la Calidad de Concordancia o Consistente, con qu frecuencia el producto o servicio cumple con las especificaciones o no tiene defectos.

Costos, Eficiencia y Competitividad: Las empresas conviven con cambios permanentes en su entorno, que afectan las operaciones, pero
algunos negocios tiene3n una turbulencia mayor. Los factores de mayor incidencia a los que debe adaptarse la empresa sern los cambios de
volumen de la demanda y los relativos a diversidad en los productos tangibles o intangibles.
Cuando se producen bienes o servicios personalizados (customizados), stos cambian para cada cliente o segmento de ellos, por lo que el sistema
debe ser capaz de adecuarse sencilla y rpidamente a los diferentes productos.
Mencionamos arriba la flexibilidad a volumen y a producto, pero podemos nombrar otros tipos de flexibilidad como de procesos, de
equipamiento, de escala de produccin, de ruteo, etc. Para no dar un sentido excesivamente vago a la flexibilidad, la capacidad de adaptarse a
mltiples productos con nuevos diseos la asociaremos con la innovacin.
La innovacin, particularmente en los negocios en aparicin, cuyos estndares de los clientes cambian de un momento para otro, es un factor
competitivo extraordinario. La velocidad para transferir a las operaciones las nuevas tecnologas, ideas y necesidades de los consumidores, teniendo
xito con ello, da cuenta de la capacidad de innovacin.

Prioridades y Compromiso: La estrategia de negocio orienta las prioridades competitivas. Determina cual ser la ventaja competitiva que nos
permitir ganar pedidos.
Slo en circunstancias especiales nos ser dado tener un desempeo superior en ms de un objetivo o clave competitiva. Habitualmente,
deberemos hacer alguna transaccin o compromiso (trade off) entre objetivo; por lo que para maximizar uno de ellos, habr que resignar un
desempeo destacado en otro, al menos inicialmente. Por ejemplo: Si deseamos destacarnos en velocidad de entrega, atenderemos un pedido de un
cliente aunque no estuviera en la programacin y enviaremos un camin para la entrega sin esperar a completar la carga o desvindose de su ruta,
pero ste desempeo particularmente eficaz en la entrega nos podr sacar competencia en costo. Se supone que nuestro cliente valora la entrega
como para asumir el costo diferencial.
Debe recordarse, tambin, que adems de destacarnos en alguna clave competitiva, factor ganador de pedidos, se requerir un desempeo
razonable en otros objetivos para calificado ser tenido en cuenta como posible proveedor.
Si la mezcla de productos o servicios requiere capacidades diferentes, los sistemas operativos debern ser aislados entre s; este es el concepto de
Planta dentro de la Planta.

Objetivos y Ciclo de Vida: Existe una correlacin entre objetivos prioritarios y posicin en el ciclo de vida del negocio en que
estamos. Recordamos que el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo del tiempo.
En los Negocios en Aparicin, en los que hay una gran incertidumbre estratgica y tecnolgica, la capacidad ms valorada es la
innovacin, para anticiparnos o adaptarnos a los cambios.
En los Negocios en Crecimiento, la clave competitiva suele ser la entrega y la flexibilidad para adaptarse a clientes con demandas
cambiantes, otros nuevos que se incorporan, segmentos de mercado o tipos de consumidores con requerimientos particulares.
En los Negocios Maduros, se debe combinar la entrega con el costo, segn el posicionamiento elegido. Los clientes son todos
expertos, habiendo quedado en el mercado slo los ms capaces, siendo la rivalidad fuerte y generando bajos mrgenes. Ya no hay
espacio para la diferenciacin, los productos se han transformado en commodities.
En la Declinacin, los productos y servicios son conocidos y no diferenciados, mantienen la demanda en nichos determinados
siendo reemplazados en el resto del mercado por los sustitutos, sobreviviendo slo aquel competidor que logre el menor costo como
para apropiarse de la demanda remanente.

Posicin en el Ciclo Aparicin Crecimiento Recesin Madurez Declinacin
objetivo Clave
Innovacin
Flexibilidad
Flexibilidad - Entrega Entrega Costo Costo Entrega Costo


Manufactura de Categora Mundial.

Los avances logrados en transformar la Produccin en las industrias manufactureras en fuente de ventajas competitivas,
particularmente con el aporte de la industria japonesa en la dcada de los ochenta, a travs del Just in Time o la Produccin
Racionalizada (Lean Production), la Calidad Total (TQM) y otras tcnicas de soporte, conformaron una serie de principios que se
constituyen en la Manufactura de Categora Mundial.
En un momento en que la competencia comenz a tener escala planetaria quienes no tenan un perfil de capacidades mnimo no
llegaban a ser calificados para continuar en el negocio.
Estas caractersticas ya no son diferenciadoras, generadoras de ventajas competitivas o ganadoras de pedidos, sino meros
Calificadores de Pedidos o condiciones de mnima para la permanencia.
A continuacin, se analiza las caractersticas de la Manufactura de Categora Mundial comparadas con el concepto Tradicional de
Manufactura.

Palancas Estratgicas en la
Manufactura
Promedio de la Industria Categora Mundial
Recursos Humanos
El personal es un gasto.
Personal no calificado.
Robots humanos.
El personal es una inversin.
Personal multifuncional.
Identificacin con la resolucin de problemas.
Estructura Organizacional y
Controles
Burocrtica, centralizada.
Indicadores de resultado basados en costo.
El apoyo es muy importante.
Horizontal, descentralizada.
Medidas de desempeo competitivas.
La lnea es muy importante.
Planeamiento y Control de la
Produccin
Centralizado, complejo.
Control detallado de uso de recursos.
Descentralizado, simple.
Control agregado del uso de recursos.
Aprovisionamiento
Muchos proveedores.
Contratos a corto plazo.
Seleccin por menor costo.
Pocos proveedores.
Co-fabricantes, responsables integrales.
Seleccin por capacidades.
Tecnologa de Proceso
Tecnologa madura.
Desarrollo externo.
Orientacin a reduccin de costo.
Nuevas tecnologas de estructura y soporte.
Desarrollo interno.
Orientacin a claves competitivas.
Equipamiento
De uso general.
Cambios espordicos y radicales.
Orientado por la asignacin de recursos de
capital.
Enfocado.
Cambios frecuentes e incrementales.
Orientado por la mejora de capacidades.

Operaciones en la Nueva Economa.
La nueva era digital ha creado una nueva generacin de empresas y ha obligado a otras a modificar profundamente su forma de
hacer negocios.
Los responsables operativos deberan reconocer los cambios que se estn produciendo y los que vendrn, aprovechndolos como
oportunidades.
Existe un valor creciente del conocimiento y la informacin, difciles de medir, en desmedro de los activos fsicos como factor
clave para tener xito.
La orientacin a procesos, en que el flujo transversal de informacin y bienes est dirigido al cliente y no a la direccin, implica
estructuras orgnicas horizontales, chatas, muy dinmicas, con integrantes que participan sucesivamente de diferentes equipos de
proyectos. Los organigramas duran poco tiempo, adecundose constantemente a la realidad cambiante.
La forma de competir ser en la cadena de suministros integrada o en el sistema de valor que comparte con proveedores y
distribuidores. Ser imposible competir si algn eslabn es destructor de valor o si no aporta lo suficiente para que el cliente-meta est
satisfecho. Las ventajas competitivas estarn cada vez ms en toda la cadena, en la que ser necesario innovar en conjunto.
Se requiere disear e implementar de punta a punta de la cadena, un sistema operativo que integre el valor de todas las partes,
modificado ahora por la presencia de internet.
La competencia ser cada vez ms intensa en tanto que los negocios a travs de internet uno est, para el cliente, a un clic de
distancia del competidor, con toda la informacin disponible.
Las operaciones deben adaptarse a esas exigencias competitivas, responder de inmediato a demandas personalizadas que deben
entregarse a un cliente determinado, individuo u organizacin, en algn lugar del mundo, en su domicilio.
Las operaciones en la nueva economa tendrn que resolver problemas reales de empresas virtuales, que comparten informacin,
decisiones y actividades generadoras de valor.

Unidad II
Planificacin del Producto.

Introduccin.

El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervivencia y competitividad de la empresa.
Existen diferentes estrategias de mejora del proceso de desarrollo de nuevos productos, pero la mayor parte de ellas pasan por
potenciar el papel del diseo y la disminucin de la duracin del ciclo del producto. De esta forma se mejora la flexibilidad de la
empresa para adaptarse a las diferentes necesidades del mercado.
Los productos deben disearse de modo que:
a. Se introduzcan rpidamente en el mercado.
b. Sean atractivos para el mercado.
c. Satisfagan mejor las necesidades de los clientes.
d. Sean ms fciles de fabricar, utilizar o reparar que los productos existentes.
e. Resulten atractivos en el mercado y aseguren un cierto beneficio para la empresa.
El diseo del producto es la estructuracin de las partes componentes o actividades, que dan a esa unidad un valor especfico. El
objetivo de una decisin de producto, es cumplir con la mayor ventaja competitiva, las demandas del mercado.
Un producto debe contener todas las caractersticas fundamentales que esperan encontrar las personas que lo tratan, lo venden o lo
utilizan. Por lo tanto, los diseadores del producto no slo deben tener en cuenta a los consumidores finales, sino tambin a los
clientes intermedios, los cuales pueden requerir caractersticas especiales en materia de envase, de manipulacin o de transporte.


Proceso de Diseo y Desarrollo de del Producto.

Diseo para la Excelencia.

El objetivo bsico de cualquier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y servicios. Por esta razn, las empresas pueden
alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la base de la innovacin, la calidad, el costo y la rapidez de respuesta, a travs de diseos
que cumplan con varios objetivos: rpida introduccin en el mercado, mejor satisfaccin a las necesidades de los clientes, fciles de
fabricar y utilizar.
Para alcanzar estos objetivos surge el denominado Diseo para la Excelencia [Design for Excellence DFE], cuyo objetivo es
gestionar la Calidad, el Coste y el Tiempo de entrega del nuevo producto.

Todo producto tiene que satisfacer o cumplir varios objetivos: Funcionar tratando de satisfacer los deseos del cliente, ser fcil de
ensamblar, mantener, reparar, probar, y de usar. Las empresas deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas del
proceso de diseo.
El DFE comprende las siguientes tcnicas:

a. Diseo para el Ensamblaje [Design for Assembly, DFA]: Se centra en simplificar el proceso de fabricacin y ensamblaje,
diseando los componentes de forma tal que slo puedan ser ensamblados de un modo, buscando evitar o reducir al mximo
posibles errores en el proceso, posibilitando reducir el ciclo de fabricacin y mejorar la calidad del producto. Esta tcnica permite
a los diseadores evaluar los componentes y ensamblajes, de forma que resulten fciles de ensamblar y de fabricar.

b. Diseo para el Medio Ambiente [Design for Environment, DFE]: Pretende integrar factores medioambientales en el proceso de
diseo de nuevos productos. Apunta a que cuando termine la vida til del producto, los desechos sean no contaminantes o
reusables. Algunos factores ambientales, que han de tenerse en cuenta al disear un nuevo producto, son los siguientes:
Uso de Materiales Se debe tratar de utilizar la mayor cantidad posible de materiales renovables, la menor cantidad de
material posible, a la vez de tratar de reducir al mximo el nmero de componentes del producto.
Consumo de Energa En este campo se debe tender a la reduccin en el consumo de energa necesaria para la fabricacin
del producto, como a la utilizacin de fuetnes de energa renovables y limpias (energa solar, elica, hidroelctricxa, etc.).
Prevencin de la Contaminacin En el diseo del producto se debe evitar o, al menos, reducir al mximo las posibles
emisiones txicas durante el proceso de produccin y durante la utilizacin del producto.
Residuos Slidos Se debe tratar de reducir al mximo el volumen de residuos slidos generados al terminar la vida til del
producto; as como tambin durante su proceso de fabricacin. Para ello, el equipo de diseo debe procurar que la mayor parte
de los componentes del producto resultante sean reutilizables o, al menos, reciclables. Esto se conoce como Diseo par la
Refabricacin (Design for Remanufacture, DFR).

c. Diseo par la Internalizacin [Design for Internacional, DFI]: Tiene por objetivo gestionar el proceso de diseo, de modo que
el producto resultante pueda ser adaptado con facilidad a las caractersticas particulares de cada pas o regin donde vaya a ser
introducido.

d. Diseo para la Fabricacin [Design for Manufacture, DFM]: Trata de facilitar el proceso de fabricacin, simplificando el
diseo del nuevo producto por medio de una reduccin de los componentes que lo integran. Muchas veces, la falta de
conocimiento de los diseadores sobre el proceso de fabricacin puede conducir a realizar diseos que son imposibles de efectuar
o que exijan habilidades o recursos que no se poseen.
Los aspectos a tener presente en el diseo para la fabricacin son:
Simplificacin Intenta reducir el nmero de partes y componentes del producto y que dichas partes sean compatibles.
Estandarizacin Es la homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto o sistemas de productos.
Permite el intercambio de partes entre productos; ya que si no existiera estandarizacin no habra posibilidad de recambios, y
la produccin de cualquier pieza sera nica. Esto implica simplificacin de las compras y manejo de materiales, reduccin de
inventarios, espacios de almacenaje, menos inspecciones, reduccin del tiempo de diseo y disminucin de problemas de
produccin.
Diseo Modular Consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos (mdulos) que posibilite tener una variedad de
productos relativamente alta y, al mismo tiempo, una variedad de componentes baja. Esto hace posible producir con mayor
eficiencia logrando aumentar el volumen de produccin, la disminucin de los costos del ciclo de vida del producto y
posibilitando la estandarizacin de procesos y equipos.

e. Diseo para las Operaciones [Design for Operability, DFO]: Trata de tener en cuenta desde las primeras etapas del proceso de
diseo las necesidades de los operadores y usuarios del producto. As, si el producto tiene un costo elevado, los potenciales
usuarios del mismo perdern inters en dicho producto. Del mismo modo, si el producto es difcil de utilizar o dicha utilizacin
entraa algn peligro, el producto perder valor para el usuario.

f. Diseo para el Servicio [Design for Service, DFS]: Permite tener en cuenta en el diseo del producto aquellos factores que
facilitan la prestacin de los servicios asociados al uso del producto. Los clientes demandan productos que se averen los menos
posibles, y en caso de avera, que la reparacin sea lo ms rpida posible.

g. Diseo para las Pruebas [Design for Testability, DFT]: Se centra en disear un producto de forma que las pruebas, a las que va
a ser sometido antes de su lanzamiento y fabricacin masiva, puedan realizarse fcilmente y en el menos tiempo.
Una de las posibles formas de simplificar estas pruebas es disear el producto de forma modular, de manera que cada uno de los
mdulos pueda ser probado en forma independiente, siendo posteriormente necesarios tan slo algunos tests para verificar la
correcta integracin de los diferentes mdulos.

Proceso de Diseo.

Se defini que la diferencia operativa entre brindar un servicio y fabricar un bien es el grado de contacto con el cliente durante la
creacin del servicio.
El grado de contacto puede definirse como el porcentaje de tiempo que debe estar el cliente en el sistema con respecto al tiempo
total necesario para suministrar el servicio.
En los sistemas de alto contacto el cliente puede afectar el tiempo y su calidad, dado que el mismo participa en el proceso de
diseo Cada decisin de diseo se ve afectada por la presencia o la ausencia del cliente durante la entrega el servicio.
El diseo de servicios especifica que: Objetos fsicos o bienes facilitadores, Beneficios sensoriales o servicios explcitos y
Beneficios psicolgicos o servicios implcitos recibir el cliente del servicio. Para disear los productos de servicio, debe
suministrarse una combinacin apropiada de los tres componentes. Sin embargo, no resulta suficiente definir los atributos del servicio
en trminos generales, ya que esto debe hacerse con estndares especficos que cubran cada uno de los atributos de la combinacin de
bien y servicios
En el diseo de servicios, la administracin debe leer cuidadosamente las reales expectativas de los clientes, para poder disear el
servicio adecuado para satisfacer dichas expectativas.
En el caso del diseo de bienes se especifica qu materiales y tecnologas utilizar, se determinan especificaciones y tolerancias, se
define la apariencia del producto y se fijan estndares.
En trminos generales, el proceso de diseo de bienes y servicios se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del
nuevo producto. El personal de diseo realiza las especificaciones tcnicas del producto. Una vez finalizado el diseo preliminar,
puede realizarse el diseo final que es la transformacin de los requerimientos en una forma adecuada para la fabricacin.
El resultado del diseo del producto cosiste en especificaciones del producto, que proporcionan lavase para la toma de decisiones
relacionadas con la produccin, como la compra de materiales, la seleccin de equipo, la asignacin de trabajadores y el tamao y la
forma de la instalacin de la produccin.

Metodologas para el Diseo.

Existen una serie de metodologas ampliamente utilizadas como gua a travs de las diferentes etapas del proceso de diseo.

a. Despliegue de la Funcin de Calidad [Quality Function Deployment, QFD]: El concepto de QFD fue introducido en Japn.
El QFD es una metodologa que tiene una doble funcin:
Conocer perfectamente qu desea el cliente y cmo debe actuar el suministrador, para satisfacer las expectativas del cliente.
Definir perfectamente las caractersticas o prestaciones del producto conforme a los deseos del cliente, mediante un
conocimiento exhaustivo de las especificaciones requeridas, facilitando la simplificacin del diseo y la eliminacin de los
rediseos, con la consiguiente reduccin de tiempos y costes. Tambin, se debe tener en cuenta lo que estn haciendo los
competidores.
El mtodo QFD exige la colaboracin y concurrencia de todos los departamentos implicados en el proceso, y el establecimiento
de acuerdos y resoluciones consensuales que faciliten la tarea de diseo y desarrollo.
El objetivo prioritario de esta metodologa es adecuar el resultado del diseo del producto a las necesidades de los clientes,
reduciendo el tiempo de ejecucin del diseo y obteniendo mejores prestaciones.
Lo ms importante, es que para obtener un nivel elevado de calidad, es necesario concentrar la mayor parte de la atencin y los
recursos en el diseo y desarrollo de los bienes o servicios.
VENTAJAS: Se enfoca a que todos los recursos con que cuenta la organizacin se usen ptimamente.
Maximiza las posibilidades de satisfacer o exceder los requerimientos del cliente.
Enfoca la totalidad de la informacin hacia el usuario.
Potencia la creatividad y el trabajo multidisciplinario en equipo.
Asegura la consistencia entre los requerimientos del consumidor y las caractersticas mediables del producto,
ensambles, componentes y materiales.
Asegura la consistencia entre la planeacin y las capacidades del proceso de produccin.
Agiliza el proceso productivo al realizarse su planeacin en etapas tempranas.
Incremente la competitividad, mejorando continuamente la calidad y la productividad.
DESVENTAJAS: Ofrece respuesta para el qu resolver, pero ofrece elementos limitados para el cmo resolver.
Ofrece poca informacin tecnolgica para el diseo.
Es una herramienta cualitativa.

b. Metodologa de la Teora de Solucin Inventiva de Problemas [TRIZ]: El TRIZ, acrnimo del ruso para la Teora de la Solucin
Inventiva de Problemas, es una metodologa estructurada para la innovacin, es decir, es una forma metdica de examinar los
problemas de inventiva, explorando el espacio de soluciones, y generar ideas creativas.
El desarrollo del TRIZ se fundamenta principalmente en que es un mtodo basado en tecnologa, comprende un grupo de
principios, algoritmos y herramientas; no dependiendo de factores psicolgicos, como lo son el Mtodo de Lluvia de Ideas y el
Mtodo de Prueba y Error.
Los humanos resolvemos los problemas mediante el pensamiento anlogo. Es decir, tratamos de relacionar los problemas a los
que nos enfrentamos con alguna clase estndar de problemas con los que estamos familiarizados y para el cual existe una solucin
si se puede encontrar la analoga correcta. El problema se presenta cuando no se ha encontrado un problema anlogo al que se
enfrenta.
Para desarrollar una teora para la solucin de problemas de inventiva, lo que se necesita hacer es establecer sistemas de
clasificacin para dichos problemas y para cada categora de problemas establecidos, identificar uno ms operadores que
conduzcan a la solucin.
El TRIZ compila la experiencia humana innovativa y provee acceso a las soluciones ms efectivas, independientemente del rea
tecnolgica especfica o de la industria en la que se desarroll la solucin.
VENTAJAS: Confiable en sus soluciones, ya que han sido comprobadas anteriormente.
Contempla un variado especio de soluciones.
Est basado en leyes y principios tecnolgicos.
Es un mtodo convergente.
DESVENTAJAS: Se limita a tener un correcto planteamiento del problema en trminos tcnicos. En caso contrario, se puede
obtener una solucin errnea.
La innovacin se presenta en la medida que surjan combinaciones de soluciones ya existentes.
No es un mtodo creativo desde el punto de vista psicolgico.

c. Mtodo Iterativo: En este mtodo, el diseador realizar primero un bosquejo tentativo del producto, y luego corrige sus aspectos o
componentes ms dbiles hasta lograr el diseo deseado.
Un punto de partida para el mtodo iterativo en general, surge de una propuesta tentativa. Este mtodo, tambin se denomina
Planificacin de Incrementos.
Una vez realizado el diseo preliminar, se ejecutan una serie de pasos, como se describen a continuacin, hasta que se encuentra
una alternativa ptima:
Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa.
Crear una solucin mejorada.
Evaluar si la nueva alternativa es mejor que la anterior.
El mtodo iterativo tendr su mejor aplicabilidad cuando el producto se encuentra en las fases finales del diseo, es decir,
cuando se ha creado por lo menos una solucin potencial y el diseador considera que an se puede mejorar.
VENTAJAS: La iteracin trabaja bien si sus alternativas se diferencian en muy pocos aspectos.
DESVENTAJAS: Mientras que la iteracin conduce generalmente a una solucin mejor, puede ser que sta no sea la mejor
alternativa de todas.
Puede manejar solamente una caracterstica del objeto al mismo tiempo.
Si se tienen varias alternativas en las cuales diverja de uno al otro en ms de un aspecto, ser imposible
compararlos con el mtodo iterativo.

d. Diseo con Investigacin: Esta metodologa utiliza la combinacin de los roles del diseador y del investigador, es decir, que
antes de comenzar la actividad de diseo, el diseador realiza algunas tareas de investigacin.
El diseo con investigacin se puede organizar como trabajo de equipo donde los usuarios participantes influyen en el diseo y
dan ideas nuevas para los productos que quiz sorprendan al diseador. La dificultad es que los diseadores suelen operar con
conceptos tericos y productos imaginarios, mientras que los usuarios prefieren discutir sobre productos existentes o maquetas.
Una solucin es trabajar con prototipos lo ms realistas posible.
VENTAJAS: Los deseos y las ideas an vagos de los usuarios se pueden descubrir y explotar.
El diseador est ms motivado a utilizar los resultados de la investigacin, porque no necesita buscarlos de
informes escritos por otros.
Si necesita informacin adicional, es generalmente fcil conseguirla repitiendo algunas operaciones de la
investigacin.
DESVENTAJAS: La falta de un lenguaje de diseo comn puede ocasionar que el investigador-diseador no interprete las
descripciones que los clientes esperan de los productos futuros.
No se genera documentacin.

Proceso de Diseo y Desarrollo de Productos.

Frente a los rpidos cambios de la tecnologa, la competencia y los clientes que cada da demandan, desean y esperan nuevos y
mejores productos, una empresa no puede confiar nicamente en los productos que tiene, por lo que, necesita del diseo y desarrollo
de nuevos productos. Este proceso es uno de los recursos que tienen las empresas para conseguir mejorar su posicin en el mercado y
lograr ser ms competitivas.
Este proceso conlleva a la realizacin de un conjunto complejo de actividades, en las que deben intervenir la mayora de las reas
funcionales de la organizacin. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en las siguientes etapas:

1. Concepcin y Desarrollo de la Idea: Durante esta etapa se obtiene informacin sobre los requisitos que tendrn los productos de
acuerdo con las necesidades y exigencias de los clientes y del mercado, identificando las oportunidades tcnicas y los
requerimientos de fabricacin. Con esta informacin se realiza la planificacin del diseo del nuevo producto, se selecciona el
mercado objetivo, se identifican los requisitos legales, los recursos y el previsible impacto financiero del nuevo producto.
A partir de esta informacin se generan un gran nmero de nuevas de ideas, aunque sin embargo algunas pocas se introducen
con xito en el mercado bajo la forma de productos.

Generacin de Ideas: Entre las principales fuentes de ideas utilizadas en el proceso de diseo y desarrollo de productos se
pueden mencionar las siguientes:
Consumidores La empresa debera contar con la tecnologa adecuada para ayudar a que el consumidor pueda aportar sus ideas al
proceso.
Competencia La empresa estudia la publicidad y otras comunicaciones para tener un panorama de lo que estn haciendo sus
competidores.
Investigacin y Desarrollo El personal de I+D, puede conocer las tecnologas disponibles o nuevas que pueden dar lugar a
nuevos productos innovadores.
_Ingeniera Inversa- Es una tcnica que consiste en el procedimiento de desmontar e inspeccionar cuidadosamente un producto;
es posible as descubrir caractersticas de diseo del producto de la competencia, que la empresa puede incorporar a sus propios
productos o tratar de mejorar el de la competencia.
Empleados
Distribuidores y Proveedores Los vendedores estn muy cerca de los clientes y pueden proporcionar informacin sobre los
problemas del consumidor y las posibilidades del nuevo producto. Los proveedores pueden hablar a la empresa de los nuevos
conceptos, tcnicas y materiales utilizables en el desarrollo de nuevos productos.
Otras Fuentes Las publicaciones, exposiciones y seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de investigacin,
universidades y centros pblicos de investigacin, son otras fuentes de ideas para nuevos productos, que las empresas deberan explorar
y aprovechar.


Tcnicas de Creatividad: Algunas tcnicas para estimular la creatividad son las siguientes:
Relacin de Atributos Esta tcnica requiere enumerar los principales atributos de un producto existente y despus modificar cada
uno de ellos en la bsqueda de un producto mejorado.
Analogas Esta tcnica consiste en establecer comparaciones de productos o situaciones con otras equivalentes de la vida real.
Esto, por lo general, conlleva a soluciones interesantes e innovadoras.
Tormenta de Ideas (Brainstorm) El problema debe ser especfico, por lo que para esta tcnica se conforma un grupo entre cinco
y diez personas, que se renen con el fin de estimular la creatividad para la generacin e interaccin de diferentes ideas. Se sealan
cuatro principios para que la tcnica alcance el mximo de eficacia: Evitar la Crtica; Conservar la espontaneidad; Estimular la
cantidad; Estimular la combinacin y mejora de ideas.
Tormenta de Ideas Silenciosa Una alternativa a la tcnica anterior es establecer un taller de lluvia de ideas silenciosa, donde se
distribuyen papales al equipo para que las ideas que generen, expresadas en texto o en dibujo, sean ubicadas en una pizarra central,
posibilitando que se agreguen alternativas a las ideas dibujadas por otras personas del equipo. La ventaja de esta tcnica es evitar que
una persona muy dominante en el equipo acapare la atencin y las ideas.
Sinctica Implica varias fases, en que se promueve inicialmente el torbellino de ideas, y posteriormente la maduracin de estas. El
objetivo es evitar soluciones viejas y convencionales.

2. Evaluacin de la Idea y Seleccin del Producto: El propsito de la evaluacin de las ideas generadas en la etapa anterior, y de la
seleccin del producto es tratar de identificar cules son las mejores ideas y no llegar a una decisin definitiva de produccin y
comercializacin de un producto.

Evaluacin de Ideas: No todas las ideas generadas en la etapa anterior pueden desarrollarse para convertirse en nuevos
productos, por lo que se seleccionarn aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de xito; para lo cual se realizar un
proceso de evaluacin que implica un anlisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos:
Viabilidad Comercial Consiste en analizar si existe un mercado potencial para ese producto.
Viabilidad Econmica/Financiera La idea de u nuevo producto tambin puede someterse a un anlisis financiero
mediante el clculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin.
Viabilidad Tcnica Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad tcnica y la tecnologa adecuada para
la fabricacin en serie del producto.
Reaccin de la Competencia Es necesario valorar la posible reaccin de la competencia ante el lanzamiento. Pues, en
algunas ocasiones la empresa no contar con los recursos suficientes para confrontar con sus competidores, por lo que, la
estrategia ms adecuada sera no continuar con el proceso de diseo.
Ajustes a los Objetivos de la Organizacin Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organizacin,
contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

Seleccin del Producto: El propsito de la seleccin de productos es identificar cules son las mejores ideas y no el de llegar a
una decisin definitiva de fabricacin de un producto. La seleccin del producto es un paso crtico, pues de una adecuada
seleccin depender tanto la exitosa introduccin de la metodologa en la organizacin, como el aprovechamiento de los recursos
asignados al proyecto.
Para realizar una cuidadosa seleccin del producto, es necesario realizar los siguientes pasos:
a. Definir criterios de seleccin: A menudo, la definicin de los criterios sobre los cuales se selecciona un determinado
producto, se realiza intuitivamente. Un enfoque de este tipo implica el riesgo de no tomar la mejor decisin y, por lo tanto,
reduce las probabilidades de xito del proyecto.
Por lo tanto, resulta importante definir criterios de seleccin que consideren las diferencias reas estratgicas de la
organizacin y tomar una decisin basada en datos, conocimientos tcnicos y estimaciones reales. Por consiguiente, en este
punto se debe tener muy claro que los criterios deben estar enmarcados dentro de la estrategia de la compaa y basados en
los resultados del anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
Los criterios de seleccin ayudan a tomar mejores decisiones y permiten que la empresa defina sus prioridades. Entre los
principales criterios se mencionan los siguientes:
Margen de Utilidad o Costos Directos de Fabricacin Se evalan los productos en funcin del margen de utilidad que
generar cada uno o del monto o proporcin que significan sus costos directos de fabricacin. Al aplicar este criterio se debe definir
si se evaluarn los productos en funcin del menor margen, buscando que el proceso de diseo ayuda a crear oportunidades para
aumentarlo, o en funcin de un nivel de mayor de costos de fabricacin buscando reducir y lograr beneficios en trminos
econmicos.
Nivel de Calidad Es posible comparar los diferentes productos en funcin de sus nivel de calidad, para lo cual se pueden
escoger relaciones como: Cantidad de quejas/devoluciones; reportes de mantenimiento/garantas: cantidad de piezas
defectuosas/produccin; etc.
Comportamiento de las Ventas En la mayora de las empresas es posible identificar fcilmente el producto de mayor venta,
visualizando el comportamiento de las mismas a los largo del tiempo, con el fin de determinar la estabilidad del mercado.
Factibilidad Tecnolgica La factibilidad tecnolgica puede ser vista desde: Complejidad del producto; Duracin del Ciclo de
Vida del producto.
Potencial de Mejora Ambiental [Minimizacin del Impacto Ambiental] Para evaluar este criterio se deben determinar los
aspectos ambientales relacionados con el impacto negativo del producto en el ambiente, por ejemplo, el uso excesivo de electricidad,
utilizacin de material no reciclable, utilizacin de pinturas txicas, etc.
Otros Criterios que pueden ser relevantes en la seleccin Ventajas sobre la competencia; Dependencia del diseo del
producto con criterios de moda; La capacidad organizacional, recurso econmicos y tecnolgicos.

b. Realizar la seleccin del producto: Para ayudar en la seleccin del producto se utiliza una lista de mercado e involucra el
desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo
con una escala y se calcula una calificacin total balanceada (se multiplica la ponderacin por la calificacin de la
caracterstica del producto). Si la calificacin total queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea del nuevo producto se
puede seleccionar para su desarrollo posterior. Para esto, puede usarse una Matriz de Calificacin mediante las
caractersticas del producto.
Otra forma de realizar la seleccin es mediante una Matriz de Seleccin. Una vez que se tienen todos los criterios
establecidos y se han evaluado cada uno de los productos en funcin de dichos criterios, se realizadla eleccin mediante la
Matriz de Seleccin, en la cual en cada fila se colocan los productos evaluados y en cada columna los criterios de
evaluacin y se completa la matriz ordenando/priorizando los productos en funcin de la calificacin total o bien, en
funcin de algunos de los criterios.

3. Desarrollo e Ingeniera del Producto y del Proceso: Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define el
esqueleto del mismo. En funcin de este esqueleto, se realizan la mayora de las actividades de diseo de detalle y de desarrollo,
as como de los procesos necesarios para la fabricacin y posterior lanzamiento al mercado.
Esta etapa del proceso se relaciona con el desarrollo del mejor diseo p la idea del nuevo producto.
El diseo preliminar identifica por completo el producto, y una vez aprobado, comienza el proceso de detallar dicho diseo, lo
cual implica la ejecucin de una serie de actividades para cada una de las partes y el total del producto, como: seleccin definitiva
de los materiales, realizacin de una lista de componentes, elaboracin de diseos detallados (planos y dibujos), preparacin de
especificaciones tcnicas para materiales, produccin, definicin de dimensiones, entre otros.
Finalmente, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis. El resultado debe ser un diseo de
producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir el rea de operaciones.

Estudio del Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos: El proceso de produccin debe disearse en forma simultnea con las
etapas de diseo del producto. Esto implica que para comenzar con el diseo del proceso de produccin no debe esperarse hasta
que se concluya con el diseo del producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseo del producto.
A veces en la prctica, el diseo del proceso sigue al diseo del producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado
un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por la cual el personal de operaciones debe estar
involucrado en el diseo del producto desde el comienzo.
El Diseo Asistido por Computadora [CAD], al Manufactura Asistida por Computado [CAM] y otras tecnologas de
operaciones, permitirn que las empresas aceleren el diseo de los productos y que desde el principio stos sean ms fciles de
producir.

4. Evaluacin y Pruebas de Diseos: En esta etapa, se realizan las evaluaciones a los diseos resultantes de la etapa anterior, se
procede a la fabricacin de prototipos, las pruebas correspondientes, y en algunos casos, a la simulacin del proceso de
fabricacin, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricacin.

Evaluacin: La evaluacin del diseo de productos consta de las siguientes fases:
a. Presentar Bosquejos y Hacer Prototipos: El mtodo de presentacin es importante cuando los diseadores muestran sus
propuestas para que sean evaluadas por personas que no estn familiarizadas con el producto, pudiendo hacerse fcil
entender un concepto si hay una presentacin realista o un modelo fsico que se pueda ver. La presentacin puede estar
pensada para:
Ayudar al diseador en su trabajo de mostrar si un diseo es factible, prctico y de buen aspecto.
Disear el proceso de fabricacin.
Evaluar el nuevo producto por la mayor cantidad de usuarios.
Existen muchas formas posibles de presentacin para propuestas de diseo, algunas de las ms comunes son, comenzando
por los mtodos ms simblicos y terminando por los ms realistas: Descripciones verbales; Diagramas de Flujo; Modelos
Matemticos; Diseos Realistas; Maquetas; Prototipos Virtuales.

b. Evaluar la Propuesta de Diseo: Cuando el ciclo de desarrollo de un producto se acerca a su fin, cualquier cambio implica
un incremento de costos. Los cambios en el diseo deberan hacerse al principio del proceso con el fin de evitar altos costos
y prdidas de tiempo. Por lo tanto, el proyecto debe ser sometido a evaluacin tan pronto como sea posible en el proceso de
diseo, para modificar rpidamente, en forma ms fcil y menos costosa los diseos
El primer evaluador del diseo es el diseador mismo. Sin embargo, no pueda saber todas las situaciones en que se usar
el futuro producto, por lo que deben pedirse sugerencias de las personas de produccin o de los futuros usuarios del
producto. Algunos puntos de vista que se deberan tener en cuenta son los siguientes:
Potenciales clientes: Muestra aleatoria de la clientela-objetivo y que tenga opiniones similares al segmento de potenciales clientes.
Personal de Produccin: A analiza la aplicabilidad de su produccin.
Personal de Comercializacin.
Otros implicados ye le medio ambiente.

Pruebas: Una vez evaluadas las propuestas de diseo y finalizada la construccin de prototipos, se realizan las pruebas
correspondientes, que buscan verificar el desempeo comercial y tcnico del producto en situaciones normales y anmalas.
Una manera de ver el desempeo comercial es construir suficientes muestras del nuevo producto para realizar una prueba de
mercado, stas casi siempre duran un tiempo limitado. El objetivo de realizar este tipo de pruebas es poder simular las
condiciones reales de mercado, ya sea en un laboratorio (pretest de mercado) o en una regin geogrfica acotada (pruebas alfa
de mercado), con objeto de de seleccionar la estrategia de lanzamiento ms adecuada y datos cuantitativos sobre la aceptacin
que tiene el producto entre los consumidores.
Una forma de probar el desempeo tcnico del producto es mediante el uso de prototipos.
En la industria de servicios, un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso
real.

5. Produccin del Producto: Durante esta etapa se desarrollan dibujos y especificaciones definitivas del producto. Como resultado
de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo.
Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La
atencin se enfoca entonces en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la fabricacin del
producto.
La Planificacin del Proceso se relaciona con el modo en que el producto va a ser elaborado. Implica la conversin de los
diseos de producto en instrucciones para la fabricacin del mismo, la seleccin del equipo, decidir qu componentes sern
elaborados dentro de la empresa y cules adquiridos a proveedores externos, encargar cualquier instrumental necesario para la
produccin, determinar el orden de los puestos de trabajo y los procedimientos de actuacin para los empleados, y programar las
mquinas automatizadas. Una vez completada la planificacin del proceso, las especificaciones de fabricacin permiten programar
la produccin del nuevo producto.
Una vez realizado el nuevo producto, se produce el lanzamiento al mercado del mismo, su distribucin inicial y las operaciones
de apoyo al mismo.
El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta alcanzar el diseo ms adecuado a las exigencias de los
consumidores. En cada iteracin se aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se converge al
diseo final y se completen las especificaciones detalladas inicialmente.

En cualquier caso, el Proceso de Diseo y Desarrollo implica un conjunto complejo de actividades, que variarn en funcin del
proyecto concreto al que se haga frente y en funcin del tipo de innovacin al que se haga referencia.


Aplicacin de las Nuevas Tecnologas de Diseo y Desarrollo de Nuevos Productos.

Para un mejor desempeo en el proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos, las empresas deben buscar la adecuada
aplicacin y administracin de las tecnologas de diseo y desarrollo de productos.
Estas proporcionan las mejores herramientas para reducir los tiempos, aumentar la productividad, mejorar la calidad del proceso y
del producto, asegurar la fiabilidad del producto en el menor tiempo posible.

Ingeniera Concurrente o Concurrente: La ingeniera Concurrente (paralela o simultnea) debe su auge al xito de su aplicacin
prctica en las empresas japonesas, especialmente en las del sector de la automocin.
Se define Ingeniera Concurrente como el conjunto de tcnicas destinadas a reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos,
incorporando la voz del cliente y garantizando al mismo tiempo la calidad del producto durante todo su ciclo de vida, desde el diseo
hasta su reciclaje, mediante la realizacin simultnea de actividades y el trabajo en equipos multidisciplinarios.
El objetivo bsico es la disminucin del tiempo total transcurrido desde la deteccin de una necesidad hasta la comercializacin
del producto.
La importancia en la aceleracin de este proceso radica en la ventaja competitiva que supone alcanzar el mercado antes que los
competidores, consiguiendo as un mejor posicionamiento.
El objetivo bsico viene acompaado de otros objetivos secundarios, como son:
Reduccin y control de los costos de diseo y fabricacin.
Aumento de la calidad y fiabilidad global del producto.
Incremento del valor agregado.
La integracin de las reas de una forma muy estrecha y el trabajo en equipo.
Utilizacin eficiente de los medios de fabricacin y tecnologa disponibles.
Esto conlleva a elaborar un conjunto de requerimientos y condicionantes mucho ms completos, y, en definitiva, un mejor
conocimiento del problema desde las etapas iniciales.
La Ingeniera Concurrente supone una ruptura con las prcticas del enfoque secuencial y necesita de la creacin de un nuevo
entorno de diseo basado en las tecnologas innovadoras, una extensiva cooperacin e integracin interdisciplinaria de esfuerzos
colectivos de un cierto nmero de equipos implicados en la planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades
relacionadas con productos y procesos, desde la generacin de la idea hasta la terminacin del producto o servicio.
Esta metodologa busca un desarrollo integrado del producto que contemple las necesidades de los clientes y refuerce los valores
del trabajo en equipo; como la cooperacin, la confianza y la distribucin de datos, de manera que la toma de decisiones que se realiza
durante el trabajo en paralelo de las distintas reas, se produzca de forma sincronizada, asegurando el intercambio constante de
informacin.
Los Beneficios son: Brinda mejoras en comunicacin. Calidad, procesos de produccin, etc. Al reducir los tiempos y al haber un
esfuerzo conjunto de las reas involucradas en el diseo y desarrollo, los productos son ms fciles de fabricar, de mayor calidad y
con mejor servicio. Una vez en produccin, la misma progresa rpidamente, puesto que el proceso est bien definido, documentado y
controlado.
Para conseguir una implantacin con xito y un entorno de ingeniera concurrente competitivo, existen los siguientes mbitos a
abordar y mejorar:
Modelado de los procesos Tcnica que ayuda a analizar y a mostrar cmo la informacin fluye y se transforma a lo largo de un
conjunto de actividades relacionadas con el proceso de diseo.
Arquitectura de los sistemas de informacin Es necesario compartir datos libremente entre aplicaciones, usuarios y proveedores.
Creacin de equipos de trabajo multidisciplinario Estos grupos deben tener objetivos claros y una comunicacin efectiva entre
sus miembros.
Utilizacin de metodologas formales de diseo Entre las distintas teoras o metodologas para el trabajo en equipo o para la
mejora del diseo existen algunas que son bastantes importantes en la ingeniera concurrente: El Despliegue de la funcin de Calidad
(QFD); Mtodo Taguchi; Diseo para la Fabricacin y Ensamblaje.
Utilizacin de herramientas asistidas por el ordenar.
Las Dificultades son: La Ingeniera Concurrente presenta algunos problemas adicionales como es el hecho de que la integracin
muchas veces no resulta fcil al ponerse en contacto culturas o intereses distintos, as como la necesidad de gestionar el incremento de
riesgo resultante de mayores niveles de incertidumbre. En un entorno de Ingeniera Concurrente resulta necesario equilibrar dos
caractersticas aparentemente contradictorias. La demanda de una mayor calidad y fiabilidad, que supone una mejor informacin para
la toma de decisiones; y por tanto una situacin de menor incertidumbre y riesgo, con la reduccin del tiempo de desarrollo y un
inicio ms temprano y en paralelo de todas las actividades, con el consiguiente incremento de ambos factores.
Por lo tanto, es necesario adquirir competencia en el manejo de la incertidumbre, es decir, habilidad para tratar informacin
incierta e incompleta, y an as tomar decisiones correctas.

Tecnologas de Diseo y Fabricacin: Los recientes avances en las tecnologas de la informacin han hecho posible la aparicin
de numerosas aplicaciones informticas que facilitan de forma considerable las operaciones de diseo y desarrollo del producto.
Algunas de ellas son:
1. Diseo Asistido por Ordenador [CAD]: Se trata de un sistema de diseo, que permite ampliar de forma relevante las posibilidades
de los sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja, con respecto a los diseos realizados en papel, radica en la rapidez
con que permite efectuar modificaciones en el diseo. Las posibilidades del CAD son amplias, lo permite alcanzar:
Mejora en la representacin grfica del objeto diseado: El modelo puede verse en pantalla como una imagen realista, en
movimiento u observable desde distintos puntos de vista.
Mejora en el proceso de diseo: Se pueden visualizar detalles del modelo, comprobar colisiones entre piezas, interrogar sobre medidas,
pesos, inercias, mayor productividad en el trazado de planos, integracin con otras etapas del diseo, mayor flexibilidad y facilidad de
modificacin del diseo, ayuda a la estandarizacin, menor nmero de revisiones y mejor control del proceso de diseo.
Mejoras para los usuarios: Al optimizarse el proceso de desarrollo de un nuevo producto se reducen los costos y se incrementa la
calidad.

2. Ingeniera Asistida por Ordenador [CAE]: Es un conjunto de aplicaciones informticas que permiten analizar cmo se comporta
la pieza diseada por el sistema CAD ante cambios de temperatura, esfuerzos de compresin, traccin, vibraciones, etc. Esto
permite seleccionar el material ms adecuado para la pieza y poder efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el
rendimiento de la misma.
Es tambin conocida como elaboracin Virtual de Prototipos (Virtual Prototyping), debiendo a que permite simular el
comportamiento de la pieza de forma virtual. La posibilidad de realizar estas simulaciones antes de la existencia real de la pieza
permite una reduccin notable del tiempo necesario para la construccin de prototipos. Aunque no elimina por completo la
necesidad de construir prototipos, si reduce drsticamente el nmero de pruebas a realizar con dichos prototipos y constituye una
ayuda para poder identificar en una fase temprana la fiabilidad, el rendimiento, determinados problemas de coste, etc.

3. Fabricacin Asistida pro Ordenador [CAM]: Una vez que se ha concluido el diseo de la pieza y se han realizado las
simulaciones sobre su comportamiento ante situaciones extremas, se procede a su fabricacin. Es en este punto donde entra en
accin el CAM, creando a partir del diseo CAD, los dispositivos de control numrico (CN) que controlarn el trabajo de las
diferentes mquinas, de forma que el resultado coincida exactamente con el diseo realizado. CAM tambin se encarga de simular
el recorrido fsico de cada herramienta, con el fin de prevenir posibles interferencias entre herramientas y materiales.
Todo este conjunto de posibilidades, que proporciona la tecnologa CAM, acorta de forma considerable el tiempo de produccin,
evitando tener que efectuar correcciones a posteriori en las caractersticas bsicas del diseo.

4. Manufactura Integrada por Ordenador [CIM]: I9ntegra todos los aspectos de la produccin en un slo sistema automatizado. En
esta rea pueden existir funciones automatizadas para el diseo, la verificacin, la fabricacin, el montaje, la inspeccin y el
manejo de materiales.

5. Tecnologa de Grupos y Manufactura Celular: En estrecha colaboracin con el CAD, aparece la denominada Tecnologa de
Grupos (TG) que es utilizada para simplificar la recuperacin de diseos similares. Para ello, se agrupan los diseos en familias,
sobre la base de su similitud geomtrica o en cuanto a requerimientos de fabricacin. Disponiendo de varios diseos similares
resulta ms fcil realizar, partiendo de ellos, nuevos productos.
Con un diseo de TG es posible acelerar el flujo de materiales en forma importante y tambin hacer que ms funciones de
manejo de materiales entre las mquinas queden bajo el control de la computadora, acelerando el proceso de fabricacin y
reduciendo los inventarios en proceso, el resultado se denomina Sistema de Manufactura Flexible (FMS).

Introducirse en estas tecnologas no es fcil, y an en el caso de que la empresa pudiera afrontar la inversin, todava queda por
resolver cules son las ms tiles y manejables para cada caso.
Lo primordial es garantizar la integridad, la calidad, el costo y el tiempo del ciclo de desarrollo del producto.

La aplicacin de Tecnologas conlleva una serie de cambios tanto organizacionales, como de medios y procesos de diseo y
fabricacin.
a. La adecuada integracin y las capacidades productivas de las tecnologas permiten reducir el tiempo entre el diseo u la obtencin
de la pieza fsica, consiguindose un lanzamiento de producto al mercado mucho ms rpido, y, en consecuencia, un incremento
de la porcin del mercado, el alargamiento de la vida del producto en el mercado y un mejor anlisis de costos.
b. Permiten reducir costes. Debido a que posibilitan reducir el ciclo prueba-error del proceso de desarrollo de producto, de modo que
se reducen los cambios, inspecciones, desperdicios y errores.
c. Permite mayor fiabilidad haciendo compatibles tanto los requerimientos de los clientes como las necesidades del productor.
d. Permiten reproducir modelos prcticamente idnticos al diseo original, garantizando resultados fiables. Esto conlleva un aumento
de la calidad y mayor atencin al cliente.
e. Aplicar las tecnologas de diseo, en procesos y productos, es vital para cualquier empresa que se encuentre en lucha por el
lanzamiento de nuevos productos, y pretenda ser competitiva e innovadora.
f. Posibilita maximizar la eficiencia de la operacin (reduciendo costes energticos y desperdicios); maximizar la utilizacin
(reduciendo tiempos muertos o de baja productividad); mantener los parmetros operativos ptimos y seguros y producir
informacin de control de gestin.
La aplicacin de las Tecnologas en el diseo y desarrollo de productos posibilita que el proceso de desarrollo se realice de forma
rpida y eficiente y que el producto resultante rena los requisitos de calidad y precio demandados por el cliente.


Anlisis del Valor.

En un contexto donde los clientes o consumidores son cada vez ms exigentes respecto de las propiedades o caractersticas que
deben poseer los bienes o servicios por ellos demandados, implica disear y desarrollar productos en los plazos convenidos o
adecuados que lleven a cabo satisfactoriamente sus funciones, resulten atractivos y que su posesin signifique, para quien lo posea o
disfrute, el cumplimiento de un anhelo, y todo ello a precios lo ms competitivos posibles.
Esto implica que las empresas traten de lograr productos del ms alto valor, dado que, en situaciones de igualdad de precio, el
valor de un bien o servicio es directamente proporcional a la utilidad de dicho bien o servicio para los consumidores. Es decir, que un
producto que realiza su funcin mejor que otro, tiene ms valor, o entre dos productos que realizan su funcin igualmente bien, tiene
ms valor el que tiene menor costo. Adems, las empresas deben ser capaces de detectar y conocer los aspectos y costos superfluos
que no aportan calidad, ni utilidad, y que, por lo tanto, no satisfacen los deseos de los consumidores. Esto conlleva a la necesidad de
establecer algn procedimiento que de un modo sistemtico permita detectar los costos superfluos y la eliminacin de funciones
innecesarias que no contribuyen al valor del producto.
En este sentido, el Anlisis de Valor, tambin denominado Anlisis Funcional, resulta ser una tcnica, desarrollada en 1947 por L.
D. Miles, conducente a mejorar la utilidad del bien o servicio en relacin con su costo.
Esto se lleva a cabo tratando de reducir o eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor, tratando
sistemticamente de optimizar tanto el diseo del bien o servicio, como el proceso, segn el valor de uso y el de estima, buscando
satisfacer las necesidades del cliente.
Las tcnicas de Anlisis de Valor aplicadas a aspectos de los productos y procesos, parten de las siguientes definiciones:
Valor Relacin entre una funcin y su costo. Permite analizar si tiene sentido incluir una nueva funcionalidad.
Funcin Bsica Efecto de los elementos componentes de un producto o proceso sobre la satisfaccin de alguna necesidad. Si se
elimina esta funcin, el producto dejar de tener utilidad en trminos de objetivos.
Funcin Secundaria Son de apoyo a la funcin bsica.

En el Anlisis de Valor se deber tener presente las funciones, no los productos, ni las formas o procesos. La funcin principal es
lo que el producto o proceso hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo.
Si el producto o proceso est compuesto por varias partes, ser til preguntarse cul es la funcin de cada parte y cmo cada una
contribuye a la funcin principal. No confundirse por simples funciones agregadas. Estas son funciones que han sido agregadas,
porque hacerlo result econmico o porque fue fcil de realizar. No tiene ninguna relacin con la funcin principal.
El Anlisis de Valor debe dirigirse a la funcin principal, porque puede ser que las funciones secundarias cambien o eliminen
durante el anlisis. Es necesario recordar que todo aquello que no contribuye a la funcin principal: sobre, no agrega valor, y, por lo
tanto, debiera ser eliminado.
Para iniciar el proceso de anlisis, es necesario investigar el costo de cada funcin bsica y secundaria. Para ello, se puede armar
una estructura funcional del producto similar a la estructura de componentes del mismo, generando una matriz de valor, mediante la
cual cada componente del producto es costeado de la forma ms veraz posible, y ese costo es distribuido entre las funciones a las
cuales contribuye. No es importante si los costos individuales asignados son imprecisos, porque hasta un valor numrico impreciso es
mejor que una expresin como muy costoso, o de bajo costo.
Adems, de la mejora en reduccin de costos, el Anlisis del Valor puede producir otros beneficios:
Reduccin de la complejidad del producto.
Estandarizacin de los componentes.
Mejora de los aspectos funcionales de los productos.
Mejora en el diseo del producto y del proceso y en la prestacin de servicios.
Mejora de la seguridad del trabajo.
Mejora en el mantenimiento del producto.

La tcnica del Anlisis de Valor se aplica en el proceso de diseo de productos y prestacin de servicios para tratar de conseguir
soluciones, mejoras y opciones de menor coste.

Conviene no confundir esta tcnica con las mejoras de mtodos, planificacin, etc., tambin enfocadas o dirigidas a la reduccin
de costos, puesto que la tcnica del Anlisis de Valor centra su atencin en dos aspectos del bien o servicio, en el valor de usop y en el
de estima; por lo que, debe ser considerada un complemento de las otras.



Unidad II
ANEXO.

Ciclo de Vida del Producto:
El mundo actual es cambiante, competitivo y sumado al fenmeno de la globalizacin, est modificando la forma de hacer negocios y obligando
a las empresas a desarrollar mejores mtodos de produccin p sobrevivir y ser lderes.
La importancia del producto ha llevado a las empresas a tratar de analizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su
permanencia en el mercado. El anlisis ha permitido deducir que el Ciclo de Vida del producto se asemeja al de los seres vivos; es decir, es un
proceso mediante el cual los productos que se lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepcin hasta su desaparicin.
Las Etapas de introduccin, Crecimiento, Madurez y Declive conforman el Ciclo Vital del producto.
Hay dos tipos de anlisis del Ciclo de Vida:
a. Ciclo de Vida Genrico: Se enfoca a todas las marcas, empresas o productos del sector.
b. Ciclo de Vida Especfico: Se enfoca a uno de ellos en particular.

Las Etapas del Ciclo de Vida son, aclarando que la duracin de cada etapa vara segn el producto:
1. Etapa Previa: En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos: Concepcin de la idea, Diseo y Desarrollo,
Modelos pilotos, Pruebas, e Investigaciones anteriores a su produccin masiva.

2. Etapa de Introduccin: Durante esta etapa, el producto se lanza al mercado con una produccin a gran escala y un programa exhaustivo de
mercadotecnia. Los mayores esfuerzos se concentran en: Cobertura de canales de distribucin, Promocin, publicidad, merchandising,
capacitacin y supervisin de la fuerza de ventas, y fundamentalmente su posicionamiento.

3. Etapa de Crecimiento: En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, las ventas y los productos se elevan, a menudo a una
gran velocidad.
Gestionar la etapa de crecimiento es tal vez la parte ms compleja de explotacin del producto. Algunas de las principales estrategias a seguir
son:
Reducir los precios de venta en momentos precisos.
Diferencias el producto de los imitadores.
Mejorar la calidad tcnica del producto.
Agregar nuevas caractersticas y modelos.
Penetrar en nuevos segmentos de mercado.
Agregar nuevos canales de distribucin.
Reinvertir los recursos generados en la promocin del producto.
Cambiar el tipo de publicidad (mensajes y medios).

4. Etapa de Madurez: Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin posible y pronosticada de su evolucin en el mercado.
Las estrategias en general van enfocadas al mantenimiento de la posicin alcanzada, aunque algunas empresas desarrollan planes de expansin
y extensin de lneas.
La empresa puede elegir entre tratar de incrementar el consumo del producto actual, buscando nuevos clientes y segmentos de mercado, o
tratar de incrementar el atractivo del producto, aadindole nuevas caractersticas que lo hagan ms til, seguro o conveniente.

5. Etapa de Declive: Para prcticamente todos los productos, la obsolescencia se inicia de modo inexorable cuando los nuevos productos inician su
ciclo de vida y reemplazan a los anteriores.
Las estrategias van hacia la preservacin de una posicin que permita obtener del producto el mximo posible de rentabilidad, antes de decidir
su retiro del mercado. Algunas empresas tratan de deshacerse rpidamente del stock para dedicarse a otros productos ms rentables. Aunque se
puede prolongar la vida de un bien, tarde o temprano, ste va a perder su atractivo, ya sea para los clientes o para la misma empresa.
Finalmente, la empresa decide abandonar la comercializacin del producto, o bien planificar y desarrollar la fabricacin o importacin de un
nuevo producto, dando origen a otro Ciclo de Vida.
Las Principales Razones de Declinacin de los productos son:
Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores.
Innovaciones tecnolgicas.
Errores estratgicos propios de la empresa.
Modificaciones en las condiciones socioeconmicas del contexto.
Normativa vigente, promociones impositivas.
Influencias geopolticas (Mercosur, Nafta, etc.).

6. Etapa de Retiro y Desaparicin: En la ltima fase del declive, el producto no tiene vigencia en el mercado y los canales de distribucin lo dan
de baja en su comercializacin. esto es consecuencia de la escasa demanda por parte del consumidor, debido a que desaparece la necesidad del
producto, aparece un producto mejor o de menor precio para satisfacer la misma necesidad, o el consumidor simplemente se cans del producto.
Lleg la hora de tomar la decisin de su retiro definitivo.

Implicaciones del Ciclo de Vida en los Productos: El concepto de Ciclo de Vida es un desarrollo terico que tiene por objetivo explicar la
evolucin de las ventas de un producto y, ms an, predecir las etapas por las que pasa la vida del producto. Este anlisis es de gran importancia para
planificar el rumbo de una empresa.
Es muy importante que el administrador pueda conocer en qu etapa de vida se encuentra el producto en un determinado momento, ya que dicha
etapa condiciona su poltica de renovacin y, por ende, de produccin.


Eco-diseo:
Es posible afirmar que el nivel de competitividad de una empresa depende de un conjunto, cada vez ms complejo y variado, de factores que se
interrelacionan y dependen unos de otros, tales como: Costos, calidad de sus bienes y servicios, nivel de aseguramiento de esta calidad, equipo
humano, tecnologa, capacidad de innovacin y, recientemente, su gestin ambiental. El trmino Ecodiseo significa que el ambiente ayuda a
definir la direccin de las decisiones que se toman en el diseo. En otras palabras, el ambiente se transforma en el copiloto en el diseo y desarrollo
de un producto.
El objetivo del Ecodiseo es reducir el impacto ambiental del producto a lo largo de todo su ciclo de vida, desde la obtencin de materias primas
y componentes hasta su eliminacin una vez que es desechado. La aplicacin de una metodologa de Ecodiseo, supone importantes ventajas para su
empresa.

Las razones que impulsan a una empresa a implementar un Ecodiseo pueden ser:
a. Estmulos Internos: Los estmulos internos que motivan a una organizacin a pensar y trabajar en Ecodiseo como parte de su proceso de
desarrollo e innovacin de productos, son los siguientes:
Necesidad de Mejorar la Imagen del Producto y de la Empresa Al optimizar las tcnicas de produccin, es posible mejorar la capacidad
innovadora de la empresa, reducir los pasos de produccin, mejorar el tiempo de entrega y minimizar el impacto ambiental de los procesos.
Necesidad de Aumentar la Calidad del Producto Con al metodologa de Ecodiseo, analizando detalladamente el producto en factores
tales como: Funcionalidad, Confiabilidad, Durabilidad y Facilidades para su mantenimiento y reparacin, puede aumentarse su calidad.
Necesidad del Factor de Innovacin La necesidad de innovacin puede responder a varias situaciones, tales como la bsqueda de una
diferenciacin con respecto a los competidores, o simplemente, para poder mantenerse en el mercado. El Ecodiseo puede conducir a
cambios radicales a nivel del producto o de su sistema. El Proceso de Ecodiseo es innovacin.
Necesidad de Reducir Costos Mediante la aplicacin del Ecodiseo es posible lograr un beneficio financiero inmediato al reducir el
consumo de recursos energticos se mejora la gestin ambiental y se reducen los costos de produccin.

b. Estmulos Externos: Existen varios factores externos que impulsan las mejoras ambientales en el medio en que opera cualquier empresa. Entre
los principales se encuentran:
Demanda del Mercado Las exigencias ambientales que hagan los clientes o consumidores finales son evidentemente fuertes motivaciones
para que las empresas mejoren su forma de operar y sus productos.
Competencia Las actividades que realizan los competidores tambin puede llevar a una empresa a introducir mejoras ambientales.
Proveedores
Necesidad de Cumplir con la Legislacin Medioambiental Presente y Futura Introduciendo criterios ambientales en el desarrollo de
nuevos productos se puede llegar al cumplimiento de la legislacin medioambiental existente, as como prever la legislacin futura en el
propio pas o regin y en aquellos a los que exportarn los productos.
Necesidad de Cumplir Mejor las Demandas de los Clientes La mayor parte de la presin ejercida por la sociedad la efectan los
consumidores en general, planteando exigencias sobre los productos y sus procesos de produccin. Al disear el producto con criterios
ambientales, deben cumplirse estas demandas e inquietudes sociales de nuestros clientes.
Normalizacin La normalizacin es un estmulo externo que est cobrando una relevancia creciente. Normalmente, va acompaada de
otros estmulos, pues en algunos casos es una condicin de compra de un cliente, o bien, una ventaja competitiva de un competidor sobre la
empresa.
Los clientes estn exigiendo la certificacin bajo sistemas de gestin ambiental, a travs de metodologas como la serie de Normas
ISO14000. Los casos ms comunes de normalizacin lo constituyen la implementacin de normas de sistema de gestin ambiental u los
esquemas de etiquetado o sello ambiental de productos.

Para desarrollar un proyecto de Ecodiseo se establecen las siguientes etapas claramente diferenciadas:
1. Preparacin del Proyecto.
2. Aspectos ambientales.
3. Ideas de Mejora.
4. Desarrollo de Conceptos.
5. Producto en detalle.
6. Plan de accin.
7. Evaluacin.


Producto: Se puede definir producto, ya sea ste la fabricacin de un bien , la prestacin de un servicio, o la combinacin de ambos, como algo
que puede ser ofrecido en el mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado o consumid, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad.

Nuevo Producto: Se considera Nuevo Producto si se puede traducir como: un nuevo artculo y/o servicio un producto existente que puede
convertirse o modificarse funcionalmente en otro nuevo, con simples cambios, o un producto existente que se ofrece a nuevos mercados que lo
considerarn nuevo.




Unidad III
Planificacin del Proceso.

Introduccin.

Al desarrollar la Planificacin Industrial se debe decidir los siguientes aspectos:
El producto a elaborar o el servicio a prestar.
El lugar geogrfico donde se instalara la organizacin operativa, el proceso de fabricacin/prestacin y el mtodo de trabajo que se
utilizar, la estructura fsica integral (lay-out, sistemticamente concebida, y el edificio destinado al funcionamiento del ente).
Son decisiones de carcter estratgico que permiten ver a la planta industrial o a la organizacin de servicios, levantados en
lugares elegidos y a la espera del comienzo de las actividades diarias.
La Ingeniera Industrial/Servuccin estudia y determina el proceso y los mtodos de trabajo, juntamente con la la decisin
tecnolgica relativa a maquinarias, instalaciones, equipos y herramientas.
El Planeamiento de Producto/Servicios, sobre la base de los resultados del anlisis efectuado por Comercializacin, interacta con
Ingeniera del Producto/Diseo del Servicio, y ambas lo hacen con Ingeniera Industrial/Servuccin; interviniendo Calidad y
Logstica.
Algunas definiciones importantes son:
Seleccin del Proceso: Es la decisin estratgica que determina el tipo de proceso a disear, establecer y utilizar en la planta
fabril o en la organizacin prestadora de un servicio.
Ingeniera de Procesos: Es la decisin tctica que resulta del anlisis y diseo del proceso, es decir, es la decisin sobre los
mtodos de trabajo.
Proceso: Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo hacia adelante, partiendo de cosas o hechos simples que se van
haciendo ms complejos con el transcurso de las acciones.
Mtodo: Es la forma o modo de hacer algo. En este caso, es la forma de realizar todas las actividades necesarias para transformar
materias primas en productos finales o prestar servicios.
Procedimiento: Es el detalle analtico de la manera en que cada actividad se lleva a cabo.
Actividades: Es el conjunto de tareas que deben ejecutarse para producir siguiendo un mtodo determinado.


Tipos de Procesos.

Hay distintos tipos de clasificacin de los tipos de procesos.
1. S/ Clase de Operaciones Realizadas: La clasificacin est fundada en los diferentes aspectos tecnolgicos involucrados en la
operatoria fabril.
a. De Conversin: Son los procesos productivos que logran cambiar el aspecto, las propiedades naturales o caractersticas de
las Materias primas. Ej.: el capullo de algodn convertido el hilo.

b. De Fabricacin: Son los procesos que transforman materias primas en productos finales, mediante el uso de maquinarias y
otros bienes del activo fijo. Ej.: la tela se transforma en prendas de vestir.

c. De Ensamblaje: (montaje) Se produce armando un producto final con diferentes partes o piezas. Ej.: fabricacin de
automotores.
Los tipos anteriores son procesos de fabricacin, es decir que implican un proceso de transformacin. Existen otros que sirven
para controlar distintos procesos de elaboracin

d. Procesos de Prueba: Son los que verifican, por ejemplo, la calidad de ciertas etapas del proceso de fabricacin. Ej.: control
en ciertas etapas del proceso. Procesos de control.

2. S/ Clases de Productos a obtener y el Flujo de Produccin correspondiente: Administracin de Operaciones identifica 4
clases de productos, a saber:
a. Producto/Servicio diseados para satisfacer a un cliente en particular, quien presenta a la empresa las especificaciones
tcnicas que requiere.
Se denominan Proyectos si se trata de bienes que tienen caractersticas muy especiales; o Servicios Profesionales, que
atienden a necesidades particulares de los clientes.
Otro tipo de bienes, cuyos diseos o procesos de fabricacin son ms sencillos que aquellos correspondientes a los
proyectos, son los obtenidos "a pedido" o " por orden de fabricacin"; estos son bienes Perzonalizados.
Los procesos de fabricacin/servuccin son Por Proyectos o Por rdenes.
Ej.: construccin de viviendas servicios de salud; fabricacin de muebles tipo mdulos; etc.

b. Producto/Servicio diseados para satisfacer masivamente a los consumidores. Las especificaciones tcnicas y el diseo son
determinados por la organizacin, originando productos/servicios altamente estandarizados.
Los procesos de produccin/servuccin son de tipo continuo.
Ej.: elaboracin de azcar; servicio de energa elctrica; etc.

c. Productos/servicios diseados por la organizacin para satisfacer a distintos consumidores masivos. Esto implica la
creacin de variados diseos de un mismo producto/servicio.
Este tipo de proceso se caracteriza por la clase de outputs que se obtiene. Se denomina: Produccin Continua por Bloques
(lotes) o Diseos.
Ej.: produccin de calzados o ropa; servicios de seguros.
Un caso especial es la produccin por Lnea de Montaje o Ensamblado, generalmente caracterizada por la tecnologa
innovadora aplicada y los elevados costos de capital fijo (en planta fabril) asociados con la misma.

d. Productos/servicios solicitados por los clientes, cuyos diseos finales se conciben y determinan sobre la base de diseos
bsicos, muy esenciales y simples. El cliente agrega especificaciones destinadas a adecuarlos a sus gustos y necesidades,
obtenindose un producto/servicio de diseo sencillo, pero particular.
Es la produccin tipo Taller de Trabajo.
Realmente, la salida obtenida es una combinacin de caractersticas, tanto de la produccin continua como de la produccin
por rdenes. Los productos/servicios tienen diseos muy variados.
Ej.: trabajos de un taller de impresiones.

3. S/ el Flujo de Proceso: Se obtiene as:
a. Produccin de Flujo Discreto: Es la que obtiene productos en unidades fsicas dimensionales, independientes unas de otras.
Corresponden a los tipos:
Procesos de talleres de trabajo.
Produccin continua por bloques (lotes) o diseos.
Produccin continua por lneas de ensamblados.
Produccin de proyectos.

b. Produccin de Flujo Continuo-Continuo Continuo: Es la que obtiene productos de caractersticas merceolgicas
constantes, en grandes volmenes totales que no pueden dimensionarse individualmente.
Ej.: produccin de azcar; de cemento; etc.


Estrategia de Procesos. Estrategia de Procesos Manufactureros.

Para decidir la estrategia de procesos, el equipo de planificadores industriales deber analizar: los productos/servicios que requiere
la demanda, la clase a la que pertenecen desde el punto de vista de la Administracin de las Operaciones y, adems, cul ser el tipo
de proceso adecuado para alcanzar el objetivo propuesto.

En funcin a los productos a fabricar, los analistas de proceso deben decidir el enfoque general que tendr la planta
transformadora de materias primas.
Esto significa, que hay que decidir la tecnologa a incorporar; las mquinas y equipos a utilizar; el mtodo de trabajo que se usar;
la distribucin interna de la planta (lay-out) a determinar; la logstica interna o de produccin o de aprovisionamiento; el
entrenamiento de los Recursos Humanos a incorporar y los procedimientos de trabajo en planta que se fijarn. Por lo tanto, la decisin
en muy importante y debe ser correctamente tomada.
Existen 4 enfoques alternativos, entre los cuales se decidir el que posibilite el logro de objetivos empresariales.
En resumen, una buena eleccin del Enfoque de Procesos adecuado para la planta fabril debe estar basado en:
El tipo o clase de productos a fabricar.
La variedad planificada; es decir, los diferentes diseos ideados y a desarrollar.
EL volumen de productos (cantidad) que habr de producirse.

Los tipos de Enfoques son:

1. Enfoque de Proceso: La planificacin industrial y el diseo de planta para la futura fbrica se realizan sobre la base del proceso
productivo requerido, segn la clase de producto a elaborar.
Las maquinarias, equipos e instalaciones se determinan segn la tecnologa exigida por el proceso de transformacin bajo
anlisis.
Estos bienes del activo fijo se disponen en un lay-out que sigue los pasos o etapas del proceso productivo.
Se conoce y se acepta el uso parcial de instalaciones; es decir, la existencia de una posible capacidad instalada ociosa, en algn
tiempo futuro.
Los costos fijos representados por las depreciaciones de los bienes antes mencionados se distribuyen entre todos los diferentes
productos de la misma clase, pero de diseos y funciones variados.
Se deben controlar exhaustivamente los costos variables y tratar que el volumen de produccin sea el ms alto posible.
La tecnologa incorporada es un factor relevante en este tipo de enfoque.
Ej.: Es el caso de las reas estampado y pintura, de la firma Renault Argentina.

2. Enfoque de Proceso Repetitivo: Significa planificacin industrial y diseo de planta realizados mediante la combinacin de los
enfoques: de Proceso y de Producto.
Esto es as, por cuanto la variedad de diseos es amplia y los productos son demandados por una gran cantidad de clientes.
Por lo tanto, el Enfoque es de Proceso, en lo que respecta a diseos variados fabricados en mediante procesos similares; pero, al
mismo tiempo, es de Producto, ya que la cantidad de productos de igual diseo es considerable. Esta ltima caracterstica obliga a
planificar y disear sistemas de produccin que centran la operatividad de determinadas lneas de productos, de similares diseos.
Estos tipos de procesos utilizan el Sistema Modular de diseo y fabricacin de productos; tambin, la Lnea de Montaje.
En comparacin con el Enfoque de Proceso, el Repetitivo es menos flexible, ya que el objetivo se orienta hacia productos
especficos de variad diseo.
Ej.: Cadena de comidas rpidas tipo Mc Donalds.

3. Enfoque de Producto: El planeamiento industrial y la planta fabril son pensados para la produccin de un determinado producto,
tecnolgica y merceolgicamente definido.
Es el correspondiente al Flujo Continuo. Ej.: produccin de vidrio, de papel, de cemento, elaboracin de vinos, de azcar, etc.
Para el caso de Flujos Discretos, podemos citar: la fabricacin de mesas y sillas de plstico, etc.
El volumen de produccin es elevado, permitiendo fundamentar la especializacin en determinados productos, tiende a la
especializacin, y, al mismo tiempo, la incorporacin de tecnologa de punta. Esto implica maquinarias, equipos e instalaciones
altamente tecnificados; por lo tanto, los costos fijos son elevados. En general, los costos variables son relativamente bajos y la
elevada utilizacin del capital fijo de planta hace a la disminucin del costo fijo unitario.

4. Enfoque Personalizacin a Gran Escala: Es actual, corresponde al anlisis de la situacin de las empresas transformadoras en la
ltima dcada del siglo XX y comienzos del XXI.
Hoy existen miles de productos. Los mismos son producidos con un alto grado de calidad y a costos reducidos; lo cual permite
fijar precios bajos.
Estas caractersticas han llevado a conceptuar la idea: Personalizacin a Gran Escala. La misma se ajusta a la de Economa de
Alcance, tambin, actual en la terminologa de la Administracin de la Produccin.
Los conceptos implican por una parte, confiabilidad en los productos, ya que sus diseos se ajustan a las variadas necesidades de
los consumidores y su funcionalidad es la adecuada; pero, adems las empresas garantizan la entrega en el momento n que son
requeridos.
Este enfoque rene las caractersticas tanto del Enfoque de Procesos como el de Productos; ya que:
Procesos: Porque se produce una gran variedad de productos con diseos diferentes, aplicando procesos similares o iguales
desde el punto de vista tecnolgico.
Producto: Porque los diseos son estandarizados, el volumen de produccin es elevado y, as, se posibilita el logro de costos
reducidos de fabricacin.
El flujo de produccin es Discreto y se tiene gran confianza en el Diseo Modular.
Se debe operar basado en un ajustado y preciso Planeamiento, Programacin y Control de las diarias tareas; contando con la
garanta de una estudiada y bien implementada Cadena de Suministros. Se recomienda la utilizacin del sistema J.A.T. (Justo a
Tiempo), para administra las logstica de abastecimiento.


Eleccin entre Procesos y Equipos Alterativos.

Si se pueden establecer los patrones de las funciones de costo para diferentes equipamientos y niveles futuros de produccin, el
anlisis del punto de equilibrio es una herramienta adecuada para marcar tendencias.
Conocemos que no provee informacin exacta, pero ayuda a la toma de decisin en la problemtica bajo anlisis.
Si es posible obtener los valores de los parmetros de las respectivas funciones lineales, el Enfoque grfico es una interesante
herramienta de anlisis.

Ver Grfico.
Proceso A: Es una produccin de bajo volumen y alta variedad de diseos.
Proceso B: Es una produccin repetitiva, es decir, volumen medio y cierta variedad de diseos.
Proceso B: Es una produccin de muy alto volumen y baja variedad (puede ser producto nico).
Si el volumen de produccin es inferior a V1, el Proceso A es el que implica menor costo.
Si el volumen de produccin se encuentra entre V1 y V2, el Proceso B es el de menor costo.
En cambio, para volmenes superiores a V2, el Proceso C es el de menor costo


Estrategia de Servuccin.

Para determinar el proceso de prestacin de un servicio se debe conocer la actividad que se desarrollar; es decir, las necesidades a
satisfacer. El diseo conjunto de servicio/servuccin es imprescindible.
La organizacin fijara las pautas requeridas para competir. Sern las prioridades a alcanzar y el proceso de servuccin permitir
lograrlas.
Existen, tambin, servicios clasificados en:
Servicios Personalizado.
Servicios Altamente Estandarizados.
Servicios de Mdulos Bsicos Sirven de soporte para actividades desarrolladas de una forma ms personal, de acuerdo con las
caractersticas-necesidades del cliente individual.

La estrategia se fija considerando tanto el diseo del servicio, como las prioridades de desempeo personal; todo ello en el marco
de las instalaciones fsicas y de los bienes facilitadores o coadyuvantes.
Las prioridades pueden ser:
Trato amistoso, diligente y cuidadoso del prestador hacia el beneficiario, a efectos de asistirlo en sus requerimientos.
Conocimientos, habilidades y experiencia, el know-how del prestador.
Rapidez y conveniencia (adecuabilidad) de la prestacin.
Precio fijado.
Amplia gama de servicios, si correspondiere, segn la clase o tipo de prestacin.
Calidad en las instalaciones fsicas y en los bienes facilitadores (con las aspectos tangibles de la prestacin).
Es posible establecer una relacin entre:
El momento de la verdad, es decir, el contacto entre prestador y beneficiario.
La posibilidad de influenciar en las ventas pro efecto de la presencia fsica de ambos sujetos y su interaccin en la servuccin.
La eficiencia de los Recursos Humanos actuantes, pro el efecto del grado de esfuerzo personal puesto a disposicin del
beneficiario para lograr satisfacerlo.
Ver el Grfico de Relacin entre el Grado de Contacto entre Beneficiario y Prestador, Oportunidad de Ventas y Eficiencia de los
RR.HH. Actuantes.
Analizando el grfico, se deduce la relacin entre la tipologa del servicio a prestar y la interaccin entre prestador y beneficiario,
que posibilita un accionar personalizado, o bien, la total desconexin entre ambos. De esto surge la decisin sobre el proceso a aplicar
para alcanzar el objetito propuesto.
Ejemplos:
1. Prestacin del servicio de salud: El contacto entre prestador y beneficiario es total. La prestacin se perfecciona por el accionar directo del
profesional actuante. Se produce en un ambiente fsico adecuado, utilizndose aparatologa especializada. Cada situacin es nica, casi
irrepetible y el profesional debe actuar sin lmite fijo de tiempo, hasta la atencin en consultorios ambulatorios requiere eficiencia (salvo en el
uso racional de insumos materiales). Por lo tanto, la servuccin es por rdenes, totalmente personalizada. El diseo del sistema debe presentar
esas caractersticas.
2. Delivery de Comidas: El contacto es telefnico, sobre la base de un men fijo puesto a conocimiento del beneficiario, ya sea en impreso o
durante ese contacto. El cliente requiere, calidad en las comidas y rapidez-seguridad en el delivery. La produccin-servuccin deber
desarrollarse atendiendo a esos parmetros.


Seleccin del Proceso.

Significa determinar cul ser el tipo de proceso, tanto en transformacin de materias primas en producto final como de servuccin
que la empresa implementar para alcanzar el objetivo de su existencia.

Para el caso de Produccin de Bienes, la eleccin debe basarse en los siguientes elementos:
Clase o Tipo de producto, en trminos tecnolgicos, merceolgicos y funcionales.
Variedad de diseos diferentes.
Volumen de produccin, basada en la demanda esperada (pronstico).
Disponibilidad de fondos financieros, para edificios, maquinarias, equipos, instalaciones especiales y herramientas.

Para el caso de la Servuccin, la decisin debe basarse en:
Clase o Tipo de servicio a prestar. Esto se define en funcin del conocimiento cientfico-tcnico que posee el prestador, adems
de su experiencia, capacitacin y entrenamiento, todo lo cual pone al servicio del beneficiario.
Variedad de servicios a prestar y sus respectivas caractersticas.
Volumen previsto de actividades, en funcin de la demanda estimada.
Implicancias econmico-financieras derivadas del a necesidad de contar con capital para incorporar edificios, instalaciones y
diferentes equipos requeridos para implementar el sistema.
Los avances tecnolgicos tienen, tambin, repercusiones en la prestacin de servicios.


Anlisis y Diseo del Proceso.

As se denomina al Estudio de Mtodos que es una de las reas de anlisis cientfico del Estudio del Trabajo, el cual comprende,
adems, la medicin de los tiempos de trabajo.
El estudio de mtodos desarrolla anlisis necesarios para tomar decisiones tcticas que permitan implementar los procesos
seleccionados. Corresponden, por lo tanto, a la sub-rea funcional Ingeniera Industrial (o de Procesos, o de Mtodo), en la
presentacin convencional de la estructura del rea Operativa (Produccin y Servicios).
Estudiar mtodos significa ejercitar el entrenamiento para comprender y establecer la mejor forma de hacer; es decir, desarrollar
las actividades necesarias para transformar materias primas en productos finales, o bien, prestar servicios.
Los objetivos del estudio de Mtodos son:
a. Gestionar la operatoria de la planta fabril o de la prestacin de un servicio de forma tal, que el proceso seleccionado cumpla los
objetivos propuestos segn los diferentes tipos anteriormente expuestos.
b. Alcanzar la pronta entrega del producto/servicio requerido, ya que el mtodo adecuado no incluye tiempos ociosos, los cuales
dificultan el logro del atributo: Confiabilidad en la entrega. Es decir, el producto/servicio debe estar disponible en el momento
(tiempo) del requerimiento del cliente.
c. Crear un ambiente laboral, fsica y psquicamente seguro y confortable. Esto se complementa con el diseo del ay-out apropiado.
d. Producir o prestar un servicio al ms bajo costo posible. Las consideraciones de los tres puntos anteriormente de3sarrollados
conducen al logro de este objetivo econmico-financiero.


Anlisis y Diseo de la Servuccin.

La prestacin de un servicio implica el Diseo y la Servuccin.
El diseo se concreta con la redaccin de todas las actividades planificadas, para poner a disposicin del beneficiario el bagaje de
conocimientos cientfico-tecnolgicos que posee el prestador. El listado debe complementarse con la propuesta del mtodo y los
procedimientos a seguir para realizar la prestacin respectiva.
Esto es as porque la interaccin Prestados-Beneficiario es condicin sine qua non para lograr la satisfaccin del cliente. Es el
momento de la verdad, y el xito o fracaso de la prestacin depende del accionar individual-colectivo de todas las personas actuantes.
De ah, la importancia del diseo del mtodo.
Para estudiar y disear mtodos de prestacin de un servicio, es conveniente separar las diferentes etapas, accionar, reas de
trabajo y momentos de la verdad que integran el servicio como un todo. Se estudiar y analiza cada uno de estos elementos, buscando
la mejor forma de satisfacer al cliente, en el marco econmico-financiero apropiado.
La herramienta para hacerlo es el Diagrama de Flujo para la Prestacin de un Servicio, el cual presenta similares caractersticas al
utilizado en el caso de la obtencin de productos (bienes fsicos).

Detalles de la Servuccin:
1. Poka-yoke: Timbres; luces; sistemas de parlantes.
2. Confortabilidad: Revistas; sillones y sillas; plantas, iluminacin; msica funcional; limpieza y colorido adecuado de paredes y
pisos; diversos tipos de cartelera de informacin para clientes-pacientes, proveedores, visitadores mdicos, pblico en general.
3. Atencin Personalizada: Amabilidad; tono de voz; idoneidad profesional; capacitacin del personal auxiliar; seguridad de la
informacin provista al cliente-paciente.
Es recomendable efectuar una Prueba en Vaco previa a la apertura al pblico de las instalaciones. La misma es una verdadera
simulacin del funcionamiento del sistema de prestacin que se desea poner al servicio de los consumidores. Los empleados del ente
que comenzar a funcionar y otras personas colaboradoras realizan un verdadero role playing de la prestacin a ejecutarse. Los
inconvenientes que presente el mtodo pueden as modificarse para evitar, en el futuro, todo tipo de fallas generadoras de errores en la
actuacin del personal de contacto.
El servicio debe caracterizarse por la personalizacin del diseo servuccin; as lo exige el cliente actual.

Estrategias y Tcnicas para lograr una prestacin Satisfactoria: La calidad en la servuccin se mejora y perfecciona si la
organizacin presta especial atencin a los siguientes aspectos:
Recursos Humanos: Entrenados, capacitados, motivados e inteligentes, cuyo perfil psicolgico se adecue plenamente al perfil del
puesto a cubrir. Esta ltima consideracin es muy importante, ya que la satisfaccin en el trabajo enriquece la tarea,
perfeccionando la prestacin.
Lay-out: La distribucin fsica de la superficie y el espacio destinados a la servuccin debe ser adecuada, acogedora y segura, ya
que estas caractersticas facilitan y perfeccionan la prestacin del servicio.
Tecnologa: De todo tipo, utilizada en la servuccin. Los bienes coadyuvantes o facilitadores son, hoy, una variable muy
importante en cualquier prestacin. Deben ser expresamente analizados.



Unidad III
ANEXO.

Fbrica Virtual:
En a fines del Siglo XX comenz a generarse una forma especial de realizar las actividades de produccin. Se denomina Fbrica Virtual y es
realmente un resultado de un anlisis estratgico de procesos, con la finalidad de alcanzar los objetivos de flexibilidad, bajo costo y rapidez,
confiabilidad en la entrega. Este sistema utiliza redes de comunicaciones pro tierra y satlites, incorporando la tecnologa de la informtica actual.
Las empresas, especialmente las de categora mundial, desarrollan procesos productivos que no estn concentrados en una nica planta fabril.
Aprovechando las ventajas comparativas derivadas de bajos costos de produccin, economas de escala y creatividad existentes en varias plantas, ya
operando, o bien, en regiones-pases donde pueden localizarse otras nuevas, se crean estas empresas desconcentradas, multi-regionales y
transnacionales.
Algunas partes, piezas o componentes se fabrican en ciertas plantas, localizadas en determinados territorios y el resto del diseo integral se
completa en otras fbricas del grupo econmico. La coordinacin se logra mediante la comunicacin informtica.


Seleccin del Equipo Necesario para Implementar el Proceso:
La decisin estratgica sobre el proceso implica, al mismo tiempo, determinar el conjunto de maquinarias las maquinarias, equipos e
instalaciones necesarias para la instalacin del proceso.
Existen diferentes variables a tener en cuenta al tomarse la decisin:
1. Inversin Inicial: Costo total de la inversin, posible valor de reventa, vida til, eficacia del capital fijo a incorporar, requerimiento de
instalaciones adicionales y especiales, capacitacin y entrenamiento de la mano de obra.
2. Operatividad: Facilidad y seguridad en el manejo y/o recurso de las mquinas/equipos, impacto en el comportamiento y hbitos de los Recursos
Humanos.
3. Logstica de Mantenimiento: Grado de dificultad para desarrollar mantenimiento preventivo, predictivo y, en su caso, correctivo; costo del
mantenimiento, disponibilidad de repuestos, existencia del service respectivo.
4. Vida Econmicamente til: Estado de la tecnologa, perodo de obsolencia, adaptabilidad a otros usos posteriores, facilidad de reemplazo.



Unidad IV
Gestin de Calidad.

Concepto de Calidad.

Al concepto de Calidad puede asignrsele muchos significados e implicancias. Se entiende que para el desarrollo (concepto) del
mismo, se deben considerar como base las siguientes ideas:
Lara identificacin de la demanda insatisfecha (cliente).
Definir con claridad si se trata de un producto final o un insumo industrial.
Establecer con claridad quin define las pautas de calidad (especificaciones).
Desarrollar metodologas para el proceso de pautas y acuerdos, previas a la definicin de un bien o servicio, entre el cliente y el
proveedor.
Definir con claridad las posibilidades del proveedor.

Cumplido lo detallado, nos encontramos en condiciones de poder realizar una correcta Gestin de Calidad.
La primera definicin general de concepto de Calidad corresponde a la de satisfacer plenamente todos los requerimientos del
cliente.
Esta primera definicin no siempre es bien comprendida por los empresarios, surgiendo muchos malos entendidos que complican
la comprensin del concepto de calidad. Las principales fallas detectadas corresponden a que el empresario trata de definir la calidad
de lo realizado en forma independiente de los requerimientos del cliente, cuando se debe comprender qu es lo que el cliente requiere,
tal como:
Especificaciones de lo demandado.
Precio.
Plazos de entrega.
Condiciones comerciales (plazos de pago).
Flexibilidad en el abastecimiento.

De los requerimientos anteriores, generalmente el empresario prioriza el cumplimiento de las especificaciones, siendo ste el
primer error con respecto al concepto de calidad.

Calidad significa, entonces, satisfacer los requerimientos del cliente sobre la base de las posibilidades del proveedor. Cuando las
posibilidades del proveedor no permiten satisfacer las requerimientos del cliente, no hay mercado; por lo que el concepto de calidad es
irrelevante.
Es cumplir con todas las condiciones contractuales fijadas con el cliente, respetando los procedimientos establecidos y cumpliendo
con los controles de gestin de calidad fijados.
Las Normas ISO Serie 9000 (IRAN, en Argentina) definen con mucha claridad las etapas obligatorias a ser cumplidas para
satisfacer los requerimientos de los clientes. Se detallan a continuacin los principales conceptos a ser gestionados cuando queremos
cumplir con las expectativas de calidad, lo cual significa tener clientes satisfechos:
Sistema de gestin de calidad.
Responsabilidad de la direccin.
Gestin de los recursos.
Realizacin del producto/servicio.
Medicin, anlisis y mejoras.


Elementos de los que Depende la Calidad.

La generacin de un proceso productivo tiene como objetivo final poder realizar la provisin de un bien o un producto que servir
como insumo en un proceso productivo posterior.
A efectos de poder visualizar y entendiendo que la provisin de todo bien tiene pautas econmicas, que son un balance del precio
de adquisicin pretendido por el cliente y la posibilidad de rentabilidad del proveedor, debemos llegar a un equilibrio que lo llamamos
Precio Acordado de la operacin.
En todos los casos, tenemos requerimientos y posibilidades que constituirn la formacin del precio de la operacin, para poder
ubicarnos en la definicin correcta del escenario de trabajo.
Siempre debemos cubrir en forma precia etapas de interaccin entre los involucrados para definir con claridad las bases que
permitirn cumplir con lo solicitado y ubicar correctamente cul ser el escenario de trabajo propiamente dicho, que contemple los
requerimientos del cliente y las posibilidades del proveedor.
En todos los casos, el proveedores deber conocer qu y cunto le solicitan, y para cundo. En conocimiento de dicha informacin
el mismo deber analizar la metodologa de trabajo. Cuando los requerimientos no pueden ser satisfechos totalmente, se genera un
proceso de acuerdo de pautas con el cliente, del cual definir la aceptacin o no de las alternativas propuestas.
En toda definicin de un precio entre los requerimientos y las posibilidades, se realiza un proceso de acuerdos y pautas.
En toda operacin comercial tenemos dos reas claramente diferenciadas: por un lado el producto, que para tener sentido de
existencia o necesidad, requiere un demandante, refirindonos al cliente; y, por el otro lado, como contraparte, est quien lo provee y
lo llamamos el proveedor.
Habiendo definido que tenemos dos reas con un objetivo comn: Maximizar su beneficio e intereses que no siempre es posible
satisfacer (necesidades vs. posibilidades), vemos que poder definir el valor de un producto o servicio, debemos encontrar un equilibro
suficiente entre lo que requiere el cliente y las posibilidades econmicas y financieras del proveedor. Cuando conseguimos un balance
que satisfaga los requerimientos del cliente y los mismos condicen con las posibilidades del proveedor, empieza lo que llamamos el
nacimiento de un producto con pautas muy claras y establecidas sobre la calidad acordada.
La condicin ideal es aquella en la cual el 100% de los requerimientos del cliente pueden encontrarse con que el 100% de las
posibilidades del proveedor pueden satisfacerlo y que para ambos, ese precio sea satisfactorio; pera estuacin ideal, se concreta en
muy pocas oportunidades.
En la realidad, vemos que tanto los requerimientos del cliente como las posibilidades del proveedor, siempre nos demandan
trabajar sobre una etapa de acuerdos y definiciones, que sern ajustadas a las reales necesidades y posibilidades de ambos actores.
Cada una de las etapas, puede tener requerimientos diferentes, pero necesariamente todos debern ser incluidos y formarn parte
del precio que se acuerde.
Tambin se tienen requerimientos legales, como los aspectos contractuales de la operacin, muy importantes cuando exportamos,
plazos, penalidades o cualquier otro, que los mismos contengan.
Tenemos etapas que no necesariamente pasan por proceso productivo final, como son el requerimiento de muestra para el anlisis
previo a la aceptacin por parte del cliente. Todas estas definiciones anticipadas, ms el volumen propiamente dicho de la operacin,
nos permitirn establecer un acuerdo final que contemplar plazos y precios de la operacin comercial.
Cubierta esta etapa, tenemos las bases del escenario de trabajo, en el cual se desarrollar nuestro plan. Es decir, partimos de un
producto ideal en su concepcin, lo cual es el requerimiento del cliente y terminamos en un producto final, el cual no necesariamente
ser idntico a lo solicitado, pero a travs de las etapas de acuerdos, satisfar los requerimientos y posibilidades que nos definirn el
precio final de dicha operacin comercial.
Siguiendo con las etapas del proceso de acuerdo y pautas, habamos mencionado el ttulo Calidad, que es mucho ms amplio
cuando pensamos en mercados internacionales y, por lo tanto, debemos tener muy claro cul es la norma o metodologa a ser aplicada.
Internacionalmente hablamos de AQL (Niveles de Calidad), los cuales a travs de listados de requerimientos y tablas para su
posterior muestreo, permiten luego, de la etapa del anlisis, arribar a acuerdos que definirn el producto solicitado, el precio y el plazo
de entrega, previsto que el proveedor cuenta con los elementos suficientes para garantizar la calidad de dicha entrega.
Esta etapa de definiciones en las pautas y requerimientos, conforman y definen la base con la cual armaremos aquello que
llamamos estndar de produccin y niveles de calidad que el proveedor debe cumplir para satisfacer los requerimientos del cliente.
Luego pasaremos a la etapa de la determinacin de los Estndares de Produccin; donde los mismos son la cuantificacin o base
de datos fsicos que servirn de base a la estructura de costos variables. Para la etapa de planear y programar la produccin
requeriremos necesariamente la utilizacin de datos fsicos, con los cuales podremos realizar y controlar el cumplimiento de las pautas
acordadas con el cliente.
Partiendo del concepto de cliente (requerimiento o necesidad cierta a ser satisfecha), estamos obligados como primera etapa para
poder satisfacer la demanda requerida, a tener muchas claridad sobre sus caractersticas y poder procesar la misma, llevndola a un
lenguaje compatible con las necesidades de cualquier proceso productivo.
Cuando lo anterior no es realizado, podemos encontrarnos con problemas por falta concreta de conocimiento de los negocios
reales o potenciales pueden ser desarrollados por la empresa; lo cual equivale a trabajar sin pautas claras de calidad y sin una correcta
gestin de calidad.


El Nivel de Calidad.

Los niveles de calidad tienen una relacin directa con la pauta de calidad que se defina en comn con los clientes, como parte del
desarrollo inicial de la relacin comercial.
Lo general est referido a niveles de aceptacin de calidad que las partes aceptan y se definen por la sigla AQL (Aceptance Quality
Level).
Las mismas, basadas en tablas, indican los tamaos de muestras y metodologas, segn las cuales sern controlados los productos,
para asegurar el cumplimiento de las pautas establecidas.
Esta etapa de la discusin de pautas deber ser controlada muy especialmente por el responsable del cliente, quien tiene la
responsabilidad de controlar que su proveedor cuenta con los equipos y metodologas de control suficientes para garantizar el
cumplimiento de las pautas acordadas AQL.


Calidad Total.

La calidad ha sido considerada, en general, como un sector dentro de la empresa y realmente en su concepto amplio no se trata de
un sector, sino que es una funcin de la empresa. Por tanto, la calidad es responsabilidad de todos sus integrantes, y el trabajo de
calidad se efecta, o no, en todos los puestos de trabajo.
La razn principal por la que nunca hemos aprendido a manejar la calidad en la misma forma que los costos y la programacin de
las actividades, es que no la hemos medido en los trminos que los responsables de la empresa entienden: dinero. Los costos u
presupuestos son medidos en dinero, la programacin de las actividades, en das. Esto es totalmente comprensible. Pero la calidad
es generalmente medida en niveles de defectos, y esto no lo relacionamos fcilmente con el dinero expuesto en la concrecin de
produccin/servicios. Como resultado de ello la experiencia indica que un gasto del 20-30% del valor de las ventas surgen por volver
a hacer cosas que hubieran debido ser bien hechas cuando se realizaron por primera vez.

El concepto de Calidad Total se basa en los siguientes Principios:
1. Cumplimiento de los Requerimientos: Esperamos que el personal realice cualquier trabajo que se efecte en la empresa, como lo
hemos establecido, con los requerimientos claramente definidos

2. Trabajo libre de errores: Cun a menudo deseamos que se cumpla con los requerimientos? La primera vez y todas las veces
siguientes, o sea, siempre.

3. Gestin de Prevencin: La calidad debe ser realizada dentro de nuestro trabajo; no puede ser inspeccionada ni comprobada dentro
de l. Debemos aprender a prevenir los errores y defectos. La calidad debe estar incorporada a los procedimientos, se debe evitar
que los errores ocurran y no esperarlos para luego corregirlos.

4. Medicin del Costo de Calidad: Debe medirse la calidad en trminos que la conduccin de la empresa entienda, y esa medida es el
Costo de Calidad. Es la nica medida verdadera de nuestro progreso.

Que tienen como Metas:
1. Clientes totalmente satisfechos en sus requerimientos.
2. Calidad total lograda.
3. Valor agregado total, sin improductividades.

Esta etapa de juzgar y evaluar el costo de la calidad fue uno de los desarrollos realizados por la industria japonesa. La
globalizacin nos obliga a adecuar las metodologas de trabajo y control para ser competitivos. Esto nos lleva a definir que el
concepto de calidad est en la gente, y la misma empieza con el entendimiento, por parte del personal, sobre que es responsabilidad
exclusiva de los mismos desarrollar las actividades asignadas desde el principio. Para el cumplimiento de lo sealado, la conduccin
de la empresa debe tambin adoptar la misma actitud y facilitar las herramientas y el apoyo que su personal precisa para realizar el
trabajo sin errores.



Unidad IV
ANEXO.

Mejoramiento de la Calidad:
En el comercio mundial se usan medidas e ilustraciones, por ejemplo, en el rea de calidad. Se mide generalmente el porcentaje de productos
buenos que son presentados al cliente y olvidamos los malos. A pesar de ello, la medida es la accin ms difcil de implementar dentro de un sistema
de Mejora de Calidad.
Para obtener la calidad a travs de todos los involucrados de la empresa, tendremos que contar con los malos productos o errores que cada grupo
o individuo produce y adoptar una accin positiva para abolir estos errores para siempre.

a. Medidas y Costo de la Calidad: Existe una relacin muy ntima entre la medida de la tasa de errores y el Costo de la Calidad.
La medida de la tasa de errores no es de aplicacin general al grupo o individuo donde es recogida. Aun cuando sta son, sin duda,
indicadores del Costo de la Calidad, no representan las prdidas efectivas creadas por ese grupo o individuo.
Pensemos en la Medida, como una herramienta de grupo y en el Costo de la Calidad, como una herramienta de la conduccin. Ambos se
superponen, pero tienen objetivos diferentes.
Para comunicar una medicin, debe realizar por medio de la exposicin y del grfico.
Los pasos a seguir son:
1. Medir la tasa de error de todas las personas, funciones y tareas.
2. Hacer grficos que comuniquen la medida y el sistema de mejora de calidad.
3. Enumerar los errores de una cantidad de trabajos producidos.
4. Reforzar los grficos con comentarios sobre todo lo positivo.
Implantacin de acciones tpicas:
Formacin de un comit de calidad.
Desarrollo por el mismo de un procedimiento para comunicar lo que se necesita y se desea.
Establecer un cronograma para la seleccin y designacin de responsables.
Disear y obtener grficos iguales para las distintas reas.
Capacitar a la supervisin en el desarrollo del programa de mejoras.
Revisin de las mediciones efectuadas por el comit de calidad.
Seguimiento documentado de las acciones y mejoras.
Compartir, mediante comunicacin, los xitos.
La mejora es alcanzada cuando: Los grficos de medicin han sido colocados en todas las reas y son mantenidos al da adecuadamente y
gestionadas las acciones por el comit de calidad.

b. Costo de la Calidad: El objetivo es establecer un procedimiento del costo de la calidad continuo para que los problemas sean identificados y
solucionados.
La secuencia de acciones tpicas es:
Formar un subcomit de costo de la calidad.
Calcular un costo estimativo inicial de la calidad y publicarlo.
Establecer un procedimiento de clculo rutinario y claro.
Contar con metodologa clara para obtencin de los informes generados.
Realizar una investigacin para generar la accin correctiva.
En funcin de los resultados, ajustar, segn la necesidad, el procedimiento inicial.
El xito de las acciones es alcanzado cuando:
Existe un procedimiento seguro para obtener registro de los problemas.
Se publican informes, al menos trimestralmente.
El costo de la calidad es utilizado para identificar problemas y establecer prioridades en las acciones.
Los problemas identificados estn siendo solucionados y el costo de la calidad est decreciendo.

c. Accin Correctiva: El objetivo es proporcionar un sistema que identifique y elimine los problemas que impiden el trabajo sin errores.
La accin correctiva es el caballo de batalla en el camino del sistema de mejora de la calidad, e incluso si todos los otros elementos se
ejecutan correctamente, no ocurrirn cambios importantes, si esta accin se deja de lado.
La accin correctiva facilita el mtodo para solucionar los grandes problemas identificados y, por lo tanto, da como resultado una reduccin
del costo de la calidad.
La primera actividad que ha de ser realizada es el establecimiento de un sistema para la accin correctiva. El sistema debe ser:
a. Formal: Significa que existe un mtodo estructural para definir qu problemas se incluyen dentro del sistema, cmo se asigna la
responsabilidad para la solucin de los problemas, qu documentacin es necesaria, y cmo se realimenta la fuente de informacin sobre la
eliminacin de un problema en particular.
b. Circuito Cerrado: Significa que los problemas permanecern dentro del sistema hasta que la prueba de que el problema ha sido eliminado
est disponible.
c. Documentado: Significa que existe un sistema de registro escrito que incluye la definicin del problema, atribucin de responsabilidades,
identificacin de la raz origen de la causa, la accin correctiva impuesta y el seguimiento de las actividades desarrolladas.
El Sistema debe ser desglosado en un conjunto claro de reglas, las cuales debern ser seguidas. Existen reglas:
a. Reglas de Organizacin: Se encargan de las responsabilidades de manejar el sistema y la estructura, para enfocar los problemas al nivel
correcto dentro de la empresa.
b. Reglas de Inclusin: Se ocupan de los tipos de problemas que puede incorporar el sistema.
c. Reglas de Mantenimiento: Se ocupan de las actividades de registro en la incorporacin de datos, estableciendo prioridades de los problemas a
solucionar, y la gestin de implantacin de soluciones de problemas.
d. Reglas de Informe: Tendrn a su cargo los datos a comunicar, qu, cundo, quin, y qu formulario se requiere usar en el proceso de
documentacin.
Mtodo: Una forma de asegurarse de que los problemas descubiertos no se nos escapan de las manos, es establecer un mtodo formal de
identificacin de problemas. Esto puede ser denominado eliminacin de la causa del error, identificacin de error u oportunidad de
identificacin.
El enfoque importante es que el personal disponga de un medio para identificar y comunicar los problemas que detecta desde su puesto de
trabajo.
Responsabilidad: Lo ms importante acerca de las acciones, as como en el anlisis de los problemas en general, es que los problemas que
tratamos afectan a los sistemas y mtodos de trabajo y no a las personas. Los problemas deben ser planteados sin referencia a personas u sin
llegar a cualquier conclusin acerca de la causa o impacto del problema. El problema nos ofrece las oportunidades de mejora, y no debe causar
sealamiento con el dedo entre los participantes o grupos.
Las acciones tpicas de implantacin son:
Designar un responsable para el seguimiento de las acciones correctivas.
Desarrollar un procedimiento para la accin correctiva incluyendo en forma clara las reglas.
Disear un soporte o formulario para la identificacin y registro de los problemas.
Generar y publicar copias de lo realizado (resultados).
Realizar capacitacin a todos los involucrados en el procedimiento.
Implantara el sistema.
Incluir en el mismo a los proveedores.
El intento ha sido cumplido cuando:
Todos los involucrados reconocen su responsabilidad de informar acerca de los problemas y asumen la responsabilidad de que la causa de
estos problemas debe ser resuelta para siempre.
Se realizan reuniones formales sobre accin correctiva dirigida a los problemas e implantacin de soluciones.
Los registros de las reuniones y las historias de los casos de problemas son utilizados como instrumentos de gestin para verificar que los
problemas son resueltos en forma permanente.


ISO 9000:
Las mismas son realizadas mediante una participacin mundial de entes relacionados con la calidad, teniendo como meta principal la
Satisfaccin de los Clientes. Trabajan mediante un proceso de mejora continua, lo cual las convierte en dinmicas y cambiantes para responder a los
cambios permanentes de los mercados. A partir de diciembre de 2003, la versin ISO 9001:2000, ser la nica versin de aplicacin hasta su nueva
actualizacin.

a. Principios de Gestin de la Calidad: Los siguientes ocho principios de gestin de la calidad, constituyen la base de las normas de sistemas de
gestin de la calidad de la familia de Normas ISO 9001:2000.
1. Enfoque del Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan comprender sus necesidades actuales y futuras,
satisfacer sus requerimientos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2. Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
3. Participacin del Personal: El personal a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
4. Enfoque basado en el proceso: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de la misma.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin. Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son interdependiente, y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

b. Poltica de Calidad:
1. Objetivos claros y cuantificados para su control.
2. Funciones claramente definidas.
3. Un mnimo de 6 procedimientos documentados:
Control de los documentos.
Control de los registros de calidad,
Auditoras internas.
Control de las no conformidades.
Acciones correctivas.
Acciones preventivas.
4. Manual de calidad (pblico).
5. Soportes magnticos y registros claramente identificados.



Unidad V
Control de Calidad.

Conceptos Aplicables.

El Control de Calidad es el control y cumplimiento de las especificaciones internas y externas que permiten cumplir con los
requerimientos de los clientes.
Algunos conceptos aplicables son:

Especificaciones Internas: Las Especificaciones Internas son todas las pautas y controles establecidos a los procesos productivos,
que permiten contar con un proceso productivo controlado y que muchas veces no son tenidos en cuenta como parte del proceso de
calidad.
Toda empresa que decide realizar una gestin de calidad est obligada a definir con precisin las especificaciones y pautas, que
luego debern ser controladas y registradas para asegurar el efectivo empleo de un Control de Calidad, tales como:
Controles previos al inicio del proceso productivo.
Control de las variables establecidas en el Set-up de operaciones.
Contar con personal calificado para la tarea.
Control del uso correcto de las materias primas especificadas.
Control de las variables establecidas (presin, temperatura, etc.).
Control e identificacin del estado de inspeccin y ensayos.
Control del correcto manipuleo y almacenaje de los productos.
Slo mediante el control y registro de las variables internas de los procesos podremos realizar un correcto Control de Calidad.

Especificaciones Externas: Las Especificaciones Externas son las especificaciones establecidas con los clientes, donde muchas de
ellas no son tenidas en consideracin como parte del proceso de calidad.
Algunos ejemplos de falta de calidad pueden ser:
No cumplir los plazos acordados.
No cumplir las cantidades acordadas.
No respetar las condiciones comerciales establecidas.
Lo anterior, en muchas empresas no es considerado una falta en el compromiso de calidad asumido con los clientes.

Definicin de las Especificaciones: Un error bastante comn, corresponde a definir pautas o especificaciones asumiendo el rol del
cliente. Es menester recordar que trabajar con calidad representa "solo" satisfacer lo requerido por los clientes en todos sus aspectos.
El concepto de calidad est directamente relacionado con el Cliente.
Cumplir con lo requerido es calidad y no tratar de realizar lo que nadie est dispuesto a pagar. Quien no cumple con los
requerimientos especificados queda fuera del negocio.

Alcance del Control de Calidad: El concepto clsico asociado nos ubica en una etapa totalmente tctica que muchas veces fue
definida como el sistema Colador, mediante el cual filtramos al final del proceso los productos que realmente responden a las
especificaciones requeridas por los clientes.
Esta modalidad de trabajo slo nos garantiza el cumplimiento de lo requerido, no as un trabajo real sobre las causas asociadas que
tienen una incidencia real sobre los costos y plazos de entrega.
Sobre finales de la dcada del ochenta, irrumpe Joseph M. Juran, con conceptos sumamente claros relacionados con la
planificacin de la calidad, lo cual nos indica que una empresa comprometida con la calidad de sus productos o servicios, est
obligada al desarrollo de una etapa estratgica a travs de la planificacin real de su proceso de calidad.
Este importantsimo desarrollo realizado tuvo la virtud de incorporar un concepto de aplicacin universal del mismo al igual que
la aplicacin y el desarrollo de las Normas ISO Serie 9000, las cuales hoy forman parte de la aplicacin y el desarrollo de la
planificacin de localidad en las empresas.
El nuevo alcance del Control de Calidad se extiende desde los proveedores al servicio de post venta que se realiza, luego de
entregado el producto y/o servicio, lo cual incorpora el concepto de cliente/proveedor interno de la empresa y forma parte de la
Calidad Total.


Procedimientos de Control del Proceso.

El control de estos procedimientos se estructuran a travs de etapas muy definidas:

1. Clara definicin del nivel de calidad (AQL) concordado con el cliente, lo cual permite establecer en el plan de calidad la toma de
muestras y ensayos que garanticen el cumplimiento de lo comprometido.

2. Definir estadsticamente el tamao de la muestra que garantice la validez de las mismas.

3. Definir la totalidad de ensayos que sern realizados y el criterio de aprobacin de los mismos, en las distintas etapas.

4. Definir con claridad los equipos que sern empleados para asegurar el cumplimiento de los compromisos establecidos.

5. Definir la metodologa que asegure la trazabilidad de lo realizado, lo cual permite generar Protocolos de Calidad, los que
aumentarn la credibilidad de los clientes y una rpida respuesta a los reclamos de los mismos.

6. Definir metodologas de los registros de la calidad y tiempos de conservacin de los mismos.

7. Definir metodologas de auditoras internas, que permiten contar con evidencias objetivas sobre el correcto uso de las etapas que
son parte del Control del Proceso.
Actualmente la tendencia de los clientes es trabajar con proveedores certificados en su sistema de calidad, lo cual los convierte en
proveedores confiables, minimizando los gastos de estructura de los clientes con respecto al proceso de inspeccin en la recepcin de
los productos.
Las etapas tienen una relacin directa con los costos de la no calidad, lo cual hace que los proveedores trabajen con una estructura
de costos controlada y procesos que a travs de los registros de calidad, permiten generar acciones correctivas o preventivas para el
control de los costos de la no calidad.


Crculos de Control de Calidad.

El concepto de C.C. (Crculo de Calidad), modalidad japonesa, S/ Kaoru Ishikawa, lo define como un pequeo grupo que
desarrolla actividades de control de calidad en forma voluntaria dentro de un mismo taller, teniendo como base o lineamientos:
1. Autodesarrollo y desarrollo mutuo
2. Control y mejoras en las actividades en su lugar de trabajo.
3. Uso de tcnicas de control de calidad, con el consenso de todos los integrantes.
Lo cual permitir:
Lograr el mejoramiento y desarrollo de la empresa.
Contar con un ambiente de trabajo adecuado a la actividad.
Lograr un gran desarrollo de las capacidades individuales, integradas en un equipo de trabajo.

Esta filosofa de trabajo se basa en 10 factores para lograr su xito
1. Autodesarrollo de las personas.
2. Participacin voluntaria de las mismas.
3. Conciencia grupal.
4. Participacin de todos los integrantes de la empresa.
5. Utilizacin de tcnicas de control de calidad.
6. Anlisis de las actividades relacionadas al sector de trabajo
7. Continuidad de las actividades del grupo C.C.
8. Desarrollo del grupo por discusin de ideas.
9. Potenciar la originalidad y creatividad de los integrantes.
10. Atencin a las pautas de calidad definidas, analizando los problemas y generando las acciones de mejoras.

En nuestro pas el concepto tiene una baja aplicacin. El concepto, en su concepcin inicial, inclua participacin voluntaria fuera
del horario de trabajo, como retribucin al desarrollo personal y la satisfaccin por las mejoras obtenidas y garantizar la fuente de
trabajo, asegurando su estabilidad laboral.
Nuestra realidad muestra que la inestabilidad del escenario laboral requiere en forma muy importante ms de una actividad
laboral; el personal es un fusible ante las variaciones importantes en la actividad laboral; existe un bajo compromiso de capacitacin
por parte de los empresarios. Este escenario es totalmente incompatible con la aplicacin del concepto de crculo de calidad, lo cual
explica el porqu de su bajo nivel de aplicacin.
Como pariente cercano encontramos sistemas de incentivos, mediante los cuales se convierte a los integrantes en socios de la
empresa, y en funcin del esfuerzo compartido se define un nivel de reparto por las mejoras y ahorros obtenidos.


Autocontrol.

Cuando un concepto no es desarrollado con claridad y aceptado por todos los integrantes, resulta muy difcil su aplicacin.
Las Normas ISO 9000, desde su concepcin inicial, fueron dirigidas a satisfacer los requerimientos de los clientes, lo cual
normalmente queda plasmado en la Poltica de Calidad de la empresa, lo que indica satisfacer los requerimientos de los clientes y
trabajar con clientes satisfechos por lo suministrado.
Partiendo de la base que una empresa existe por tener un demandante de una necesidad insatisfecha (cliente), la misma tendr
estabilidad y posibilidades de crecer si existe fidelidad o captacin de los mismos.
Esto implica que siendo la estabilidad laboral un tema muy importante para los integrantes de una empresa, realizar correctamente
el trabajo asignado, llevando a cabo el autocontrol del mismo, generar lograr productos y/o servicios que satisfagan las expectativas
de los clientes; los cuales, segn su nivel de satisfaccin, sern el medio de lograr nuevas oportunidades de negocio.
Es decir, la empresa tendr estabilidad y posibilidades de crecer si existe fidelidad o captacin de los clientes. Realizando
correctamente el trabajo y llevando a cabo un autocontrol del mismo, se podrn lograr productos o servicios que satisfagan las
expectativas de los clientes, lo cual permitir lograr nuevas oportunidades de negocio.
Cuando el Autocontrol es entendido como base de estabilidad laboral y crecimiento, la tcnica de autocontrol es de fcil
aplicacin como parte de la seguridad laboral que todo individuo tiene como expectativa.
Las auditoras internas de control sobre los procesos y sus registros indicaran la eficacia del mtodo de autocontrol implementado.
El autocontrol de los procesos se basa en un check-list ordenado, el cual es realizado por el supervisor de la operacin y luego
acordado con el personal. Es importante recordar que un tilde como control es un registro de calidad, recordando que muchos de los
autocontroles faltan por solicitar ms informacin con registros de los realmente necesarios.

El Rol de la Inspeccin.

El rol puede ser definido como el crculo de inspeccin donde todos los actores debern estar involucrados.
Hay que tener en cuenta que una inspeccin sin registros tiene poco o nada de validez. La validez de un proceso de inspeccin es
contar con registros de lo definido por los procedimientos establecidos, para poder contar con la seguridad de su cumplimiento, con
respecto a los compromisos asumidos en el contrato comercial establecido.
Deben listarse siempre las etapas generales que todo proceso de inspeccin debe cumplir, como parte del Crculo de Inspeccin,
por parte de la empresa que decide en forma ordenada, trabajar de acuerdo con las pautas de Gestin de la Calidad.
Las etapas son:

1. Contrato Comercial: El primer elemento del crculo de inspeccin que corresponde a la etapa del contrato comercial que se
establece con el cliente externo.
La calidad significa satisfacer los compromisos asumidos con los clientes, los cuales los plantean como datos de entrada, los que
podrn ser discutidos, aceptados o modificados, y luego pasan a ser un compromiso para la empresa.
La primera etapa del rol de inspeccin es la verificacin con claridad del compromiso asumido, para ver si puede ser cumplido y
si la empresa cuenta con la capacidad suficiente para poder cumplirlo.
Dentro de lo que se llama crculo de inspeccin del contrato con el cliente, se pueden dar diferentes situaciones:
Producto estndar de la empresa.
Desarrollo de un nuevo producto.
Modificacin de un producto estndar.
Para las dos ltimas situaciones se debe cumplir con la etapa de Diseo y Desarrollo.

2. Diseo y Desarrollo: Es una etapa que tiene asociada inspecciones que llamamos verificaciones y validaciones.
Se debe verificar que las etapas del diseo permitan alcanzar y transferir a un proceso productivo lo comprometido con el
cliente; es decir, en esta etapa se toma conocimiento de los insumos que estarn involucrados para transferir al proceso productivo
lo requerido por el cliente.
Esta verificacin previa a la transferencia al proceso productivo, requiere una validacin por parte del cliente; lo cual es una de
las partes de la inspeccin externa que realiza el cliente, para dar valor a lo suministrado como muestras, productos, insumos, etc.,
que debern ser validados previa a su transferencia final, al proceso de produccin.
Una vez definida esta etapa de diseo y desarrollo, estamos en conocimiento de los insumos y dems elementos que estarn
involucrados para poder transferir adecuadamente todo lo desarrollo al proceso productivo.
Cumplida esta etapa debemos necesariamente incorporar lo que llamamos el Proveedor Externo.

3. Proveedor Externo: En los nuevos sistemas de gestin de la calidad, todas las empresas deben definir con claridad las
especificaciones y rangos de los elementos requeridos. En paralelo con ello, como parte del rol de inspeccin, se requiere a las
empresas trabajar con proveedores evaluados; es decir, conocer la capacidad y la seguridad de trabajar con proveedores confiables,
resignando a un segundo plano el costo de lo suministrado.
La administracin y la seleccin de proveedores con respecto a los insumos debe ser una parte del rol de inspeccin, la cual
deber contar con registros permanentes para asegurar la identificacin de los mismos, y la estabilidad de los procesos
productivos.

4. Proceso Productivo: Deben definirse todas las etapas del proceso productivo, las inspecciones y autocontroles que sern
realizados para ajustar el rango de las distintas etapas del proceso; lo cual significa poder contar con una calidad que ser percibida
por el cliente como muy estable, reflejando la efectividad por el rol de la inspeccin establecida.

5. Control de Calidad: Otro los actores en el rol de inspeccin es el sector de Control de la Calidad, el cual a travs de tcnicas
estadsticas, tamao de muestras, rangos de especificaciones y nivel de calidad AQL, incluido en el contrato comercial, deber
contar con las inspecciones y registros que demuestren que lo alcanzado responde a lo comprometido con los clientes y/o debern,
como consecuencia de los resultados, ser realizados ajustes a la etapa correspondiente.

6. Postventa: Con respecto al cliente externo, cuando todo lo anterior fue cubierto, podemos comenzar a mencionar la etapa de
posventa, la cual requiere conocer con claridad el nivel de satisfaccin de los clientes sobre lo suministrado y el servicio recibido.
En esta etapa debemos medir y conocer el nivel de satisfaccin de los mismos. Forma parte del cierre del Crculo de Inspeccin,
mencionado al inicio del desarrollo del Rol de Inspeccin.
Donde est el control, con la frecuencia y metodologa que cada empresa defina, nos mostrar si estamos realizando en forma
efectiva un seguimiento sobre la inspeccin, seguimiento y registro por la satisfaccin de lo suministrado; lo cual realimentar en
funcin de las repuestas y del nivel de satisfaccin o insatisfaccin de los mismos, los puntos dbiles que presenta la empresa
como uso prctico o evaluacin real sobre lo suministrado.
Esta etapa no puede ser obviada, dado que las insatisfacciones no conocidas de los mismos, se convierten en una prdida de
participacin cierta de mercado, y es responsabilidad de cada una de las empresas mantenerse y crecer en el mercado con un
conjunto de cliente satisfechos.



Unidad V
ANEXO.

Mtodo Taguchi:
Para conocer el significado especfico de Calidad a nivel mundial, el mismo introduce como cambio muy importante, donde normalmente se
define a la calidad como la satisfaccin de las expectativas de los clientes; entendiendo que solamente su cumplimiento es trabajar con calidad.
Lo mencionado significa trabajar dentro de rangos de tolerancias acordadas.
Taguchi genera un salto muy importante en el concepto de calidad, definindolo con muchsima claridad: Solamente trabajando desde la base
del diseo del producto podremos alcanzar un nivel de calidad mundial.
Taguchi con sus conceptos muy claros trabaja principalmente, en todas las etapas del diseo del producto, en minimizar prdidas y acercar con
un estudio preliminar el diseo a un valor ptimo del mismo. Tambin, nos recuerda que los productos tiene un ciclo de vida y dicho concepto
deber ser parte de la evaluacin del diseo original del producto. Por ejemplo, si diseamos algo para durar 50 aos, cuando la vida del mismo ser
de 5 aos, estamos trabajando en forma equivocada desde el nacimiento del mismo.
Veremos a continuacin las bases desarrolladas para poder contar con u nivel mundial de calidad.
La definicin de calidad dada por la metodologa Taguchi tiene una clara orientacin hacia el cliente y se define de una manera negativa.
Calidad es la prdida que se genera a una sociedad desde el momento en que el producto es despachado desde la empresa.
El concepto de prdida incluye la insatisfaccin del cliente y la prdida de reputacin de la empresa proveedora. Asumiendo que el cliente es la
parte ms importante de todo el proceso, la calidad de los productos y la seguridad del servicio de posventa mejorarn la reputacin de la empresa y
su participacin en el mercado. En general, hay cuatro conceptos principales desarrollados por Taguchi:
a. La calidad debe ser diseada con respecto al producto desde el inicio, y no por ajustes ante dificultades en el proceso de produccin y como
resultado de una inspeccin final.
b. La mejor calidad se alcanza minimizando las desviaciones en relacin con los objetivos o especificaciones fijadas, y no por confirmar a travs
de un proceso de inspeccin final, que no cumple con lo comprometido.
c. La calidad no debe estar basada en la estabilidad de los productos, sino por respetar a travs de un diseo correcto sobre que ambas sern
cumplidas.
d. El costo de la calidad debe ser medido en funcin de las variaciones en la performance del producto y un sistema amplio de medicin de las
prdidas que se generan en todo el proceso.

Estrategias de Calidad Taguchi: La pobre calidad es vista por Taguchi como una falta de consistencia en los componentes y procesos
desarrollados. Debido a dichas inconsistencias, los productos manufacturados no satisfarn el rango de variaciones establecidas y las
especificaciones demandadas por los clientes.
Las metodologas y tcnicas han sido desarrolladas por Taguchi para reducir la variacin de los elementos integrantes de todo el proceso:
Manufacturar los productos de la mejor manera, la mayor parte del tiempo productivo (menores desviaciones con respecto a lo especificado).
Producir todos los productos tan iguales como sea posible (minimizar las variaciones de los productos).
Estas son las bases generales de la metodologa Taguchi en control de calidad, dado que la calidad del producto o proceso son muy difciles de
definir en trminos cuantitativos.
Recordando que Calidad es lo que el cliente percibe, la misma vara de un cliente a otro, y de un producto a otro. La estrategia de Calidad
Taguchi consiste en mejorar la calidad del producto desde la etapa del diseo mediante:
Haciendo el diseo lo menos sensible hacia la influencia de factores no controlables en el ambiente y procesos.
Optimizando desde el inicio el diseo del producto.

Tcnicas Taguchi en Control de Calidad: Las mismas se basan en los siguientes conceptos y tcnicas:
Tormenta de ideas (Brainstorming).
Sistema matricial (Orthogonal Arrays).
Diseo de los parmetros (Parameter Design).



Unidad VI
Planificacin de la Capacidad.

Introduccin.

Se har nfasis en el tema de las estrategias y de la determinacin o planeacin de la capacidad de las operaciones de la
organizacin a largo plazo.
Lejos se est de considerar a los temas de localizacin y de capacidad como de tratamiento individual, sino todo lo contrario. Las
decisiones que se tomen sobre la localizacin de las actividades de produccin resultan bastantes inflexibles e irreversibles, son
complejas debido a la gran cantidad de variadas interrelaciones y tendrn efectos positivos/negativos durante un largo perodo de
tiempo. Pero, al mismo tiempo, la asignacin de una determinada capacidad para una localizacin dada posee las mismas
caractersticas de singularidad y acompleja an ms el problema conjunto de toma de decisiones.
Estamos expresando hasta ahora, asignar una determinada capacidad a un determinado lugar fsico de emplazamiento. Si en
cambio considerramos, como es habitual, tener que determinar una capacidad total que puede repartirse en fracciones variables, unas
con capacidad previa, ya existentes, y otra nuevas, o todas nuevas, o todas existentes el problema es mucho ms complejo.
Dnde ubicar cada localizacin, cunta capacidad convendr asignar a cada una de ellas, cundo debern estar operativas esas
capacidades, y cmo debern estar organizadas o distribuidas las instalaciones en cuanto a su distribucin en planta? Cul es/ser
nuestra estrategia en cuanto a inventarios? Podremos obtener en cada lugar la mano de obra necesaria en cuanto a su cantidad y en
cuanto a su habilidad?
A estos y a otros interrogantes debemos darles adecuadas respuestas visto que las decisiones sobre estos temas son tpicamente
estratgicas, pues condicionan la competitividad futura.
Otro tanto podramos expresar para los casos en que exista no ya un aumento de la capacidad, sino una contraccin de la misma.
No se crea o se disminuye capacidad de la noche a la maana, su materializacin demora un tiempo variable segn el tipo de
actividad de la organizacin.
Y si, en el intern, cambian los contextos interno y externo como por ejemplo, los mercados y los pronsticos de ventas, las
barreras de entrada, la tecnologa, los precios relativos, la normativa legal/ambienta, los competidores, nuestras estrategias, etc.?
Por lo expuesto, para la adecuada toma de decisin, se deber considerar el conjunto ubicacin/capacidad adems de otros
aspectos importantes y sta decisin resultar de un profundo estudio que incluir, adems, el anlisis de factibilidad/viabilidad, para
finalmente, el decisor humano, adoptar la alternativa estimada como la ms conveniente.
Sin embargo, adelantamos, que el tema capacidad no se enfoca solamente en su resolucin al largo plazo; ya que tambin deben
tomarse decisiones para el mediano y para el corto plazo, las que se apoyarn en herramientas diferentes que para el largo plazo, y que
corresponden a la Planificacin Agregada.


Medidas de Capacidad.

La Unidad de Produccin.

En muchos casos la eleccin de usan unidad con la que mediremos la produccin no resulta sencilla, en otros, en cambio, es
bastante simple. Por ejemplo:
Una central trmica de generacin de energa, puede medir su produccin mxima en la cantidad de energa que puede entregar a
la red de distribucin, MW, durante un cierto tiempo.
En el transporte carretero se habla de toneladas x kilmetros, pro da o por semana, es decir, la cantidad de toneladas que pueden
transportarse a determinada distancia en una unidad de tiempo.
En el caso de una pizzera, su produccin podra estar medida en la cantidad de pizzas que puede entregar a sus clientes en un
perodo dado de tiempo. Pero, si al mismo tiempo, adems de pizzas de diferentes variedades, se elaboraran fugazzas y calzones,
deberemos verificar que la unidad sea representativa de la produccin del establecimiento, por ejemplo, kilogramos de harina.
Si la obtencin de la unidad agregada resulta difcil, siempre existir la posibilidad de expresarla en cantidad de dinero
equivalentes a los insumos empleados o a los productos elaborados.
Tal como puede deducirse de todo lo anterior, la capacidad la estamos definiendo como una produccin por unidad de tiempo; o
sea, una velocidad de produccin, aplicable tanto a bienes como a servicios, aunque para estos ltimos, a veces se la define como
cantidad de insumos en lugar de productos.
Debemos observar que la capacidad depende de la mezcla de productos que se elabore en un determinado perodo, la cual puede
variar perodo tras perodo.
Cuando se elaboran artculos diversos, la unidad de medida deber ser homognea, estable y representativa y, adems, deber
estar definido lo que se conoce como Tiempo normal de produccin.
Tratamos en lo posible de encontrar una unidad de produccin que se denominara Unidad Agregada para representar a la variedad
de productos de nuestra lnea de elaboracin, la que se emplear para intentar equilibrar la Demanda Agregada de los mismos que
enfrenta la organizacin.
Esta unidad de medida puede elegirse en trminos de productos elaborados (generalmente se emplea este sistema para el anlisis
de la capacidad a largo plazo) o en trminos de insumos (generalmente para el caso del corto plazo o para servicios):

Las Polticas Normales de Operacin.

Cada organizacin, en un determinado momento, opera su capacidad bajo caractersticas definidas en cuanto al tiempo de
produccin.
Resulta evidente que a mayor cantidad de horas empleadas se obtendr mayor produccin diaria, mensual o anual, y por ello, se
dispone de mayor capacidad en esas mismas unidades de medida aunque tericamente, la tasa de produccin horaria se mantenga
constante o con pocas variaciones.
Debido a ello, resulta necesario definir una poltica normal de operacin a efectos de medir adecuadamente la capacidad.

Las Diferentes Medidas de la Capacidad.

Existen diferentes medidas relacionadas con la capacidad, ellas son:

1. Capacidad de Diseo: Cuando se proyecta una nueva organizacin productiva o una instalacin, en materia de capacidad se
apunta a obtener una produccin en un tiempo dado.
Es una capacidad esperable de conseguir una vez que la organizacin/instalacin se encuentre efectivamente en operacin por
primera vez, luego de finalizado el perodo de pruebas de recepcin o de funcionamiento industrial hasta que la misma se libre al
servicio diario.
Si la instalacin est a cargo de un tercero, normalmente se aceptan variaciones porcentuales pequeas; siendo muy comn
otorgar premios por capacidad real mayor que la de diseo (la garantizada) y multas o rechazos si es menor que el lmite inferior
aceptable.

2. Capacidad Efectiva: Es la obtenida en condiciones normales de funcionamiento, con horario/turno habituales, estado del
proceso, dotacin y estado de mantenimiento o de reparaciones del momento que se est considerando.
Esta capacidad puede mantenerse o sostenerse durante perodos de tiempos continuados o largos; de ah que tambin se la
suele denominar capacidad sostenida o continua.

3. Tasa de Utilizacin: Nos indica el porcentaje de la capacidad efectiva que se encuentra abocada a la produccin en un momento
determinado si mantenemos las condiciones habituales de operacin.
Esta tasa nos informa sobre la eventual necesidad de deshacernos de capacidad, de alquilarla o de dedicarla a otros productos
con distinto estado en el ciclo de vida (caso en que la tasa sea extremadamente baja); o de conseguir capacidad adicional para el
futuro prximo (caso de utilizacin cercana al 100%).

4. Capacidad Pico: Es la que puede obtenerse alejndonos de las condiciones normales de operacin. Para ello se emplean horas
extras fuera de lo habitual, sobrecarga de las instalaciones, turnos adicionales, postergacin de las tareas de mantenimiento,
subcontratacin, contratacin de personal temporario, etc.
Este tipo de capacidad puede ser mantenida slo durante tiempos cortos y es especialmente importante en el caso de los
servicios.

5. Rendimiento: Seala la cantidad de productos conformes (buenos) que salen de un sistema o subsistema de produccin con
respecto a la cantidad que debera haber salido de acuerdo con los insumos empleados.


Economas y Deseconomas de Escala.

Para cualquier organizacin producto de bienes o servicios, con un tamao dado, existe una utilizacin determinada de su
capacidad que le permite obtener su mejor nivel operativo; es decir, ubicarse en un nivel de actividad en el que sus costos unitarios de
produccin son los ms bajos posibles operando en las condiciones establecidas.

GRFICO 1: En el grfico, puede observarse la evolucin del costo unitario de operacin, a medida que vara el nivel de actividad para una
instalacin de un determinado tamao.
En la Zona 1, la produccin es baja y bastante alejada de la que podra obtenerse con una amplia utilizacin de la capacidad; en consecuencia, los
costos resultantes de cada unidad son altos.
A medida que la utilizacin aumenta, tambin lo hace la cantidad producida y nos vamos desplazando hacia la Zona 2, llegando a un punto
terico que minimiza el costo unitario, obteniendo el mejor costo operativo para las condiciones dadas.
Se observar que si se sobre-utiliza la instalacin, los problemas de fallas, falta de mantenimiento, eventuales horas extras o trabajaos en turnos
nocturnos, congestin del flujo, inadecuada comunicacin, etc., la posicin en la evolucin de los costos se corresponder con la Zona 3, en la cual
stos son ms elevados. Si bien se produce ms, y tal vez se puede facturar ms, se pierde eficiencia, por lo cual los costos unitarios medios de
operacin aumentan.

Cada organizacin posee su propio mejor costo operativo y ste depende, entre otros aspectos, del tamao de la misma.
Se comprueba que a igualdad de condiciones, las empresas pequeas poseen zonas de mejores costos operativos ms elevados que
los correspondientes a las empresas de mayor tamao. Esto tiene su explicacin en varias razones, tales como:
La inversin en mayor capacidad (costos fijos) que resulta menos que proporcional que el aumento en el volumen obtenible de la
produccin.
La curva de la experiencia, que nos indica que a medida que una organizacin aprende ms la forma de fabricar un producto,
dadas las prcticas y la habilidad desarrolladas en ocasin de producir grandes volmenes, se obtienen ahorros debido al menor
tiempo de procesamiento de cada unidad.
Repartir otros costos fijos necesarios como terrenos, administracin, personal de ventas, otras instalaciones, en una cantidad
grande de bienes o de servicios.
Mejores precios/condiciones obtenidos en el abastecimiento para elevados volmenes, mayor poder de compra, etc.
Oportunidad de mejorar los procesos y de reemplazar equipos de propsito general por equipos especializados aumentando la
eficiencia y, por ello, disminuyendo sus costos.
En definitiva, con el empleo de instalaciones cada vez ms grandes (en principio) se obtienen beneficios conocidos como
Economa de Escala en los que las zonas de mejores costos operativos son envueltos por una funcin de mejor operatividad.

GRFICO 2: En el grfico se han sealado 4 empresas de diferentes tamaos. Se observa que los mejores costos operativos de las empresas A,
B, y C van disminuyendo a medida que aumenta el tamao de la planta.

Si estos resultados pudieran extenderse tendiendo a un tamao infinito podramos pensar que sera posible seguir reduciendo los
costos unitarios medios. Sin embargo, se comprueba que para cada tipo de organizacin, existe un lmite poco preciso a partir del cual
el aumento de su tamao origina un aumento en estos costos segn se muestra para la planta D.
A este fenmeno se lo denomina Deseconoma de Escala.
Algunos de los factores que provocan una prdida de eficiencia y/o prdida de enfoque son:
Burocratizacin.
Existencia de mayor cantidad de niveles jerrquicos.
Dificultades del control y la supervisin.
Ruidos en las comunicaciones.
Complejidad de la administracin de todos los recursos, de la gestin de abastecimientos y de movimiento de materiales.
Eventuales mayores costos de distribucin si se ha ganado mercado en zonas alejadas.
Mayores riesgos ante huelgas, desastres naturales, etc.

En el grfico, las deseconomas de escala pueden observarse a la derecha de loa curva de la empresa C mientras que las economas
de escala se aprecian hacia su izquierda.


Mtodo Sistemtico para la Toma de Decisiones sobre Capacidad.

Entendiendo que las decisiones a tomar en cuanto a capacidad-localizacin son complejas, y que cada caso es especfico, podemos
seguir una gua para dichas decisiones sin olvidar, sin embargo, que los modelos, simulaciones, evaluaciones econmicas-financieras,
etc., son solamente herramientas de las que se vale el hombre, el cual es, en definitiva, quien en cada caso tomar la alternativa
fundamentada como ms conveniente o satisfactoria.
Esta gua se basa en los siguientes pasos:
1. Determinar la capacidad disponible en la empresa.
2. Estimar los requisitos futuros de capacidad basado en el pronstico de la demanda futura.
3. Determinar el nivel de capacidad necesaria identificando las diferencias entre la capacidad necesaria con la disponible en cada
futuro.
4. Generar planes alternativos para cubrir dichas diferencias.
5. Evaluar cada plan alternativo desde el punto de vista cuali-cuantitativo.
6. Adoptar una decisin, implementarla, controlarla y retroalimentarla peridicamente.


Planeacin de la Capacidad para Servicios.

En general las operaciones de servicios son ms complejas de administrar que las de produccin de bienes, pues el servicio no
puede ser almacenado y la variacin de la demanda puede resultar grande, no slo dentro de un ao, sino entre horas o minutos del
mismo da.
El principal problema de capacidad a resolver se da en el corto plazo pudindose emplear todas las tcticas y estrategias
operacionales incluidas en lo que se denomina Planificacin Agregada:
Variacin en el nivel de la fuerza laboral.
Variacin en las tasas de produccin por utilizacin de Hs. extras o de tiempo ocioso.
Ajustes en el tiempo del trabajo diario.
Incorporacin de mano de obra temporal o eventual.
Variacin en los niveles de inventarios.
Acumulacin de rdenes de pedido de los clientes.
Agotamiento.
Subcontratacin.
Capacidad compartida.
Adems, podemos incluir al autoservicio como posibilidad de obtener algo de capacidad adicional. O adicionar el empleo de
turnos dividido, turnos traslapados, turnos de guardia, ayuda de tiempo parcial, sobrecupos, sistemas de citas y personal de guardia en
espera de ser llamado, compartir la capacidad con unidades vecinas (si una organizacin est temporalmente sobrecargadas, la
contigua absorbe el exceso de demanda). Otro enfoque es intentar cambiar la demanda a perodos fuera del pico, por ejemplo,
ofreciendo precios menores en las llamadas telefnicas despus de x Hs.
Por otra parte, los servicios se producen y se consumen en el mismo momento, lo cual implica que el productor debe
necesariamente ubicarse cerca de los clientes. Asimismo, de acuerdo con el grado de contracto entre productos y cliente, este ltimo
puede interactuar con el sistema del servicio lo que trae aparejada una prdida de eficiencia.
Adems, el comportamiento del cliente afecta tambin la variabilidad de la demanda, lo cual puede generar demandas picos o
demandas valle.

Relacin entre Calidad del Servicio y Utilizacin.

La teora de las colas se aplica frecuentemente para analizar los problemas derivados de determinar los requerimientos de los
servicios y establecer las necesidades de instalaciones y capacidades. Ello se realiza mediante los modelos de filas de espera.
Los clientes de un servicio pueden demandar el mismo segn un patrn de Tasas de Llegada () y el servicio responde con una
Tasa de Prestacin ().
Por ejemplo, los clientes demandan el servicio son 20 por hora (uno cada 3 minutos) y el servicio (con un nico servidor), con una
determinada capacidad, puede atender a razn de 15 por hora (uno cada 4 minutos).
Ac resulta que si se mantiene durante una jornada estas tasas medias, se formar una cola que tender a crecer en forma continua,
el servicio se encontrar sobre-utilizado y los clientes debern esperar largo tiempo y en algunos casos pueden no recibir al servicio.
Si se invirtieran los valores de las tasas, la utilizacin del servicio ser del 75%.
La sub-utilizacin permitir una atencin de mayor calidad, aunque sta depende fundamentalmente de otros aspectos, muchos de
ellos de la fuerza de trabajo y que evitar, en trminos medios, la formacin de colas.
Por el contrario, una utilizacin elevada, casi inevitablemente har caer el nivel del servicio y se formarn colas con todas las
indeseables consecuencias de las mismas.
El grfico, debido a Haywood-Farmer y Nollet, relaciona las tasas de Arribo () y la de Prestacin del Servicio (), con la
utilizacin que se hace de la capacidad disponible. Los autores determinan que el mejor punto de operacin se encuentra cerca de una
utilizacin del 70 %, la cual es suficiente para mantener a los servicios ocupados, pero permite tiempo para atender a los clientes de
manera individual y mantener la suficiente capacidad en reserva de forma tal que no produzca demasiados dolores de cabeza a la
gerencia.
En la denominada zona crtica, si bien los clientes son procesados a travs del sistema, la calidad del servicio decae. En la
denominada zona de no servicios, las cosas van en aumento y es probable que los clientes busquen el servicio en un competidor,
presenten quejas y hasta pueden llegar a no ser atendidos, si se dan desfavorables condiciones como ser el horario de cierre.
Los mismos autores indican que las bajas tasas de utilizacin son convenientes cuando la incertidumbre de las llegadas es alta y
cuando lo que est en juego en el servicio es vital. Por ejemplo, cuarteles de bomberos, salas de guardia de hospitales, etc., en los que
la vida humana y los bienes se encuentran amenazados.
En los casos de servicios con demandas ms o menos predecibles, y en los casos de servicios con bajo contacto con el cliente,
podra en cambio, planearse operar cerca del 100% de utilizacin.


Integracin Vertical.

Cuando observamos el sistema de produccin, definimos los lmites del mismo en el sentido de determinar si la organizacin se har
propietaria de algunos o de todos los sus insumos (materiales, materiales primas, mano de obra, equipos, etc.) y si har o no lo mismo con las
actividades que se realizan sobre sus productos una vez que stos abandonan la empresa, pudiendo llegar hasta los consumidores finales.
Se comprende que dentro de los lmites del sistema empresa la misma mantendr la influencia y el control de sus operaciones.
En el caso, de expandirse hacia sus fuentes de aprovisionamiento, se dice que la empresa se integra verticalmente hacia atrs.; y cuando
lo hace hacia el mercado, la integracin se realiza hacia adelante.
Si la integracin no se efecta abarcando todo el espectro hacia uno u otro lado se est ante una integracin parcial; mientras que si la
misma se desarrolla en forma completa hacia ambos lados, podemos decir que la empresa se encuentra totalmente integrada. Por ejemplo,
Arcor A.S.
Convendra que estas acciones se realizaran en forma gradual y avanzar a medida que se compruebe que se refuerzan las ventajas
competitivas.
Para la integracin hacia los insumos, se debe analizar la clsica cuestin econmica de comprar o fabricar, adicionada con el anlisis de
la confiabilidad de los suministros y con el de las habilidades requeridas para ingresar en otros tipos de negocios diferentes del actual.
Para la integracin hacia adelante, la orientacin es, en principio, hacia la funcin de comercializacin y hacia los canales de distribucin
e involucra los mismos principios generales recin mencionados pero enfocados, ahora, hacia la confiabilidad de la demanda de los nuevos
bienes/servicios que se incorporen.
En la actual economa globalizada, las integraciones pueden llevarse a cabo en lugares cercanos o distantes dentro del propio pas o en el
extranjero y, si se tiene en cuenta su trascendencia tanto econmica como operacional, no caben dudas de que se trata de una decisin
estratgica que debe ser meditada profundamente a efectos de reforzar las ventajas competitivas de la organizacin.
Resulta evidente que entre otros aspectos a tener en cuenta, se deben considerar tanto el balance de las capacidades de los subsistemas de
produccin a integrar, como la posible prdida de flexibilidad del sistema conjunto.
En la integracin hacia las fuentes de insumos, la organizacin puede optar por comprar o alquilar capacidad, siendo esta ltima
alternativa sumamente til cuando los cambios en la tecnologa empleada son rpidos, cuando los usos y costumbres as lo imponen o cuando
se la necesitar durante perodos breves.
Siempre deber analizarse adems de comprar, alquilar o fabricar, la conveniencia de realizar tercerizaciones u outsourcing,
especialmente cuando los volmenes son bajos.
La empresa debiera recurrir a proveedores externos para las partes o actividades simples y relativamente estndares de sus
productos/negocios y nunca hacerlo sobre aquellas que forman el ncleo de sus negocios, es decir, las crticas y fundamentales sobre las
cuales debe poseer el control total bajo serio riesgo de generar sus propios competidores.


Unidad VI
ANEXO.

Las Estrategias sobre la Capacidad:
La capacidad disponible en cada momento presente y futuro deber ser comparada con la necesaria para atender a la demanda o para cumplir con
las polticas de reposicin de inventarios. A la diferencia de estas magnitudes la denominamos Colchn de Capacidad, el cual puede ser Positivo
(capacidad disponible mayor a la demanda), Nulo o Negativo.
Colchn de Capacidad = Capacidad Demanda media
Cuando la organizacin enfrenta una demanda creciente del mercado o cuando los costos de instalar u operar la capacidad son pequeos con
respecto al costo de agotar la misma, sera posible otorgar capacidad excedente a la planta mediante un amortiguador de capacidad positivo. Ello
permitir poseer una velocidad de respuesta ms alta, liderar el mercado y aumentar la participacin en el mismo, al tiempo que posibilitara
adelantarse a los competidores y/o desalentar su ingreso.
En el extremo opuesto, cuando no se est frente a un mercado futuro continuamente creciente o cuando el aumento de la capacidad resulta muy
costoso contra el costo de agotar existencias de productos finales, resulta razonable preferir mantener un colchn de capacidad nulo o negativo.


Fbricas Enfocadas:
Cuando las instalaciones de una planta crecen demasiado, muchas veces se acepta el reto de la complejidad agregando nuevos productos y
tecnologas, llegndose a perder su enfoque en las operaciones y las ventajas que se disponan antes del crecimiento.
En esos casos convendr analizar la divisin real o virtual de la planta segn el concepto de Fbricas Enfocadas o Focalizadas dentro de un
mismo techo, que consiste en agrupar unidades de menor tamao que se dedican a un menor nmero de tareas y dirigen la fuerza de trabajo hacia una
nica meta buscando la eficiencia de cada una de ellas.
En la prctica, el concepto se verifica a travs de lo que se denomina PWP: Plantas dentro de Planta (Plants within plant), en las que se verifican
operaciones diferentes, con prioridades, recursos humanos y procesos individualizados, constituyendo Unidades Estratgicas de Negocios, las cuales
abarcan actividades estratgicamente congruentes, se orientan y se motivan hacia un objetivo central.
Otra forma de focalizar y dotar de flexibilidad a las actividades es la generacin de cdulas de trabajo sobre familiar de partes o productos que
presenten algunas semejanzas como ser las rutas de proceso, las habilidades requeridas de mano de obra, forma, volumen, material, etc., que se
procesan en estaciones de trabajo cercanas con alimentacin descarga manual o automatizada, formando un flujo lineal de productos variados de
poco volumen de produccin.
En las cdulas, se aprovecha la reduccin de los tiempos de procesamiento, se reducen los cotos, se aumenta la posibilidad del control y se
obtiene una alta flexibilidad.


Economas de Alcance:
Nos estamos refiriendo a obtener ahorros no ya sobre la base de un alto volumen de produccin, sino basado en procesar muchos lotes pequeos
de una alta variedad de artculos.
Bsicamente, el concepto central consiste en fabricar productos mltiples en una misma instalacin, a un costo menor que si los mismos se
produjeran en instalaciones separadas.
Para ello es necesario el empleo de la automatizacin y la tecnologa informtica, formas familias de partes o productos y poseer flexibilidad en
el desarrollo de productos.
Cuando los productos se dirigen directamente al consumidor, las Economas de Alcance, pareceran tener su mayor aplicacin.


Cuellos de Botellas:
Se est ante un Cuello de Botella, cuando la capacidad efectiva de una operacin es menor que la demanda que enfrenta.
En caso de estar activado, limita el flujo posterior y el output del sistema de produccin. Por ello, el reconocimiento de los cuellos de botella
resulta ser de importancia capital para acelerar el flujo de los productos.

A
8 u/Hs.
B
12 u/Hs.
C
10 u/Hs.

Suponiendo que A, B y C son tres operaciones de n proceso secuencial que deben realizarse en centros de trabajo diferentes y que las
velocidades sealadas corresponden a sus capacidades efectivas en unidades por hora.
Es evidente que A es el cuello de botella y que si no se hace algo al respecto, la produccin media real que recibir B ocupar slo parcialmente
su capacidad, y que es lo mismo que recibir C.



Unidad VII
Localizacin de Planta.

Consideraciones Generales.

En un negocio en marcha, el problema de la ubicacin de la planta se origina por distintos motivos como ser:
Necesidad de ampliar la capacidad de produccin.
Cambios en los mercados.
Agotamiento de fuentes confiables de suministro de materiales de calidad a precios de competencia.
Cambios en la disponibilidad de transportes.
Elevacin adversa del costo de produccin por mano de obra o aumento de gastos generales.
Desarrollos adversos en varios factores intangibles tales como relaciones con la comunidad o relaciones con el sindicato de
obreros.
Todos estos motivos plantean el problema de reubicacin de la planta.
En un negocio completamente nuevo, el problema de ubicacin de sus instalaciones de produccin es, desde luego, sumamente
importante. Una mala ubicacin puede predestinar el fracaso al nuevo negocio desde el principio.

Proceso de decisin de la ubicacin: El mtodo es comparativo porque las ubicaciones alternativas son comparadas las unas con
las otras; y es una secuencia porque son eliminadas ubicaciones alternativas en grandes bloques hasta que quede una sola.
Se debe buscar la ubicacin que me d la mayor rentabilidad.

La Localizacin de Proyectos es el estudio de la macro--ubicacin y micro-ubicacin, es decir las consideraciones que hay que
tener en cuenta para analizar la radicacin de una empresa manufacturera o de servicios, siendo en el ltimo caso, necesario realizar
otros anlisis complementarios.
Para planificar la actividad a desarrollar en la planta hay que definir previamente:
1. La ubicacin.
2. El tipo de edificio.
3. La distribucin interna de la planta.
En las organizaciones de servicios deben analizarse los factores relacionados a los clientes, por Ej. la densidad de la poblacin,
ingresos medios, componentes de las familias, familia tipo, medios de transporte y nivel de formacin; ya que los servicios deben
estar ubicados prximos al cliente; por lo que, el crecimiento de la actividad de la empresa se manifiesta en varias localizaciones,
dando respuestas a las exigencias particulares de cada mercado.
Mientras que en las actividades industriales son los costos de produccin los que inciden a la hora de seleccionar el lugar de
ubicacin de la planta. En este caso, el aumento de estas actividades se expresa en la ampliacin fsica de su planta.
En las empresas de servicios, pensando en responder a las exigencias de los clientes, se incorporan variadas estrategias de
localizacin, en correspondencia a las particulares necesidades de los que se pretende conquistar.
Los programas informticos para la seleccin de ubicaciones son cada vez ms utilizados. Son herramientas que permiten
desarrollar con mayor rapidez y exactitud los estudios de localizacin.
Los estudios estarn marcadamente orientados a responder a las exigencias de la actividad y magnitud del proyecto.
En general, el tamao de la planta se define por el nmero de unidades o procesos realizados en un determinado tiempo. Hay que
distinguir si el sistema de produccin es continuo, intermitente, por montaje o es un proyecto especial.
En las obras civiles, es mucho ms sencilla y concreta la definicin.
La Localizacin del Proyecto comprende el estudio de:
Macro-ubicacin o Macro-anlisis Se refiere a determinar las zonas o regiones.
Micro-ubicacin o Micro-anlisis Este complementa al anterior y sirve para determinar el lugar donde convendr erigir el
proyecto; ya sea el campo o la ciudad.
Primero se realiza la seleccin de la regin o zona, es decir el estudio de la macroubicacin o macroanlisis, para luego
seleccionar las localidades con mayores ventajas para la radicacin. Posteriormente se realiza el estudio de la microubicacin o
micoanlisis, o sea que se elige si la planta industrial se radicara en la ciudad o en el campo.


Macroubicacin.

Este estudio debe efectuarse considerando todos los factores que gobiernan la decisin.
Si bien es cierto que el estudio se puede realizar para la seleccin del lugar para una planta de servicios o una manufacturera, nos
vamos a referir a los factores que gobiernan la decisin para la radicacin de una planta industrial.
De acuerdo con la actividad hay que tener en cuenta los tres factores que intervienen en el costo de produccin; el cual va a ser el
determinante de las posibilidades competitivas en el mercado. Los mismos son:
Materia Prima: calidad, medios y costos para transportarla.
Proceso: Hombres, mquinas, instalaciones.
Mercado: Preferencias, medios de transporte y distancia hasta los mismos.

Las consideraciones a realizar dependern si son grandes, medianas o pequeas empresas. Las ltimas dependen mucho de las
economas externas, como ser: mano de obra, proveedores y mercado consumidor.


Factores de la Localizacin:

1. Materias Primas: Tiene una gran fuerza locacional, en el caso que en el proceso se utilice una sola materia prima. El estudio debe
realizarse teniendo en consideracin dos puntos de vista diferentes; ya que uno corresponde a la naturaleza y el otro a su costo
final. Muchas veces, la naturaleza es condicionante en la determinacin del lugar. Ej.: Industria ictcola, ingenios azucareros,
plantaciones de algodn, etc.
Si el producto final requiere varias materias primas, la ubicacin surge del compromiso entre ellas o de la mayor fuerza
locacional de alguna con respecto a las otras.
El enorme volumen con respecto a su peso o su gran peso o volumen, condiciona la necesaria cercana.
Si el proyecto se refiere a una empresa de servicios las consideraciones sobre este tem no se efectan por razones obvios, siendo
otros los factores condicionantes o de fuerza locacional gravitante; tal el caso de una central de generacin de energa elctrica, de
una planta de transmisin, de una planta distribuidora de gas, de una planta de gas natural comprimido, etc.
La Fuerza Locacional del aprovisionamiento de la materia prima y sus transportes depende de:
Tamao, peso y forma.
Forma de embalaje.
Estado fsico.
Cambios de estado con el transcurso del tiempo.
Ubicacin de las fuentes de recursos de materiales.
Disponibilidad.
Precio.
Condiciones de venta.
Tarifas y tipos de transporte.

2. Mano de Obra: Hay actividades en las que la mano de obra tiene una poderosa fuerza locacional, estando caracterizada en la
fabricacin de productos de elevado costo unitario, que tienen un alto porcentual de valor agregado, o de servicios que exigen un
alto nivel de formacin profesional.
Esa fuerza locacional se ejerce a travs de tres factores: Cantidad, Calidad y Costo.
En cuanto a la calidad, nos referiremos a algunos aspectos a tener en consideracin por la importancia que el tema merece.
La formacin profesional prepara al ser humano para la profesin; el perfeccionamiento lo perfecciona para una carrera dentro
de una profesin; mientras que el entrenamiento adapta al hombre para un cargo o una funcin.
Se debe tener en cuenta:
Disponibilidad.
Costo.
Estabilidad.
Productividad.
Hay que analizar qu grado y qu nivel de mano de obra se necesita, para evaluar si es conveniente trasladarla de otros lugares si
en el medio no se cuenta con lo exigido o se opta por formarla, aplicando los planes intensivos de capacitacin. Otra posibilidad es
la de la conversin o reentrenamiento de los recursos disponibles.
Aunque el costo de la mano de obra debera ser el mismo en todo el pas, la realidad nos dice que existen diferencias sustanciales
con respecto a distintas regiones.
Un esquema de anlisis de la fuerza locacional de la mano de obra sera:
a. Estimar la incidencia porcentual sobre la actividad.
b. Investigar la disponibilidad de mano de obra en otros lugares donde otros factores lo aconsejan.
c. Analizar costos y condiciones de trabajo en los lugares que se consideren.
d. Hacer el estudio comparativo de los costos en las localidades que queden seleccionadas despus del proceso anterior.

3. Energa Elctrica: La fuerza locacional de este factor est en relacin directa con el porcentual de su costo respecto al
correspondiente al de los productos o servicios a producir.
Siempre es conveniente comprar antes que generar; ya que quienes se encargan de generar lo van a hacer a menor costo y con
mayor calidad.
Se justifica generar si la calidad de lo recibido no responde a las exigencias de nuestro proceso de produccin. Por ejemplo, se
puede destinar el vapor generado con otros fines industriales o para calefaccionar. Tambin, puede darse la situacin inversa, en la
cual el vapor sobrante de un proceso industrial se use para generar.
Hay actividades como una fbrica de azcar o un aserradero, donde el desperdicio se puede utilizar como combustible para
producir vapor.
En general, la produccin propia es por razones de seguridad, por lo que es comprensible en un centro asistencial mdico o en
actividades donde un corte de energa pueda ocasionar grandes trastornos o prdidas.
Hay que tener en consideracin que trasladar energa elctrica a grandes distancias es antieconmico, por los costos de las lneas
y las correspondientes prdidas.
En ciertos tipos de actividades, tal por ejemplo la industria electroqumica, que se basa en el proceso de electrlisis; o del
aluminio, la energa elctrica tiene una gran fuerza locacional; por lo que, la misma puede considerarse como materia prima.
Aunque el sistema nacional est plenamente interconectado y en general no existan problemas de provisin en el pas, las
empresas tienden a trasladarse a lugares cercanos a los centros de generacin.
Cuando se analiza el factor energa elctrica hay que tener en consideracin que en ciertas zonas o regiones no existe la
continuidad de la calidad del servicio o regularidad en la prestacin en determinadas pocas del ao; como ser en la temporada
estival. Por ejemplo, en Crdoba, en las localidades de la Costa Atlntica, en verano.

Para la toma de la decisin sobre el ptimo lugar de radicacin de la actividad hay que considerar:
a. Tipo de Generacin:
Hidrulica La hidrulica es menos costosa y ms limpia desde el punto de vista del cuidado del hbitat.
Trmica La generacin trmica es ms costosa y ms inestable, a la vez que contamina el medio ambiente.
Nuclear El costo de generacin de las centrales nucleares es muy econmico; pero desde el punto de vista ecolgico, por su
eventual afectacin al medio ambiente, las hace muy cuestionadas. Los riesgos se deben a posibles explosiones, prdida de gases
radioactivos y el destino final de los desechos nucleares.
Elica Las centrales elicas son cada vez ms tenidas en consideracin ya que aprovechan recursos renovables que estn en la
superficie, con respeto a los no renovables, que estn ubicados debajo del suelo. Las actuales turbinas elicas, convertidores de
energa elica o aerogeneradores son mquinas electromecnicas que cumplen la funcin de transformar la energa cintica del viento
en energa elctrica.
Geotrmica La generacin geotrmica tiene una antigedad de ms de sesenta aos, habiendo nacido la actividad en Italia. Se
aprovecha el vapor que proviene de la profundidad del suelo, encontrndose este recurso en variadas termas existentes en nuestro
pas.
Mareomotriz La generacin mareomotriz es utilizada en varios pases. En el Golfo Nuevo, San Jorge y San Matas, por su
particular marea, existieron proyectos para aprovechar esa fuente natural para generar energa elctrica, pero por distintas razones
hasta hoy no pudo materializarse.
Solar La generacin con fuente en el sol es una de las posibilidades cada vez ms aprovechadas en aquellos pases con
temperaturas medias altas.
b. Regularidad del Servicio.
c. Suficiencia EN la Provisin del Suministro.
d. Clases de Suministro:
Fases.
Perodo.
Tensin.
e. Tarifas.
f. Posibilidades de tarifas preferenciales fuera de las horas pico.
g. Conexiones de alumbrado.
h. Descuentos y multas.

4. Agua: El anlisis depender de si se va a utilizar como:
Refrigerante.
Elemento de consumo.
Materia prima.
Deber existir provisin de agua potable para el consumo e higiene de los trabajadores. Los requisitos que debe reunir estn
establecidos siendo primordial que posea las caractersticas fisicoqumicas y biolgicas que no originen riesgos de enfermedades,
disminucin del bienestar o dao a las cosas materiales.
Hay que analizar las fuentes de provisin para asegurarnos la calidad y cantidad de la misma.
Las posibles fuentes son: corriente, ros, lagos, manantiales, pozos, lluvias.
No todas las fuentes de provisin posibilitan tener la calidad requerida.
El agua como refrigerante en calderas, calentadores, economizadores, compresores a gas o todo tipo de mquinas industriales, es
un elemento que debe ser muy tenido en consideracin, pro los desperfectos, averas o daos que puede ocasionar. El negativo
proceso producido por la mala calidad de la misma, es sencillo de comprender. La composicin inadecuada del agua genera
componentes que se incrustan en las paredes de las tuberas, reduciendo su seccin y, en consecuencia, el caudal que se desplaza
por las mismas, generando un calentamiento inapropiado; el cual origina desperfectos de todo tipo, hasta llegar a la destruccin de
componentes vitales.
Existen variadas soluciones tcnicas para encontrar la debida calidad del agua, pero lo que no siempre existe es la disposicin
para realizar las inversiones exigibles en plantas de tratamiento, para alcanzar los niveles que no afecten a la salud de las personas,
a las instalaciones, a las mquinas y a los procesos.
Hay muchas actividades donde el agua pude ser considerada como materia prima, como en tintoreras industriales o curtiembres.
En estos casos, el agua se transforma en un elemento determinante al a hora de la decisin.

5. Combustibles: Los combustibles pueden ser: Slidos, Lquidos o Gaseosos.
Si el combustible requerido para el proceso de produccin se encuentra a corta distancia es un signo positivo al momento de la
decisin para la radicacin. Hay casos, como por ejemplo en una planta industrial que requiere gas para impulsar sus turbinas,
donde es conveniente que la ubicacin fsica de la actividad a desarrollar est lo ms cerca posibles de un gasoducto de alta o
media presin.
Con respecto a combustibles slidos, como el carbn o lquidos, las consideraciones sobre la proximidad de la fuente de
provisin al lugar de consumo, son similares a las expresadas.
Se debe analizar:
Cantidad.
Calidad.
Medios de transporte.

6. Medios de Transporte: Se analiza la combinacin de los costos de los transportes de insumos y productos o servicios.
Su influencia es una combinacin de los costos de los transportes de materias primas y productos terminados.
De acuerdo con los mismos surgen dos posibilidades:
a. Localizacin en funcin de las materias primas.
b. Localizacin en funcin del mercado a abastecer.
Si la materia prima es una sola, el problema es ms sencillo. Si hay ms de una, el tema tiene mayor complejidad, siendo en este
caso ms difcil la solucin.
La complejidad tambin es mayor cuando se fabrican varios productos que abastecen a diferentes mercados.
La localizacin en funcin de las materias primas se comprende fcilmente cuando se deben procesar grandes volmenes para
obtener volmenes relativamente pequeos, correspondientes al producto final; por Ej.: bodegas o plantas procesadoras de la uva
prximas a los viedos.
En el caso del transporte por trenes hay dos factores a tener en cuenta:
1. El traslado hasta el embarque y el traslado hasta el domicilio luego del desembarque en la estacin terminal.
2. El tiempo de espera hasta que se complete la carga de todos los vagones.
Este tipo de transporte es de costos ms bajos pero tambin el menos flexible (caminos ya predeterminados).
El transporte por camiones es el ms flexible; pudiendo no solamente cargar la materia prima o mercadera en el lugar donde se
encuentra, sino tambin llevar la primera hasta el lugar de procesamiento, o la segunda hasta el domicilio. La utilizacin del
transporte automotor de cargas supera al ferrocarril, cabotaje fluvial, martimo y tuberas.
Los costos por va fluvial o martima son mucho menores con respecto a los terrestres o por ferrocarril, y mucho menores que los
del avin; aunque este ltimo es un medio que se est utilizando cada vez ms en el transporte de mercaderas de poco tamao y
peso, con precios significativamente altos; como en el caso de medicamentos, productos electrnicos, componentes informticos,
etc. A estos transporte por va fluvial o martima, hay que tener en cuenta que se debe contar con salida de puertos.
Para seleccionar la mejor alternativa de transporte desde el punto de vista econmico y la conveniencia, se deben analizar,
cuantificar y confrontar todas las variables que intervienen en todo el proceso de transporte:
Naturaleza de la materia prima o producto: Fragilidad, peligrosidad, durabilidad (perecedero o duradero).
Caracterstica de la carga: Peso, volumen, estado.
Preparacin: Tipo de embalaje, pallet o contenedor y sealamiento.
Rutas y estaciones terminales: Puertos o estaciones de embarque y desembarque y destino final.
Estructura de los medios de transporte: Aspectos legales, disponibilidad del servicio, unidades de prestacin del servicio,
tipo de servicio, tiempo insumido para el traslado y documentacin.
Tambin es importante considerar para la seleccin del medio de transporte, la disponibilidad del mismo y la urgencia.

7. Mercado: Hay actividades orientadas hacia los insumos y otras hacia el mercado.
Se debe analizar la naturaleza del producto y el costo del transporte.
En general, no es la naturaleza del producto, sino el costo del transporte hasta el mercado el que define la ubicacin.
Hay industrias cuya implantacin cerca del mercado consumidor es condicionada por la naturaleza misma del producto.
Cuando el producto terminado es de gran volumen o perecedero, al industria se orienta hacia el mercado; por Ej.: Fbricas de
hielo o panificadoras.

8. Condiciones Climticas: Influyen en el rendimiento de las instalaciones, servicios, mquinas y de las personas.
Es un factor que en general puede ser resuelto; pero debe analizarse desde el punto de vista de los costos.
La temperatura, humedad, presin atmosfrica, vientos, precipitaciones, neblinas, nevadas, granizos, etc., influyen no solo en las
personas sino que tambin pueden afectar a las instalaciones, procesos, maquinarias, dispositivos, materiales y productos
terminados.
Existen datos precisos sobre las condiciones climticas para todo el pas, con anlisis estadsticos que se remontan a ms de un
siglo. El conocimiento de los datos meteorolgicos es muy orientador a la hora de la toma de decisiones sobre donde se realizar
la radicacin de la actividad industrial o de servicio.
Las condiciones climticas adversas generan todo tipo de inconvenientes debido a que los empleados contraen enfermedades que
les imposibilitan poder cumplir con sus obligaciones de asistencia, o les reduce su capacidad de rendimiento en el trabajo; o sea
que influyen en la salud y comodidad del trabajador, teniendo una componente negativa para la productividad.
Asimismo, no todos los seres humanos toleran de la misma manera la temperatura y la humedad; por lo que, es an ms difcil
encontrar las ptimas condiciones ambientales que satisfagan a todos.
De acuerdo con el tipo de trabajo existen datos orientadores sobre las temperaturas aconsejadas. Para alcanzar condiciones
similares es conveniente agrupar las tareas que requieran esfuerzos equivalentes.
En el interior del mbito de trabajo puede ser resuelto, con los consiguientes costos, pero en algunas regiones, el intenso fro, la
nieve, el granizo, el viento o la niebla ocasionan trastornos y complicaciones para llegar al lugar de trabajo.
Tanto con temperatura alta, como baja, si se trabaja a la intemperie, el problema es ms difcil de resolver originando molestias e
inconvenientes en el trabajador.

9. Eliminacin de Efluentes: Se estudia la posibilidad de eliminacin y tratamiento de: Slidos, Lquidos y Gaseosos.
Los profesionales de las plantas industriales y de servicios, de los edificios comerciales, las minas, etc., no solamente deben estar
atentos a la energa sino tambin deben prestar mucha atencin a la contaminacin que las operaciones de la actividad generan
como un subproducto.
Hay actividades como la industria del papel, curtiembres, qumica, tintoreras, que tienen el agua cargada de desechos; por lo
que, hay que pensar en la posibilidad de evacuarlos previo tratamiento. Si se cuenta con tuberas cloacales de desagote
pertenecientes a empresas de actividades sanitarias, esto reduce los costos.
Los potenciales productores de residuos txicos o peligrosos son las refineras de petrleo, petroqumicas, pesticidas y
plaguicidas, siderurgia, farmacutica, celulosa y papel, plsticos, detergentes.
En cuanto a la contaminacin del aire, la principal preocupacin del encargado de la planta estar radicada en las emanaciones
de gases que contiene monxido de carbono, xidos de azufre, xidos de nitrgeno, polvo y hollin, hedores y contaminantes como
el vanadio.
Con respecto a la contaminacin del agua, los principales tipos de contaminantes producidos por los seres humanos son los
productos qumicos tales como fertilizantes agrcolas y pesticidas, que se depositan en las aguas terrestres. Los tratamientos
qumicos consisten en neutralizar las sustancias negativas o en transformar esas sustancias en insolubles, de tal manera que puedan
precipitarse o filtrarse.
Es un tema que genera marcados conflictos, ya que no se puede tener la insensibilidad en solamente prestar atencin a la
solucin o ventaja para la empresa, sino pensar en el dao que se le ocasiona a la sociedad pro la liberacin de estos efluentes al
medio ambiente.
Aunque muchos empresarios todava interpretan que no es una inversin o un negocio, sino nada ms un gasto, cada vez son
ms los que se sensibilizan ante estos caros temas. Son muchas las empresas que a la fecha se encuentran en un proceso de
instrumentacin de su sistema de gestin ambiental basado en la norma ISO 14001.
Todo lo analizado sobre el tema de la eliminacin de efluentes no fue efectuado pensando en las posibilidades de elusin de las
normas o procurando encontrar la zona ms favorable para eliminacin de los mismos; sino que convencido sobre lo que significa
para el planeta, debamos realizar el estudio desde otro ngulo de observacin.

10. Proteccin Contra Incendios y Otros Peligros: Es un factor de gran importancia, siendo su incidencia mayor en ciertas
actividades.
En grandes empresas existen reas dedicadas especialmente a evitar y proteger a las personas, a las instalaciones y los equipos,
mientras que en el caso de las medianas y pequeas es un factor a considerar al momento de la toma de decisin sobre la eleccin
del lugar.
La prevencin de incendios, como las medidas de proteccin, merecen una atencin especial, y, en particular, en aquellas
actividades, ya sean manufactureras o de servicios, donde el riesgo es mayor.
Se comienza haciendo prevencin, proyectando los edificios para que tengan resistencia al fuego, continuando por darle a los
trabajadores la formacin pertinente para que se consustancien con las normas.
Un incendio no solamente origina la destruccin de bienes materiales y de la propia vida, sino que genera un perjuicio al medio
ambiente, afectando el ciclo ecolgico de una regin, en su fauna, suelo, vegetacin, clima, etc.
Proteccin es contar con equipamiento, instalaciones y hombres suficientes para combatir un incendio. Prevenir es impedir que
el fuego se produzca.
Para la prevencin y extincin de principios de incendio, debe existir una accin organizada. Las brigadas contra incendios estn
constituidas por personal de la empresa, sin distincin de tareas, que integran un equipo, el cual es formado e instruido
constantemente. Estos integrantes, que deben poseer vocacin de servicio, conocern todos los lugares, procesos o actividades que
se desarrollan.
Tal lo expresado, no es un factor que tienen una gran influencia locacional, pero debe ser considerado con respecto a las
actividades y sus riesgos.

11. Vigilancia y Seguridad: Es un factor que anteriormente era considerado como extrao a la empresa misma, pero hoy, dadas las
circunstancias que nos envuelven diariamente, debe tenrselo muy en cuenta al momento de decidir en donde se radicar la planta.
Se debe pensar en una zona donde por sus caractersticas econmico-sociales no haya tantos problemas de seguridad como robos
y atentados.
Por ejemplo, pensando en el hoy, se encontrar una mayor seguridad en el interior del pas con respecto al Gran Buenos Aires o
Capital Federal

12. Impuestos: Es menester el estudio de la poltica tributaria en cada regin.
En nuestro pas, a diferencia de lo que ocurre en otros lugares del mundo, la variedad, incorporacin de nuevas cargas
impositivas y la movilidad permanente de las alcuotas, obligan a prestar una gran atencin a este factor.
La desgravacin impositiva, que por diferentes razones se estableci en varias provincias y regiones, ha sido y es una razn de
fuerte impacto para quienes estn encargados de hacer los estudios sobre la macroubicacin.
El anlisis del factor impositivo tiene una gran fuerza locacional; por lo que debe ser muy considerado a la hora de la decisin;
tiene que ver con encontrar regiones donde haya desgravaciones o reducciones de impuestos.

13. Legislacin Laboral: Si bien es cierto que es nica para todo el pas, el rigor de aplicacin difiere mucho con relacin al lugar.
Considerando la importancia del tema, el elevado ndice de desocupacin y las connotaciones que todos estamos viviendo en
nuestro pas, dedicaremos al mismo una preferente atencin; refirindonos al futuro del empleo, a las posibilidades laborales, y a
la realidad de hoy; a efectos que al momento de tener que asumir decisiones, se posea un profundo conocimiento sobre todo lo
relacionado con este factor.
Las nuevas empresas necesitan empleados y directivos mucho ms flexibles y con una gran gama de aptitudes.
Las empresas requieren empleados con gran capital intelectual, compuesto por saberes y compromiso. Los saberes son la suma
de los conocimientos, habilidades y destrezas; mientras que el compromiso es el grado de involucramiento que el mismo sienta o
asuma con la empresa.
Cada vez tiene mayor importancia el coeficiente emocional, con respecto al coeficiente intelectual.
No es tan importante la formacin especfica, con respecto a estar preparado para trabajar con el otro, saber adaptarse, saber
integrarse, desarrollar atributos sociales.
Si bien es cierto que el factor a analizar corresponda a la legislacin laboral, se interpreta que ciertas consideraciones sobre el
empleo, su futuro, las modalidades del mismo y algunos aspectos relacionados con el desempleo, eran necesarios estudiarlos a
efectos de encontrarnos con ms datos para a la hora de la adopcin de la decisin sobre el lugar de radicacin.


Microubicacin.

Una vez determinada la regin o zona, se procede a efectuar el estudio de la microubicin o microanlisis. El mismo consiste en
determinar si la eleccin ser sobre una ubicacin dentro de la ciudad o en el campo.
Para cada una de ellas existen ventajas y desventajas.
Ventajas de las Ciudades:
Convergencia de carreteras, vas frreas, areas y fluviales.
Existencia de mano de obra en cantidad y calidad para responder a las necesidades de cualquier actividad.
Disposicin de viviendas, centros educacionales, asistenciales y recreativos.
Lugar donde se encuentran proveedores y posibles clientes.
Desventajas de las Ciudades:
Costos de los terrenos.
Mano de obra ms costosa.
Impuestos ms altos.
Dificultades para eliminar desperdicios.
Limitacin en la potencia instalada.
Mucho movimiento de vehculos.
Para grandes plantas, en general, es conveniente inclinarse al campo; mientras que para pequeas, la orientacin es hacia la
ciudad.
Entre ambas posibilidades existe el suburbio; que es el adecuado para las medianas y pequeas empresas, las que dependen de las
economas externas. Tanto en el campo como en los suburbios, la relacin con proveedores se realiza en oficina central.


Mtodos Cuantitativos para la Localizacin.

Existen una cantidad de mtodos pertenecientes a la investigacin Operativa o Tcnicas Cuantitativas que facilitan el estudio de la
macro-ubicacin y de la micro-ubicacin tales como:
Mtodo de los Factores Ponderados.
Mtodos de Programacin Lineal.
Mtodo del Centro de Gravedad.
Anlisis del Punto de Equilibrio para Localizacin.

1. Mtodo de los Factores Ponderados: La eleccin de la ubicacin no se decide por uno solo de los factores estudiados, sino por el
conjunto de todos ellos, valorados en relacin con la importancia que tiene para la actividad a realizar y solo para el caso particular
que se est analizando.
Lo primero que se realiza es la seleccin de la regin o zona, que es el estudio de la macro-ubicacin, para luego seleccionar las
localidades que presentan mayores ventajas para la radicacin.
A posteriori, se efecta el estudio de la micro-ubicacin; o sea, elegir si la planta industrial o el mbito de servicios se radicar
en la ciudad o en el campo.
Esta es la tcnica que ms se utiliza debido a su facilidad de comprensin y aplicacin. Consiste en tres etapas o pasos para
lograr un coeficiente que permita valorar la importancia relativa de las ubicaciones pre-seleccionadas con respecto al caso en
anlisis.
Cada caso debe ser estudiado de manera particular; ya que cada actividad es uno especial, encontrndonos que cada empresa
dentro de una actividad o cada fbrica o planta, tiene caractersticas distintivas, por lo que dentro de un esquema general se la debe
considerar como un caso distinto.
El Coeficiente de Referencia slo tiene valor indicativo, recordando que el anlisis de los imponderables debe tenerse en cuenta
durante todo el proceso.

El Mtodo de los Factores Ponderados consiste en estudiar, para cada uno de los lugares previamente seleccionados por medio
de un estudio anterior, una clasificacin que se apoya en los siguientes pasos o etapas:

1. Estudio de las Condiciones: Estudio con respecto a las condiciones ubicacionales de cada uno de los lugares previamente seleccionados.
En esta etapa se efecta una calificacin en relacin con cada una de las condiciones ubicacionales sin considerar la vinculacin con las
otras; lo que significa que el estudio se realiza considerando que es la nica para adoptar la decisin.
El procedimiento consiste en analizar cada uno de los factores estudiados anteriormente.
Con los datos obtenidos, asignamos un puntaje de 1 a 10 a cada una de las localidades previamente seleccionadas para la posible
ubicacin de la planta.

2. Anlisis con Respecto al Producto: Estudio de la importancia de cada una de las condiciones ubicacionales, pero asignndoles unas
valoracin numrica.
En esta etapa se deben analizar con mucho detenimiento cada una de las condiciones, desde el punto de vista de la importancia relativa
que tienen para los productos a fabricar, asignndoles un puntaje de 1 a 10.

3. Anlisis Combinado de Ambas Etapas: Estudio de la importancia vinculada de los diferentes lugares preseleccionados, considerando
las condiciones y su factor de valoracin, para el caso en anlisis, con el objeto de lograr una calificacin y clasificacin numrica.
Una vez obtenidos los valores correspondientes a las dos etapas anteriores, se procede a la construccin de un cuadro con la
incorporacin de los mismos. Ac se procede a multiplica el valor obtenido en el paso 1 por el obtenido en el paso 2 y luego se suman los
resultados obtenidos para cada localidad.
Finalmente se elige la localidad de mayor puntaje.

2. Mtodo de la Programacin Lineal: Es un mtodo matemtico, que en este caso se utiliza para seleccionar alternativas para
encontrar el lugar donde establecer la planta industrial o mbito de una empresa de servicios, pero su aplicacin e aprecia en
mayor grado para determinar la combinacin ptima de productos.
Es muy comn utilizarlo en la industria de alimentos, en la cual se mezclan diferentes materias primas para obtener
combinaciones alimenticias.
En la industria manufacturera de transformacin, permite determinar la manera de aplicar los hombres, la materia prima y las
mquinas con el objeto de maximizar las utilidades o minimizar los costos.
Ver ejemplo numrico en la Pgs. 292 al 297.-
Como primer paso, se realiza un cuadro, en el cual en la columna 1se ubican los factores a considerar; en la columna 2 se
registran las disponibilidades existentes para cada uno de esos factores; y 3 y 4, estn los datos correspondientes a cada uno de los
dos proyectos, expresando lo que se requiere para una hectrea de tierra.
Luego, llamamos x
1
y x
2
, a las incgnitas que corresponden al a cantidad de hectreas a adjudicar para cada uno de los
proyectos; por lo que, se pueden plantear las ecuaciones que vinculan a ambos.
El objetivo a perseguir es maximizar el beneficio econmico que se obtendr de cada una de las hectreas. A las funcin
econmica correspondiente se la conoce como Funcional o Funcin Objetivo, representado por la siguiente ecuacin: Z = Pr x
1
+
Pr x
2
.
Ahora se procede a representar sobre un sistema de ejes coordenados cartesianos, a los que denominamos x
1
el de abscisas y x
2
el
de ordenadas, las restricciones correspondientes a los diferentes factores de ambos proyectos.
Asignando el valor cero a x
1
, x
2
obtendr el valor que surja de despejarla de la inecuacin. Procediendo de la misma manera con
la otra variable, x
2
y despejando, se obtendr el valor que le corresponde a x1.
Asimismo, hay dos restricciones ms a tener en cuenta: x
1
0 y x
2
0.
De acuerdo con lo explicado se procede ahora a representar grficamente en cada uno de los ejes los valores obtenidos de x
1
y x
2
,
para cada uno de los factores.
Cabe expresar que la representacin grfica correspondiente a distintas variables es posible, debido a que estamos referenciando
todos los datos a una hectrea; pues si no, sera imposible por razones de heterogeneidad.
Las soluciones obtenidas hasta el momento son las soluciones parciales referidas a cada uno de los seis factores, pero el objetivo
es encontrar la simultaneidad de las soluciones. Tal lo analizado, el sistema tiene infinitas soluciones, pues stas se encuentran en
el espacio comn a todas las inecuaciones planteadas. Grficamente, para cada uno de los factores las soluciones para cada factor
estn ubicadas entre las lneas rectas correspondientes al lmite de ellos y los ejes coordenados.
El espacio comn o polgono de las soluciones el comprendido por la poligonal OABCD. Dentro de este espacio existen puntos
que determinan pares de valores x
1
y x
2
, siendo solucin al problema, pero ninguna de esas soluciones que corresponden a los
diferentes puntos interiores del polgono es la solucin ptima; ya que hay una sola, encontrndose ubicado el punto en uno de los
vrtices del polgono. En nuestro caso, corresponde al punto B.
Para encontrar las coordenadas del punto, o lo que es decir las soluciones del problemas, puede procederse grficamente o
analticamente.
Si el estudio se realiza de manera analtica, para determinar el beneficio ptimo debemos analizar todos los puntos del polgono
(x
1
; x
2
) y reemplazar cada par de valores en la funcin objetivo.
Dado el anlisis de los puntos, determinamos que el punto B es aquel que maximiza la funcin objetivo.
Los puntos que se encuentran ubicados fuera del polgono no son soluciones del problema; pues pueden cumplir con las
restricciones de uno de los factores, pero no de todos.
Cabe expresar que existen recursos en exceso, tales como la mano de obra, agua y energa elctrica; y otros recursos que son
muy aprovechados, tales como plaguicidas, fertilizantes y capital.
La solucin obtenida es la respuesta a la evaluacin de alternativas con respecto a cul proyecto elegiremos, cul es la ms
conveniente y en qu cantidad se utilizarn los factores en cada uno de ellos, para alcanzar su optimizacin.

3. Mtodo del Centro de Gravedad: Es una tcnica cuantitativa para encontrar la localizacin de un almacn nico que provee o da
servicios a distintos mercados.
Se deben ubicar las localidades de los distintos centros receptores en un mapa cartogrfico.
Estas mismas ubicaciones son colocadas en un sistema de coordenadas o ejes cartesianos; pudindose colocar una malla encima
del mapa cartogrfico. Cabe sealar que el origen o centro de coordenadas es arbitrario.
Luego, se analizan las distancias de cada una de las localidades ( D
x
; D
y
).
Se debe conocer el volumen de bienes transferidos desde el almacn a los distintos centros. El volumen puede ser en unidades,
en pallets, en bultos, en containers, etc., siendo lo importante que el volumen sea homogneo.
Cuando se poseen estos datos, estamos en condiciones de calcular las coordenadas del centro de gravedad ( C
x
; C
y
).


Donde: dix Coordenadas x de la localidad i
diy Coordenadas y de la localidad i
wi Volumen total de bienes transferidos.
A las coordenadas que obtengamos, las marcamos en los ejes cartesianos, y colocando nuevamente el mapa, podremos
determinar la cercana a una localidad.
Dada esta informacin, se debera ubicar el centro de abastecimiento en determinada localidad.

4. Mtodo del Punto de Equilibrio para Localizacin: Esta tcnica permite realiza una comparacin econmica de las distintas
alternativas de localizacin; a travs del anlisis de los costos fijos y variables, pudiendo determinar la localidad que ofrece menor
costo para distintos volmenes de produccin.
Se debe determinar el costo fijo y el costo variable para las distintas localidades en unidades monetarias homogneas y en una
misma unidad de tiempo.
Se plantean las distintas ecuaciones de costos totales para cada localidad.
Estas ecuaciones se grafican en ejes cartesianos donde el eje x representa el volumen de produccin y el eje y representa los
costos en $.
En consecuencia, el grfico me indicar donde me conviene localizar la planta de acuerdo al volumen de produccin y al costo
(ante un volumen me puede convenir una ubicacin, pero si ste aumenta me puede convenir otra).
Estos datos deben acompaarse por un estudio de nuestros futuros ingresos. Es probable que sean homogneos para las tres
localidades o no. En caso de no ser homogneos, se deber obtener el beneficio para cada una de las ciudades, recordando que la
funcin de Utilidad es la siguiente: Utilidad = Ingresos Costos Totales.



Unidad VII
ANEXO.

Rentabilidad de la Ubicacin:
La ubicacin ptima es aquella que probablemente obtenga el eficiente de rendimiento deseado sobre la inversin a largo plazo.

R s/I = UTILIDAD x VENTAS
ACT. TOT. VENTAS

R s/I = VENTAS x (VENTAS COSTOS)
ACT. TOT. VENTAS

Rotacin de Margen de utilidad
la inversin

Costos Totales: Estn formados por:
Costo de Adquirir las materias Primas:
Directos:
Precio de la materia prima.
Flete del proveedor hasta la planta (depender de los mtodos disponibles en transporte y de las tarifas cargadas por ello).
Condiciones de venta.
Indirectos:
Costos de ejecutar la funcin de compra.
Costos de recepcin.
Costos de almacenamiento.

Costo de Conversin:
Directos:
Mano de obra (el costo de las distintas habilidades de mano de obra tiende a variar considerablemente entre ubicaciones).
Servicios necesarios comprados (agua, gas, combustible, etc).
Indirectos:
Costos Fijos.

Costo de Distribucin de las Salidas: Es el costo directo de transporte.
La nueva planta deber estar ubicada en el lugar en el cual la ventaja en fletes pueda asegurar un control de mercado considerable y desde la
cual se puedan llegar a importantes mercados adyacentes en plan de competencia.


Costos Intangibles: Hay un nmero de factores intangibles que intervienen en el programa de ubicacin de la planta que resultan en costos
imponderables. Formalmente uno no puede evaluar estos costos, lo mejor que se puede hacer es evaluar la compensacin de estos factores en
ubicaciones alternativas, asignndole un nmero ndice a cada factor de ubicacin.

Activos Totales: Valores requeridos para operar los procesos planeados en el lugar y satisfacer los mercados.



Unidad VIII
Distribucin de Instalaciones.

Objetivos e Importancia de su Estudio.

Analizaremos la mejor disposicin de las instalaciones fsicas; o sea, maquinarias, edificios y sistemas de servicios; los que son
factores principales que conforman la planta.
Es importante resaltar que una buena distribucin resulta uno de los elementos importantes a tener en cuenta en la gestin
econmica de la empresa, debido a su incidencia en numerosos elementos en los que se fundamentan los costos, por ejemplo:
Superficie necesaria para talleres, almacenes y dems reas de servicio.
Longitud de los circuitos productivos.
Tiempos perdidos por el desplazamiento de materias primas, partes componentes o el mismo personal.
Por lo tanto, para lograr la mayor eficiencia en la distribucin de planta, tendremos que basarnos en reducir distancias entre
centros de trabajos y en economizar espacio, sin que esto dificulte la operatoria del personal y maquinarias.
Lo expresado hay que tenerlo muy en consideracin, ya que en la prctica en muchos talleres, en general pequeos y con falta de
personal en esta temtica, se observa que el espacio disponible no es utilizado de la manera ms racional o que los circuitos son
demasiados complicados.
Todos estos inconvenientes surgen por diversas causas:
a. Los edificios ya existen y al ampliarse las necesidades productivas se adquieren casa o construcciones lindantes, tratndose as de
un planeamiento por agregacin, teniendo los circuitos que adaptarse a estas circunstancias. Lo correcto hubiera sido desarrollar
una distribucin por planificacin, en la cual primero se planifica el producto/servicio, luego el proceso de produccin con sus
respectivos circuitos, y, por ltimo, se enfocar el planeamiento de la planta, la cual estar correctamente diseada para contener al
proceso de produccin pertinente.
b. No se conocen las tcnicas correspondientes a la planificacin de planta segn el tipo de produccin que se desarrolle.
c. La distribucin inicial podra haber sido la acertada, pero se tomaron decisiones incorrectas en su aplicacin por creerse que as se
podan bajar costos, con lo cual se origina un perjuicio muy significativo.

Por lo tanto, la distribucin o redistribucin de la planta en la cual se fabrique un producto o se brinde un servicio, siempre debe
ser encarada bajo un estudio muy minucioso, en el cual se contemplen las variables que intervendrn en forma directa o indirecta,
como: facilidades para los clientes, correctos espacios para los empleados, playas de maniobras, reas de estacionamiento, primeros
auxilios.
Los anlisis de distribucin de planta son conocidos como el lay-out de planta.


Factores a Considerar.

La funcin de la distribucin de planta est relacionada con toda la organizacin.
Desde el comienzo de su estudio hay que tener presente varios aspectos, pudiendo ser sus facetas tambin contradictorias,
resultando a veces difcil encontrar la solucin ptima.
Los Principales Aspectos que deben ser tenidos en consideracin son:

1. Ruta de Materiales: Es muy importante tener siempre en cuenta la reduccin de los costos, cuando se analicen los recorridos de
los materiales, ser necesario:
Reducir las distancias a recorrer tanto horizontal como vertical mente.
En la transportacin vertical tener siempre presente la factibilidad de emplear la gravedad.
Simplificar los itinerarios lo mejor posible.
Tener en cuenta el estado del suelo, tipos de tierras y sus factibles pendientes.
Tratar de evitar atravesar calles, principalmente las pblicas, adems de las internas de la planta.
Analizar las medidas de puertas y portones, giros de su apertura, automaticidad de los mismos, etc.

2. Ruta del Personal: Tiene que ver con el recorrido de las personas que trabajan en la empresa, por lo que se debe:
Distribuir los centros de trabajo de manera que se reduzcan al mnimo las diferentes distancias a recorrer por parte de los
operarios que deban desplazarse.
Tener en cuenta la localizacin de los centros que ms se interrelacionan.
Prever la localizacin de jefaturas, almacn de herramientas, centros de mantenimiento, reas de primeros auxilios, etc.
Eficientizar el tiempo de entrada y salida del personal, relacionando correctamente sus puestos de trabajo con respecto a los
portones de entrada de los garajes, puerta de ingreso del personal, vestuarios, localizacin de relojes de control, comedores,
etc.
Para el caso de las Personas Ajenas:
Evitar el paso por las reas de trabajo.
Solo debern ingresar en las zonas laborales, con permiso previo, utilizando los elementos de seguridad correspondientes, y
siendo guiados por personal de la empresa especialmente asignado para tal finalidad
Localizar lo ms cerca posible de la entrada principal a los centros con los cuales tienen contacto este tipo de personas, como
ser clientes, proveedores, postulantes, etc.
Son los denominados momentos de verdad, en los cuales, principalmente el cliente, saca conclusiones con respecto a la empresa,
en cuanto a cmo se lo atiende o del estado de las instalaciones. Por lo tanto, estas zonas de planta, adems de permitir un rpido
ingreso a las personas ajenas a la misma, deben tener una definicin esttica positiva a sus ojos y esquema sociocultural.

3. Principios de Calidad: El producto debe ser logrado segn las caractersticas tcnicas establecidas al definirse el prototipo, o sea,
mantener una calidad conforme a normas; por lo que, la distribucin de la planta debe ser realizada pensando en evitar el exceso
de manipulaciones que puedan llegar a daar materiales y/o partes componentes.
Adems, se deber evitar la proximidad de centros que influyan negativamente en otros; por algunas de las siguientes causas:
vapores nocivos, humedad, vibraciones, etc.

4. Condiciones de Trabajo: Incluye:
Ambiente: Prever espacios para los dispositivos que contengan herramientas, lugares para depsitos momentneos de partes componentes,
conjuntos y/o subconjuntos en proceso, etc.
Con este tipo de medidas se tiende a dar una impresin de orden, lo cual redundar en ahorro de tiempos, debido a que se encontrar
fcilmente aquello que se busque, a la vez que servir de motivacin al personal, ya que trabajar en un ambiente ordenado y agradable.

Iluminacin: Distribuir la planta teniendo en cuenta al mejor aprovechamiento de la luz natural, ya que de esta manera se ahorrarn costos
de energa elctrica y posibilitar que el personal se encuentre ms predispuesto al trabajo.
Priorizar, en cuanto a iluminacin natural a los centros de trabajo principales en los cueles las personas pasan ms tiempo trabajando,
dejando con iluminacin artificial, si fuera necesario a lugares como archivos, vestuarios, almacenes, etc
Si se tratara de oficinas o puestos en los cuales se realizan tareas de alta precisin, se deber hacer un estudio tcnico en cuanto al tipo de
iluminarias a emplear y su ubicacin, a efectos de evitar sombras surgidas por los brazos o cuerpos del operario.
Higiene: Se deber prever la disposicin de pasillos por los cuales circule el personal de maestranza, con sus correspondientes elementos. Se
deber tener en cuenta, la correcta ubicacin de ventanas y tragaluces, no slo para permitir una correcta visin, sino tambin para
suministrar una circulacin de aire. Tendr que prestarse mucha atencin en lo que respecta a la facilidad de la higiene de los sanitarios y
comedores.
Seguridad: Al distribuir las instalaciones, la ubicacin de mquinas peligrosas se realizar teniendo en cuenta la correspondiente hoja de
ruta de los materiales, conjuntos y subconjuntos, pero tambin se debern prever para las mismas, lugares poco transitados por parte del
personal.
Se debern localizar en lugares distanciados aquellos centros operativos en los cuales existan riesgos de incendios, explosin, etc., los que
debern ser tratados siguiendo los lineamientos que establezcan a este respecto, las leyes y normas de seguridad; tendr que considerarse la
ubicacin de salidas de emergencia para la evacuacin del personal o pronto arribo de brigadas de auxilio.

5. Principios de Economicidad: El principio fundamental en la distribucin de planta se basa en economizar superficie, debido a que
de esta manera bajarn los costos de construccin y los de mantenimiento.
Se deber establecer la superficie suficiente para no hacer incmoda el rea de trabajo, o proclive a accidentes; ya que un
operario podra lastimar a otro al utilizar su herramienta, por encontrarse muy cercano su compaero de trabajo.
Para el mejor aprovechamiento de los espacios es necesario un almacenamiento en pilas, o la factibilidad de estanteras
automatizadas tipo carrusel, como tambin el empleo de transportadores areos como los puentes gras o prticos gras.
Otro principio, es agrupar los centros operativos que necesiten el mismo tipo de fluido, como ser: vapor, agua, gasoil, etc.,
reduciendo de esta manera los tramos de caeras, ductos o conductores.

6. Premisas de Construccin: Si se ha de construir un nueva planta, se debern primero tener en cuenta las distintas ventajas, tanto
Distribucin Horizontal como la Vertical.
Ventajas de la Distribucin Horizontal:
Factibilidad de posteriores ampliaciones de la altura.
Construccin ms ligera, contando con mejor posibilidad para la construccin premoldeada, teniendo esto incidencia en los
correspondientes costos.
Carga en suelo ilimitada, previniendo en casos especiales el empleo de pilotes si la resistencia de dicho suelo permitiese el
gran peso de grandes maquinarias.
Empleo de claraboyas para mejorar la iluminacin
Dispositivos en los techos para permitir una mejor ventilacin
Eliminacin de ascensores y/o montacargas.

Ventajas de la Distribucin Vertical:
Empleo de terrenos menos extensos, con la consiguiente minimizacin de costos.
Aplicacin de la gravedad para los deslizamientos de elementos en curso de fabricacin.
Techos y cubiertas de menor magnitud.
Construccin de nuevos pisos, si se han previstos los cimientos y columnas pertinentes, con lo cual se eliminan los costos de
terrenos.
Ofrecer una presencia edilicia favorable (imagen institucional).

7. Facilidad de Mantenimiento: Al desarrollar la distribucin de la planta, se deber determinar el lugar que ocuparn las mquinas
en una fbrica, los escritorios y armarios en una oficina, etc.
Lgicamente, se tendr que tener en cuenta el flujo del proceso de los trabajaos, pero adems es fundamental prever todo lo
atinente a la conservacin y/o reparacin de los mismos
Se deber determinar en los planos:
Accesos suficientes para que opere el personal de mantenimiento.
Pasillos o calles internas apropiadas para esta finalidad.
En donde se vaya a localizar una maquinaria, deber contemplarse un rea suficiente para poder desarrollar mejor las tareas de
lubricacin y/o inspeccin.
Tomar medidas especiales en cuanto al fcil acceso y circulacin de los equipos de salvataje y/o bomberos, especialmente en
los lugares calificados como peligrosos o vulnerables.

8. Ampliaciones: En el momento de desarrollarse la planificacin de la planta, hay que pensar que en un futuro podra ser necesario
ampliar su capacidad; por lo que, la ampliacin de los edificios tiene que ser un tema a considerar.
Lo ms aconsejable es que el futuro galpn de la fbrica se lo construya al lado de los existentes, por lo que al comprarse los
terrenos debern adquirirlos con las medidas necesarias para que en un futuro puedan ser ejecutadas estas posibles ampliaciones.
Hay que evitar tener que establecer anexos distantes al edificio principal, ya que al no estar conectadas directamente originaria
un retraso con tiempos muertos operativos, debido al desplazamiento de las personas.
Adems, es fundamental tambin prever futuras construcciones en altura, por lo que, el clculo de los cimientos y estructuras
tendrn que posibilitar estas obras si fueran necesarias.


Desarrollo de la Planificacin de la Distribucin de las Instalaciones.

Hay que comenzar siempre por definir claramente cul es el problema que se quiere resolver, definir especficamente cules son
los objetivos que se intentan conseguir cuando se encara el estudio de la distribucin de una planta.
Pudindose dar diversas situaciones:

1. Si se trata de una planta
ya existente en la cual se desea hacer una replanificacin, un objetivo podra ser intentar disminuir los costos de los productos que
ya se estn fabricando. Para esto se podra intentar un mejor aprovechamiento de la superficie destinada a la fabricacin.
2. Puede dar el caso de la
distribucin de una nueva nave industrial que se necesite para as ampliar la capacidad de planta, para lo que se podr presentar
como objetivo principal la mejor utilizacin, en la ampliacin, de los medios de movimientos de materiales existentes (cintas
transportadoras, puentes gras, etc.):
3. Tambin podra tratarse
de introducir una nueva lnea de produccin dentro de una nave ya existente, siendo el objetivo desplazar las lneas actuales; lo
cual implicara un previo estudio de lay-out.
Si bien estos casos brindados como ejemplo, obedecen a una replanificacin, tambin se pueden presentar estos objetivos en una
planificacin inicial, en la cual se tenga presenta al calcularse las dimensiones de los galpones, la factibilidad de incorporar nuevas
mquinas y/o lneas productivas.
Por lo manifiesto, se puede afirmar que los objetivos que se planteen pueden ser de distintos tipos, pudindose tambin presentar
diferentes soluciones factibles, en donde muchas de ellas podrn ser totalmente opuestas y/o incompatibles entre s.
Es importante que el administrador del proyecto tambin haga participar en el mismo a los distintos niveles organizacionales, para
que de esta manera hasta el propio dueo de la empresa vaya observando las situaciones que se van planteando, sus inconvenientes,
posibilidades, etc., y as no llegue a enterarse recin al final del costo, al cual puede criticar por excesivo.
En las grandes empresas puede existir un rea especial dedicada al tema de distribucin o planificacin de planta, debido a que
continuamente pueden ir surgiendo la necesidad de adaptaciones por nuevos requerimientos productivos.
En las PyMEs, estas funciones pueden estar a cargo de la Jefatura de Planta, debido a que en las mismas la situaciones y
problemas no sern de una dimensin como en la gran empresa, o tambin podrn apelar a la utilizacin de un consultor externo
especializado.

Una vez que se halla definido correctamente el problema a encarar por parte del equipo de planificacin, se llevan a cabo los
estudios pertinentes, a travs de los siguientes pasos:

1. Anlisis: En la primera fase se deber reunir toda la documentacin e informacin pertinente para encarar la problemtica de la
distribucin con una visin amplia de la situacin a tratar, habr que tener en cuenta:
Listado de los elementos a fabricar, tales como piezas, productos, partes componentes, conjuntos o productos, o tipos de servicios a prestar.
Caractersticas tcnicas de dichos elementos a producir (dimensiones, pesos, etc.).
Hojas de Rutas en las que se determinen todas las operaciones que sern necesarias desarrollar durante el proceso productivo.
Hojas de Operaciones con las aclaraciones de los tiempos de preparacin y de ejecucin de cada tarea.
En los documentos anteriores, podr hacerse mencin a la cantidad de personal que intervenga, cosa que es fundamental para prever los
espacios pertinentes para que desarrollen sus tareas en forma cmoda.
Determinacin de las maquinarias que se instalarn, con sus especificaciones tcnicas (pesos, dimensiones, tipos de energa necesarias,
etc.).
Tipos de fluidos que se necesitarn durante la fabricacin (electricidad, agua, aceites, gases de diferentes clases, etc.).
Desages previstos.
Instalaciones para el tratamiento de lquidos, como ser piletones para el decantamiento de partculas grases, etc.
Tamao de las zonas u otros mviles que se utilicen para transportes internos.

Si el local en el cual se debe desarrollar la distribucin es existente, se tendrn que conseguir los siguientes elementos:
Planos de los locales, oficinas o galpones, con determinacin de puertas, protones, ventanas, dimensiones, especificaciones tcnicas con
respecto a la mampostera, etc.
Fotografas de las construcciones existentes, tomadas desde distintos ngulos aclarando los detalles pertinentes.
Descripcin del tipo de construcciones lindantes, especialmente datos con respecto a las paredes medianeras.
Detalle de vas de comunicacin en dicho lugar, como calles, rutas, vas, etc.
Exigencias legales establecidas por el municipio u otras autoridades, respecto a alturas mximas permitidas, anchos de vereda, retiros
exigidos en construcciones, etc., para de esta manera, poder desarrollar reformas permitidas por las normas.
Si se trata de un edificio en altura, obtener datos tcnicos de cimientos y estructuras, para poder colocar maquinarias, equipos de
movimiento de materiales, bultos, etc., cuyo peso total es permitido.

Si se trata de una actividad productiva que ya se est desarrollando, y por necesidades diversas se debe desarrollar una
redistribucin, algunos de los datos a obtener sern los siguientes:
Hojas de Rutas y dems grficos de recorrido de los materiales y del personal.
Detalle y localizacin de las maquinarias existentes y posibilidades de su factible traslado, debido a inconvenientes que puedan surgir
vinculados a su tamao, peso, energa que emplean, etc.
Lista y distribucin del personal por zonas.
Localizacin de los depsitos con inventarios de materiales, produccin en proceso y productos terminados.
Descripciones de observaciones in situ.
Encuesta a operarios y directivos con respecto a fortalezas y debilidades que ellos detecten y en las cuales tengan incidencia en la nueva
redistribucin.
Zona de acopio, planchadas, reas para inspeccin de calidad, calles y pasillos internos, etc.

2. Alternativas: Se presentaran en tablas y grficos los resultados obtenidos sobre la base de distintas alternativas factibles de
distribucin de planta, siempre tratando de determinar los mejores desplazamientos.
Todos estos anlisis debern ser llevados a la prctica siguiendo distintas metodologas.
En un cuadro de posibles opciones se establecern los lugares ocupados por cada puesto de trabajo, como tambin las superficies
requeridas para los mismos, teniendo en cuenta posibilidades de iluminacin, seguridad y todo aquellos que haga posible las tareas
en forma correcta.
Uno de los inconvenientes que se debern tener muy en cuenta para cada alternativa, ser que las mismas presenten la menor
posibilidad de formarse Cuellos de Botella durante el proceso productivo, por lo que se tendrn que presentar las diferentes
situaciones, as como tambin las soluciones posibles.
Tambin, es factible el empleo de maquetas, en la cuales se planteen las distintas situaciones, hasta pudindose aplicar mviles a
escala, para que de esta manera se obtengan una mejor idea de cmo ser su operatividad en la futura planta industrial.
Para simplificar los estudios y si el caso permite un concienzudo anlisis, se podrn realizar las distintas propuestas con el
trazado de diferentes planos, poniendo sobre los mismos plantillas a escala de las maquinarias, a las cuales se las podr ir
cambiando de posicin, para as encontrar la mejor distribucin, con respecto a economa de movimiento, minimizacin de
espacios y dems aspectos que afecten a los costos productivos.
En especial se tendrn que tener en cuenta las tomas de electricidad, los picos de gas, las medidas de puertas y portones, el
recorrido de las caeras por dentro de las paredes, la factibilidad de cambiar de lugar los tabiques, la localizacin de reas
difciles de desplazar, como lo pueden ser los sanitarios, etc.
Adems, a cada situacin que se plantee, tendr que observarse que el equilibrio de la carga de trabajo de puestos sucesivos se la
pueda desarrollar rpidamente, para que de esta manera se logre una produccin armnica.
Cada una de las alternativas debern ser planteadas, debatidas por todos los integrantes del equipo de planificacin; en cada una
de ellas, no solo debern observarse los aspectos ms destacados en una distribucin, como por ejemplo la minimizacin de los
tiempos del proceso productivo, sino tambin aspectos que seguramente traern un descontento posterior si no se lo ha planteado
con anterioridad, como ser la facilidad del mantenimiento de las maquinas.
Fruto de este intercambio de ideas se ir perfeccionando cada alternativa, dndole al equipo una mayor grado de
profesionalismo, ya que demostrar que ha pensado en todos los detalles, y para cada uno de ellos ha brindado las mejores
soluciones factibles.

3. Eleccin: Para efectuar la eleccin correcta entre las diferentes alternativas sern necesarios sopesar las fortalezas, debilidades y
carencias de cada una de ellas.
Se denomina fortaleza a alguna situacin que se posea en grado superior al promedio, y que su mejor utilizacin ha de producir
resultados ptimos. Ej.: una disminucin de tiempo de produccin.
La debilidad, seria una condicin que se posea por debajo del promedio, donde cuya permanencia significara un obstculo para
lograr los objetivos. Ej.: mayores costos.
Una carencia, es algo material que deberamos tener y no poseemos.
Luego de3 las deber evaluar por comparacin dentro de una escala ya establecida, como por ejemplo de 1 a 10 puntos; de sta
manera la alternativa A podr tener una fortaleza de 8 puntos u otra de 2, mientras que la alternativa B quizs obtenga 5 puntos en
una debilidad o 3 en otra, y as sucesivamente.
Por ltimo, se sumarn todos los puntajes obtenidos por las fortalezas, debilidades y carencias que se hayan establecido en cada
alternativa.
Estos anlisis se efectuarn teniendo en cuenta las diversas contingencias factibles, como ser cambios en situaciones internas,
por ejemplo, distintos tipos de maquinarias; o variables externas, como ser que nuevos proveedores posean camiones con mayores
alturas.
Es importante considerar el grado de flexibilidad de la distribucin propuesta, ya que se considera muy importante la factibilidad
de modificaciones debido a nuevas situaciones, pero siempre en el mnimo tiempo y con el costo menor posible.
Ser preferible que la distribucin de planta seleccionada tenga la posibilidad de ser fcilmente adaptada, cuando peridicamente
se realicen controles para observar si la misma continua siendo lo suficientemente adecuada a las necesidades o sean necesarios
ciertos ajustes.
Cuando los cambios de distribucin se tornan largos en el tiempo, caros y ocasionan una prdida de produccin, la experiencia
demuestra que lo ms comn es que los directivos renuncien a todo tipo de cambios.
Por el contrario, si las modificaciones se pueden desarrollar en pocas horas, a costos bajos, quiz durante la noche o un fin de
semana, los directivos no dudarn en adoptar las medidas correspondientes para llevar a cabo la replanificacin de la planta, y de
sta manera, tener una empresa actualizada, lo cual adems de traer ventajas econmicas, ser un elemento de motivacin para sus
empleados, que vern ambientes adaptados a sus nuevas necesidades de trabajo.
Si bien estos pasos descriptos previamente nos detallan un proceso metodolgico, el mismo puede tener facetas opinables y
ciertos grados de subjetividad, lo cual puede disminuir la eficiencia de la distribucin de planta.
Por lo tanto, tambin suele aplicarse distintas metodologas con diagramas y determinaciones que tornan al proceso de
distribucin en algo ms objetivo, pudindose arribar pro este medio al mejor resultado factible.


Tipos de Distribucin.

Estos tipos de distribucin se basan en los distintos procesos de produccin que se deseen implementar.
En la conformacin de los equipos de distribucin no solo se tendrn que integrar profesionales con conocimientos prcticos
acerca del tipo de organizacin que se trata; sino que tambin deben participar especialistas que tengan conocimientos especficos con
respecto a las metodologas de distribucin factibles de aplicacin en cada caso en particular.
Entre las principales metodologas de distribucin de planta se encuentran las siguientes:

1. Distribucin por Producto: Este tipo de distribucin es aplicable cuando se trate de la fabricacin de un nico producto o parte
componente y a un elevado nivel de cantidad, de tal manera que esto justifique la distribucin de las diferentes Estaciones de
Trabajo o puestos, siguiendo las necesidades de produccin de dicho artculo. Se ir conformando la denominada Lnea de
Produccin en la cual el volumen de salida planeado tendr que ser lo suficientemente elevado como para producir beneficios por
medio de mayores ingresos con respecto a los costos de operar una lnea especfica para un determinado producto.
Dicho producto debe contar con especificaciones tcnicas altamente estandarizadas, es decir, que sus caractersticas se
mantengan a travs del tiempo, para justificar este tipo de distribucin.
Esta distribucin es aconsejable al tipo de produccin continuo o masivo, como la fabricacin de automviles, artefactos del
hogar, etc.; tambin podr ser aplicada teniendo en cuenta en origen de la orden de fabricaciones, por lo tanto, se la utilizar para
la conformacin de inventarios o cuando ciertos clientes realicen pedidos de volmenes considerables, y existan entre ellos
positivos lazos duraderos.

Requisitos para su Aplicacin: Especificaciones del producto estables.
Volumen de fabricacin elevado.
Las Hojas de Ruta de fabricacin y las grficas de procesos, previamente desarrolladas, sern las guas apropiadas para ir
distribuyendo las distintas Estaciones de Trabajo dentro de las cuales se realizaran las operaciones pertinentes.

Las Ventajas de la Distribucin por Producto son:
Planificacin y control simplificados.
Trabajo ampliamente especializado, simplificando las tareas.
Los trabajadores aprenden rpido sus tareas.
Minimizacin de los tiempos productivos.
Baja produccin en proceso de fabricacin.
Transporte reducido de materiales.

Las Desventajas de la Distribucin por Productos son:
Gran inversin en capital en equipos especficos.
Trabajo repetitivo que puede llevar a la desmotivacin del personal.
Un problema es una estacin de trabajo afecta la salida final de la lnea.
El ritmo de la estacin de trabajo ms lenta determina el ritmo de toda la cadena de produccin.
Procesos de produccin pocos flexibles.

Forma ms Utilizadas en la Distribucin de Planta por Producto: Una de las reglas bsicas para ir conformando la lnea de
produccin es que la salida de cada estacin de trabajo debe estar lo ms posible del puesto de trabajo posterior o que sea de su
cliente interno, para de esta manera ahorrar distancias y, por lo tanto, tender a la disminucin de los costos productivos
Puede ser:
En Lnea.
En L
En U
En O
En S
En Peine.

Distribucin segn el Tipo de Industrias:
a. Industrias Monolineales: La fabricacin se la ejecuta a travs de una lnea nica, donde todos los productos realizan el
mismo recorrido. Este sera el caso de empresas que transforman una materia prima para llegar a obtener un producto
nico. Ej.: Molinos harineros.

b. Industrias Convergentes: En este tipo de industrias las materias primas o las partes componentes pueden arribar de
diferentes procedencias, tanto internas (centros operativos) o externas (fabricas de los subcontratistas). Ej.: fabricas de
automotores.

c. Industrias Divergentes: Nos encontramos con empresas que realizan su produccin partiendo de una misma materia prima,
pero que durante el proceso de fabricacin divergen en diferentes lneas particulares de fabricacin, obtenindose as
productos diferentes. Ej.: industrias qumicas.

d. Industrias Convergentes-Divergentes: Se parte de diferentes materias primas necesarias para confeccionar un producto
intermedio, que posteriormente diverge en varias lneas de produccin, obtenindose de esta forma distintos productos
terminados. Ej.: las fabricas de confituras.

Equilibrado de la Lnea: Las unidades en proceso van pasando de una estacin de trabajo a otra, debiendo ser este recorrido lo
mas armonioso posible, por lo que la lnea deber estar equilibrada; es decir que el coeficiente de salida de cada estacin de
trabajo sea el mismo.
Si la lnea se encuentra desequilibrada, el coeficiente de salida de la estacin de trabajo ms lenta ser el que imponga el
coeficiente se salida de la lnea, aunque el resto de las estaciones puedan tener la posibilidad de desarrollar un trabajo superior.
En el caso del ejemplo, las cuatro estaciones de trabajo tienen distintos coeficientes de salida, siendo el ms bajo 80, que
corresponde a la segunda estacin, y, por lo tanto, tambin ser 80 el coeficiente de salida final de la lnea que se encuentra, por lo
tanto, desequilibrada, resultando ineficiente.
Los distintos trabajos que se realizan en cada estacin, indicados desde la letra a hasta la i son cargados en cantidades diferentes
a las estaciones, ya que su grado de complejidad y tiempo de operacin son diferentes.
Para nivelar la lnea, una opcin ser transferir el trabajo c a la primera estacin, mientras que el trabajo f se pasara a la tercera
estacin, despejando de trabajos a la segunda estacin que es la de menor coeficiente, y, por lo tanto, se agilizara la misma y se
retrasaran las dos estaciones que absorbieron los dos nuevos trabajos.
De esta manera, todas las estaciones de trabajo de la lnea tendran el mismo coeficiente de salida que sera de 90, tambin
siendo ste el coeficiente final de la lnea, que de esta manera se encontrar nivelada.
Estos pasajes resultan ms fciles en aquellas tareas en donde participan en gran medida la labor humana, ya que con una
capacitacin previa, el trabajador podr absorber nuevas actividades, si las mismas no le resultan demasiadas complejas.
Pero puede resultar muy difcil nivelar la lnea cuando se trate de trabajos con gran participacin de maquinarias muy
especializadas, debido a que la estacin que se la determine como receptora no contar con dichas maquinarias, ya que no era
necesaria para su tarea habitual, por lo que no se podr ejecutar la transferencia.
Por lo tanto, tendr ms dificultad equilibrar una lnea que fabrica una cierta parte componente, que una que este destinada a
ensamblar.
Es fundamental para esta tarea de equilibrado, que se cuente previamente con un certero estudio de tiempos, para que de esta
manera la labor de normalizar las lneas sea efectuada lo ms certeramente posible.
Cuando no sea factible realizar transferencias de elementos de trabajos y/o herramientas, maquinarias desde una estacin de
trabajo lenta a otra rpida; la produccin en proceso se ir amontonando a la salida de la estacin rpida, generando un inventario
no deseado y con los consiguientes problemas de espacio.
Es importante que para encarar todo lo relacionado con el equilibrado de las lneas, la planta sea distribuida de forma tal que
existan pasillos para permitir los pasajes de trabajos o maquinarias necesarias de la estacin de trabajo lenta a la rpida.
Tambin ser necesario que en la distribucin de la planta se prevean espacios para esos almacenamientos no deseados, hasta
que se equilibren las lneas, para que luego de esto, dichos espacios sean utilizados para fines productivos.
Tambin ser importante al planificar, dejar espacios para que se incorpore otro trabajador de apoyo en la estacin de trabajo
ms lenta, o prever un pasillo para que el operario se pueda ir desplazando al mismo ritmo de la cinta transportadora, para as
poder terminar un cierto trabajo atrasado.

Estaciones de Trabajo Compuestas y Automatizadas: Un estacin de trabajo compuesta es cuando en una misma mquina se
agrupan diferentes trabajos que podran haberse realizado en mquinas separadas, pero por razones de agilizacin de tiempos y
posibilidades tecnolgicas se las ha agrupado en una sola.
La materia prima entra en dicha maquina, siendo automticamente procesada y transferida de una estacin de trabajo interna a la
siguiente, hasta la salida planeada, que ser produccin en proceso que seguir la ruta correspondiente, o el propio producto
terminado.
La relacin hombre-mquina queda establecida solamente en que el operario cargar y descargar a la misma, o desarrollar
labores de contralor y/o ajustes necesarios. Por lo tanto, una estacin de trabajo de estas caractersticas representar un activo
elevado para la empresa, siendo conveniente su utilizacin en producciones masivas de un alto nivel de salida.
Frente an volumen de fabricacin muy elevado, la empresa podr hasta optar por este tipo de maquinarias pero automatizadas,
que es cuando incluyen funciones de autocorreccin. De esta manera el control automtico del proceso de conversin excluir la
labor humana.
Toda la mquina podr ser guiada por una computadora electrnica, que siguiendo su programa preestablecido, har que la
maquinaria comience su labor, incremente su ritmo, establezca ajustes necesarios, etc.
En muchas oportunidades se podr colocar delante de esta maquinaria, otra que se denominara cargadora, que ir entregando el
material a la principal.
Todas estas decisiones pueden hacer reducir espacio en la planta, debido a que muchas estaciones de trabajo se agrupen en una
sola mquina, lo cual hay que tenerlo en cuenta al momento de planificar el lay-out. Pero, tambin, habr que prever espacios para
colocar las cargadoras o enfardadoras necesarias, o de una cinta transportadora que enlace a distintas estaciones.

2. Distribucin por Posicin Fija: Este tipo de distribucin se emplea cuando el producto en proceso de fabricacin no se puede
mover del sitio en el cual est localizado, debido a diferentes motivos, por ejemplo tiene gran tamao, su peso es excesivo, el
grado de fragilidad es alto o alguna otra razn que impida su traslado.
O sea que las componentes principales que se unieron y van conformando al producto quedan inmviles en un lugar
determinado, y lo que se desplazan son las dems partes menores que se deben ir ensamblando, el personal que trabaja en este
proyecto, las mquinas y herramientas necesarias para su construccin, etc.
En general, los productos a fabricar son nicos o muy pocos, que son principalmente confeccionados teniendo en cuenta las
especificaciones tcnicas solicitadas por los clientes.

Caractersticas de la Distribucin por Posicin Fija:
Producto: En general es por pedido.
Normalmente se trata de un nico producto, o de muy pocas unidades del mismo.
Flujo del Proceso: Es mnimo o a veces no existe.
Tanto el personal, los materiales como las maquinarias van hacia el producto que est fijo.
Manejo de Materiales: Variable, no sistematizado.
En ocasiones se requieren equipos para manipular cargas pesadas.
Empleo del Espacio: Por sus grandes dimensiones un nico producto puede requerir todo el galpn.
Hay veces que pueden localizarse ms de un producto, pero no muchos.
Inventarios: Variable.
Elevadas inmovilizaciones.
Mano de Obra: Gran flexibilidad dentro de un mismo gremio.
Asignacin de tareas variables.
Personal colaborador.
Necesidades de Capital: Elevada inversin en equipos de gran soporte.
Los equipos son generalmente mviles.
Pueden ser equipos de terceros contratados.
Costo del Producto: Costos unitarios elevados por incidencia de la mano de obra y los materiales.
Los costos fijos son relativamente bajos.

Distribucin segn el Tipo de Producto: Teniendo en cuenta el tipo de producto elaborado, podemos distinguir:
Construcciones de Producto: Los mismos son muy grandes, por ejemplo aviones, barcos, locomotoras, etc., que requieren
un espacio suficiente en la planta para poder contener a los mismos; o contemplar las medidas de los portones para poder
retirar al producto que se va construyendo en el interior.
En estos casos, el producto va creciendo en el centro, y al alrededor del mismo se van generando espacios o reas, en la
zona A se colocarn los elementos ms numerosos y de mayor empleo; y en la zona B, que corresponde a la etapa de
terminacin del producto, se colocarn las piezas nicas que se aplicarn una sola vez.
O sea que la mayor utilizacin de determinados materiales, los mismos se colocarn ms cerca del producto que se est
fabricando y de sta manera se ahorrarn tiempos y movimientos por parte de los trabajadores y equipos, con lo que se
reducir los costos operativos.
El galpn de la planta a construir deber tener las medias pertinentes para poder contener al producto/s a fabricar; con sus
correspondientes zonas circundantes. Es importante tambin, contemplar la altura debido al tamao que podrn tomar los
productos.

Construcciones Civiles: Es el caso de la construccin de grandes edificios, puentes, autopistas, etc., donde se realiza un
planeamiento minucioso de todas las tareas a encarar, siendo fundamental ejecutarlas teniendo en cuenta los presupuestos
aprobados, en los cuales se hacen mencin de las especificaciones tcnicas que debern ser cumplidas, plazos establecidos
y esquema de financiamiento.
En este caso se distribuirn los elementos teniendo en cuenta el orden de prioridades requeridas por la propia
construccin.

3. Distribucin por Procesos: Tambin llamado, Distribucin por Funciones, Tareas o Talleres; estando esta ltima denominacin
basada en el lugar en el cual se ejecutarn laos trabajos.
En este tipo de distribucin las maquinarias, equipos y personal que realicen funciones similares sern agrupados en un lugar
determinado.
Resultarn as distintos centros de trabajo, los cuales pueden estar en galpones diferentes o varios agrupados en una nica nave,
pero cada uno en un sector especifico de la misma. Por ejemplo, un gran taller de reparacin de automviles, en el cual
encontramos distintos centros: mecnica, chapera, pintura, electricidad, etc.
Aquellos sectores que, en general, tienen una gran actividad relacionada, por ejemplo el caso en que luego de repararse las
roturas en chapera pasa el auto a la seccin pintura, se los ubicarn uno junto al otro para as evitar tiempos ociosos en
desplazamientos que incidirn en los costos y provocaran retrasos intiles.

Las Ventajas son:
Procesos flexibles.
Planificacin flexible.
Equipos universales.
Industria de mano de obra intensiva, baja inversin en equipos.
Mano de obra calificada.
Problemas en una estacin de trabajo no afecta a las restantes del proceso productivo.
Personal motivado a travs de mayor enriquecimiento en el cargo.

Las Desventajas son:
Planificacin y control complejos.
Ciclos largos de produccin.
Elevados stocks de produccin en proceso.
Transporte de materiales poco eficientes por largos desplazamientos.
Trabajos diversificados.
Costos unitarios altos.

Anlisis Relacional: Cuando se encara la produccin de un determinado producto, al planificarse la misma, puede observarse
que se necesitar la participacin de varios centros de trabajo, y que la produccin en proceso ir trasladndose entre ellos,
originndose as demoras y costos de transportes internos. Por lo tanto, un objetivo esencial ser la disminucin de las distancias a
recorrer entre los distintos centros, disminuyendo as los costos de transportacin, lo cual se lo lograr localizando lo ms cerca
posible a aquellos centros que tengan ms relaciones de transportacin entre los mismos.
Supongamos que una parte componente o un subconjunto pueda procesarse en un determinado centro, y cuando son varias partes
las que se encuentren terminadas, formarn un lote, y mediante un determinado mvil, se lo transportar hacia la estacin de
trabajo que indique su hoja de ruta pertinente.
Al costo de transporte entre dos centro de trabajo se lo puede desagregar en costo de carga, costo de acarreo y costo de descarga,
siendo el primero y el ltimo fijos; es decir, siempre sern iguales aunque se cambie la localizacin de los centros. En cambio, el
costo de acarreo entre los centros ser variable, disminuyendo ste si se acercan los centro de trabajo que interconecta un mvil,
por lo que tendran que ser contiguos aquellos centros que tienen muchos pasajes de lotes entre los mismos, dejndose alejados o
no contiguos aquellos centros que tienen una baja vinculacin de produccin.
Teniendo en cuenta la correspondiente hoja de ruta, se pude desarrollar una grfica de transporte, que indicar la cantidad de
pasajes de lotes que existir entre los distintos centros que se utilicen en un determinado proceso de produccin.
Luego se comienza a plantear la primera distribucin, colocando el centro de trabajo que totalice la mayor cantidad de pasajes,
en la ubicacin central de la distribucin, y a su alrededor los dems centros que reciben pasajes de lotes del mismo, vinculndose
de esta manera en forma contigua la mayor cantidad de pasajes posibles.
Posteriormente, se van conectando todos los centros, distribuidos en esta primera ocasin, con lneas plenas aquellos pasajes
entre centros contiguos y con lneas truncadas aquellos pasajes entre centros no contiguos.
Luego de trazar las distintas relaciones entre los centros dispuestos en la grfica, se sumarn los pasajes no contiguos. El
objetivo de este mtodo es minimizar lo ms posible este tipo de pasajes debido que en los mismos se deben recorrer mayores
distancias, incrementndose por lo tanto el costo de transporte interno. Se plantea entonces una segunda distribucin, en la cual a
determinado centro se lo cambia de lugar o ngulo, y nuevamente se comienza a desarrollar las relaciones entre los centros, pero
siempre partiendo de los mismas datos que se encuentran en la grfica de transporte.
En el caso de ejemplo, se puede notar que al final quedan solamente dos pasajes discontiguos.
De esta manera, cambiando un centro de trabajo de lugar por vez, se llegar a la mejor distribucin, que ser aquella que arroje
la menor cantidad de pasajes discontiguos. Si nos detenemos y comparamos estos dos distribuciones, apreciamos que la segunda
ser mejor que la primera.
Si son pocos los centros a distribuir se podrn ir efectuando las distintas combinaciones y planteos en forma manual, pero
cuando son muchos se puede apelar a un programa de computacin que est basado en estas consideraciones.
Luego, tomando en nuestro caso a esta segunda distribucin, corresponder ir dando las dimensiones necesarias para cada centro
de trabajo, logrndose de esta manera una grfica de bloques, debido a la forma que por lo general toman los centros, por ejemplo,
los galpones.
Ntese que pueden haber centros con espacios reducidos, y otros que son de gran tamao, sucediendo esto porque se debern
tener en cuenta la cantidad y dimensiones de las maquinas que se instalarn, datos que se obtendrn de los clculos efectuados por
la empresa con respecto a la capacidad de produccin requerida y las medidas que de las mquinas nos informen sus proveedores.
Adems, se deber tener en cuenta la cantidad de personal que trabajar en cada centro, el volumen y el tamao de las piezas que
se estn trabajando, como tambin las dimensiones de los mviles internos para dejar espacios con respecto a los pasillos
conectadores.

Distribucin de los Servicios: La distribucin de las instalaciones incluye tambin la incorporacin de los servicios, los que se
deben analizar justamente con la planificacin de la ubicacin de las maquinarias y de los edificios.
A los distintos servicios lo podemos agrupar de la siguiente manera:
Servicios a Empleados: Sern aquellos que necesiten los operarios para atencin de su propia persona, para de esta manera mejorar su
desempeo laboral como por ejemplo, restaurant de planta, sanitarios, sala de primeros auxilios, etc.
La dimensin de estos lugares se determinara por distintas variables, como por ejemplo, en el caso del restaurante de planta, lo ser pro
la cantidad del personal, los turnos de comidas que se prevean, las dimensiones de las cocinas, heladeras y dems equipos necesarios,
diseo de las mesas para su fcil traslado para la limpieza del lugar, etc.
En cuanto a la localizacin de estos servicios, ser sobre la base de la grfica de bloques analizada previamente.

Servicios al Proceso: Estos servicios se refieren a aquellos necesarios para que se pueda desarrollar debidamente el proceso de
produccin; pudiendo clasificarlos en los siguientes grupos:
Servicios por donde pasa la produccin en proceso: Sern por ejemplo plataformas de carga o descarga, almacenes de materia
primas, de produccin en proceso, o de productos terminados.
Por lo tanto, la zona de descarga de las materias primas y/o partes componentes, deber estar localizada al lado del galpn en el
cual el comienza el proceso productivo. En cambio, la zona de carga de los productos terminados estar ubicado en el galpn en el
cual se realiza el ensamble, terminado final de los productos, es decir, finaliza el proceso productivo.
Las dimensiones de estas zonas tendrn que estar de acuerdo con la cantidad y el tamao de los elementos que en las mismas se
colocarn, o si es que se van a necesitar guinches habr que calcular el espacio para los mismos, actuando con igual criterio si se
necesitan pequeas oficinas de guardia o de control de calidad, etc. Adems, se tendr que tener en cuenta la altura de los camiones o
vagones de ferrocarril que harn el transporte, para disear estas zonas con las mismas alturas facilitando de esta manera la carga y
descarga.
Con respecto a los almacenes, sus dimensiones dependern tambin de los elementos que en los mismos se colocarn, tipos de
estanteras a emplear, alturas de las mismas, cantidad de operarios, mviles de desplazamiento, pasillos internos, etc.
Tambin, pueden existir almacenes de produccin en proceso, que sern localizados teniendo en cuenta las necesidades del
correspondiente proceso de produccin, adems de dejar el espacio suficiente para equipos refrigeradores, si es que en los mismos se
producirn artculos perecederos como es el caso de la industria frigorfica.
Servicios por donde no pasa la produccin en proceso Pueden ser por ejemplo, los brindados por el rea de mantenimiento, cuyas
dimensiones depender del tipo de mantenimiento que se realizara en la propia empresa y de aquel que se tercerizar; se tendr que
tener en cuenta tambin, la cantidad y medidas de los equipos y elementos tcnicos necesarios, como as tambin el nmero de
personal que en el mismos se desempear.

Servicios Tcnicos: Se trata de diferentes servicios como ser: electricidad, agua, desages, diferentes tipos de gases, calefaccin,
refrigeracin, vapor, etc., que se emplean cuando se fabrican bienes o se suministran servicios.
Cuando se realiza la distribucin de las instalaciones y se llega por ejemplo a la grfica de bloques, deber indicarse dentro de cada
galpn el tipo de maquinaria a emplear y en donde van a estar localizadas dentro de cada nave.
Luego los especialistas tcnicos, como ser Ingenieros Civiles, diagramarn las formas ms correctas para que, por ejemplo el agua,
llegue hasta cada mquina que la necesite para su funcionamiento.
En todos estos casos, deben analizarse estas situaciones en el momento que se est haciendo la distribucin de las instalaciones,
dejando previstas las caeras o elementos necesarios, para evitar hacer arreglos luego de haberse construido.
Tambin, las caeras podrn ser areas o estar a la vista sobre las paredes cuando la esttica as lo permita, como ser en industrias para
no perturbar el trnsito y facilitar las reparaciones.
Por lo tanto, cuando se distribuye la planta, se deber indicar con precisin en dnde se colocarn las mquinas, mostradores,
escritorios, etc., debiendo luego los especialistas planificar la manera en que harn llegar las caeras necesarias hasta dicho lugar, para
que as con todo previsto encarar por ltimo la construccin correspondiente.

4. Distribucin Celular: Tambin se la denomina Distribucin por Tecnologa de Grupo, agrupndose en ella diferentes maquinarias
y operarios en clulas, para trabajar en partes componentes o productos que tengan formas o requisitos de procesamiento similares.
Se trabaja sobre un tem o familias de tem, en una misma clula o en varias, tenindoselas en cuenta cuando se planifica la
distribucin de la planta, para que se logre una produccin lo ms eficiente posible.
Tambin, se la menciona como una distribucin hbrida, porque trata de lograr las ventajas de la distribucin por producto,
bsicamente la eficiencia de la misma, y los beneficios de la distribucin por procesos, como lo es su grado de flexibilidad.
En algunos casos, las salidas de una clula de trabajo podrn ser productos o servicios finales; mientras que en otros sern partes
componentes, que luego se colocarn en el producto final, y en este caso la clula que las fabrica deber estar localizada cerca de
la lnea de ensamble final, con el objetivo de evitar retrasos por largos desplazamientos dentro de la planta.
Este tipo de distribucin es muy utilizada actualmente en la industria metalrgica, fabricacin de computadoras o ensamblaje en
general, pero realmente este sistema es muy antiguo, ya que tiene sus orgenes antes de la Revolucin Industrial.
Recordemos que en una distribucin clsica pro procesos, cada tipo de maquinaria se agrupa en sectores diferentes, que bien
pueden ser por ejemplo cuatro, y tambin cuatro las mquinas de cada tipo. Pero si a dicha planta la queremos redistribuir sobre la
base de una distribucin celular, y su proceso productivo siguiendo la Hoja de Ruta es: A B C D, se llegar a obtener
cuatro clulas.
En este caso, cada clula operar en forma independiente de la otra, fabricando, por lo tanto, totalmente un producto cada una,
pudindose lograr, adems, mayor eficiencia; ya que el trayecto a recorrer entre cada maquinaria es mucho menor que el inicial.
Con respecto a la mano de obra, tambin se podr lograr un replanteo de la misma, ya que podemos suponer que inicialmente
haba un operario por cada maquinaria, pero luego al formarse las clulas se les dio capacitacin, transformndolos en trabajadores
multifuncin.
De sta manera, cada persona podr atender a ms de una mquina de las clulas.
Tambin, existe la posibilidad que al estar las mquinas juntas en cada clula, a algunas de ellas se las transforme en una
mquina compuesta, es decir una sola mquina nueva podr realizar la labor de A y B, agilizndose de sta manera la tarea y
ahorrndose espacio.
Estas decisiones originarn una disminucin en los costos de fabricacin, los que tendrn erogaciones que debern realizarse
para celulizar un proceso productivo, que muchas veces suelen ser altas.

Las Ventajas son:
Como se debern hacer menos cambios de herramientas y ajustes en la maquinaria, debido a que en la clula se trabajan un
limitado nmero de tem, el tiempo de preparacin disminuir.
Debido a que se podrn utilizar maquinas compuestas, ser menor el tiempo de operacin.
Por las cercanas de las maquinarias, se reducir el traslado y, por lo tanto, la cantidad de produccin en proceso.
Se fomenta la cooperacin entre los trabajadores, debido que al operar en clulas se los responsabilizan en forma conjunta
por los resultados de las mismas.
Al dividirse la planta por clulas, se favorece el control visual de las mismas.

Las Desventajas son:
Como la maquinaria es utilizada solamente en la clula que le corresponde, puede producirse un tiempo ocioso en la
misma.
La flexibilizacin del proceso puede reducirse.
Por cambios de productos y/o procesos, las clulas pueden quedar obsoletas.
Altos desembolsos al convertir la planta a la produccin celular.

Pasos para la Formacin de Clulas:
1. Agrupar las Partes: Las distintas partes componentes se irn agrupando segn, por ejemplo, la secuencia de pasos comunes
en su fabricacin. Esta etapa requiere la creacin y el mantenimiento de un sistema computarizado de clasificacin y
codificacin de dichas partes.
2. Determinacin del Flujo: se basa en la identificacin del flujo de fabricacin dominante, y segn l se ubicarn o
reubicarn los diferentes procesos productivos que sean necesarios para la fabricacin de una cierta familia de partes
componentes.
3. Armado fsico: En esta ltima etapa se reunirn fsicamente las mquinas y los operarios que sern necesarios para poder
ejecutar los procesos determinados en la etapa anterior, quedando conformada la clula de trabajo.
Muchas veces pueden ocurrir que queden partes solas, las que no se pueden asociar a ninguna familia, o tambin alguna
maquinaria especial, que debido a su uso general, no se la reubica en alguna clula en especial, por lo tanto, a estar partes
y/o maquinarias se las ubica en una Clula Restante.

Diferentes Tipos de Clulas:
Clula Real: Se forma cuando las maquinaria, equipos y personas se agrupan realmente, logrndose as una verdadera
clula.

Clula Virtual: Es cuando a algunas maquinarias diferentes, localizadas en distintos sectores de la planta, se las rene
solamente en planillas y no en la realidad. Suele aplicrselo para conformar un cierto equipo de trabajo para una produccin
en especial.

Empleo de Clula nica: Funciona en los casos en que el proceso productivo o de un modelo del mismo se lo desarrolla en
una sola clula de fabricacin. Ej.: Se aplica esta posibilidad en la industria de la computacin.

Utilizacin de Varias Clulas: Operan cuando las familias de tem tienen que trasladarse entre varias clulas para su
fabricacin, aunque de esta forma no podrn alcanzar la totalidad de los beneficios de la produccin celular

Recursos Indivisibles: Por ejemplo, cuando un tnel de pintura es utilizado para diferentes productos, y debido a su costo y
nivel de produccin sea necesario uno solo, el mismo no es trasladado a ninguna clula, siendo, por lo tanto, un recurso
indivisible.

Clula de Prueba: Se trata de un clula piloto que la empresa comienza a operar para ir familiarizndose con este tipo de
fabricacin, para posteriormente ir replanificando toda la planta hacia una distribucin basada totalmente en clulas.

Clula Manual: Cuando en la misma participan solamente operarios, con herramientas, pero no necesitan emplear ninguna
maquinaria.

Clula Automatizada: sta conformada solamente con maquinarias, las cuales pueden estar coordinadas por un
computador. Se las utiliza cuando se trata de productos estables y de alto nivel de produccin, ya que las inversiones a
realizar suelen ser altas.

Clula Mixta: Funciona con la participacin de operarios, herramientas y maquinarias, en donde frecuentemente los obreros
son capacitados para operar ms de una mquina.

Mini-instalacin: En esta se desarrollan, por ejemplo, tareas de produccin, comercializacin, contabilidad y otros servicios
de apoyo a estas funciones principales, por lo que esta conformacin es ms amplia que el de una clula de fabricacin.

Clula Restante: Se forma para el procesamiento de partes que no pueden ser integradas en ninguna familia, o con
mquinas especiales, que por su uso general, no se las puede localizar dentro de ninguna clula.

5. Distribucin por Relacin de Actividades: Se basa en un anlisis cualitativo entra las distintas actividades desarrolladas en una
organizacin, tambin se lo establece como Criterio Cualitativo o Planeacin de la Distribucin Sistemtica.
Por razones generales de tipo cualitativo, en las cuales no se analiza ningn elemento cuantitativo, esta metodologa se aplica en
aquellos casos en donde los flujos del proceso son muy variables, o sea en los cuales no hay rutas marcada, o bien puede servir
para la distribucin de oficinas de trabajos generales y cambiantes.

Pasos para Aplicar esta Metodologa: Los pasos para desarrollar esta metodologa son:
1. Determinar las Relaciones: Deben identificarse las actividades que puedan desarrollar sectores, reas, personas o hasta
objetos. Tambin se debern agrupar las distintas actividades similares o que dependan de una misma persona, como se lo
realiza para un entegrama (recuadro) de un organigrama empresarial.
Luego, las actividades se van colocando en una tabla, en la cual se irn estableciendo las diferentes relaciones entre las
mismas, siendo importante no utilizar ms de cincuenta actividades en una misma tabla para evitar equivocaciones. Por lo
tanto, por un lado se relacionarn solamente las actividades entre grandes departamentos, dejando para un anlisis ms
pormenorizado las relaciones entre personas y elementos de un mismo sector.
En cada fila se coloca un departamento, cargo u objeto que realiza una actividad, existiendo veces en que se escribe
directamente el nombre de una persona porque puede realizar muchas actividades diferentes, identificndose mejor de esta
manera.
Luego, las bandas se entrecruzan formando, cuando se superponen, un rea en al cual se puede escribir con respecto a
dicha relacin; como es el caso, por ejemplo, del Directorio y la Secretaria.
Para normatizar, se divide dicha rea en dos sub-reas, una superior, en la cual se escriben las letras vocales teniendo en
cuenta la importancia de la proximidad; mientras que en la sub-rea inferior, se indicar el motivo con nmeros.
Se apelar a reglas como las establecidas en las Bases de Interpretacin, siendo los motivos diferentes para cada caso,
pudindose justificar adems por ms de un motivo, o sea se podr colocar ms de un nmero.
La valoracin de las actividades y sus respectivos motivos podrn ser colocados por el propio analista, ya que conoce
muy bien la situacin, o de lo contrario podr recabar la opinin de cada integrante.
Para relevar dichas opiniones, el analista podr apelar a entrevistas personales o hacer circular una planilla de encuesta
con preguntas tales como: Cules actividades deben estar junto a usted? Por qu?, Con qu otras actividades trabaja en
estrecho contacto o comparten equipos?, Cules actividades deben estar alejadas de usted? Por qu?, etc.
Las planillas que se circularn entre el personal tendrn tambin las Bases de Interpretacin referentes a proximidad y
motivo para que las personas contesten sus preferencias con letras y los nmeros pertinentes.

2. Determinacin de los Espacios: Adems de analizar y registrar los espacios fsicos, que cada actividad necesitara para
poder desarrollarse, se tendrn que estudiar las siguientes caractersticas fsicas:
Altura mnima necesaria.
Carga mxima sobre el piso.
Caeras de: agua, desages, vapor de agua, gas, etc.
Peligro de fuego o explosin.
Etc.
Este anlisis se realizar para cada actividad siguiendo el orden establecido en el primer paso. Esto es bsico, ya que dos
actividades podrn requerir una mxima cercana, pero se tendr que tener en cuenta el rea que las mismas requieren, o los
servicios que necesiten, ya que esto ser fundamental para decidir que una est al lado de la otra.

3. Diagramar las Relaciones: Se enumeran correlativamente las actividades que se interrelacionan; y, luego, cada uno se lo
encierra dentro de un crculo.
Posteriormente, se da un cdigo de lneas a cada valor que anteriormente se fijo sobre la base de las letras vocales,
principalmente, como se observa en el grfico.
Luego, se graficar la distribucin y las conexiones de las actividades de valor A que se dibujarn con cuatro lneas; luego
se agregarn las de valor E, que se conectarn con tres lneas; y as sucesivamente.
Siempre habr que ir dibujando en forma ms prxima a los crculos que se unan con cuatro lneas, y muy distantes a
aquellos que se enlacen con lneas truncadas, dejando en forma intermedia, al resto de las relaciones.

4. Grfica de Bloques: Teniendo en cuenta la distribucin de todas las actividades y sus respectivos enlaces, segn lo
establecido en el paso anterior, ahora se le da el espacio correspondiente a cada circulo, teniendo en cuenta lo analizado en
el paso 2.
Podrn desarrollarse distintas distribuciones, debido a que muchos requerimientos de espacios, situaciones fsicas,
servicios tcnicos requeridos, etc., pueden hacer que no se llegue a una situacin ptima inicial y se nos presenten
diferentes opciones.
De esta manera, se irn conformando diferentes grficas de bloques, similares a la vista en la Distribucin por Procesos.

5. Seleccin: En este paso se seleccionara al distribucin de planta ms conveniente, entre las distintas alternativas planteadas
en el paso anterior, evaluando previamente para esto para cada lay-out factores tales como:
Grado de adaptabilidad.
Factibilidad de ampliacin.
Facilidad para el control.
Mejor esttica.
Etc.
Teniendo todas estas consideraciones en cuenta, se seleccionar aquella distribucin que arroje una mejor evaluacin
numrica, de acuerdo con la escala de calificaciones que se haya determinado previamente.

6. Detalle Final: Como paso final se tomar la distribucin de planta seleccionada previamente, dibujando en la misma, por
ejemplo, las maquinarias que se instalarn dentro de cada nave, etc.
Al desarrollarse estos dibujos sobre le plano, quiz se llegue a la conclusin de que es necesario realizar cambios
menores; pero si los ajustes llegan a ser de magnitud, stos pueden incidir en los pasos anteriores.
Tanto las maquinarias como los muebles de oficina se pueden hacer en plantillas a escala reducida, presentndoselo de
esta manera sobre el plano para observar su mejor distribucin, para as no afectar los espacios destinados a pasillos.
Una vez analizados y dibujados todos los detalles, el equipo que efectu la distribucin de la planta eleva los resultados
obtenidos al Directorio de la empresa solicitante, para que ste decida el comienzo de la construccin respectiva.
Se trata de ver si lo establecido en teora es aplicable en la prctica.

6. Distribucin Computarizada: Debido a la gran cantidad de factores que se deben tener en cuenta cuando se realiza una
distribucin de planta de tipo cuantitativa, se induce a la aplicacin de un programa de computacin para su resolucin.
Es decir, se trata de programas de computacin para resolver la distribucin de planta, ya que facilitan la gran cantidad de
clculos y variados problemas a analizar.
Entre los diferentes programas que existen para estos casos, se pueden mencionar a los siguientes:

a. CRAFT [Computer Relative Allocation of Facilities Technique]: Sistema que puede administrar la distribucin de una planta
de hasta cuarenta departamentos, partiendo de una distribucin previa, suponiendo que el costo de las relaciones entre
diferentes departamentos, deriva de las distancias y el trfico o pasajes entre los mismos.
Luego de calcular el costo generado por la primera distribucin, va intercambiando los departamentos de a dos, o de a tres.
De sta manera, va calculando los costos de cada intercambio, y luego opta por aquella distribucin cuyo costo sea el menor,
y ya cuando el costo no puede ser disminuido, se imprime la solucin.
CRAFT es un programa heurstico, que da como resultado una solucin muy buena, pero no puede garantizarse que sea la
ptima distribucin, aunque en la prctica esto no representa un verdadero problema.

b. CORELAP [Computerized Relationship Layout Planing]: Este programa sita en el centro de una grfica a aquel departamento
que se encuentra ms interrelacionado con el resto, colocando a su alrededor a los otros que tienen ms conexiones con el
primero.
Luego, seguir colocando a los departamentos restantes, teniendo en cuenta la necesidad de cercana con los anteriores ya
distribuidos, pudiendo llegar a distribuir un total de 45 departamentos.

c. PREP [Plant Relayout and Evaluation Package]: Opera distribuyendo a los diferentes departamentos sobre la base de
disminuir las distancias realmente recorridas en los distintos pasajes de materiales entre los mismos; es decir, que tiene en
cuenta los pasillos y calles internas que los medios de transporte deben transitar. Por lo tanto, no tiene en consideracin los
trazos de caminos rectos entre centros de departamentos que podran establecerse grficamente, y es por esta razn que su
ventaja es calcular distancias que efectivamente se recorrern.
Puede administrar hasta un total de 99 departamentos, siendo aplicable principalmente a la Distribucin pro Procesos.

d. ALDEP [Automated Layout Design Program]: Es un programa heuristico, siendo diseado para ser aplicado en una
distribucin de planta de hasta 63 departamentos en un edificio de tres pisos.
ALDEP emplea para su desarrollo una matriz de cdigos de letras, similar a la utilizada en la metodologa Distribucin por
Relacin de Actividades, y, por lo tanto, sobre la base de esta informacin seguir operando con criterios cualitativos.
En una segunda revisin de los departamentos restantes toma al azar uno que tenga una valoracin de cercana importante,
como lo pueden ser aquellas relaciones que obtuvieron las letras A o E, situndolo cerca al primer departamento.
De esta manera, el programa va colocando ms distanciadamente a los dems departamentos que han obtenido una
calificacin de relacin ms baja, hasta que todos se hayan ubicados.
Posteriormente, las valoraciones de cercana calificadas con letras son convertidas a nmero, que luego se sumarn,
obtenindose de esta manera un resultado final numrico de esta primera distribucin de planta.
A continuacin, se repite varias veces todo este proceso, pero siempre comenzando con un departamento diferente tomado al
azar, posibilitando al final distintas formas de distribuciones, que arrojarn otros resultados numricos, que sern comparados
entre ellos.
Como pueden ser varias las distribuciones establecidas por ALDEP, se podr solicitar que solamente imprima a aquellas que
hayan arrojado una calificacin previamente determinada o superior a la misma.
De esta menara se reduce el nmero de diagramas que posteriormente se tendrn que analizar, y, por lo tanto, los analistas
luego podrn seleccionar, entre pocas opciones, aquello ms conveniente.

e. COSMOS [Computerized Optimization and Simulation Modeling for Operating Supermarkets] y Slim [Store Labor and
Inventory Management]: Ambos, son programas computarizados especficos.
El COSMOS es utilizado p la distribucin de planta de supermercados.
El SLIM se lo emplea para la distribucin de pequeos comercios.



Unidad IX
Diseo y Medicin del Trabajo.

Introduccin. Diagrama ABC Pareto.

Una de las caractersticas ms comunes encontradas en las empresas es la falta de claridad para la identificacin de lo relevante, lo
cual conlleva a darle atencin a todo problema con una prioridad similar.
Un anlisis elemental muestra que normalmente el empresario participa en un nmero muy importante de tareas (falta de
delegacin), lo cual genera insuficiencia material de tiempo para atender lo importante o relevante. Cuando esta situacin es sostenida
genera un rechazo a la atencin de muchas tareas, confundindose la delegacin de las mismas; a lo que definimos como trasladar el
problema; es decir, transferir los problemas sin una metodologa de control definida.
A continuacin, veremos una tcnica sencilla que nos permite ubicar con facilidad lo relevante y definir las responsabilidades a ser
atendidas en forma directa y las que sern delegadas.

Uno de los puntos importantes para la administracin de la produccin en una empresa es el uso racional del tiempo, tratando de
ser lo ms eficiente en el desarrollo de las actividades y centrndonos en lo relevante.
El diagrama ABC surge del anlisis estadstico de situaciones y comportamientos; los cuales siguen ciertas reglas generales en su
imagen. La misma nos muestra tres grupos muy bien definidos. El grupo importante A, el secundario B y el terciario C. Este
grupo muy importante A es el que nos va a definir el manejo cierto de la situacin de anlisis, permitindonos el mejor uso de
nuestros esfuerzos.
Partiendo del total de elementos o rubros a ser analizados, los mismos se listan indicando en una columna el valor absoluto de su
importancia para el perodo de anlisis. Una vez completado el anlisis procedemos a totalizar la columna de valores, obteniendo el
total que ser utilizado como base de referencia para el diagrama.
A continuacin se determina para cada rubro o elemento su participacin porcentual.
Finalizados los clculos se reordenan los rubros por su mayor importancia porcentual y luego se acumulan, graficando en las
abscisas los elementos en anlisis y en las ordenadas los porcentajes acumulados.
De esta forma, obtendremos la imagen del comportamiento del total de los rubros o elementos analizados y la determinacin de
reas de importancia; lo cual nos permitir encarar un proceso de administracin pro excepcin, centrando el esfuerzo principal en los
elementos ms importantes.
A este diagrama se lo llama tambin Diagrama de Esfuerzo-Rentabilidad, donde grficamente es visible que para una unidad de
esfuerzo similar tenemos una rentabilidad totalmente distinta en cada zona.
Debe recordarse que a la imagen del Diagrama ABC, slo la utilizamos para una introduccin terica al tema, ya que la tcnica la
aplicamos mediante la utilizacin de una planilla de clculo lo cual est disponible en cualquier PC.
Recordar que slo se puede ser eficiente, administrando correctamente las situaciones relevantes.

reas de Aplicacin: Partiendo de la base que slo seremos productivos si contamos con el tiempo suficiente para el anlisis de las
situaciones. Ello nos indica que ser imposible para cualquier empresario pensar que su participacin o esfuerzo ser igual para
cualquier situacin que deba ser resuelta con su presencia. La tcnica explicada permite identificar la importancia relativa de los
componentes, lo cual permite al empresario fijar el mayor esfuerzo en los de mayor relevancia, delegando y controlando por
excepcin el resto.
Se puede aplicar esta tcnica en:
Control de Gastos: A efectos de conocer egresos de mayor importancia.
Situacin de Cobros: Se recomienda hacer este control de deudas a mitad del mes, lo cual permite tomar decisiones anticipadas al
cierre mensual.
Estructura Participativa de los Clientes: Tener informacin de las ventas acumuladas y mensuales por cliente, lo cual mostrar el
nivel de dependencia y los clientes dominantes.
Capital de Trabajo: Incluir tanto materias primas como productos terminados. Se recomienda realizar este procedimiento en forma
mensual y mantener datos histricos.
Productividad de las Operaciones: Realizar el control al cierre de cada mes, permite a la empresa realizar revisiones de sus
operaciones para realizar ajustes a los procedimientos si es necesario.


El Diseo del Trabajo. Decisiones a Adoptar.

A continuacin se realiza una introduccin de las distintas etapas que deben ser realizadas para un correcto trabajo de diseo de las
operaciones y determinacin de los estndares de produccin correspondientes.

Objetivos: Los objetivos corresponden a la etapa estratgica de cualquier empresa, y requiere poner mucho anlisis y pensamiento
en forma previa a la toma de decisiones.
Cualquier actividad ordenada de manera lgica y metodolgica debe necesariamente cumplir con tres etapas bsicas para su
posterior administracin y control:

Etapa 1 - Estrategias: Es aquella etapa en la que se desarrolla el pensamiento libre (brain storming) de todos los
involucrados, los cuales listan todas las ideas posibles como objetivos a ser analizados.

Etapa 2 - Recursos: Es la etapa en la que se produce la toma de decisin en la que la empresa compromete recursos.
Es la transicin de la etapa estratgica a la etapa tctica.
Esta etapa requiere listar la totalidad de los objetivos, sin ningn tipo de condicionamiento, asociar a los mismos los
recursos, indicadores y tableros de control que sern empleados.

Etapa 3 - Tcticas: Etapa en la cual aplicamos tcnicas de gestin para el desarrollo final y administracin de las
operaciones, lo cual nos obliga a tener definidas con precisin las metas a ser alcanzadas.

Slo cubriendo en forma metodolgicas las tres etapas desarrolladas, podemos decir que estamos preparados para el desarrollo de
las actividades y/o proyectos en procesos de cambio.


Estudio de Mtodos de Trabajo.

Dentro de lo que llamamos Estudio del Trabajo, el primer paso de toda actividad es el relevamiento y conocimiento del mtodo
empleado para realizar la/s actividad/es que ser/n parte del estudio a ser realizados; es decir, un Diagnostico Inicial, que es el punto
de partida de cualquier estudio.
Es responsabilidad del especialista solicitar a quien lo solicita, que permita mediante la aplicacin de tcnicas especficas,
desarrollar un anlisis de situacin, lo cual llamamos Diagnstico Inicial; siendo la base de partida para cualquier estudio futuro.

Las Etapas que deben ser analizadas antes de cualquier Estudio de Mtodos de Trabajo son:
Etapa 1: Descripcin detallada de la mezcla actual y futura de los productos que generan actividad, para los cuales sus procesos
sern analizados.
Los especialistas deben solicitar proyecciones desde la direccin de la empresa para el estudio de los mtodos, los cuales deben
siempre estar relacionados con los volmenes a ser producidos y no siempre son parte del anlisis, lo cual genera muchas veces
mejoras de corto plazo y nuevos anlisis y estudios ante cambios en las condiciones de la mezcla a ser producida.
Esta informacin con detalle de la participacin de la mezcla de productos ser tambin la base para determinar los estndares de
produccin, los cuales tienen una relacin directa con el volumen a ser producido.
El estudio de la mezcla futura es muy importante ya que evita generar mejoras de corto plazo, lo que significa que cuando cambia el volumen de
produccin deben realizarse nuevos anlisis y estudios, perjudicando a la eficiencia de la empresa.

Etapa 2: Hojas de las operaciones que actualmente son realizadas y que llamaremos "mtodo actual".
El estudio de mtodos siempre debe partir del Mtodo Actual, el cual debe ser suministrado por quien requiere el estudio. Si ste
no est formalmente documentado, su relevamiento y documentacin corresponde al especialista; el cual, aprobado por el solicitante,
ser la base de partida para el estudio.

Etapa 3: Lay-ot actual de la distribucin de los equipos.
Otro elemento que requiere el especialista es el lay-out o distribucin de los equipos en planta. Ante falta del mismo, se debe
realizar un relevamiento de la situacin con respecto a la ubicacin de los equipos, llamndolo lay-out acutal, el cual ser la base de
comparacin para cualquier mejora de mtodos que incluya redistribucin de los equipos y/o incorporacin de nuevos.

Etapa 4: Inventario y codificacin de los equipos empleados para produccin y movimiento de los materiales en general.
Dado que todas las operaciones y los mtodos deben estar claramente identificados con los equipos que participan, es obligatorio
que los mismos tengan un cdigo de identificacin que evite errores en la descripcin de ellos con respecto al mtodo actual y futuro.
Lo general, es trabajar con una identificacin alfanumrica, donde la/s letra/s indentifica/n el tipo de equipo y la numeracin tiene
relacin con un punto de referencia en el lay-out de los mismos. Por ejemplo, equipo TC12, corresponde a un torno convencional, y es
el nmero 12 del parque disponible con respecto al punto de referencia.

Etapa 5: Hojas de ruta correspondientes a cada uno de los productos.
Las Hojas de Ruta, permiten conocer al especialista conocer el crculo de produccin para los distintos procesos. Siempre deber
ser controlado que lo suministrado como informacin coincida con la realidad relevada. En caso contrario, se debern relevar con
supervisin, las rutas para todos los procesos cuyos mtodos sern estudiados.
Como parte del estudio de mtodos se debe determinar el Factor de Movimiento y distancia recorrida por los materiales; siendo
Factor de Movimiento, la cantidad de veces que un material es transportado desde su ingreso hasta su depsito final en el almacn.

Etapa 6: Planilla del personal y su calificacin con respecto a los distintos puestos en que los mismos son empleados.
Si el especialista se encuentra con que en distintos turnos con el mismo equipo tiene volmenes de produccin muy diferentes,
puede ser porque los operarios tienen diferentes niveles de conocimientos y calificaciones.
Si la empresa asigna personal capacitado y calificado a cada posicin, puede nivelar los volmenes de produccin sin realizar
cambios en el mtodo de trabajo.

Etapa 7: Metodologas de control en las distintas etapas de las operaciones, puesta en marcha, cambio de artculo, parada del
equipo, controles durante el proceso.
Con respecto a este punto Controles, los especialistas encuentran que los mismos son implcitos y no cuentan con registros
formales, lo cual general que cada operador los interprete y realice de una manera diferente.
Es responsabilidad del especialista definir una metodologa registro comn, que luego deber formar parte de la capacitacin de
los involucrados.

Etapa 8: Metodologa y registro de los indicadores principales, con los cuales los procesos son controlados.
Este punto ser la base para medir la mejora de un mtodo, lo cual implica conocer lo logrado con el mtodo actual y compararlo
con la mejora del mtodo futuro.
Cuando no existan indicadores definidos, es responsabilidad del especialista trabajar con los responsables en su definicin y
determinar valores para el mtodo actual, los cuales sern la base para medir las mejoras desarrolladas como parte del mtodo futuro.

Cumplido todo lo anterior podemos iniciar la determinacin de los estndares de produccin con los cuales podremos evaluar las
ventajas del nuevo mtodo versus el mtodo actual.


Medicin del Trabajo Productivo e Improductivo.

Medicin del Trabajo Productivo.

Definimos como trabajo productivo a las actividades que en forma permanente pueden ser observadas y evaluadas durante la
realizacin de una actividad.
Las mismas tienen caractersticas y formas de medicin que dependen de:

Operacin manual con tiempo de fcil medicin: Depende de la persona y se determina el contenido del trabajo mediante el uso de
cronmetros y nivelacin del ritmo del trabajo.

Operacin manual con tiempo de difcil medicin: Depende de la persona y se determinan mediante tiempos predeterminados, los
cuales surgen de tablas y estn normalizados.

Operacin semiautomtica: Depende parte de la persona y su contenido de trabajo es determinado mediante cronmetros. La parte
automtica se determina por las velocidades del equipo, con respecto al proceso de carga y descarga del mismo. La tcnica
depender si la misma es manual o automtica.

Operacin automtica: Se determina por las velocidades del equipo, incluida la operacin de carga y descarga del material
procesado.

Tcnicas para la Medicin del Contenido del Trabajo:

a. Uso del Cronmetro y Nivelacin del Ritmo de Trabajo: Requiere que el especialista desarrolle en forma muy detallada las
distintas operaciones que son realizadas en cada uno de los procesos. Una vez completado el desarrollo, se deben definir los
puntos de toma, lo cual implica definir con claridad donde se inicia y termina la medicin del parcial de la operacin total que ser
medida. Siempre se debe identificar un punto muy claro como tomar material, dejar material. De esta manera tendremos parciales,
que luego integrados nos darn el contenido total de la operacin.
La nivelacin del ritmo de trabajo es la comparacin con el ritmo que una persona puede mantener en forma sostenida durante
toda la jornada laboral. Los especialistas definen al ritmo normal como base 100, mostrando la realidad que tenemos reacciones
diferentes por parte de las personas a las cuales se observa y mide en su trabajo.
Esta es una de las etapas ms importantes de los toma tiempos para definir correctamente el contenido de trabajo.
Este trabajo es realizado mediante el empleo de cronmetros en base decimal, lo cual es requerido por los sistemas contables
para el costeo y control de los mismos.
Otra situacin importante est centrada en los horarios de toma de tiempos. Debe recordarse que un ciclo de trabajo est muy
asociado con el ingreso en rgimen y fatiga durante la jornada, lo cual requiere que son tiempos sean relevados: luego de la
primer hora de inicio; a la mitad de la jornada; una hora antes del fin de turno. En cada uno de ellos, el toma tiempos encontrar
ritmos de trabajo y tiempos diferentes, lo cual la llevar a trabajar con un promedio final de los mismos.
Los tiempos finales determinados en cada uno de los perodos indicados debern ser controlados, con lo que en la jerga se
conoce como relojeada y que consiste en determinar el tiempo empleado para 20 operaciones en forma continua; luego de lo cual
se determina el tiempo unitario, el que no debe superar como variacin en ms o menos un 5 % del tiempo determinado
anteriormente, caso contrario debemos cuestionar lo realizado y controlarlo.

b. Uso de Tablas con Tiempos Predeterminados: Es una tcnica empleada para actividades con tiempos pequeos y de difcil
medicin, tiene como ventajas que las mismas son armadas con tiempos nivelados.
Para este tipo de estudio se requiere una descripcin de las actividades, dificultades y distancias que son recorridas por el
movimiento de los brazos. Generalmente se aplica en operaciones de armado que son totalmente manuales.

c. Uso de Tacmetros Digitales para Procesos Automticos: Esta tcnica es empleada en operaciones donde mediante la aplicacin
del mismo sobre una superficie en movimiento, podemos determinar la velocidad en metros por hora de avance, lo cual permite
determinar para cada tipo de producto y/o material su estndar de produccin.
Todo proceso automtico cuenta con un indicador de velocidad para la realizacin de su proceso. Esta parte del estudio permite
confirmar el correcto funcionamiento y calibracin del mismo. Pero estudios y experiencias han demostrado que pocas veces
responden a la realidad medida.

Medicin del Trabajo Improductivo. Muestreo de Trabajo.

Es importante eliminar las improductividades, lo cual solo es posible con un relevamiento serio de las actividades.
La tcnica del Muestreo de Trabajo es una de las herramientas principales usadas en cualquier proceso reingeniera en forma
previa a cualquier decisin futura en la que se comprometen recursos de la empresa.
El mismo forma parte integrante del rea Estudio del Trabajo, definido como Estudio de Tiempos, mediante el cual relevamos y
cuantificamos tiempos no rutinarios y de difcil deteccin, con el estudio convencional de tiempos por cronmetros.

La Tcnica de Muestreo tiene etapas muy bien definidas:

1. Definicin de Conductas a Evaluar: Esta etapa es previa a cualquier muestreo y requiere que definamos con claridad las
conductas que sern muestreadas.
Ejemplo:
Trabaja
Hombre o Mquina
No Trabaja
Falta de material Mquina rota Falta de personal Falta de energa Falta de
especificaciones Etc.
Trabaja Informe Carga datos en PC Analiza datos Atiende telfono Etc.
Empleado Administrativo
No Trabaja Conversa Fuera del puesto Necesidades personales Etc.

2. Determinar Tiempo Necesario de Ronda: En esta etapa debemos definir con claridad la cantidad de posiciones que sern
muestreadas y determinar el tiempo necesario para efectuar una ronda completa, que permita la observacin y el registro de las
conductas a muestrear.
Es Imprescindible, tener en cuenta la cantidad de personas-mquinas y distancias a recorrer
El tiempo de ronda obtenido se ampla un 20 %, y lo utilizamos para calcular las rondas al azar que sern realizadas, como base
para la determinacin final de rondas necesarias.

3. Relevamiento Aleatorio de Datos: Para esta etapa utilizamos una jornada (8 hrs.) y mediante la utilizacin de tablas de nmeros al
azar determinamos los momentos en los cuales las observaciones sern realizadas.
Consiste en determinar cundo se va a hacer la ronda.
Por lo tanto, el total de rondas para cada jornada surge de dividir el tiempo para clculo de rondas, por el tiempo necesario para
realizar una ronda.

4. Asignacin de Rondas: Las rondas deben ser correlacionadas con las tablas al azar.
De la tabla de nmeros al azar, tomamos una cantidad superior a la de las rondas, procedemos a su identificacin y contamos con
una tabla de disparador al azar para iniciar el proceso de relevamiento de datos.

5. Muestro Preliminar: Basadas en la tabla (rondas y horario de muestreo) se realizan las rondas, registrando lo que sucede segn las
conductas definidas. Al final del da se cuantifica y se determina porcentajes de las conductas principales.
Una vez relevada la situacin y cuantificada la probabilidad de ocurrencia, debemos determinar el nmero de muestras
necesarias.

6. Clculo del Nmero de Observaciones: El clculo del nmero de observaciones ser realizado con un nivel de confianza del 95%
utilizando la siguiente frmula:

N = 4 . (1 P) / P . (S)
2

Referencias: N: Nmero de muestras.
P: Probabilidad relevada en las rondas efectuadas.
S: Seguridad (complemento de la confianza).

7. Plan de Muestreo: Sobre la base del punto anterior determinamos la cantidad de observaciones de debern ser realizadas:
Cantidad de observaciones.
Observaciones por da.
Perodo de muestreo (das).
Segn las tablas de nmeros al azar se arma el plan completo de rondas y planillas para resumir el total de observaciones que
sern realizadas.
Al final tendremos claridad sobre los conceptos principales (trabaja no trabaja) y un detalle de las principales causas que lo
provocan. Basados en cuales podemos tomar decisiones para cambiar o mejorar la situacin actual.
Finalizada esta etapa, conocemos con claridad los porcentajes de actividad de los distintos equipos y las causas principales de la
no actividad. Dado que todo lo relevado fue procesado, podemos decir que contamos con informacin para las decisiones futuras.


Determinacin del Estndar de Produccin.

Lo importante inicialmente es contar con una base de medicin, ms que la exactitud en el inicio.
Para la confeccin del mismo tiene un ordenamiento o encadenamiento de tareas, que son las siguientes:

1. Estudio de Mtodos: En esta etapa, registramos la metodologa de trabajo actual, aplicamos las tcnicas de simplificacin del
trabajo y en el caso de poder realizar mejoras llegamos a la situacin futura. Esta situacin es la que en las empresas se define
como set-up o mtodo de trabajo a aplicar para la produccin de un bien o un servicio.

2. Estudio de tiempos: A efectos de poder programar y costear los productos, debemos cuantificar el tiempo que demandara cada
operacin. Esta cuantificacin se realiza sobre lo que llamamos operaciones productivas y no son estndares de produccin.

3. Muestreo de Trabajo: Dado que todo proceso productivo est constituido por tiempos productivos y no productivos, estos
ltimos son imputables a deficiencias en la conduccin, en la programacin, en el abastecimiento de insumos, etc. La aplicacin
de un muestreo de trabajo nos permitir conoces los tiempos no productivos, los cuales luego de ser analizados, nos mostrarn
cuales debern ser incorporados al estudio de tiempos, como contenido de trabajo.

4. Tablas de Suplementos: Toda tarea en funcin de su caracterstica y condicin ambiental, deber ser analizada a travs del uso de
tablas de suplementos para poder llegar a la confeccin de un estndar de produccin.
Estas tablas de suplementos consideran principalmente:
Temperatura ambiente.
Nivel de ruidos.
Pesos a mover.
Posicin de trabajo.
Caractersticas del mismo (rutinario o no).
Esfuerzo visual.
Etc.


Suplementos Laborales.

Los mismos son reconocidos tanto por los empresarios como por las estructuras sindicales y pueden ser conocidos con mayor
amplitud, consultando el manual de la OIT, el cual tiene una versin anual y es aceptado sin cuestionamiento por ambas partes. Los
suplementos son presentados en tablas de suplementos.
Las mismas tienen dos tipos de suplementos:
a. Constantes de aplicacin para la determinacin de cualquier estndar.
b. Variables, los mismos se ajustan de acuerdo con la condicin laboral que corresponde a la operacin de estudio.
Se presenta a continuacin (ver libro) un detalle de ambos tipos de suplementos, los cuales son diferentes para el mismo concepto,
segn analicemos hombres o mujeres. Los valores indicados en las tablas corresponden a los porcentajes en los cuales debern ser
incrementados los tiempos productivos e improductivos que forman parte del estndar de produccin a determinar.
Hemos realizado el estudio de mtodos y tiempos en una lnea de ensamble para un conjunto determinado. La misma est formada en su
totalidad pro personal femenino u el tiempo determinado fue: 0,125 hrs./equipo. El valor anterior nos indica que tendremos sin suplementos una
velocidad de produccin horaria de 14 hora / 0,125 horas / equipo = 8 equipos por hora.
Realizado el relevamiento de suplementos obtenemos por las condiciones laborales un 45%, por lo tanto, el valor de tiempos determinado deber
ser incrementado en dicho porcentaje, para conocer finalmente la velocidad de produccin real y el estndar final de produccin para la estructura de
costos y de base de control.
Nuevo tiempo = 0,125 x 1,45 = 0,18125 hora/equipo.
Velocidad de produccin ajustada = 1hrs. / 0,18125 hrs. / equipo = 5,52 equipos por hora, lo cual no indica que la inclusin de los suplementos
laborales representa una cada del 31 % con respecto a los tiempos estudiados.
En las empresas que realmente prestan atencin a las condiciones ambientales de trabajo (salvo excepciones por tipo de tarea), los suplementos
laborales nunca deben superar el valor del 20 %, lo cual indica que si lo relevado nos da un valor como el obtenido, los mtodos y condiciones de
trabajo han sido poco analizados.





Unidad IX
ANEXO.

Algunas Reglas Estratgicas que hacen a una gestin de Planeamiento:
a. Limpiar al mximo las improductividades administrativas de la organizacin: Una de las improductividades ms importantes que uno encuentra
en las organizaciones son las llamadas aves de paso; esto es, como no voy a estar en forma permanente y es por un accidente que formar parte de
una organizacin, no hago nada con lo existente.
Cuando uno habla de improductividades, como el mal funcionamiento y la falta de recursos de una organizacin, es porque est seguro que
tiene niveles identificables de improductividades.
b. Hay que trabajar con organizacin flexible, adquiriendo diseos y no edificios: Qu nos dice esto? Muchsimas veces ingresamos a un proyecto
para el cual no nos alcanzan los recursos y crecemos y crecemos. Entre las pautas estratgicas lo que hay que tener bien claro es que empiezan a
haber estructuras flexibles, comenzando a tener sentido lo que se llaman estructuras temporarias, y los diseos son: si tenemos un problema y
ese problema tiene especialistas, contratamos a ese especialista, el cual efecta el diseo y luego adecuamos una organizacin transitoria para
resolver temas coyunturales o puntuales.
Cuando tenemos que incorporar estructuras temporales, debemos recordar que dentro de las organizaciones tenemos personas que generan su
cultura sobre la base de los usos y las costumbres, protegindose de la agresin del medio. Entonces, cuando tenemos que hacer trabajos con
organizaciones flexibles, debemos definir desde el inicio, cmo las manejamos, las incorporamos o las sacamos; por lo que son llamadas
organizaciones fusibles.
Cuando hay que hacer cosa en una organizacin no nos tenemos que pelear entre los que trabajamos juntos.
c. Qu es ms importante, ser eficientes o ser productivos?: La primera responsabilidad de un administrador es ser productivo; es decir, debemos
hacer un uso correcto de los recursos; y la segunda, utilizar bien el tiempo, es decir que las cosas estn acotadas dentro del tiempo que uno
establezca.
Uno puede haber sido muy eficiente, pero, cmo fueron utilizados los recursos? No lo s. Muchas veces la variable tiempo no es la de mayor
impacto en el uso de los recursos; por lo que entonces necesariamente tenemos que ser productivos, usar bien los recursos y luego ser eficientes;
es decir, que las cosas estn acotadas dentro del tiempo que uno establezca.
Solo podemos administrar lo conocido. Si no tenemos precisin en los relevamientos, no conocemos al cliente, no conocemos al proveedor y
trabajamos por aproximacin, lo que tenemos son organizaciones ineficientes.

Fijacin de Objetivos:
Los mismos anteceden a cualquier toma de decisiones, siendo la base para un estudio del trabajo ordenado y controlable. La correcta fijacin y
seleccin de los objetivos permite a la conduccin empresaria aumentar la participacin y el compromiso de los integrantes, estructura e implementar
sistemas de direccin de los objetivos seleccionados, mediante la transformacin en metas de trabajo. Slo cumpliendo la meta establecida
garantimos el buen uso de los recursos asignados.
Toda fijacin de objetivos requiere el ingreso de informacin, la cual permita una correcta fijacin de los mismos, basado en lo conocido y
estimado.
Una falla generalizada en la conduccin de las empresas consiste en la falta de sistemas e indicadores de control que permitan trabajar con
informacin, lo que lleva a una carga de trabajo ineficiente al empresario, quien ante dicha situacin opta por trabajar en base a su intuicin.

Administracin por Objetivos:
La misma slo es posible a partir de metas claramente establecidas, por lo que slo el empresario que decida la definicin de sus objetivos y
posteriormente toma la decisin de transformarlos en metas, puede encarar la etapa de administrar su empresa por objetivos.
Los Requisitos necesarios para trabajar en la administracin de los objetivos son:
Capacitacin del personal.
Desarrollo de sistemas de informacin y definicin de ndices de control.
Fijacin de objetivos.
Priorizacin de los objetivos.
Seleccin de las metas.
Descripcin de funciones y delegacin de tareas.
Metodologa de control a ser utilizada por el empresario.
Esta metodologa libera en forma importante al empresario de la rutina diaria y le permite cumplir con su rol de empresario, generando nuevos
negocios y planeando el crecimiento real, ms que el mantenimiento de una administracin ineficiente.
Toda empresa presenta Cellos de Botella o Estrangulaciones, las cuales tiene como funcin regular los requerimientos frente a las posibilidades
disponibles; pero tambin tienen como contra no permitir operaciones flexibles, si la toma de decisin est muy concentrada en la organizacin.
Si la toma de decisin est muy concentrada lleva a la estructura a lo que se llama Visin Estrecha, la cual tiene como objetivo, minimizar la
variabilidad del escenario y condiciones de trabajo, llevndonos necesariamente a una falta de flexibilidad para atender cambios en la demanda,
constituyndose un cuello de botella.
Para tener xito y ser una empresa flexible nunca nos debemos dejar convencer que la respuesta a lo solicitado es no, sin antes tener claramente
explicitado cul es el Cuello de Botella o factor limitante. Normalmente tendremos grandes sorpresas, sobre lo poco que se necesita adicionar para
cambiar el no por el s, en un proceso de toma de decisin.
Ante una respuesta No el camino para el cambio consiste en conseguir un socio y no un enemigo, a efectos de trabajar como socios y empujar en
un mismo sentido.
Lo general de las respuestas no se puede, forma parte de la incorrecta ubicacin en la empresa de la toma de decisin.
La toma de decisin es dinmica cuando hemos anticipadamente analizado los recursos necesarios para el logro del objetivo.
Toda falta de decisin en el proceso de toma de decisin provoca:
Empresa lenta para responder a los requerimientos del mercado.
Empresa lenta para responder a los requerimientos del mercado.
Organizacin con una incorrecta delegacin de responsabilidades.
Organizacin con una incorrecta poltica de objetivos.
Organizacin con una incorrecta seleccin y ubicacin de personal en su estructura.

Todo lo anterior nos sirve de introduccin al estudio del trabajo, el cual tiene dos ramas principales:
Estudio de los Mtodos de Trabajo.
Estudio de los Tiempos.
Los mismos sern desarrollados para conocer los pasos necesarios previos al establecimiento de un estndar de produccin.

Suplementos Laborales:
Los mismos son reconocidos tanto por los empresarios como por las estructuras sindicales y pueden ser conocidos con mayor amplitud,
consultando el manual de la OIT, el cual tiene una versin anual y es aceptado sin cuestionamiento por ambas partes. Los suplementos son
presentados en tablas de suplementos.
Las mismas tienen dos tipos de suplementos:
- Constantes de aplicacin para la determinacin de cualquier estndar.
- Variables; los mismos se ajustan de acuerdo con la condicin laboral que corresponde a la operacin de estudio.
(Ver tabla pag. 361)

El desarrollo de nuevos productos es una actividad esencial para la supervivencia y competitividad de la empresa.
Segn las tablas de nmeros al; azar se arma el plan completo de rondas y las planillas de observaciones que sern realizadas. Al final tendremos
claro los conceptos en los cuales se trabaja o no se trabaja, y un detalle de las causas que lo provocan. Basados es los cuales podremos tomar
decisiones para cambiar o mejorar la situacin actual.


Unidad X
Gestin de Inventarios.

Introduccin.

Una gran parte del capital, en la mayora de las empresas industriales, comerciales y, an en algunas de servicio, est colocado en
inventarios, por lo que su control es de vital importancia para una gestin eficaz.
Con frecuencia, encontramos que los inventarios se administran a dedo o, de manera ms actualizada, con complejos programas
de computacin, pero inadecuados para los requerimientos o el tipo de negocio que se trata.
En la administracin de las operaciones, los costos asociados a las existencias de materiales suelen ser crticos, tanto por excesos
como por faltantes. Los niveles elevados de inventarios simplifican aparentemente la gestin, ocultando los problemas y
constituyendo uno de los tpicos despilfarros de recursos. Cuando intentamos su reduccin comienzan a aparecer las restricciones en
nuestro sistema de gestin del flujo fsico de materiales y productos.
Los faltantes en el inventario original bajas tasas de servicios a los clientes, con lucro cesante por no poder atender la demanda,
reclamos y hasta la prdida de clientes.
La logstica se ocupa del flujo y almacenamiento de materiales o producto; es decir, cuando stos se mueven o se detienen en toda
la cadena de abastecimiento.
Al gestionar la cadena de abastecimiento determinaremos diferentes objetivos y prioridades entre ellos, los que debern definirse
segn el negocio en que actuamos y el posicionamiento elegido al formular la estrategia. Estos objetivos relativos a costo, entrega,
calidad, flexibilidad o innovacin, se alcanzan tomando adecuadas decisiones estratgicas de diseo y caracterizacin del sistema
logstico. Entre esas decisiones clave estarn la Seleccin del sistema y las Polticas de Administracin de Inventarios.
El resultado esperado de administrar correctamente los inventarios no es reducirlos, sino que stos permitan alcanzar los objetivos
planteados por la estrategia empresarial.
La administracin de inventarios est fuertemente relacionada con el planeamiento y control de la produccin de bienes y
servicios.
Para producir bienes se requieren insumos materiales (materias primas o semi-elaboradas) y en la prestacin de servicios existen
bienes facilitadores, los que deben estar disponibles en algn momento.
Los Sistemas de Planeamiento y Control suelen contestar cuatro preguntas claves:
Qu se requiere producir, cunto y cundo?
Qu se requiere para producirlo en insumos y capacidad?
Qu se tiene disponible en insumos y capacidad?
Qu se debe incorporar: fabricarlo o adquirirlo?
Al preguntar sobre la disponibilidad de insumos y la determinacin de aquellos que debemos fabricar o adquirir, slo podremos
dar respuesta si administramos nuestro inventario.


Funciones del Inventarios.

Razones para Mantener Inventario.

Entre las razones que pueden mencionarse se encuentran:

1. Servicio al Cliente: A travs de una entrega rpida y mejor cumplimiento de las fechas de entrega prometidas. Los pedidos de los
clientes se pueden preparar y despachar con mayor velocidad y confiabilidad cuando el artculo se mantiene en el inventario.
Cuando la demanda es conocida con exactitud se puede prescindir de la existencia, pero lo habitual es que sea variable en el
tiempo y, por lo tanto, debamos disponer del inventario para hacer frente a esas variaciones.

2. Independencia entre reas Funcionales: Es frecuente encontrar que las reas responsables de funciones tratan de optimizar sus
propios objetivos y tener el menor contacto posible con otras de su mismo nivel.
Los inventarios funcionan como instrumentos para desacoplar las reas que participan de un proceso. Si el responsable de
proveer a la etapa siguiente del proceso mantiene el inventario suficiente para que el siguiente en la cadena pueda disponer de lo
que necesite sin pedirlo, ambas reas operarn independientemente, sin requerir coordinacin.

3. Flexibilidad a la Produccin y Preparacin de Pedidos: Disponer de existencias en inventario permite hacer tiradas de
produccin mayores o preparar pedidos de mayor volumen para tener menores costos de iniciar, producir o transportar productos.

4. Amortiguar las Variaciones de la Demanda o de la Provisin: Los clientes no realizan los pedidos de reposicin con regularidad,
ni en cantidades similares; a la vez que los proveedores no entregan con iguales plazos o demoras cada vez que lo hacen. El
inventario permite hacer frente a esas variaciones.

5. Aprovechar los Lotes Econmicos u Ofertas de Proveedores: Comprar o fabricar en los lotes que hagan mnimo el costo total de
operar, como aquellos que permitan aprovechar ofertar, reduccin de precios o adquirir al fabricante, obligan a disponer de
inventario.

6. Especulacin: Con frecuencia en los perodos de inestabilidad de precios e inflacin se crean inventarios con la esperanza de que
se revalen por encima del costo del dinero o de la rentabilidad que podra haber obtenido de su expresin monetaria. Cuando por
una posicin dominante en el mercado este inventario se transforma en acaparamiento, provoca la falta de oferta y la suba de
precios. Las compras de oportunidad a bajo precio justifican estos inventarios.

Razones para No Mantener Inventario.

Entre las razones que pueden mencionarse se encuentran:

1. Costo Financiero: El capital invertido en el inventario ha sido obtenido de los accionistas, de un prstamos, o dejando de lado la
oportunidad de invertirlo en otro negocio o actividad que ofrece un determinado rdito. El costo del dinero inmovilizado debe
calcularse con la tasa de inters que se paga para l o el costo de oportunidad; o sea, el que sea mayor.

2. Costo de Almacenamiento: Mantener las existencias de materiales o productos que constituyen el inventario tiene un costo
operativo originado por el acondicionamiento, proteccin y recuento, adems de los edificios, instalaciones y equipos necesarios.

3. Costo de Seguros y Deterioro: Las existencias de bienes que constituyen el inventario estn sujetas a riesgo segn su naturaleza:
robo, incendio, degradacin, vencimiento de vita til, mermas, deterioro, entre otros.

4. Costo de Obsolescencia: Se considera este costo de manera independiente a los analizados, pues es fundamental en algunos
negocios en que el Ciclo de Vida del producto es corto, el Ciclo Logstico, el tiempo total en que el bien est en nuestro sistema
operativo, almacenado o desplazndose deber ser mucho menor a aqul, de lo contrario tendremos en el inventario artculos que
nadie demandar o habrn perdido buena parte de su valor.

5. Costo Ocultos del Inventario: Existen costos no registrados de tener existencias, los que son invocados como impulsores de la
filosofa del Justo a Tiempo. Los inventarios esconden problemas de gestin endmicos, conviviendo con ellos sin solucionarlos,
escondindolos en las existencias que amortiguan sus efectos a un costo elevado en despilfarro de recursos.
Por ejemplo, es habitual la produccin de un lote grande, para mantener existencias durante un cierto perodo. Si luego se
encuentra un problema de calidad en l, tendremos un elevado costo de re-trabajo o descarte, segn sea o no recuperable. Siempre
habr fuerte presin para que se lo considere aceptable, debido a la enorme prdida que significar. Si el lote es pequeo, la falla
se detecta rpidamente y puede ser solucionada sin mayor desperdicio de recursos.


Gestin del Inventario.

Gestionar el inventario es tomar las decisiones que permitan alcanzar los objetivos de las operaciones bajo nuestra
responsabilidad.
Con el mero registro de las existencias no se administracin el inventario.
Entre los objetivos que con ms frecuencia se intenta optimizar a travs del inventario se encuentran el costo y la entrega
(velocidad y confiabilidad o cumplimiento).
Hay cuatro decisiones que son claves en la gestin de inventarios:
Qu sistema utilizar para la gestin de inventarios?
Cunto ordenar?
Cundo ordenar?
Qu artculos mantener en existencias o eliminarlos?
Antes de desarrollar las decisiones planteadas, deben analizarse algunas cuestiones claves a tener en cuenta para tomar decisiones
de manera correcta. Entre ellas estn los Costos relevantes asociados a la gestin de inventarios y los tipos de demanda.

Entre los costos se deben considerar:

a. Costos de Mantener Inventarios: Son todos aquellos proporcionales al volumen y monto inmovilizado en el inventario, debido al
costo de oportunidad del capital, de las instalaciones de almacenamiento, de mermas, deterioro, prdidas, seguros, obsolescencia y
recuento.

b. Costo de Ordenar: stos son los que se hacen dobles cuando ordenamos dos veces en vez de una. Suelen estar asociados con los
costos administrativos de tramitar una compra o un pedido, a un proveedor externo o interno, la tarea de recepcin, inspeccin de
calidad, proceso de conformacin de facturas, pago y contabilizacin.

c. Costo de Iniciar la Produccin: ste es el costo de puesta a punto de las operaciones o de preparacin del puesto o de la mquina,
el cual se debe asumir cada vez que se procesa un lote, independientemente de su tamao. Disponer el puesto para realizar el
producto o la operacin que se requiera, desplazar los insumos hasta l, cambiar dispositivos y herramientas y ajustar las mquinas
para comenzar un trabajo son componentes de este costo.
Debe tenerse en cuenta que en el corto plazo la preparacin puede no significar un desembolso, si el puesto tiene capacidad
ociosa. Hacer una nueva puesta a punto no implica ningn costo adicional. Por esta razn, en el corto plazo, slo los puestos que
significan cuellos de botellas o restricciones del proceso implicarn restricciones para comenzar un nuevo lote de produccin.

d. Costos de Agotamiento: Cuando las existencias no son suficientes para atender el pedido de un cliente asumimos un costo de
diferir la entrega o anular el pedido, generando un lucro cesante, que es la contribucin que nos hubiera proporcionado la venta
que no se realiz. Estos costos pocas veces quedan registrados en la contabilidad, pero es posible calcular la prdida que sufrimos
cuando un cliente habitual nos deja de comprar, cuando nos aplica una sancin por incumplimiento, o el costo que demanda
ingresar uno nuevo en la cartera.

Los Tipos de Inventarios suelen clasificarse segn la funcin que cumplen:
1. Inventario Regular o de Ciclo: Depender del lote de compra o fabricacin, y corresponde a la mitad de ese lote.
2. Inventario de Seguridad: Se mantiene para asegurar la disponibilidad durante el perodo de re-aprovisionamiento, y tanto su
duracin como el ritmo de la demanda suelen variar.
3. Inventario de Compensacin: Se mantiene para hacer frente con una capacidad limitada a picos de demanda, en vez de ajustar la
tasa de reposicin (compra o fabricacin) a la demanda.
4. Inventario de Especulacin: Se mantiene esperando una revaluacin de los bienes disponibles o una futura carencia en el
mercado.
5. Inventario en Trnsito: Es el que se encuentra en los medios de transporte; por ejemplo, los pedidos que han sido despachados
hasta tanto los reciba el cliente.

Con respecto a la demanda, se pueden encontrar dos tipos muy bien diferenciadas:
a. Demanda Independiente: Demanda relacionada con el mismo artculo.
La Demanda Independiente est sujeta en forma directa al mercado, es decir, a la cantidad de clientes que demanden el artculo y
a la cantidad de los pedidos, lo que no es calculable ms que de manera estadstica, sobre la base de comportamiento anterior o el
pronstico futuro. Tendr, por lo tanto, un valor aleatorio segn aluna ley de probabilidad.

b. Demanda Dependiente: Demanda relacionada con un producto final de quien depende.
La Demanda Dependiente indica que un artculo se requerir segn la cantidad de productos a fabricar que lo incluya.
El Plan Maestro de Produccin, que establece las cantidades de productos terminados a obtener, es entonces el que determina la
demanda de todos los insumos necesarios.


Sistemas de Gestin del Inventario.

La primera decisin requerida al administrar un inventario depende del tipo de demanda: Independiente o Dependiente. El resto de
las decisiones arriba planteadas estn relacionadas con el sistema a utilizar, por lo que requieren tambin identificar el tipo de
demanda.
Los problemas que aparecen al intentar gestionar el inventario con el sistema inapropiado, son mltiples y enormes; encontrndose
simultneamente una gran cantidad de artculos faltantes, juntamente con un crecimiento del inventario.
En la demanda independiente habr un ritmo relativamente estable, dentro de un cierto rango o dispersin. En la dependiente
podemos decidir producir en un breve perodo lo necesario, para disponer en stock lo que se entregar en varios meses. Esa demanda
de insumos ser discreta y concentrada en un perodo estrecho. Es decir, una situacin totalmente diferente de los supuestos de la
demanda independiente.
Las demandas son independientes en los casos siguientes:
Productos terminados para consumo.
Repuestos y materiales para reparaciones.
Bienes que se incorporan en la produccin de servicios.
Insumos para la produccin para los que no se dispone el uso pro unidad.

Sistemas de Gestin de Inventarios para la Demanda Independiente.

1. Cunto Ordenar Lote Econmico de Pedido:
Existen dos factores que afectan que afectan la decisin de cunto pedir. Por lo tanto, tendremos el Costo de Ordenar, esto es
una serie de costos y desembolsos que pagamos doble cuando pedimos en dos veces en lugar de una; son los costos de comprar y
recibir las partidas o de iniciar la produccin, que incluyen llenado de formularios, recepcin de partidas, proceso de
contabilizacin y pago, o las operaciones necesarias para iniciar un lote de produccin.
Teniendo en cuanta que slo el Costo de Ordenar, parece conveniente que el lote a comprar o fabricar sea grande, de tal manera
que el costo de la transaccin se distribuya sobre una cantidad elevada de bienes que ingresamos al inventario.
En toda empresa hace falta dinero, por lo que suele haber una fuerte presin para no inmovilizar en inventarios; y, adems,
cuesta mantener inventarios almacenados o detenidos.
Estas dos variables, el Costo de Ordenar y el Costo de Almacenamiento (o de mantenimiento de inventario) determinan el Lote
Econmico de Pedido. Los costos de ordenar en un perodo, por ejemplo anual, descienden mientras la porcin variable del
inventario aumenta, ya que lotes ms grandes significan menor cantidad de pedidos en el ao. En tanto, los costos de
almacenamiento crecen al mismo ritmo que el inventario promedio. Por lo que, los costos totales anuales por gestin del
inventario sern la suma de los dos costos mencionados.
Analizando el grfico, puede verse que hay un punto que denominamos Cantidad Econmica de la Orden, y es el punto donde
existe el menor costo total; puesto que cuando nos alejamos de lote econmico, los costos aumentan.
Esta decisin es una tpica decisin de transaccin o de trade off, entre las dos variables que intervienen: los Costos de ordenar
para reponer y los de Mantener las existencias.
Ms importante que la determinacin del lote econmico, es el anlisis de la composicin del costo de ordenar, de tal manera
que su reduccin nos permita hacer ptima la funcin econmica, con una menor inmovilizacin financiera y fsica en inventarios.
Se puede desarrollar una frmula general del lote econmico de orde3nar, en este caso para determinar la cantidad a comprar a
un proveedor, tal como sigue:





Donde: C
ad
= Costo anual de adquisicin u orden
C
al
= Costo anual de almacenamiento
C
t
= Costo anual total de gestin de inventario
G = Costo de ordenar (comprar o fabricar)
H = Tasa de costo de almacenamiento
M =Monto de uso mensual ($)
Q = Cantidad de la orden
El valor mnimo de la curva de costo total anual se logra cuando su derivada primera se hace nula; lo que corresponde al punto
de encuentro de las dos curvas de costo. All tendremos el Lote Econmico de Comprar expresado en meses o Ciclo ptimo de
Reaprovisionamiento. Tambin, se lo conoce por las siglas EOQ (Economic Order Quantity).
Cuando C
ad
es igual a C
al
es el mnimo; se despeja Q
m
que es Q
me
. El lote de compra econmico es el que corresponde a:

Esta es la frmula clsica del lote econmico determinada como Ciclo de Aprovisionamiento, ya que es el perodo en que
cubriremos la demanda con cada perodo.
El Modelo del Lote Econmico servir para determinar no solamente la cantidad a comprar a un costo mnimo, sino cmo
operar, modificando los procesos de adquisicin, recepcin, control de calidad, cuentas a pagar, etc., de tal manera que se reduzca
el costo de cada compra, reposicin de partidas, tendido a la operacin con existencias cero o compras justo a tiempo.

Sobra la misma base de clculo, podemos determinar el Lote ptimo de Fabricacin que ser el que hace mnima la suma del
Costo de Comienzo de la produccin (preparacin del puesto o proceso) y el Costo de Almacenamiento. Tambin, en este caso
tendremos presentes las premisas de la poltica de justo a tiempo, buscando la reduccin del costo de comienzo (puesta a punto o
adaptacin a un nuevo trabajo, con costo mnimo) para que el lote ptimo tienda a la unidad.
El clculo del lote ptimo es vlido aunque el clculo de los costos se realice de manera aproximada, debido a que la curva del
costo total es casi plana en los valores prximos al mnimo.
El modelo tiene baja sensibilidad a las variaciones en los costos d pedido o almacenamiento.

Al lote que nos da el mnimo costo total de gestin se lo puede calcular en unidades, teniendo en cuenta ciertas equivalencias:


Lote Econmico de Produccin, Particularidades: Cuando la produccin se realiza por lotes peridicos, digamos que hacemos
un lote mensual que se produce durante una semana, el inventario real nunca llega al ptimo; ya que mientras ingresa la
produccin del artculo, ste se consume, segn el ritmo de demanda.
La evolucin del inventario puede ser observada en el grfico de Diente de Sierra.





Para calcular el lote econmico de produccin en unidades a fabricar, calculamos la funcin de costo total:

Haciendo mnima la funcin de costo total obtenemos el Lote Econmico de Produccin en unidades a producir (Q
ue
)


2. Descuento por Cantidad: En la relacin comercial habitual los proveedores conceden descuentos a partir de ciertos volmenes de pedido,
compra o fabricacin. Estas variaciones en el precio y economa subsecuentes se producen cuando podemos comprar al fabricante, en vez de al
distribuidor, para lo cual debemos superar un determinado tamao de pedido. El lote econmico se puede determinar de dos maneras:
a. Calculando en unidades con los precios con descuentos, lo que modificar el monto de uso mensual.
Si el nuevo lote econmico calculado da una cantidad mayor o igual a aquellos que nos permite tener el descuento, sa ser la cantidad a
ordenar. Si fuera menor a la cantidad a partir de la cual se obtiene el descuento, debemos descartarlo por no conveniente.
b. Determinamos el costo total de gestin anual (C
t
) del inventario con el lote ptimo. Luego hacemos igual clculo para la cantidad a partir de
la cual obtenemos el descuento y le descontamos el ahorro anual logrado pro el precio reducido. La cantidad de la orden que registre el
mnimo costo, es que debemos utilizar para el pedido.

3. Efecto de la Posibilidad de un Faltante: Un supuesto del modelo de clculo del lote econmico de pedido, o frmula de Wilson, es que no
se admiten faltantes, lo que significa que significa una tasa de servicio del 100 %.
En la realidad depende de la naturaleza de los artculos que se disponen en el inventario y el negocio que se trate. Es diferente no disponer de
pan o leche en una tienda al por menor, que no disponer un modelo y color determinado de un automvil de alto precio. En el primer caso,
perderemos la venta, en el segundo es posible que el cliente nos espere hasta disponer el producto.

4. Cundo Ordenar La Poltica de Reposicin: El anlisis previo tuvo en cuenta cunto ordenar, pero nos falta an ver el problema de
cundo hacerlo; es decir, la cuestin de la reposicin para que un artculo est disponible. Observemos que el agotamiento de los artculos del
inventario, que se mide por la Tasa de Servicio, la relacin entre los artculos que estn agotados en un momento determinado y el total de los
artculos que tenemos en el inventario, es un factor competitivo clave.

5. Sistema de Doble Depsito: Un consiste en mantener las existencias fsicas de un artculo en dos depsitos separados, cuando se
agotan las del primero es que se ha alcanzado el punto de reposicin. La cantidad que se mantiene en el segundo depsito deber
ser suficiente para responder a la demanda probable (con alguna probabilidad pre-determinada) durante el perodo de reposicin.
Esa cantidad es, precisamente, el Punto de Pedido o Re-orden.
Este sistema tiene la ventaja de la simplicidad, porque puede prescindir de registros de informacin sobre el inventario. No
releva del anlisis de probabilidad y la fijacin de una poltica de agotamiento, pero permite que el control efectivo de la
reposicin est a cargo del personal operativo del almacn o rea responsable de las existencias.

6. Reposicin a Perodo Fijo y Cantidad Variable: Al determinar el punto de pedido, lo hemos realizado midiendo las existencias
remanentes. Esta situacin de llegar al punto de pedido se puede presentar en cualquier momento, de acuerdo con el movimiento,
entradas y salidas del tem.
Se simplifica la gestin de reposicin si en vez de reordenar el artculo cada vez que llega a un cierto nivel, se verifica la
existencia en perodos fijos, por ejemplo, una vez por mes. Este mtodo de reposicin no requiere registro permanente del
inventario. De acuerdo con lo que se ha consumido se repone hasta alcanzar un mximo determinado. Este sistema requiere
trabajar con un nivel de existencias mayor, por lo que se suele utilizar para los artculos de bajo costo.
El mtodo es tambin conocido como P Perodo Fijo, para diferenciarlo del Q Cantidad Fija, que vimos anteriormente.
En los comercios minoristas, se utiliza por simplicidad, si el distribuidor pasa una vez por semana recogiendo los pedios o
entregando, semanalmente. Antes de su llegada se verifica el stock de cada artculo y se repone hasta el nivel mximo
determinado. Como mencionamos, no requiere registrar cada movimiento del inventario para determinar el momento en que se
alcanza el punto de pedido.

7. Qu Artculo Mantener en el Inventario: Una tcnica popular en el comercio minorista para decidir sobre los artculos a
mantener en inventario es la Rentabilidad Directa del Producto (RDP), que es el margen bruto del artculo, ajustado con los costos
que se le pueden asignar directamente (mano de obra de almacenamiento y manipuleo, especio, existencias, transporte, etc.).
Como el especio que ocupa en el local y las estanteras es limitacin habitual del vendedor minorista, se utiliza la relacin
RDP/Metro cuadrado de local o RDP/metro lineal de gndola, para comparar entre si los productos individuales. El artculo que
no alcance un valor deseado de RDP ser eliminado.
La RDP depende del margen y la rotacin. El proveedor tiene oportunidad de mejorar este indicado logrando una mayor rotacin
del artculo a travs de entrega ms frecuente, proveyendo un envase que requiera menos espacio, eliminando manipuleo o por un
incremento del margen por mayor valor percibido.

8. El Mtodo ABC: La dificultad de disponer informacin actualizada y confiable relativa a volmenes de demanda o consumo y
costos relacionados, har conveniente concentrar los esfuerzos en los artculos que tienen la mayor incidencia econmica en los
resultados finales.
Siguiendo el Principio de Pareto, que dice que unas pocas causas generan la mayora de los efectos, podemos hacer una lista en
orden decreciente de consumo en unidades monetarias. El primer grupo de artculos que incluya un 20% de ellos significar un
50% aproximado del consumo en trminos econmicos, por lo que si controlamos bien este grupo, estaremos manejando el grueso
de los recursos puestos en materiales o productos. El ltimo 60% de los tem representar alrededor de un 10% del monto total. Si
al primer grupo de atencin, prioritaria le llamamos A, al que sigue B y al de menor incidencia econmica C, tendremos descrito el
Mtodo ABC de atencin diferencia para administrar el inventario. A partir de ac se puede decir que, Se debe tener un control
diario de los artculos del rea A, un control medio de los del rea B y los del rea C, como son muchos y no costosos, no es
necesario un control ya que no es importante quedarme sin ellos.
La clasificacin puede hacerse tambin por costo de ruptura del stock y tendramos el ABC de Riesgo de Agotamiento. Tambin,
podemos priorizar factores como lejana de la fuente, tiempo de reposicin, costos generados por ruptura de stock, etc., que
inciden en la criticidad de un tem faltante. En el manejo de stocks de proteccin de los procesos (lotes de fabricacin), es
conveniente identificar los tem clase A, que son aquellos que alimentan puestos con capacidad restringida (cuellos de botella o
restricciones del sistema).
Debe tenerse en cuenta que el Mtodo ABC, no es un modelo para tomar decisiones de inventario, optativo del de Lote
Econmico: y Punto de Pedido, del MRP para DRP, es un facilitador de la aplicacin de esos modelos.

Sistemas de Gestin de Inventarios para a Demanda Dependiente.

Cuando la demanda no es aleatoria (al azar), sino determinada por quien planifica una entrega o produccin, no se cumplen los
supuestos sobre los que se basa el sistema de Lote Econmico y Punto de Pedido, en particular que la demanda sea continua durante
el ciclo de reposicin. Es el caso del requerimiento de componentes o materias primas en una produccin continua o intermitente por
lotes, determinada por el Programa Maestro de Produccin (MPS, Master Production Schedule).
Tambin, tendremos esta situacin con los artculos requeridos para un pedido especial o proyecto (por nica vez).
La mayor parte de los artculos se mantienen en el inventario slo el tiempo necesario entre que se adquieren o se fabrican y se
incorporan al proyecto y orden de trabajo.
El sistema clsico para esta demanda es el Programa de Requerimiento de Materiales, ms conocido como MRP (Materials
Requirement Planning). Su aplicacin se basa en la explosin del producto a fabricar en sus componentes de diferentes niveles:
Conjuntos, subconjuntos, partes y materias primas de acuerdo con el archivo de estructura, que detalla la Lista de Materiales de
Produccin (BOM, Bill of Materials)
En su primera versin, como sistema de administracin de inventarios, el MRP I, presupona capacidad de produccin infinita, lo
que generaba dificultades para el cumplimiento de programas.
La versin posterior MRP II (Programacin de Recursos de Manufactura o Manufacturing Resource Planning) tiene en cuenta las
rutas de proceso y las estaciones de trabajo en las que se realiza cada operacin, adems de las cargas de trabajo y la capacidad de
cada proceso, y, en cada caso, los recursos que fueran relevantes.

MRP: La estructura del producto queda establecida por la Lista de Materiales, documento bsico del diseo del producto. La
estructura queda determinada por la relacin Padres a Hijos. Deben quedar definidas las relaciones desde el producto terminado hasta
el ltimo componente. La Lista de Materiales, a fin de facilitar comprender la estructura del producto, suele presentarse como un
grfico Gozinto.

Justo a Tiempo: El Mtodo Just in Time se basa, desde el punto de vista de los requerimientos de materiales, en demandar al
puesto anterior o proveedor la cantidad que se requiere para satisfacer la demanda efectiva registrada o reponer lo que estaba
disponible en el puesto.
Suele operar con un sistema de comunicacin sencillo, hacia proveedores internos o externos, basado en tarjetas o Kanban.
Al Justo a Tiempo, se lo menciona como una filosofa ms que como un mtodo de administrar el inventario o la produccin. Se
orienta a alcanzar el lmite de cero inventarios y lotes de una unidad. La reduccin de inventarios desnuda los problemas de gestin y
el despilfarro de diferentes tipos de recursos, que debern ser resueltos en vez de esconderlos en las existencias.



Unidad X
ANEXO.

Otros Aspectos de la Administracin de Inventarios:
a. Reduccin de Inventarios: En el camino de eliminacin del despilfarro y la reduccin permanente de los inventarios tendremos que remover
obstculos en todos los mbitos de la gestin, pero tambin mentales.
El paradigma de la correcta administracin de inventarios ha cambiado, desde la suposicin de que exista una cantidad que era la que se deba
comprar o fabricar y otra a mantener siempre, el Lote ptimo y el Stock de Proteccin, el que ha evolucionado hacia la cantidad mnima posible
en cada circunstancia, ajustada a la demanda y en continua reduccin.
Esta reduccin estar basada en la simplificacin de los procedimientos de compra, recepcin y pago, a fin de reducir los lotes de compra.

b. Errores y Ajustes en los Inventarios: Los sistemas de administracin de inventarios solamente podrn ser eficaces en la toma de decisiones si la
informacin en la que se basan es confiable. Los registros administrativos pueden tener diferencias con las existencias reales, requiriendo un
recuento peridico para verificar la coincidencia e investigar eventualmente las diferencias.
El recuento puede tener dos modalidades:
1. Recuento por Barrido En el cual se realiza todo el relevamiento de datos de una vez.
2. Recuento Cclico En releva un grupo de artculos peridicamente.

Recuento por Barrido Recuento Cclico
Ventajas
Riguroso
Sencillo, permite actuar sobre causas de error, gestin
inteligente de los recuentos, no requiere grandes paradas de
operaciones, menor costo, favorece dinmica de control
Inconvenientes Complejo, alto costo, detencin de operaciones, no facilita
actuar sobre causas de error, puede ser fuente de errores.
No detecta sobras
Orientacin Financiera Operativa

Las divergencias halladas obedecen a diversas causas, pero hay algunas presentes en la mayora de los casos observados. Las
principales causas de diferencias en los inventarios son:

Almacenamiento Despacho Inventarios Identificacin
Error de manejo: en
identificacin, en ubicacin,
rotacin.

Presentacin inapropiada,
limitaciones de espacio o equipos.

Materiales crticos.

Deterioro o merma de material.
Error de verificacin: en
identificacin, en calidad y en
cantidad.

Transacciones irregulares:
anticipadas, en exceso, prstamos.

Egreso mal emitido
Adaptacin del sistema.

Corte documental.

Error en la toma fsica:
identificacin, conteo, captura de
datos.

Ajustes de diferencias.

Tratamiento de la informacin.
Falta de normalizacin:
descripcin, unidad de medida,
cdigo.

Proliferacin de cdigos:
duplicados, mal aplicados,
inexistentes.

Desconocimiento del producto.

Falta de archivo tcnico y
documentacin.

Recepcin Documentacin Sistema Otras
Error de verificacin: en
identificacin, en calidad, en
cantidad.

Transacciones irregulares:
anticipadas, incompletas, en
exceso, en lugar diferente.
Errores documentales:
elaboracin, transcripcin,
validacin, liquidacin.

Trmites documentales
irregulares: anticipados,
incompletos, rezagados,
extraviados.

Movimientos extracontables.

Incumplimiento de principios:
Universalidad del control,
documentacin, orden secuencial,
cronologa.

Errores de falta de: conciliacin,
depuracin, actualizacin,
seguridad.

Ajustes de inconsistencias.

Incumplimiento de normas y
procedimientos.

Falta de seguridad: personal
asignado, acceso, caucin,
prevencin de accidentes,
guardias.

Funciones encomendadas.

Ausencia de autoridad.

Urgencias.




Unidad XI
Sistemas MRP y Justo a Tiempo (JAT).

Planificacin de Requerimiento de Materiales (MRP).

La Programacin a Corto Plazo incluye las previsiones de materiales requeridos para la produccin de bienes o servicios.
Debemos contestar a los interrogantes planteados, determinada la salida a lograr. Qu materiales hacen falta para producir, cunto de
cada uno y cunto deben estar disponibles?
Existen diversos sistemas de planeacin dependiendo del tipo de proceso; es decir, si te trata de planificar materiales para un
proyecto o taller o para una produccin en lnea o intermitente.
La planificacin de materiales est integrada al Sistema de Control de Inventarios y en forma, ms general, a la Gestin de la
Cadena de Abastecimientos.
La tendencia actual es que la Planificacin y el Control Integren todos los procesos de negocio, desde el cliente hasta los
proveedores. Esta integracin tendr mayores ventajas, cuanto ms lineal y continuado sea el proceso, lo que corresponde a la
produccin y distribucin de productos masivos.

Necesidades de materiales en Proyectos y Ttalleres.
Los Proyectos tienen requerimientos de materiales asociados a cada etapa de los mismos.
En la planificacin, deben determinarse los materiales requeridos en cada etapa, en tipo, cantidad y antelacin (lead time) de
acuerdo con el riesgo de demora o con el costo que origine el atraso.
Como los materiales ingresan con una asignacin determinada, se usarn en cierta etapa o actividad del proyecto, no existiendo un
sistema de inventario permanente. El material ingresa al inventario transitoriamente y debera agotarse su existencia cuando finaliz
su actividad en la que se lo usa.
Ejemplo: Una empresa constructora est construyendo una casa, tpico proyecto, en donde se requieren diez puertas, las que ingresan en un
momento determinado de la obra, se colocan y el inventario debe volver a cero. Si nos quedara un excedente es que hubo un error de planificacin.

En el caso de los Talleres, procesos que se realizan a pedido a travs de rdenes de trabajo y que se realizan compartiendo una
instalacin, encontraremos materiales de uso habitual en muchos de los trabajos realizados y otros que son destinados a una orden de
trabajo en particular. Encontramos entonces, artculos de stock, de los que tendremos existencia permanente, y otros con asignacin
especfica.
La Planificacin de los materiales requeridos de acuerdo con las especificaciones del diseo, corresponde a la funcin de
preparacin de planeamiento y control de la produccin de taller o por rdenes.
Ejemplo Un taller de herrera que hace puertas y ventas a pedido, probablemente tenga chapa de diferentes espesores y pintura anti-xido, ya
que la mayor parte de los trabajos que le solicitan llevan esos materiales, pero los herrajes, que tienen costo elevado y cada cliente los solicita
diferentes, se adquieren para una determinada orden de trabajo.

Necesidades de materiales en Procesos Intermitentes y Continuos.
Los Procesos Intermitentes y Continuos corresponden a productos con alta o muy alta estandarizacin que se producen de alguna
de las siguientes maneras:
En forma continuada como en las plantas procesadoras.
Con una gama estrecha, mezclando los productos en una lnea de montaje.
En lotes, cuando la variedad es mayor.
Las caractersticas principales estn dadas porque el inventario es permanente; an cuando en algn momento las existencias sean
nulas o muy bajas, mientras que en otro se har la reposicin y crecern.
La caracterstica fundamental que determina el sistema de clculo de las necesidades de materiales es que la demanda de ellos
depende de aquella del producto terminado; por lo tanto, se los identifica como sistemas de administracin de inventarios de demanda
dependiente.
Adems de las decisiones claves de administracin del inventario (cuanto y cuando ordenar) se requieren administrar el resto de
los recursos, como la fuerza de trabajo (personal asignado al proceso) y las capacidades del proceso.

Planificacin de Requerimiento de Materiales (MRP).
Muchas empresas fracasaron al tratar de administrar sus necesidades de materiales para la produccin a travs de sistemas
desarrollados para atender demandas independientes de productos terminados. Los problemas era de dos tipos: Exceso de inventarios
de algunos artculos, y faltantes de otros. Se sumaban costos de inmovilizacin de existencias y de agotamiento o quiebre de stock.
Los supuestos de la demanda independiente, continua y con desvos aleatorios, no se cumplen en la demanda dependiente. Los
inventarios de reserva o seguridad para cubrir las variaciones eran caros y se mostraban ineficaces para salvar las enormes variaciones
de demanda de componentes.
La demanda de componentes o materiales est determinada por el producto que planificamos fabricar, siendo por esta razn que la
llamamos dependiente. Solamente durante ese perodo en que estamos produciendo el producto terminado, se generar una demanda
concentrada de componentes o materiales.
La Planificacin de Requerimiento de Materiales (MRP) es la relacin entre el programa maestro de produccin y la demanda
dependiente.
El MRP (Materials Requirement Planning) provey ventajas importantes para la planificacin de materiales:
a. Calcula el requerimiento de componentes (artculos hijos) por explosin de los productos terminados que panificamos en el
programa maestro, siendo este un pronstico mucho ms exacto de demanda.
b. Cuando decidimos un cambio del programa maestro de productos terminados (artculo padre) se actualiza automticamente el
requerimiento de artculos hijos.
c. Permite ir ms all de la administracin del inventario, planificando los recursos como la disponibilidad de la fuerza de trabajo
(mano de obra) o capacidad de proceso y hasta los requerimientos financieros. En este caso, el sistema se lo identifica como
MRP II [Planemiento de Recursos de Manufactura] o CRP [Planeamiento de Recurso de Capacidad].

Programa Maestro de Produccin (MPS).
Se determina en forma tentativa de acuerdo con la manera en que se habr de encarar la demanda del mercado.
Se podr elegir entre:
1. Adaptarse a la demanda en forma permanente.
2. Mantener un ritmo de produccin acumulando o utilizando es stock originado para alinear la oferta con la demanda.
3. Elegir un programa intermedio con niveles de produccin variables y acumulacin y desacumulacin de existencias.

Lista de Materiales (BOM).
Es el archivo o base de datos de la estructura del producto. Tiene el desglose o explosin de los componentes para la produccin
de una unidad de producto terminado.
La Lista de Materiales, estable los diferentes niveles en que se explota el producto, desde producto terminado, conjuntos
principales, conjuntos secundarios, subconjuntos, componentes, hasta materia prima. Establece en cada nivel, la relacin padres a
hijos o productos a componente.
Es un informe clave sobre la estructura de producto que surge del responsable del diseo del producto.
Se suele diferenciar la Lista de Materiales de Ingeniera, que determina las relaciones en el diseo; de la Lista de Materiales de
Produccin (BOMP) en la que se han suprimido la explosin de los conjuntos o subconjuntos que se compran terminados.
La lista, como se elabora en el diseo, requiere ajustes de planeamiento y control de acuerdo con las decisiones de hacer o
comprar que se tomen.
Los requerimientos para cada nivel de explosin del producto deben calcularse con un cierto adelanto con respecto a la fecha en
que se los requiere.
Este adelanto o lead time cumple la funcin de amortiguador respecto de variaciones e imprevistos, como incumplimiento del
proveedor o falla de una mquina, que tendr su costo pro el inventario en curso que genera. Cuanto mayor sea el tiempo para
procesar o transportar los materiales de una etapa a otra, mayor ser el lead time requerido.
Con respecto al tamao de los lotes de compra o produccin que surgen de la explosin con el MRO, en primera instancia se
tomar el lote como fue calculado: Cantidad de producto terminado (MPS) por el uso del componente (BOMP), nos da el
requerimiento bruto, menos el inventario disponible, nos da el requerimiento neto.

Otros.
En la descripcin realizada del MRP vemos que ste es un instrumento limitado a la determinacin de los materiales requeridos,
considerando que la capacidad para cumplir un Programa Maestro determinado es infinita.
La evolucin del MRP llev a considerar la capacidad de planta finita a fin de calcular la factibilidad de llevar a cabo un plan
proveyendo la informacin necesaria para ajustar la capacidad o el plan.
Aparece el MRP de ciclo cerrado, incluyendo el proceso requerido para la fabricacin de los productos y su demanda de recursos,
por ejemplo, mano de obra y capacidad de proceso.

MRO II: Planeamiento de Recurso de Manufactura [Manufacturing Resource Plannig]: El MRP ll es una tcnica ampliada
para la planificacin de recursos. Puede realizar el planeamiento en unidades de materiales, de procesos con los recursos
correspondiente y financieros, con las erogaciones en el perodo que corresponda.

CRP: Planeamiento de Recursos de Capacidad [Capacity Resource Planning]: Determina las rutas (operaciones a realizar en
cada centro de trabajo) calculando las cargas de trabajo necesarias y el uso de la capacidad de cada centro.

DRP: Planeamiento de Recursos de Distribucin [Distribution Requirement Planning]: Posteriormente a las soluciones de
planificacin para la manufactura, tanto de materiales como de recursos y capacidad, se desarroll una aplicacin orientada a la
distribucin, la que administra los inventarios en los canales, incluyendo los almacenes y fbricas que surten pedidos.
Se ocupar de las necesidades de cada artculo, las propuestas de reaprovisionamiento, las disponibilidades en origen (almacn o
fbrica) los programas de recepcin y envo, y todo otro asunto relacionado con la administracin de inventarios en el canal de
distribucin.

ERP: Planeamiento de Recursos de la Empresa [Enterprise Resource Planning]: La orientacin actual es hacia la integracin,
que converge hoy en la gestin integrada de la cadena de abastecimiento. La interrelacin de los sistemas de gestin de manufactura o
fabricacin (MRP y CRP) con los de distribucin (DRP), han dado lugar a los sistemas integrados de planeamiento de recursos de la
empresa.

MRP en Operaciones de Servicios: El MRP nace como un sistema de administracin de materiales en demanda dependiente y se
perfecciona como administracin de recursos en la manufactura, es decir, en la produccin de bienes. La prestacin de servicios no
suele estar limitada por los materiales, sino por la capacidad. Aunque pueda requerir materiales para realizar el servicio, la restriccin
suele ser un recurso que determina la capacidad, tal como el personal, el equipo o la instalacin.
Se puede utilizar el MRP como un sistema programador de corto plazo de los recursos insumos y capacidad requerida, basndose
en un Programa Maestro de acuerdo con la demanda estimada del servicio. El programa maestro no debe diferir del pronstico de
demanda, ya que el servicio no se puede almacenar, slo podemos tener capacidad o recursos ociosos o clientes en espera. Al disear
el servicio se debe determinar la Lista de Recursos a utilizar (BOR Bill or Resources)

Puesta en Marcha y Operacin del MRP.
Para la puesta en marcha de un MRP se requiere el soporte informtico adecuado, existiendo en el mercado sistemas de
informacin para el planeamiento de corto plazo de un amplio rango de precios, algunos adecuados a pequeas industrias.
Los sistemas integrados ERP tiene costos de adquisicin e implantacin elevados. Uno de los ms populares es el software R/3 de
SAP, junto a otras soluciones integradas u orientadas a industrias particulares.
Como en todo sistema de informacin la calidad de la salida responde a la calidad de la informacin de entrada. Se requiere una
depuracin de los datos iniciales disponibles y una actualizacin inmediata de la informacin posterior.
El sistema MRP es particularmente potente cuando los productos tienen una estructura potente cuando los productos tienen una
estructura compleja, con varios niveles de explosin, los lotes son de regular tamao y el entorno es relativamente estable. Para lotes
muy pequeos o en un entorno voltil, en que las previsiones de demanda, capacidad o cumplimiento de entregas no son confiables,
su uso puede ser engorroso.


Sistema Justo a Tiempo (JIT).

El JIT es una filosofa de gestin que tiende a fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas. Todos los elementos deben ser suministrados en la medida en que son requeridos. Producir una unidad de ms,
para JAT es tan malo como producir una de menos. Terminar la produccin un da antes de lo previsto es tan malo como acabarla un
da despus.
Para R. Schomberger, un sistema de produccin JAT produce bienes y/o servicios justo a tiempo de der vendidos, partes justo a
tiempo de ser ensambladas, formando productos acabados, semi-elaborados justo a tiempo de ser convertidos en partes o en otros
semi-elaborados, y compra de materias primas justo a tiempo de ser incorporadas en el proceso de fabricacin.
Materias primas, partes y productos semi-elaborados en existencia en cualquier punto de la planta que no estn siendo
transformados, ensamblados o procesados, representan una porcin del capital de la empresa que no est generando utilidades.

El conocido ndice de Rotacin de Inventario (RI), utilizado por los analistas en sus estudios y recomendaciones para cuantificar
la eficiencia en el manejo de inventario, matemticamente es igual a:


Mantener el promedio de la inversin en inventario lo ms bajo posible, permite disminuir costos de oportunidad, de espacio,
seguros, manipulacin, cambios en el mercado, robo, deterioro, inundaciones, fuego, etc., mejorar el rendimiento sobre la inversin y
el ndice de inventarios y liberar capital. Capital libre, para cualquier compaa, significa posibilidades de crecimiento.
La sobreproduccin de productos terminados tambin es un ejemplo de desperdicio.
Para la filosofa JAT, el motivo principal por el cual plantea la lucha continua contra el exceso de inventarios es el convencimiento
sobre que su presencia disimula problemas/desperdicios, tal vez bajo la forma de incertidumbre en las entregas de los proveedores,
paradas de mquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, demanda incierta o cuellos de botella en recursos clave.
Los japoneses dicen que el inventario no es un mal necesario sino la fuente de todo mal, ya que oculta las causas de los otros
despilfarros, impidiendo que se detecten y por consiguiente que se eliminen.
Para dar sustento a la reduccin de stock, los investigadores e industriales japoneses utilizan la analoga del Ro de las Existencias.
El nivel del ro representa las existencias. Cuando una empresa intenta bajarlo (reducir el stock), descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace bastante poco, cuando stos surgan, en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar los
inventarios.
Los despilfarros ms importantes se producen por:
1. Stock: Exceso de
materia prima, semielaborados, partes.

2. Sobreproduccin de
productos terminados.

3. Procesos Inadecuados:
Exceso de recursos humanos por falta de perfeccionamiento en su diseo, mquinas que no estn correctamente mantenidas o
preparadas, que pueden provocar graves consecuencias, fabricando incluso productos defectuosos.

4. Movimientos
Improductivos: Buscar herramientas, recoger o colocar las piezas donde se guardan especialmente, cuando el lugar de trabajo
est muy alejado, caminar para ir de una mquina a otra, sobre todo cuando estn muy distanciadas entre s.

5. Productos defectuosos:
Si en un puesto de trabajo se producen defectos, el producto se encarece por prdida de tiempo de los operarios siguientes,
materias primas irrecuperables. La situacin se complica an ms si el producto defectuoso llega al mercado. JAT propone crear
sistemas que aseguren el descubrimiento de dichos defectos.

6. Tiempos Muertos: Representan un desperdicio y son fcilmente identificables; ya que el tiempo de adaptacin de la
maquinaria, por ejemplo, es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas.

7. Infrautilizacin de las
Habilidades y Capacidades del Personal: JAT plantea la instrumentacin de una serie de mecanismos para aprovechar sus ideas
en beneficio de la empresa y del propio trabajador.

8. Exceso de espacio.

Cuando al aplicar JAT comienzan a surgir los problemas, los administradores se sienten muchas veces frustrados porque piensan
que puede haber sido el nuevo sistema el que los origin, cuando en realidad es que estaban antes, ocultos, ponindose en relieve.

Objetivos del JIT.
Para el JAT, desperdicio es cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo,
que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto.
Uno de los objetivos del JAT es aumentar las utilidades por medio de la eliminacin de los costos que generan los inventarios
innecesarios, pero su gran objetivo es mejorar la posicin competitiva de la empresa, al incrementar la calidad y la flexibilidad en la
entrega a los clientes, merced a la eliminacin de los desperdicios en todos los aspectos del proceso productivo.

Todas las mejoras que incluye el sistema JAT se encuentran comprendidas en la famosa Teora de los 5 Ceros.

1. Cero Tiempo al
Mercado: Para poder reducir los niveles de stock y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda, es preciso
reducir el ciclo de fabricacin de los productos. Es crtico eliminar al mximo todos los tiempos no directamente indispensables,
en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de trnsito

2. Cero Defectos en los
Productos: Se incorpora el concepto de calidad total en el proceso de fabricacin desde la etapa de diseo del producto. Esta
filosofa lucha para eliminar los costos adicionales de una mala calidad.

3. Cero prdidas de
tiempo: La lucha contra las averas y el tiempo improductivo se facilita mediante la eleccin de una distribucin en planta
adecuada, con programas muy exigentes de mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y motivado.

4. Cero Papeles de
Trabajo: Se intenta eliminar cualquier burocracia de la empresa, apostndose a la utilizacin de la informtica para agilizar la
captacin, actualizacin, transmisin y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la informacin almacenada en las bases
de datos corporativos, simplificando las tareas administrativas.

5. Cero Stocks: La
filosofa JAT lucha contra cualquier poltica de empresa que implique mantener altos inventarios, considerado el desperdicio ms
daino, porque adems de sus correspondientes costos, disimula diversos problemas, evitando la lucha contra ellos y la bsqueda
de una solucin definitiva.

El JAT se ocupa de agregar valor y no costo a las operaciones.
Busca eliminar el desperdicio en todos los aspectos de las actividades produccin de una empresa, como el manejo de materiales y
de inventarios, los recursos humanos, las relaciones con los vendedores y proveedores, la tecnologa, para lograr un proceso flexible y
eficiente, orientado a la calidad y capaz de responder gilmente a las necesidades del cliente, situacin que lo convierte en un arma
estratgica en el mercado.

Beneficios del JIT.
El sistema JIT aporta una serie de beneficios entre los que se pueden mencionar:
1. Disminucin de la
inversin en inventarios, al acortar excesos de stocks.
2. Aumento del ndice de
rotacin de inventarios (RI).
3. Mayor rentabilidad de
la inversin (ROI).
4. Utilizacin de menor
espacio de almacenamiento.
5. Desaparicin o
minimizacin de los cuellos de botella.
6. Reduccin de los costos
de produccin.
7. Procesamiento de
productos de alta calidad.
8. Ausencia de procesos
aleatorios o desordenados.
9. Tiempos de preparacin
o de cambio ms breves y fiables.
10. Tiempos de entrega
ms cortos.
11. Mejoras en las
relaciones con los proveedores y con los trabajadores.
12. Mayor flexibilidad.
En definitiva, el JIT es una importante herramienta competitiva, bajo la forma de bajos costos, calidad, variedad, flexibilidad y
velocidad de respuesta a una demanda variable y aleatoria.

Mtodo de Arrastre.
Para reducir inventarios y producir el artculo correcto en la cantidad y en el momento exactos, se requiere informacin acerca del
tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin de todas las estaciones de trabajo. Para suministrarla, se usa el Mtodo de
Arrastre (orientacin de jalar, mtodo del tirn o pull-through), contrapuesto al tradicional Mtodo de Empuje (push-through).
En el Mtodo de Empuje (push), el trabajo comienza con una orden de aprovisionamiento o produccin en el centro de trabajo
inicial. Las rdenes se emiten conforme a la demanda prevista o estimada y a un programa maestro de produccin. Una vez que la
tarea es completada en la primera estacin de trabajo, se mueve a la siguiente y este proceso contina hasta el final de las estaciones.
El trabajo es disparado al completarse, y no con respecto a las necesidades de la siguiente estacin.
En el Mtodo de Arrastre (pull) apunta a que el pedido salga de la demanda. Trabaja con rdenes de pedido u rdenes de
produccin llamadas Kanban.
Las referencias de produccin conocidas como kanban (etiquetas o tarjetas que reemplazan a las rdenes tradicionales) provienen
de la prxima o subsiguiente estacin de trabajo. Los kanbanes se emiten en funcin de la demanda real. Esta orientacin implica
comenzar desde el final de la cadena de produccin e ir hacia atrs incluyendo a los proveedores.
Con los kanbanes, la estacin de trabajo anterior se informa de la exacta cantidad que debe sacar de las partes disponibles, para
ensamblar el producto.
En el Sistema Push se elabora un programa que establece la labor a realizar por cada una de las estaciones de trabajo. Una vez
terminada la tarea en una estacin, el producto es empujado hasta la siguiente etapa, a diferencia del Sistema Pull, en el que los
trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan, para procesarlos
inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a
producir, para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin no se retira, los empleados de la estacin
previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce solo lo necesario,
entendiendo como tal no lo que viene establecido en un programa maestro sino lo que los consumidores demandan.

Comparacin de los Sistemas de Manufacturas.
Actualmente, existen slo dos grandes sistemas de produccin: el Tradicional y el Justo a Tiempo. Las principales diferencias son:

Fbrica Tradicional Fbrica Moderna JAT
Orientacin Sistema push-through Sistema pull-through.
Inventarios Mantiene inventarios significativos para protegerse de
situaciones que pueden presentarse. Just in case (por si
acaso).
Trata de reducir los inventarios a niveles de insignificancia.
Esto es Just in time.
Unidades de
Produccin
Opera mediante departamentos de produccin con mquinas
que realizan el mismo trabajo especfico. Un departamento
para cada proceso.
Opera mediante clulas de produccin en las cuales las
mquinas se agrupan por familias, ubicndolas de tal forma
que pueda desarrollarse una serie de operaciones
secunciales. Son verdaderas minifbricas: una clula para
cada producto o grupo de producto similares.
Mano de Obra Los trabajadores se especializan en el manejo de una sola
mquina en un solo departamento. Trabajo individualizado.
Mano de obra especializada.
Los trabajadores saben operar todo el conjunto de mquinas,
creando un entorno interdisciplinario. Trabajo en equipo.
Mano de obra polivalente o flexible.
Calidad No tiene como premisa clave la cultura del mejoramiento
continuo.
Tiene como objetivo llegar al ideal del cero defecto.
Servicios Existen departamentos de servicios que manejan su propio
personal. Los servicios se encuentran centralizados.
Los servicios estn incorporados en las distintas clulas de
produccin y su personal asignado a trabajar directamente
para apoyar la produccin. Los servicios se encuentran
descentralizados.
Tiempo Total Tiende a ser demasiado largo. Comprende una serie de
tiempos muertos o improductivos.
Su objetivo es eliminar todas las actividades o procesos que
no agregan valor al producto o servicio, el tiempo del ciclo
se reduce hasta casi igualarse con el tiempo de
procesamiento.
Proveedores Se enfoca en una relacin corta con proveedores y slo para
negociar el precio.
Mantiene una relacin estrecha con el proveedor ya que lo
considera parte importante del negocio.

Productos Variedad limitada de productos y diseos de larga vida. Gran variedad de lneas de productos y rpidos cambios de
diseos.


Estrategias de Implantacin del Sistema JAT.

Para que una empresa pueda funcionar bajo el sistema JAT, deben cumplirse una serie de condiciones:
Producir lo que los clientes demandan y cuando lo demandan.
Poseer plazos de fabricacin reducidos y flexibles, con tendencia a la eliminacin de todos los tiempos muertos.
Poseer maquinaria en buen estado de confiabilidad que posibiliten la minimizacin de los tiempos muertos por fallas en su
funcionamiento.
Poseer una estrategia de Compras Ajustadas (comprar solo lo necesario y de buena calidad).
Poseer un sistema de calidad en la produccin, que garantice la no generacin de tiempos muertos por la correccin de defectos.
Producir lotes pequeos.
Poseer un sistema de requerimiento y traslado de los insumos al lugar donde son necesarios.
Poseer una fuerza de trabajo flexible e implicada en el proceso productivo.
Poseer una distribucin en planta del tipo combinada, que no est orientada slo al proceso sino tambin al producto.

Para la puesta en prctica de un sistema de produccin JAT, a la luz de estas condiciones, se deben identificar una serie de
Elementos Bsicos (medidas de simplificacin y direccin):

1. Mejora Continua: El JAT es un sistema que se encuentra en una situacin de evolucin permanente; busca siempre la
optimizacin de niveles de inventarios, tiempos de fabricacin, niveles de calidad; abrazando Principios de Mejora Continua, que
se presentan a manera de sntesis a continuacin:
Mentalizacin para la mejora, negando el statu quo y pensando en positivo (no valen las excusas).
buscar la perfeccin en un primer momento, pero s intentarlo una y otra vez. Las mejoras en pequeas cosas dan pie para
otras ms grandes.
Las mejoras no se adquieren sino que se piensan al replantearse los problemas y cuestionarse el porqu de los mismos, toda
vez que fuere necesario.
Fomentar el trabajo en grupos; dos o ms cabezas disciernen mejor que una.
Buscar en forma permanente otras maneras de hacer mejor las cosas, asumiendo que la capacidad de mejorar no acepta lmites.
Todas las tcnicas japonesas para la mejora de la produccin tienen como punto de partida una cultura y una forma de pensar
comn, que se pueden resumir en dos puntos, el Gemba y las 5 S.
Gemba: Significa lugar donde se aade valor al producto, donde se genera la solucin de los problemas y, por lo tanto,
donde continuamente surgen mejoras. Gemba implica que, los encargados de solucionar los problemas y de realizar las
modificaciones son los propios trabajadores, puesto que ellos son los que mejor conocen la problemtica de su puesto de
trabajo.
Esto supone un amplio respeto por el personal que necesita ser capacitado y entrenado para desempear un mayor nmero
de operaciones y ser capaz de tomar diferentes y mayores responsabilidades.
Ya no basta con que haga bien su trabajo, sino que adems debe pensar e introducir todas las mejoras que se le ocurran.
Estos pensamientos o ideas creativas son conocidos como Soikufu, que significa capitalizar las sugerencias de los
trabajadores. Para ello, es necesario tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias.

Las 5 S: La imagen que por lo general se tiene de una fbrica cualquiera, es la de un lugar con manchas de grasa para todos
lados, viruta en el suelo, ropa de trabajo sucia, piezas amontonadas en el piso o en cajas de embalaje, herramientas sin un
lugar especfico donde ser guardadas. El primer punto a tratar al implantar kaizen debe ser organizado y limpiar el entorno
de trabajo. De esta manera se consigue que los empleados se sientan ms a gusto, potencindose su desempeo. La
metodologa que se usa es la denominada las 5 S:
Seiri [eliminar]: Se refiere a que hay que deshacerse de todo lo innecesario porque todo lo que no se necesita en un
puesto solo sirve para estorbar.
Seiton [or]denar): Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Se trata de cmo organizar las cosas para que todo el
mundo pueda encontrarlas y usarlas rpidamente.
Seiso (limpiar): Se deben dejar las cosas en buen estado de funcionamiento.
Seiketsu (estandarizar): El trabajo estandarizado es la forma mas eficiente de fabricar producto buscando la mejor
combinacin del trabajo humano y el de la mquina. Con esta cuarta S se pretende establecer reglas para el
cumplimiento de las tres anteriores.
Shitsuke (formacin y disciplina): Esta la mas importante de las 5 S y tal vez la mas difcil de lograr. Consiste en
respetar y cumplir las reglas anteriormente establecidas.
Para que las 5 S tengan xito, es necesario que se brinde informacin sobre ellas a todos, la implicacin de todos,
responsabilidad de la direccin y perseverancia en su aplicacin.

2. Produccin Nivelada o Uniforme: El objetivo es mantener la produccin nivelada o uniforme (heijunka) o carga fabril uniforme,
es mantener homogneo el flujo de produccin durante un determinado perodo de tiempo para suavizar las ondas de reaccin que
ocurren normalmente como respuesta a las variaciones en el programa. Es el prerrequisito principal exigido por el sistema kanban
para hacer mnimas las ineficiencias del personal, equipos y trabajos en curso.
Puede definirse como el procedimiento para adaptar la produccin a la demanda, tratando de minimizar las fluctuaciones en la
lnea de montaje final (evtese mura o irregularidad); y el resto de los procesos, al aplicar el sistema de arrastre se adaptar de
manera natural.
Segn esta regla, si un proceso recogiera del anterior piezas o elementos de modo variable en tiempo o en cantidad, este ltimo
proceso se vera obligado a disponer de materiales, equipo y mano de obra en la cantidad necesaria para adaptarse a esas
fluctuaciones (acumulacin de existencias y/o pago de jornales extra) para poder cumplir con los objetivos de produccin.
Para mantener lo ms nivelado posible el flujo del material preciso en el montaje final, los tamaos de los lotes de montaje
deben ser tan pequeos como se pueda, tendiendo siempre al lote unitario, que es el ideal.
De esta forma, una lnea de produccin podr producir una variedad diaria como mejor respuesta a la demanda cambiante de los
consumidores. Se lograr tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema
pull de produccin.
Para nivelar una lnea de produccin es necesario que sta cumpla con las siguientes condiciones adicionales:
Reduccin del plazo de fabricacin.
Mquinas universales y flexibles.
Trabajadores polivalentes.

3. Reduccin del Plazo de Fabricacin: El Tiempo Total o Plazo de Fabricacin (lead time) para cualquier producto
manufacturado se puede representar como al sumatoria del:
Tiempo de Almacenamiento Es aquel en el que la materia prima o los productos en proceso y los productos terminados permanecen
almacenados antes de ser utilizados por un departamento de produccin o ser despachados para el cliente
Tiempo de Preparacin / Adaptacin de las mquinas El necesario para prepararlas para afrontar el proceso productivo.
Tiempo de Procesamiento El que insume la elaboracin propiamente dicha del producto
Tiempo de Inspeccin. El que se tarda en chequear si el producto se adapta a los estndares.
Tiempo de Espera o Tiempo en Cola El que transcurre desde el momento en que un producto sale de un centro de trabajo hasta que
ingresa al siguiente.
Tiempo de Transporte Interno El que insume el traslado de la materia prima y los productos desde un departamento a otro de la
planta.
En un sistema ideal de produccin JAT, el tiempo total de fabricacin para un producto es igual al tiempo de procesamiento.
Esto significa que se deben minimizar, tendiendo a su eliminacin, los tiempos de espera, transporte, adaptacin de las mquinas,
almacenamiento, inspeccin; pues son considerados un verdadero desperdicio.
El Tiempo de Espera puede disminuirse eliminando las causas que lo generan, por ejemplo: desequilibrio en el tiempo de
produccin entre procesos debido a aptitudes distintas de los operarios y o a diferentes capacidades de las mquinas. Se deben
estandarizar las operaciones (seiketsu) para eliminar las diferencias en calidad y productividad que puedan existir entre reas,
departamentos, fbricas diferentes.
La estandarizacin trata de lograr una produccin de calidad empleando el menor nmero de obreros posible, en funcin de
estndares racionalmente estimados.
El Tiempo de Transporte Interno puede reducirse:
Pasando de una distribucin en planta por procesos a una combinada o por productos.
Mejorando el orden y la organizacin del lugar de trabajo, el diseo de los flujos de materiales y la coordinacin de procesos.
Utilizando nuevos medios de transporte, automatizados (Ej.: cintas transportadoras, elevadores automticos, robots de
transportes, etc.).
El Tiempo de Procesamiento o Elaboracin se puede reducir:
Reemplazando la produccin por lotes por la produccin por unidades. Para esto es normalmente necesario modificar el lay-
out (organizando clulas de produccin con mquinas y equipos dispuestos en U) y tener trabajadores polivalentes que
puedan realizar varias funciones cada uno.
Minimizando el tiempo de adaptacin o preparacin de las maquinarias (SMED: Single Minute Exchange of Dies. Cambio de
utillaje en menos de 10 minutos).
El SMED es una tcnica para reducir el tiempo de set-up O Tiempo de Preparacin. Puede definirse como la cantidad de
tiempo necesaria para cambiar un dispositivo de un equipo y prepara ese equipo para producir un modelo diferente, con la
calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa, logrndose con esto reducir el tiempo total de
fabricacin.
El ingeniero mecnico Shigeo Shingo, quin desarroll SMED, seal que sta no debe ser considerada como una
tcnica, sino como un concepto que requiere un cambio en la actitud de toda la gente de la fbrica.
El SMED se basa en los siguientes principios:
Distinguir la preparacin con la mquina detenida (adaptacin interna) de la que se realiza mientras la mquina an
est funcionando (adaptacin externa). La adaptacin externa, aquellas partes de la preparacin que pueden llevarse a
cabo mientras la mquina sigue funcionando, puede realizarse anticipadamente. Cuando la mquina haya terminado
de procesar un lote, su adaptacin externa podr estar concluida y los operarios estar preparados para llevar a cabo la
interna.
Convertir, dentro de lo posible, la adaptacin interna en externa; significa que se debe tender a que todas las
operaciones previas se cumplan antes de detener la maquinaria.
Organizar los medios para la preparacin a fin de contribuir a su simplificacin y mejora; las operaciones de ambas
adaptaciones se pueden simplificar y, por ende, mejorar, organizando apropiadamente el lugar de trabajo, ubicando las
herramientas e instrumentos necesarios razonablemente cerca de los lugares donde se las van a necesitar (las 5 S) y
practicando el mantenimiento productivo total (MPT o TPM).
Agregar una persona al grupo de preparacin, se debe considerar que en administracin dos ms dos no es cuatro, y
que el tiempo que tardan dos personas en realizar una tarea suele ser sensiblemente inferior a la mitad de lo que
tardara una sola.

4. Recursos Flexibles: Esta expresin engloba a los trabajadores polivalentes (verstiles) y a las mquinas universales y flexibles
(multiuso).
Taiichi Ohno, se vali del estudio de tiempos y movimientos para concluir que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los
operarios que las manejaban eran dismiles, por lo que, con frecuencia, el empleado deba esperar a que la mquina concluyera su
funcin. Este anlisis le dio sustento a la idea de que un solo obrero podra trabajar con varias mquinas, y a estos efectos las
mismas comenzaron a ubicarse en forma de L. Al ir aumentando el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, stas
terminaron colocndose en forma de U.
Al principio, cada obrero operaba una cantidad de mquinas similares, pero con el tiempo, la variedad de las mismas cobr
importancia, tornndose necesario impartir a los trabajadores una serie de pautas de formacin y preparacin para realizar
diferentes tipos de tareas, generndose de esta manera distintos programas de rotacin de personal.
Una fuerza de trabajo flexible implica cambiar la forma en que se paga a los trabajadores; se requieren que los remuneren en
funcin del nmero de trabajos que puedan realizar, como estmulo para adquirir mayores habilidades y hacerse ms flexibles.
Shojinka es una expresin japonesa asociada al sistema de produccin de Toyota referida a la variacin del nmero de
trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda.
La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de maquinaria de uso mltiple, lo que tambin colabor en la
minimizacin de los desplazamientos de los empleados y de los perodos de espera hasta otras mquinas estuvieran disponibles.

5. Distribucin en Planta Celular: La Distribucin en Planta es el ordenamiento de los factores, que se disponen de una manera que
facilite el logro de un sistema productivo eficiente y eficaz para alcanzar las metas prefijadas. Hay tres formas bsicas.
La Dsitribucin Celular es un ejemplo de distribucin hbrida, ya que combina particularidades de las orientadas al producto y al
proceso. En ella, cada celda o clula (minifbrica) agrupa mquinas de diversos tipos (implantacin celular) para fabricar
productos con procesos similares. Se asemeja a una distribucin por proceso en que cada clula est diseada para realizar un
conjunto de operaciones especficas y a una distribucin por producto en el ordenamiento de los puestos de trabajo. La
organizacin de la maquinaria en cada clula se asemeja a una cadena de montaje en forma de U. Dentro de ellas, el producto se
desplaza de un proceso a otro mientras los obreros siguen un camino preestablecido.
Este tipo de distribucin en planta posibilita la produccin simultnea de diversos productos. Adems, como en cada
minifbrica se elaboran productos de caractersticas parecidas, se pueden reducir significativamente el tiempo de adaptacin en
las mquinas y el tamao de los lotes de produccin.

6. Kanban: El sistema kanban es el mecanismo de formalizacin del mtodo de arrastre, que permite controlar mejor su
funcionamiento.
Kanban es un trmino japons, que significa Tarjeta de Informacin. Normalmente se trata de una tarjeta rectangular
plastificada. Se utilizan como seales, para indicar la necesidad de entregar o fabricar ms productos. De ste modo, el flujo de
todos los materiales estar sincronizado con la velocidad de la lnea de montaje final.
Un Kanban contiene informacin bsica sobre el elemento al cual se refiere (cantidad, lugar de origen, lugar de destino) y esta
informacin no cambia durante el proceso de produccin. La misma tarjeta puede rotar mltiples veces hacia atrs y hacia delante
entre dos estaciones o centros de trabajo consecutivos.

Tipologa: Exiusten diversos tipos de kanban, dependiendo de las necesidades de cada empresa que los utilice. Pueden ser:
a. Kanban de Proceso/Produccin:
Ordinario El cual se observa en el siguiente cuadro, se usa en las lneas de montaje y en otras reas donde el tiempo de
preparacin es prcticamente nulo y los artculos se fabrican pro unidades, no en lotes.
Indica el nombre, cdigo y nmero de pieza. Tambin, seala el lugar donde colocar la pieza en el almacn una vez fabricada
(nmero de estante en el almacn.
Triangular/Sealizacin Es una lmina habitualmente metlica, de peso adecuado que se usa como seal para indicar la
posicin del pedido.
Este tipo de kanban se utiliza para casos especiales, como en estampacin, donde los tiempos de preparacin de la mquina no se
han reducido lo suficientemente como para que el lote de reaprovisionamiento se ajuste a la capacidad de un contenedor, es decir, los
lotes estn constituidos por varios contenedores.
b. Kaban de Transporte:
Interproceso Se usa para enlazar dos centros de trabajo. Indica el nombre, cdigo y nmero de pieza. Normalmente se seala el
nmero de unidades pro caja, tipo de caja y nmero de salida.
Proveedores Estas tarjetas contienen la misma informacin que las de Interprocesos, pero, adems, se indica nombre del
proveedor, fbrica receptora, departamento de la fbrica adonde debe ir la pieza y plazo de entrega.
Estos son los principales Kanbanes, pero pueden haber otros segn las necesidades de las empresas; por ejemplo, el kanban
Urgente, etc.

Circulacin: Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar, primero se desprende de ellas el kanban de
transporte/retiro/movimiento con el que llegaron del proceso previo y se lo coloca en una posicin prefijada.
Un trabajador lleva este kanban y su contenedor vaco hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Busca el recipiente de piezas
procesadas que tenga adherido el kanban de produccin pertinente al de transporte que lleva en sus manos. Sustituye dicho recipiente por el
contenedor vaco, retira el kanban de produccin y lo coloca en una posicin prefijada. Coloca el kanban de transporte en el recipiente lleno, en
reemplazo del kanban de proceso que retir, y lo transporta a la lnea.
El kanban de trabajo en proceso o kanban de produccin retirado del recipiente en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instruccin
de trabajo que promueve el procesamiento de las piezas semiprocesadas que fueron aprovisionadas a este proceso por su previo, liberndose de
esta manera el correspondiente kanban de transporte o retiro, que servir para demandar a su proceso previo de idntica manera a como lo hizo la
lnea de montaje con su proceso.

Nmero de Kanbanes: El movimiento de los kanbanes regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el nmero de
kanbanes restringe el nmero de productos en circulacin. No hay produccin ni traslado de materiales o componentes si no lo
respalda un kanban. El kanban debe moverse siempre con los productos.
Este sistema puede aparentar cierta similitud con el de punto automtico de pedido. Sin embargo, no se trata de crear una poltica
clara de reaprovisionamiento, como de estimular la disminucin de los niveles de inventario. Se debe examinar la frmula que se
emplea para determinar el nmero de kanbanes necesarios entre dos estaciones de trabajo:

Para reducir nmero de kanbanes (manteniendo constante el tamao del contador), se debe reducir el stock de seguridad y el
tiempo total de terminacin. La necesidad de mantener stocks de seguridad se reduce en la medida en que la demanda y los
aprovisionamientos se conocen mejor.

7. Produccin en Pequeos Lotes: El uso del modelo de la cantidad econmica de pedido, piedra angular de la administracin del
inventario, sirve para determinar la cantidad que hay que pedir a un proveedor externo o las cantidades de elaboracin propia
(tamao del lote). Cuando se aplica JAT, en vez de utilizar directamente la frmula, se hace la siguiente pregunta: Qu nos
impide disminuir el costo de las existencias reduciendo el tamao del lote? La respuesta es, en el caso de una planta fabril, el costo
de preparacin. Si se reduce o elimina la preparacin, puede disminuirse el tamao del lote con lo cual se pone en marcha una
reaccin en cadena de beneficios. Los lotes pequeos son la clave de la produccin JAT.
Adems, el costo de manejo y el de preparacin, son slo los costos evidentes. La calidad, el desperdicio, la motivacin, la
responsabilidad del trabajador y la productividad en la fabricacin, tambin resultan afectados sustancialmente por el tamao de
los lotes que se fabrican.
La disminucin en el nivel de los stocks genera una mayor dependencia entre los procesos.
Con lotes pequeos, la operacin de un centro de trabajo se vincula ms de cerca con el proceso siguiente. Si un trabajador hace
slo una (mnimo ideal) de cierto nmero de partes y se las pasa inmediatamente al trabajador siguiente, el primero se enterar
muy pronto en caso de que la parte no se ajuste en una de las estaciones de trabajo siguiente. Se evita as la produccin de grandes
lotes que contienen un porcentaje elevado de piezas defectuosas. En cada centro de trabajo se tiene la sensacin de que el siguiente
depende de l como productor de partes buenas, no de inventarios de partes. El resultado final es que el cliente va a obtener
artculos de mejor calidad y a un costo menor.
Con lotes pequeos, adems, se inmovilizan menos recursos y se requiere menos espacio minimizndose el desperdicio en
tiempos de transporte interno, pues la distancia entre los procesos resulta bastante pequea.

8. Control de Calidad Total: JAT y calidad total mantienen una relacin sistmica: para que JAT funcione adecuadamente es preciso
alcanzar un alto nivel de calidad, y a su vez, las caractersticas propias de JAT promueven la elevacin de los niveles de calidad.
La produccin en pequeos lotes como se manifest en el punto anterior, permite que los operarios detecten rpidamente los
problemas y sus causas, configurndose as lo que se conoce como calidad en la fuente a fin de nunca dejar pasar un producto
defectuoso (cero defectuoso en los productos).

Jidoka: Control de Defectos Autnomos (Autonomizacin o Automatizacin con un toque humano). Ante la presencia de una
irregularidad, se prevn dispositivos que detienen automticamente las mquinas, de manera que no se produzcan ms defectos.
En algunos caso, para evitar que unidades defectuosas fluyan de un proceso al siguiente, jidoka otorga a los obreros la potestad
y les traslada la responsabilidad de solucionar el problema, pedir ayuda para hacerlo y hasta detener toda la lnea, si es necesario.
Lo peor no es parar el proceso, sino que se produzcan artculos con defectos.
Cada estacin de trabajo est equipada con un tablero andn y todos los operarios tienen acceso a un interruptor que puede
activar luces de emergencia (las luces de aviso del tablero andn) o detener el proceso productivo. El color de la luz que se
encienda indicar cul es el problema, avera, falta de materiales, unidad defectuosa. Tambin, puede indicar que se par la lnea.
Con esto se facilita que el responsable sepa inmediatamente de la existencia del problema e inicie las acciones correctivas
necesarias.

Control Visual: Los recursos productivos se organizan de tal forma que los problemas se advierten fcilmente y que los
trabajadores cobren plena conciencia de su responsabilidad y estn informados.
El Andn, con sus luces de aviso; y las tarjetas kanban, constituye un ejemplo de control visual.
La visibilidad implica mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo (5 S), desechando lo que no sirva y dndole ubicacin
accesible a los objetos tiles, adems de operar con cuidado los equipos y herramientas para que se mantengan en ptimas
condiciones de funcionamiento.

Poka-Yoke: Es un medio tpico para poner en prctica el jidoka. Se trata de una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero
japons Shigeo Shingo, que significa A Prueba de Errores. Se utiliza para prevenir y eliminar los errores que pudiesen
desembocar en una fabricacin defectuosa.
Con este sistema, si el obrero comete una equivocacin, poya-yoke evitar que eso se traduzca en un defecto en la pieza
producida. De esta manera, se reduce significativamente el tiempo de inspeccin y se da un paso ms hacia la calidad total. Los
mecanismos poka-yoke son muy diversos y su grado de complejidad depende del caso a aplicar. Constituyen ejemplos de poka-
yoke, las mquinas que se detienen automticamente luego de producir una cantidad pre-establecida de unidades o frente a
condiciones anormales, como la presencia de produccin defectuosa o averas y los sensores que impiden introducir ms artculos
que los previstos en un embalaje.

9. Redes de Proveedores: Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin con los proveedores, asegurar su confiabilidad y
programar las entregas de una manera precisa.
A menos que el negocio sea almacenar y vender al por mayor, la compra masiva de materiales no es un buen negocio o al menos
no es el mejor uso del dinero. Los proveedores se harn ms eficientes y estarn dispuestos a sostener buenos precios si la empresa
acuerda comprarles la mayor parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha adoptado esta prctica en forma bastante
generalizada. Empresas del ramo han acordado con sus proveedores la entrega de partes y componentes que stos llevan hasta las
lneas de ensamble en las cantidades exactamente requeridas cada da y a veces cada hora. Esto trajo como consecuencia una
importante reduccin en los espacios, los movimientos y el transporte, ahorrando costos y permitiendo fundamentalmente una
mayor visualizacin de los problemas, sincerndolos.
La aplicacin de los nuevos principios de organizacin han derivado no slo en un incremento de las partidas de subcontratacin
y outspurcing, sino tambin en que los proveedores se hagan crecientemente responsables pro todos los aspectos del desarrollo,
diseo, produccin y entrega de insumos, componentes y sub-ensambles.
Disponer de una red de proveedores signos de confianza es vital para el sistema JAT. Es necesario que los proveedores cumplan
con exigentes requerimientos de calidad y que se ubiquen en las proximidades de la empresa para facilitar entregas frecuentes de
pequeos lotes de partes o componentes. Muchos consideran que JAT no elimina la necesidad de mantener stocks, sino que la
desplaza hacia los proveedores.

10. Aplicacin del Mantenimiento Productivo Total (MPT): El Mantenimiento Preventivo (MP) consiste en efectuar en forma
sistemtica intervenciones para cambiar elementos y dejar otra vez en buen estado las mquinas.
Las intervenciones tienen lugar tras un perodo determinado de funcionamiento, que puede ser, por ejemplo, de tres o seis meses
o de un ao, segn el tipo de equipo. La periodicidad de las intervenciones viene generalmente determinada por un anlisis
estadstico de las averas anteriores.
Partiendo de sta base, la filosofa JAT ha llegado a un concepto ms desarrollado que se denomina Mantenimiento Autnomo o
Mantenimiento Productivo Total (MPT) que puede definirse como mantenimiento preventivo con la participacin de todos los
empleados a travs de las actividades de pequeos grupos operativos.
El MPT no se basa en tcnicas concretas sino en toda una filosofa de funcionamiento distinta que encarna al pensamiento
japons respecto de la administracin de la produccin (al igual que las 5 S, Jidoka, Shojinka, Soikufu), que busca la implicacin
de todos los trabajadores y no slo del equipo de mantenimiento.
EL MPT busca:
Maximizar la efectividad del equipo (aumentando la efectividad global).
Lograr una larga vida y disponibilidad del equipo de produccin.
Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan o mantienen equipo, en la implementacin del MPT.
Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los trabajadores de piso.
Promover el MPT a travs de la motivacin con actividades autnomas de pequeos grupos.


El MRP y el JAT.

El MPR (mtodo de push) se diseo para los talleres de fabricacin por pedidos, permitiendo un programa maestro altamente
variable y pone nfasis en la creacin de un plan vlido de material, subordinando todo a l.
El JAT (mtodo de pull) se gener en un ambiente de fabricacin repetitiva, requiere un programa maestro estable uniforme da a
da y hace hincapi en la eliminacin de desperdicios y en el control de piso del taller.
La mayora de los investigadores coinciden en que el JAT tiene un mayor alcance, ya que plantea cambios en la concepcin y en la
configuracin de los sistemas productivos vigentes (recursos flexibiles, produccin nivelada, calidad en la fuente, distribucin en
planta celular, MPT, etc.); mientras que el MRP no incide sobre ellos, aceptando la complejidad vigente.
A pesar de las diferencias, el MPR y el JAT comparten objetivos bsicos como el control de inventarios o la maximizacin del
servicio al cliente, y existen slidas argumentaciones sobre su compatibilidad y complementariedad.
En empresas que no renen las condiciones ptimas para uno u otro sistema puede dar muy buenos resultados la aplicacin de un
hbrido MPR-JAT. Este es el caso de Yamaha Motor Co., cuyo sistema Synchro-MRP, utiliza MRP para labores de planificacin y
JAT para la ejecucin y el control, aprovechndose las ventajas de ambos.


Sistema MRP Sistema JAT
Inventario Protege contra errores de pronstico. Esconde problemas. Se deben realizar los esfuerzos
necesarios para eliminarlo o minimizarlo.
Tamao de Lote No debe ser demasiado grande ni demasiado pequeo.
Selecciona un tamao de lote para balancear los costos de
preparacin contra los costos de inventario.
Lotes pequeos. El objetivo es la fabricacin unitaria. Slo
hay que producir para necesidades inmediatas.
Preparaciones Baja prioridad. Hacerlas insignificantes. El cambio rpido permite un tamao
de lote pequeo, el cual a su vez posibilita la fabricacin de
una amplia variedad de partes y en forma frecuente
(flexibilizacin).
Proveedores La regla es: fuentes mltiples y relaciones conflictivas. Cotrabajadores. Son parte del grupo. Se esperan diariamente
entregas mltiples. El proveedor cuida de las necesidades del
cliente y ste trata al proveedor como una extensin de su
fbrica.
Calidad No la gestiona. Tolera cierto desperdicio. Generalmente se
descubre lo que ha sido el desperdicio real y se desarrollan
frmulas para predeterminarlo.
Cero defectos. Calidad total. Control autnomo. Si la calidad
n o es al 100%, la produccin es riesgosa.
Mantenimiento
de Equipo
Conforme se requiera o mantenimiento preventivo, pero n
oes crtico porque se tienen productos disponibles.
Constante y efectivo. Control automtico. Las
descomposturas de las mquinas deben ser mnimas.
Mantenimiento productivo total.
Tiempos de
Espera
Baja prioridad. Mantenerlos cortos. Esto simplifica el trabajo de todos los
departamentos, adems, del ahorro que significa la
minimizacin de estos tiempos muertos.
Trabajadores Escasa o nula participacin en la fijacin de normas y
estndares.
Alta participacin. Administracin por consenso, mientras
ste no se logra, los cambios no se implementan.
Medios
Informticos
Utiliza computadoras y procesamiento sofisticado de
informacin.
No necesita de grandes medios informticos.



Unidad XI
ANEXO.

Programacin a Corto Plazo:
Siguiendo el esquema jerrquico del planeamiento de las operaciones, tenemos el Planeamiento Estratgico de las Operaciones, el cual debe
definir los objetivos o claves competitivas y las decisiones de diseo que determinan el sistema de produccin de bienes o servicios. El planeamiento
integrado de la cadena de suministros coordinar el flujo fsico y de informacin, desde el proveedor hasta el cliente. La Planificacin Agregada
determinar los ajustes de capacidad y recursos en el mediano plazo, que habitualmente es de un ao, enfocando en el cumplimiento de los objetivo,
con las restricciones que impone la estacionalidad presente en la mayora de los negocios. Planear las salidas en trminos del producto terminado
ser el nivel siguiente.
Se requiere por ltimo, la planificacin detallada del da a da, la que en realidad podr extenderse desde el da hasta unos tres meses,
dependiendo del negocio que se trate, estabilidad de los mercados, caractersticas de sus procesos, flexibilidad para adaptarse a los cambios, entre
otros factores.
Los Sistemas de Planeamiento y Control deben contestar cuatro preguntas principales, las que determinan su relacin con otros sistemas de
gestin, como es el de inventario:
1. Qu queremos producir, cunto y cundo?
Est relacionada a los pedidos que recibamos o al plan Maestro de Produccin (MPS), determinado sobre la base del pronstico de demanda y
de la poltica de uso de la capacidad (planificacin agregada).
2. Qu se requiere para ello, en trminos de insumos y capacidad?
Se contesta transformando el programa de productos terminados o plan maestro de produccin (MPS) en un plan de requerimientos de
recursos de produccin, materiales y mano de obra necesarios para cumplirlo. Esta etapa suele denominarse preparacin, que corresponde a
cuando se define el proceso a realizar como secuencia de operaciones.
3. Qu tenemos disponible en materiales y capacidad de proceso?
Requiere consultar la disponibilidad de materiales en el inventario y de capacidad suficiente de mano de obra y proceso. Para esto ltimo,
verificamos si la carga de trabajo requerida pro perodo a cada centro, puesto, sector o mquina es factible de atender con la capacidad
disponible.
4. Qu debemos ordenar en insumos y reservar en capacidad de trabajo, cunto y cundo?
Se responde con el programa de materiales o componentes a fabricar o comprar y el programa de asignacin de mano de obra y capacidad de
proceso, centros o puestos de trabajo y secuencia asignada.
Esta ltima es la Programacin a Corto Plazo, que por el grado de detalle que requiere no puede superar unos pocos das o semanas.
En sntesis, la Programacin de Corto Plazo, debe proveernos la informacin detallada de los recursos (insumos y capacidades de proceso o
recursos) que se requieren para asegurar la produccin de los bienes o servicios, el orden o secuencia en que se realizar cada etapa, fase u operacin
y las fechas en que deben efectuarse cada una de ellas.

Programacin de la Carga de Trabajo: La Programacin detallada se requiere en todo tipo de proceso. Los sistemas de Planeamiento y
Control de la Produccin de talleres e intermitente por lotes realizan cuatro funciones principales:
a. Preparacin.
b. Programacin.
c. Lanzamiento.
d. Control.

El Concepto de Carga de Trabajo: Esta es la cantidad de trabajo, medida en unidades adecuadas, necesarias para hacer una determinada tarea.
Debemos diferenciar dos conceptos clave en la programacin: la carga de trabajo y el tiempo calendario, este ltimo transcurre entre momentos
determinados.
La carga de trabajo mxima que puede admitir un puesto, sector o instalacin en un perodo ser la capacidad, que se mide con la misma unidad
que las cargas.

Criterios de Programacin: Se utilizan en la programacin de carga dos criterios: Capacidad Infinita o Finita. En el primero, se asigna la carga
sin tener en cuenta la restriccin eventual de la capacidad, de acuerdo con el clculo de recursos requeridos. En el segundo, se tendr en cuenta la
disponibilidad real de recursos, como mano de obra o capacidad de las mquinas.
Existen dos criterios extremos de asignacin de capacidad para realizar un trabajo: hacia adelante, trata de determinar el prximo momento en
que encuentra capacidad disponible para asignarlo; y hacia atrs o regresiva, toma la fecha de entrega y desde all regresa a hoy, determinando
cundo debe ejecutar el trabajo, lo ms tarde posible pero finalizando en trmino.
Cada sistema maximizar un objetivo de las operaciones: el primero tratar de utilizar la capacidad tan pronto est disponible, con el cual
mantendr mayor inventario en proceso, en el segundo sistema la inversin de material y trabajo se realizar tan tarde como sea posible, aunque
existiera capacidad disponible antes, logrando el mnimo de inventario en proceso e inmovilizacin financiera. Las claves competitivas, la estructura
de costos y la flexibilidad necesaria en la programacin, determinarn qu sistema es conveniente aplicar.

Diagrama de Gantt: Esta es la herramienta clsica de la programacin de cargas en los centros de trabajo y talleres, que es muy fcil de
interpretar visualmente, tanto en la etapa de planeamiento como en el control de avance. Fue creada por Henry Gantt, representante del movimiento
de la Organizacin Cientfica, junto con Frderick Taylor, preocupado a principios del siglo anterior pro los procesos y la integracin de las
operaciones.
El programador debe tener presente qu objetivos son prioritarios en la programacin. Por ejemplo, puede desear entregar un trabajo lo antes
posible, evitar que su taller o planta tenga capacidad ociosa, trabajar al mnimo costo, no invertir en un trabajo hasta lo ms tarde que pueda, entre
otras alternativas. Esos criterios tienen efectos econmicos, financieros, y de servicio al cliente.
Una tarea del programador, en los sistemas a pedido, es la estimacin de la fecha de entrega. Esta se determinar en funcin de las cargas de
trabajo y los tiempos requeridos para realizar cada etapa del proceso, su secuencia y la capacidad disponible de cada recurso del proceso. En
cualquier actividad operativa de fabricacin de bienes o prestacin de servicios, la confiabilidad de entrega es un componente competitivo clave.

Planilla de Carga: Un mtodo ms sencillo de asignar paquetes de cargas a centro o puestos es la Planilla de Carga. Simplemente, se van
asignando los trabajos asignados en un perodo, determinando cada vez que se asigna una carga el saldo de capacidad remanente, hasta agotar la del
perodo. A partir de all, se asigna al perodo siguiente o se toma alguna decisin que incremente la capacidad, tal como trabajar horas
extraordinarias.
Es un mtodo simple de asignar cargas, requiriendo luego fijar el criterio o regla para el lanzamiento o despacho, que determine la prioridad de
ejecucin de cada orden o trabajo.

La Logstica y el JAT:
El origen del trmino logstica puede encontrarse en una tcnica militar de transporte, avituallamiento y movimiento de tropas. Actualmente, se
concibe como un sistema en el que la interrelacin de sus partes permite alcanzar un objetivo en forma ms rpida y ordenada, mediante el empleo y
optimizacin de todos los recursos disponibles.
Muchas empresas tienen un departamento de logstica para coordinar de manera lgica y secuencial, los aspectos relacionados con las compras,
los transportes, el movimiento y almacenamiento de materia prima, los inventarios y, en general, todas aquellas actividades auxiliares del proceso de
produccin y comercializacin, desde el origen hasta el punto de consumo.
El proceso logstico une a la empresa con sus proveedores y clientes. As, se puede hablar de logstica de transporte, de distribucin, de
almacenamiento, de inspeccin, de mantenimiento y de abastecimiento/aprovisionamiento.
La produccin en pequeos lotes es uno de los elementos claves de la produccin JAT porque permite reducir el inventario en proceso y
aumentar la capacidad de respuesta y flexibilidad del sistema. Las entregas justo a tiempo de una etapa a otra del proceso son coordinadas por el
sistema kanbam, que reduce el inventario intermedio al mnimo. La calidad y la fiabilidad se convierten, entonces, en elementos esenciales para un
eficiente funcionamiento del sistema.
Esta misma lgica debe aplicada al aprovisionamiento.
La relacin proveedor-comprador puede ser interpretada como otro eslabn ms de la cadena productiva y, por lo tanto, las entregas en pequeos
lotes son esenciales para eliminar inventarios de entrada y mejorar la flexibilidad. Sin embargo, a la hora de establecer una poltica de entregas justo
a tiempo con los proveedores, es necesario garantizar la calidad y fiabilidad de estos, caso contrario, el comprador tendra que parar frecuentemente
las lneas pro errores cometidos por el proveedor.
As pues, la produccin ajustada propone una forma particular de gestionar la funcin de compras y el aprovisionamiento, conocida como
Aprovisionamiento Ajustado o Aprovisionamiento JAT; que se caracteriza por una serie de prcticas operativas o logsticas y otras de tipo
complementarias. Las Prcticas Operativas (lotes pequeos, exactos y frecuentes, contenedores estandarizados, etc.) constituyen el ncleo de este
modelo de aprovisionamiento y las que le confieren el apodo de JAT; LAS Prcticas Complementarias, que contribuyen al buen funcionamiento de
las prcticas operativas, pueden dividirse en tres grupos:
a) Prcticas Relacionales Se refieren a la construccin de relaciones cooperativas con un nmero reducido de proveedores.
b) Prcticas de Calidad Tienen por objetivo asegurar que el proveedor cumplir con las especificaciones exigidas y que el proceso
productivo no tendr que ser detenido.
c) Prcticas de Involucracin Son aquellas que fomentan la participacin del proveedor en la relacin y potencian sus responsabilidades,
PARA AMPLIAR: VER CUADRO PGINA 501, del Libro.

Los Servicios y el JAT:
Si al JAT se lo interpreta slo como un mtodo de reduccin de stocks, su aplicacin en el rea de las empresas prestadoras de servicios quedara
restringida a aquellas que necesitan mantener un almacn de materiales a ser consumidos en sus prestaciones.
Pero, reconociendo que la filosofa del JAT se desarroll bastante ms all de una mera eliminacin de excesos de inventarios, se puede sostener
la generalizacin de su aplicabilidad en las empresas prestadoras de servicios en forma total o parcial, segn el caso.
Si bien los servicios, en general, no son almacenables, en un sentido amplio, almacenan demanda, ya sea mediante las listas de espera o las colas,
por la falta de simultaneidad entre la demanda del servicio y la correspondiente prestacin del mismo.
Por ello, estas empresas deben poner nfasis, paradojalmente, en la disminucin de estos stocks de demanda, nivelando la carga de trabajo en sus
instalaciones. Para ello, los proveedores de servicios recurren con frecuencia a la aplicacin de ciertos inventivos para modificar el comportamiento
de la demanda, sean bajo la forma de tarifas nocturnas de telfonos, precios diferenciales en temporada baja en hotelera y transporte, oferta de
desayunos en horarios de poca demanda habitual, sistemas de reservas o recomendacin de los empleados de un banco a sus clientes para que se
presenten en determinados horarios.
Existen innumerables aplicaciones de principios de la filosofa JAT en los servicios. En general, se benefician con ella en mayor medida cuando
sus operaciones son repetitivas, sus volmenes relativamente altos y manejan cierto tipo de elementos, como cheques, facturas, sobre postales o
emparedados. Los servicios que no renen estas condiciones, como los personalizados, tambin pueden usar sistemas JAT, pero en menor grado,
aplicando en sus operaciones algunos de sus elementos, por ejemplo, recursos flexibles.
Para JAT, el personal es el activo ms importante de la empresa. Este concepto es especialmente aplicable a los servicios, donde existe una fuerte
y evidente relacin entre el trabajo del empleado y la satisfaccin del cliente, que est prximo en el tiempo y en el espacio. Esto es cierto tanto para
el personal en contacto como para el resto.
El personal en contacto (con su apariencia, su comportamiento verbal, la credibilidad que sepa inspirar) constituye una importante dimensin del
a imagen de la empresa, siendo uno de los principales soportes de la representacin mental, que de la misma se hace el cliente.
En muchas ocasiones, el cliente no est capacitado para evaluar la calidad de lo que recibe como servicio (en materia de salud, por ejemplo), por
lo que tiene la tendencia a poner mucho ms peso en aquellos atributos que ha podido observar y que entiende.
Al ser concurrente la produccin y el consumo, resulta imposible el control de calidad antes de entregar un servicio al cliente. Esto impone la
necesidad de calidad en la fuente. Por otro lado, la desaparicin de la distincin entre personal de produccin y de ventas, implica que los empelados
deben tener habilidades en ambos campos (polivalentes). Cuanto ms personalizada sea al prestacin, tanto mayor ser la necesidad de contar con
una fuerza de trabajo capacitada para mltiples actividades.
En los servicios, al estar el cliente presente, es el juez ltimo de lo que est recibiendo, quien puede detectar lo que considera un problema de
calidad. Facilitar al cliente la exposicin de cualquier queja o reclamo, tan pronto como sea posible, puede ser una herramienta eficaz para que se
pongan en evidencia los problemas de calidad y tal vez, para que el servidor tr4ansforme la queja en un elemento de complacencia y satisfaccin del
cliente.
A diferencia de lo que ocurre en manufacturas, los poka-yokes de servicios, deben aplicarse a menudo para prevenir fallas en las acciones del
cliente, y no slo del productor. Algunos ejemplos son los siguientes: los distintos tamaos de fichas para diferentes juegos electrnicos en las salas
de entretenimiento para nios; los cierres de las puertas de los baos en los aviones que activan las luces interiores; los molinetes de ingreso; los
beepers en los cajeros automticos para advertir a los clientes que no olviden retirar su tarjeta.
La poltica de Mc Donalds con respecto a los proveedores desde desarrollo de relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas, que permiten
mantener los estndares de calidad. Los proveedores estn totalmente comprometidos con el sistema.
Los supermercados que rellenan los estantes de sus gndolas a medida que los clientes retiran los artculos son un ejemplo cotidiano de
aplicacin de la idea de kanbam. Los bares tambin lo utilizan cuando el mozo pide un caf al personal de la cocina.
En realidad, la idea del kanbam como seal que dispara los procesos de produccin, se ha aplicado en el sector de servicios mucho antes de su
llegada a la literatura y a la prctica de operaciones de la mano de las empresas del automvil.

Aplicacin del JAT en Toyota:
El Sistema Justo a Tiempo es la consecuencia de una serie de buenas prcticas y la aplicacin de sencillos principios que dan por resultado una
logstica JAT con todos sus beneficios. Uno de estos beneficios es mantener al mnimo los stocks.
Podra decirse, entonces, que los stocks estn llamados a cubrir los tiempos de transportes con sus demoras y las variaciones de demanda. A
mayores tiempos de trnsito o demoras y mayores variaciones de la demanda, mayores debern ser los niveles de stock, si queremos mantener a
nuestros clientes satisfechos. Los stocks, en cierta medida, miden la ineficiencia del sistema de distribucin.
Para lograr la situacin lmite ideal de stock cero, seran necesarios tiempos cero y variacin de demanda cero. Esto supone poner a nuestro
cliente a la salida de la mquina de produccin y que la velocidad de transporte ser infinita. Cosas impracticables.
En definitiva, los stocks son necesarios. Deben ser minimizados y ello se lograr den la medida en que hagamos nuestro sistema ms eficiente, y
aqu es donde la aplicacin de buenas prcticas dar como resultado una distribucin JAT.
Estas Buenas Prcticas o Principios son conocidos como:
a. Heijunka: Este principio, referido a la nivelacin del trabajo en el caso de una planta de fabricacin, implica, si se trata de un centro de
distribucin, eliminar las fluctuaciones de la demanda. Las variaciones de demanda deben tender a cero en cada eslabn de la cadena, de forma
de poder reducir stock.

b. Muda: Este principio referido al desperdicio, a prdidas de tiempo o ineficiencias, est ligado al concepto de productividad. Dado que no se
puede mejorar lo que no se cuantifica, se miden permanentemente las productividades en el centro de distribucin y en la red de
concesionarios. Aplicando una y otra vez la herramienta de los cinco Por qu?, logramos identificar los procesos que generaban algn
desperdicio de recursos.
Ha quedado claramente establecido que, siempre que sea posible, se aplicar el principio del cross docking haciendo que una pieza que haya
arribado del proveedor y que est pendiente de entrega, sea ubicada en el rea de preparacin de pedidos, en el cajn correspondiente al cliente
en lugar de ir a la estantera para ser luego retirada y enviada (muda). Cross docking es una condicin ideal bajo al cual la mercadera enviada
por el proveedor entrega por una puerta y sale pro otra hacia el cliente, sin necesidad de almacenamiento; ya que slo se procede a su
desembalaje y a un posterior embalaje.

c. Sistema Pull: Con u nenfoque opuesto al sistema push, donde la presin del proveedor sobrecarga algn punto de la cadena y genera muda, el
sistema pull es el motor de la cadena logstica que imprime la fuerza desde el lado del cliente hacia el proveedor.
WEl estadio ideal de este principio se da cuando el cliente demanda slo lo que necesita en el momento en que lo necesita, sin influencias
externa. Es el principio de vendo uno, compro uno, del sistema de comercializacin Toyota.

d. Kaizen: Este principio se aplica a todos los procesos, donde la tarea sin fin consiste en medir y mejorar constantemente.
Las sugerencias, que en su mayora provienen de los operarios, pueden referirse a temas muy variados: a una mejora en la calidad de un
producto, a una reduccin del impacto ambiental, a un ahorro en algn insumo o movimiento de materiales, a un beneficio de tipo
ergonomtrico, a medida que conducen a un mayor grado de seguridad laboral, etc.
Segn la caracterstica del kaizen propuesto, la medicin del mrito podr ser altamente objetiva o muy subjetiva.
Todo empleado que presente ideas sobre mejoras de cualquier tipo, bajo las condiciones establecidas, es gratificado. Se otorgan bonus, que
se van cumulando.

e. Las 5 S: Un ambiente de trabajo en el que reinan el orden, la limpieza y la disciplina hacia la pulcritud, genera bienestar en los trabajadores
que pasan all gran parte de las horas del da.
Al igual que los otros principios, 5 S alcanza su mayor efectividad cunto ms profundidad se logra en todos los niveles.

Los costos indirectos y el JAT:
En las plantas en las que se elaboran mltiples productos, la aplicacin de un sistema JAT genera ventajas, ya que al tener organizada la
produccin por producto o por grupos de productos similares, facilita la imputacin de los costos a los mismos.
La mano de obra polivalente, interdisciplinaria o flexible, que junto a otros elementos del JAT, como ser, las distribucin en planta celular y las
actividades descentralizadas, posibilita que la asignacin de los costos indirectos sea mucho ms sencilla, ya que stos se imputarn directamente al
artculo que se ste fabricando en la clula.
En un sistema JAT muchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos pasan a ser directos. Como por ejemplo, manejo de
materiales, energa, supervisin, depreciacin de equipos, etc.


Unidad XII
Control de Gestin y Diagnstico de Operaciones.

Introduccin.

De los sistemas basados en la medicin de costos y volmenes econmicos, que respondan a un contexto econmico particular
para las organizaciones, se ha pasado a sistemas conceptuales de informacin que permiten no slo controlar el sistema sino tambin
visualizar la consecucin de las estrategias de toda la organizacin de una manera dinmica. Esta concepcin es la que permite,
mediante un proceso de realimentacin, producir cambios en los parmetros y tambin de los indicadores.
Un sistema de control e informacin propio del rea de produccin/operaciones no es lo recomendable. Los criterios de medicin
en la organizacin deben ser comunes y el rea debe desarrollar indicadores que contribuyan a esos objetivos, dentro de un marco
conceptual similar. Cada rea, dentro de la organizacin, debe utilizar formatos y estructuras para disear sus indicadores, de moto tal
que stos no sean antagnicos entre s.
Se desarrolla aqu una herramienta: el Tablero de Comando Balanceado, que cumple con las caractersticas expuestas.

Control de Gestin en el rea de las Operaciones: El Control de Gestin es un tema clsico de la literatura de las
organizaciones. Desde los principios de la Administracin, ha sido abordado simplemente como un proceso de elaboracin y clculo
de una serie de indicadores que nos permitan observar la marcha del proceso respecto de los estndares establecidos. La idea era
controlar, por medio de estos indicadores, los desvos de las operaciones de la eficiencia estndar definida.
Estos indicadores de eficiencia parten de un esquema de las operaciones como suma de pequeas partes, que pueden ser analizadas
en detalle y mejoradas individualmente, para luego, a travs de estas mejoras ms simples, contribuir a la mejora de todo el sistema.
Se parte de la eficiencia de las unidades del proceso, para lograr la eficiencia del sistema total.
Los indicadores utilizados se refieren a medidas de eficiencia, y, en general, a mediciones de costos, productividad y volmenes
fsicos de salida del producto.
En las reas de produccin/operaciones tradicionales, el tema de control de la produccin se relacionaba con el control de la
eficiencia del proceso productivo y del producto en s mismo, y se basaba, fundamentalmente, en tres puntos:
a. La cantidad producida.
b. Los costos incurridos.
c. La calidad del producto.
Este anlisis clsico, clasificaba al control de la produccin en dos grandes tem:
a. Control Cuantitativo u Operativo: Se basaba en las mediciones de las cantidades producidas y los costos incurridos.
b. Control Cualitativo u Control de Calidad.
Si bien se ve que estos trminos han denominado una gran parte de la literatura y siguen siendo utilizados hoy en da, es evidente
que este esquema no responde a las necesidades actuales de los gerentes de operaciones y produccin. Bsicamente, porque este
esquema es producto de un ciclo econmico y de un modelo de produccin que prcticamente ha desaparecido.
El modelo de Control se ocupaba de controlar procesos que tenan como objetivo producir cada vez ms volmenes de un artculo
y mejorar sus costos de fabricacin. Este modelo responda a un esquema fordiano o de produccin masiva.
Pero, este modelo no existe desde la dcada del `70 en el mundo.
La aparicin de sistemas y conceptos distintos en la gestin de las organizaciones redescubren las necesidades del clientes,
centrndose en su satisfaccin y obliga a repensar los sistemas de gestin.
Como resultado del impacto de las filosofas tales como la de gestin de la Calidad Total TQM (Total Quality Management), de
los movimientos del tipo Cero defectos, seis sigma, y de las aplicaciones operativas como JIT (Just in Time), se hizo necesario un
replanteo de las herramientas de control del rea de produccin.
Este cambio, que afectaba los objetivos del rea de produccin, llev a pensar que los sistemas, basados en la medicin de los
volmenes de salida de producto y sus costos, no eran apropiados para obtener informacin acerca de la correcta gestin del rea y su
contribucin a los resultados de la organizacin.

Sistema Clsico del Control de la Produccin: El sistema clsico de Control de la Produccin apuntaba a establecer mdulos o
centros de control, dentro del rea de produccin, para monitorear los flujos entre ellos y de ellos hacia fuera del sistema. Este
esquema desarroll una estrecha colaboracin con la contabilidad de costos.
Se establecan los componentes variables del flujo y los componentes fijos. A los primeros se les aplicaba controles por oposicin
de intereses, tales como los referidos a la relacin insumos-producto y al control de stock; mientras que los segundos eran regulados
por el sistema de control presupuestario.
El Control de Calidad, a pesar de ser un control de tipo cualitativo, estaba basado fuertemente en medidas cuantitativas y,
fundamentalmente, en un concepto ya modificado de la calidad o, cuanto menos, en uno concebido como nico. Este concepto se
relaciona con una nocin de calidad que dependa de patrones establecidos por el productor y dejaba de lado cualquier otra medicin
vinculada al concepto de calidad enfocada al cliente (la base de los sistemas de calidad actuales).
Esto condujo a mediciones efectuadas slo contra la calidad de especificacin o de diseo, sin analizar cmo respondan el
producto y su diseo a las necesidades del cliente, o en qu grado eras stas reflejadas por ambos.
La integracin del sistema de control clsico de la produccin con el sistema de control de la organizacin se haca a travs del
sistema contable, siguiendo un esquema lgico dentro de ese pensamiento.

El Sistema de Medicin de Desempeo: Uno de los objetivos es configurar in modelo de medicin del desempeo de la
organizacin y del rea de produccin/operaciones en particular.
Hoy tenemos suficientes ejemplo de organizaciones que cambiaron sus tradicionales indicadores financieros por otros, que les
permitieron tener una idea ms realista de la marcha de su organizacin respecto de las metas planteadas.
Los distintos ejemplos indican que las organizaciones deben cambiar sus enfoques de medicin de desempeo, centrados
exclusivamente en costos e indicadores financieros clsicos, pro otros indicadores que permitan observar cmo se cumplen las metas
establecidas por la organizacin.
El enfoque de control utilizado hasta ahora, basado fundamentalmente en mediciones cuantitativas de la produccin fsica, no
contribuye al trabajo de los gerentes del rea produccin/operaciones, dado que no permite el control ni el seguimiento de los
resultados de sus decisiones para asegurar los objetivos de la organizacin.
Del mismo modo, los sistemas de costos que eran utilizados por la gerencia estaban centrados en los costos de produccin fsica
del producto y dejaban de lado otros aspectos importantes como los de I + D, ventas y gastos generales. Tampoco brindaban
informacin sobre otros objetivos de la organizacin que no tuvieran relacin con los costos.

Las mediciones de productividad constituyen indicadores muy populares como herramientas de control en el rea de
produccin/operaciones. Se utilizan para medir el desempeo, bsicamente debido a la sencillez de su clculo y porque histricamente
siempre se han utilizado.
En general, son medidas de eficiencia que nos permiten ver la forma en que se gastan los insumos en un perodo dado.
Aunque brindan informacin, la misma pude no servir a los objetivos de la organizacin.

Razones para Usar Sistemas de Medicin del Desempeo: Entre las razones que justifican el uso de estos sistemas, siguiendo a
Paul Averson, pueden citarse:
1. Reduce los costos de los procesos, mejorando la productividad y la efectividad de la misin.

2. Un sistema de medicin desempeo como el Cuadro de Mando Balanceado permite alinear las actividades estratgicas de la
organizacin con el plan estratgico. De esta forma, la estrategia puede ser implementada en la base de la organizacin y se
contar con una gua parta orientar los esfuerzos de planeamiento.

3. Las medidas de eficiencia de los procesos permiten una base racional para seleccionar en qu procesos del negocio debemos
mejorar primero.

4. Permite a los gerentes identificar las mejores prcticas (best practices) en la organizacin y expandir el uso de las mismas a otras
partes de la organizacin.

5. La visualizacin que permite el cuadro de mando mejora la toma de decisiones, su rapidez y las actividades de control. Esto se
traduce en una disminucin del riesgo que implica cualquier decisin.

6. Permite planes de incentivos basados en datos reales, y no ancdotas o temas subjetivos, reforzando la motivacin y proveyendo
una sana competencia.

7. Permite el benchmarking de la actuacin de los procesos de la organizacin para comparar contra otras organizaciones.

8. Permite la recoleccin de costos de procesos y un gran nmero de datos que nos posibilitan mejores estimaciones de la evolucin
futura.

9. Muchas organizaciones o agencias gubernamentales requieren un plan estratgico y una metodologa para medir la actuacin de
dichas iniciativas estratgicas; por lo que el cuadro de mando integral puede ser una herramienta indispensable.

10. Esta metodologa puede convertirse en una herramienta para incrementar las posibilidades de supervivencia de la organizacin a
largo plazo.


El Cuadro de Mando Integral.

Un sistema de medicin del desempeo es un sistema de informacin, que debe contar con indicadores que permitan observar el
cumplimiento de las metas de la organizacin. Es importante cambiar el concepto de Sistema de Control por el de Sistema de
Informacin o Medicin de Desempeo. La idea de control presupone algo esttico y que slo se ocupa de detectar las desviaciones de
parmetros ya establecidos e inmutables.
Se ha ilustrado, con abundantes estudios, los casos de organizaciones en los que qued demostrada la insuficiencia de las
tradicionales medidas de desempeo, para indicar el funcionamiento de la organizacin. Los costos, los beneficios, el retorno sobre la
inversin, no pueden ser las nicas quas sobre las cuales tomar decisiones, teniendo en cuenta los rpidos cambios en el entorno
actual. Las medidas tradicionales fueron diseados en otro contexto econmico, caracterizado por procesos con menor velocidad de
cambio y mucho ms predecibles; mientras que la norma actual de los negocios es un concepto ms catico en entornos hiper-
competitivos.
La aceptacin sobre que los indicadores financieros, por s solos, no servan para reflejar el comportamiento de la organizacin fue
ganando terreno.
Desde los aos `80, diversos autores, como Johnson y Kaplan (1987) y Rappaport (1999) empezaron a recomendar el uso de otro
tipo de indicadores para medir el desempeo y, en particular, el uso de indicadores no financieros junto a los financieros utilizados
hasta entonces.
El Tablero de Comando Balanceado o tambin llamado Cuadro de Comando Integral (The Balanced Scorecard, BSC),
popularizado pro Kaplan y Norton, fue adoptado por muchas organizaciones alrededor del mundo.
Este tablero ofrece una combinacin de medidas de desempeo, tanto financieras como no financieras, y pretende ser adems, una
gua para el desarrollo de la estrategia y su comunicacin, proporcionando una retroalimentacin para el control.
S/ Kaplan y Norton, El Cuadro de Mando Balanceado mantiene los tradicionales indicadores financieros, pero estos indicadores
cuentan la historia que sucedi, de situaciones pasadas, lo cual no es una historia adecuada para compaas que invierten en el largo
plazo y en las relaciones con sus clientes. Para esto, los indicadores financieros no son adecuados como medidas del xito y como
medidos de cmo las compaas cran valor para sus clientes, proveedores, empleados y como medidas de sus procesos y la
innovacin de la compaa.
Otra definicin El Tablero de Comando Balanceado es un sistema de gestin estratgico (no solamente un sistema de
medicin) que permite a la organizacin clarificar su visin y su estrategia y trasladarla a la accin.
De la definicin surge que las mediciones son importantes; ya que ellas permitirn evaluar los cambios y mejoras en la
organizacin-. Sin embargo, para que este sistema funcione, las medidas deben ser desarrolladas sobre la base de las prioridades del
plan estratgico, que proporciona las claves conductoras y los criterios de medicin para facilitar la evaluacin de los directivos.
Se deben disear los procesos necesarios para recolectar la informacin relevante para estas mediciones y reducirla, luego, a
expresiones numricas que puedan ser almacenadas, presentadas y analizadas. Los analistas examinarn los resultados, presentando
los datos de la manera ms adecuada para brindar, tanto una gua para la toma de decisiones como, un feedback para evaluar y
corregir el funcionamiento del sistema.
Los indicadores que se diseen, entonces, sern ms valiosos cuanto mayor su habilidad para proporcionar:
Una realimentacin o feedback que muestre el estado actual de la organizacin desde varias perspectivas.
Un diagnstico para orientar la mejora de cada uno de los procesos de manera continua.
Una tendencia en la evolucin a travs del tiempo, dada por la comparacin de mediciones sucesivas realizadas.
Un conjunto de datos cuantitativos que pueden ser utilizados para efectuar pronsticos y construir modelos de decisin.

Orgenes del Cuadro de Mando Integral: A principios del siglo pasado, en la poca de la administracin cientfica, se haban
desarrollado tableros de control o de comando que combinaban indicadores de la actuacin de la empresa aunque, en su mayora, eran
slo indicadores financieros y de eficiencia interna de las operaciones.
Durante los aos `60 (sobre todo en Francia) se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableu de Bord. Se trataba de un
tablero de mando que incorporaba diversos ratios para el control financiero de la empresa. Luego fue evolucionando, hasta combinar
no slo ratios financieros, sino tambin indicadores no financieros para controlar diferentes procesos del negocio.
La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener informacin sobre la marcha de la organizacin no es nueva. El cuadro
de mando integral recoge ideas que ya existan alrededor del concepto de tablero de control, pero las expone bajo una mirada distinta.
Lo realmente novedoso, en este enfoque del Cuadro de Mando Integral, radica en la forma en que se seleccionan los indicadores.
Este cuadro complementa a los indicadores financieros con la incorporacin de inductores de actuacin futura, que aportan una visin
de la empresa desde cuatro perspectivas.
1. Perspectiva Financiera: Incorpora la mirada de los accionistas y mide la organizacin a travs de su cadena de valor. Aqu se
valoran aspectos que hacen a la performance de la organizacin para la sociedad en su conjunto.

2. Perspectiva del Cliente: Refleja cmo est posicionada la organizacin en el sector en el cual compite. Aqu se visualizan
indicadores como cuota de mercado, precios relativos respecto de la competencia, entre otros.

3. Perspectiva Interna: Busca ver cules procesos internos son crticos para conducir al a organizacin al posicionamiento deseado
y, por lo tanto, cumplir con la estrategia propuesta. Aqu es donde interviene el rea de operaciones y sus indicadores, para reflejar
el comportamiento de esos procesos de creacin de valor.

4. Perspectivas de la Formacin y el Crecimiento: Incluye el entrenamiento de los empleados y la actitud corporativa relacionada
con el proceso de mejora continua de la organizacin. En una organizacin basada en el conocimiento, que aprende, donde el
personal es el principal recurso; por lo que, se debe establecer un proceso de aprendizaje continuo. Esto constituye la base del
xito de la organizacin.
El tablero de Comando Balanceado es una herramienta que brinda una estructura aplicable a toda la empresa y permite ver su
alineacin con las estrategias, proporcionando un lenguaje comn entre las reas.

Desarrollo de los Indicadores Operativos para el Cuadro de Mando: Se supone que la organizacin ya ha establecido sus
estrategias y el rea de produccin/operaciones ha definido las estrategias operativas que le permitirn cumplir con los objetivos de la
organizacin. Por lo tanto, en esta etapa el rea deber detectar cules son los procesos decisivos que hacen a la organizacin ms
competitiva (los inductores crticos).
Los indicadores son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna forma las
Variables Propuestas en cada caso.
Una caracterstica general de los Indicadores es que deben ser tiles a diversos niveles de la organizacin; y debe ser de fcil
obtencin, es decir, la tarea de recoleccin de datos para su clculo debe ser un proceso rpido y de bajo costo.
Los Cuadro de Mando Operativos como los correspondientes al rea de produccin/operaciones usarn un lenguaje simple y
tendrn en cuenta, adems, que los planes operativos debern estar alineados con la estrategia de la organizacin.
El alto nivel gerencial (top management) deber disponer de un tipo de indicadores, mientras que el nivel de lnea deber contar
con medidas propias del rea.
El Cuadro de Mando debe incorporar las relaciones causa-efecto entre las variables crticas, las medidas de resultados y los
inductores de actuacin.
Por ejemplo, segn Kaplan y Norton, Si se quiere mejorar el rendimiento sobre el capital (medida financiera) el inductor podra
ser aumentar las ventas a clientes existentes. El aumento de las ventas, a su vez, puede ser el resultado de un plan de fidelizacin de
los clientes, por lo que la lealtad puede ser una funcin de las entregas a tiempo y stas dependen de la responsabilidad o calidad
con la que se realice el proceso, de su ciclo y de las habilidades del personal.
Un Cuadro de Mando debe tener una adecuada combinacin de Resultados [Indicadores de Efectos] y de Indicadores de
Actuacin [Indicadores de Causa].

El concepto de Cuadro de Mando Integral, en sntesis, debe responder a cinco conceptos principales:
1. Ser una herramienta para el proceso de toma de decisiones.
2. Debe ser creado, aplicado e interpretado de una manera simple.
3. Debe contener tanto indicadores financieros como no financieros.
4. Debe ser flexible para adaptarse a cambios en el medioambiente.
5. Debe motivar a todos los niveles de la organizacin.


Aplicaciones en el rea de las Operaciones.

Existen cuatro partes bien diferenciadas que todo Cuadro de Mando Integrado, antes de su implementacin, debe contemplar:
1. Establecer de forma clara cules son las variables o los aspectos calves ms importantes a tener en cuenta para la correcta
medicin de la gestin en el rea o en el nivel de responsabilidad concreto.
2. Cuantificar las variables a travs de los indicadores
3. Comparar lo previsto y lo realizado, calculando las desviaciones producidas.
4. Ofrecer soluciones.
Para la aplicacin especfica y el diseo del Cuadro de Mando para el rea de produccin/operaciones, debemos recordar algunos
puntos vistos al definir cmo se establece la estrategia de la organizacin y la necesidad de contar con objetivos del rea, que
respondan a la misma.
Las prioridades competitivas, las direcciones futuras que la empresa tomar como estrategias globales y los nuevos productos o
servicios proveen las entradas para las estrategias funcionales (las metas y los planes a largo plazo de cada rea funcional).
Para recordar el esquema general de establecimiento de la estrategia de produccin/operaciones, debe observarse el grfico.

En 1988, la Boston University, clasific a las Prioridades Competitivas de las empresas manufactureras a travs de un trabajo de
investigacin determinando un orden segn su importancia:
Compromiso con la calidad.
Entrega a tiempo.
Calidad de desempeo.
Velocidad de entrega.
Flexibilidad de productos.
Servicio posventa.
Precio.
Amplia lnea de productos.
Distribucin amplia.
Flexibilidad en el volumen.
Promocin.

Prioridades Competitivas: Este listado de Prioridades Competitivas permite apreciar que las variables incluidas son aquellas que
corporizan la estrategia de la organizacin. Un agrupamiento conveniente de las mismas sera:
1. Costo: Operaciones de bajo costo.
Para competir en costos, los gerentes de operaciones deben tomar decisiones sobre mano de obra, materiales, desperdicios,
sobrecostos y disear un sistema que baje los costos unitarios de los productos. A veces, los bajos costos requieren inversiones
adicionales en equipos y plantas automatizadas.

2. Calidad: Existen dos aspectos que se relacionan con la calidad:
El Diseo de Alta Performance que incluye caractersticas superiores, tolerancias estrechas y gran durabilidad, utilidad y
disponibilidad de servicio de los empleados, conveniencia de acceso a lugares de servicio y seguridad de productos o
servicios.
La Calidad Consistente que mide la frecuencia con la cual el producto alcanza las especificaciones de diseo.

3. Tiempo: Contempla tres aspectos:
Tiempo de entrega rpido: Es el tiempo que pasa entre la recepcin de la orden del cliente y su cumplimiento (lead time).
Despacho en tiempo: Mida la frecuencia o nmero de veces en que se efectu el despacho en el tiempo prometido.
Velocidad de desarrollo: Mide lo rpido que u nuevo producto es introducido en el mercado, cubriendo el tiempo entre la
generacin de la idea hasta el diseo final y produccin.

4. Flexibilidad: Algunas empresas dan prioridad a dos tipos de flexibilidad:
Personalizacin: Es la habilidad de acomodar un nico producto a la necesidad de cada cliente, cambiando los diseos.
Flexibilidad de volumen: Es la habilidad para acelerar o desacelerar la tasa de produccin de manera rpida, para manejar las
fluctuaciones de la demanda.

Estas Prioridades Competitivas nos dan las pautas para establecer los indicadores del Cuadro de Mando Integral. Por ejemplo, una
estrategia de focalizacin en el producto puede necesitar medir la introduccin rpida de nuevos productos, la atencin de nichos,
reducciones en los tiempos de entrega y una alta flexibilidad en volumen.
Como puede verse, dependiendo de las estrategias de produccin que se adopten, se establecern los indicadores que nos permitan
medir cmo el rea de produccin/operaciones contribuye a la estrategia de la empresa.


Pasos para Establecer el Cuadro de Mando.

A modo de gua, indicaremos los pasos para construir un Cuadro de Mando Integral.
En el rea de Operaciones, estableceremos los indicadores crticos, que son aquellos que contribuyen a la consecucin de las
estrategias de la empresa.
Si bien, Kaplan y Norton expresan en su libro que estos indicadores, para las reas, se desarrollan a posteriori de establecer los
indicadores desde la perspectiva financiera y del cliente, en nuestra opinin, esto depende del sistema de implementacin del Tablero
de Comando. Luego, el rea puede plantear sus indicadores, y as lo hace en la mayora de los casos, sin conocer otras perspectivas y
mirando las estrategias de la organizacin.
En el rea de Operaciones podemos ayudarnos con el concepto de cadena de valor, que nos indica cules son los procesos
importantes. Desde este punto de vista, se deben considerar tres reas importantes:

1. Proceso de Innovacin:
Es donde se identifican las necesidades y se realiza la creacin del producto.
Este proceso es sumamente importante en contextos de hiper-competitividad, en los cuales ser oportuno, es a veces ms
importante que ser eficiente en el proceso de fabricacin.
Esta etapa, adems, condiciona los costos futuros de explotacin y es en ella donde se general costos importantes.
Los indicadores que muestren la eficacia de este proceso deben contemplar las etapas siguientes:
Investigacin del Mercado, que incluye el relevamiento de la informacin y la deteccin de oportunidades futuras. En esta
etapa se pueden utilizar indicadores que sealen la forma como la empresa realiza ese proceso tales como: Nmeros de
productos desarrollados; Gastos en I + D, salarios, equipos o materiales versus nuevos productos; Porcentajes de ventas de los nuevos
productos; Introduccin de nuevos productos respecto de la competencia; Introduccin de nuevos productos respecto de la cantidad
planeada;
Desarrollo de Productos, que incluye los pasos de desarrollo de productos. En esta etapa se deben elaborar indicadores
para cada fase que nos muestren el rendimiento del proceso como: Tiempos de ciclo; Porcentaje de productos que en el primer
diseo cumplen con las especificaciones; Cantidad de veces que el diseo deben ser modificados; Costo de cada rediseo; Costo de los
errores.

2. Proceso Operativo:
Este empieza con la recepcin de un pedido del cliente y llega hasta la entrega del mismo.
Este proceso ha sido manejado y controlado tradicionalmente con indicadores financieros; tales como: Eficiencia de la mano
de obra; Costo estndar; Eficiencia de la maquinaria y tiempos de uso de las mquinas, entre otros.
Sin embargo, tal como ya fue expresado, este tipo de indicadores no son suficientes; por lo que debemos incorporar otros que
nos permitan comprobar si las operaciones realizadas se corresponden con una respuesta de aceptacin por parte de los clientes.
La gestin de la calidad y las prcticas de produccin como el JIT, complementan estos indicadores, ya que nos permiten
establecer estndares de calidad y tiempo del ciclo.
En esta etapa debemos disponer de indicadores que se relacionan con la calidad, el tiempo y la flexibilidad en todas sus
aceptaciones, que fueron indicadas antes cuando mencionamos las Prioridades Competitivas.
Un indicador de este tipo es el llamado: Eficacia del Ciclo de Fabricacin (ECF) y puede ser definido de la siguiente manera:

Ms all de su valor numrico, este indicador nos puede proporcionar una idea de la evolucin de la mejora del proceso.

3. Proceso de Posventa: Este proceso implica generar un servicio que define cada vez ms el valor que tiene un producto para el
cliente.
Para esta etapa se pueden usar los indicadores de calidad, tiempo y flexibilidad aplicados a los procesos propios de la misma.
Por ejemplo: Un indicador de tiempo de respuesta al cliente, nos dar la velocidad del servicio.
La cantidad de contactos con el cliente para resolver el problema, nos da la eficacia del servicio. Aunque se debe considerar
que no siempre la cantidad de contacto tendr relacin con un buen servicio; tambin, puede indicar la incapacidad de la empresa
para encontrar una respuesta adecuada.
Los indicadores clsicos de costo del servicio, nos darn la idea de la productividad del mismo.
Establecidas las perspectivas que debe incorporar la mirada a la organizacin, se debe establecer un peso para cada una en
particular.

Para cada uno de estos sectores pueden indicarse algunas guas de operacin que orienten la bsqueda de los indicadores crticos.
Existen desarrollos del Cuadro de Mando Informticos, que permiten las ventajas de la utilizacin de esta herramienta de manera
sencilla y poderosa.


Armado del Cuadro de Mando integral.

Algunos pasos generales para la concrecin de una Cuadro de Mando son:

1. Se arma una matriz con una asignacin de pesos para dada dimensin competitiva de la empresa.

2. En cada dimensin se establecen los indicadores para mostrar el cumplimiento de las metas. Es muy importante definir como se
relevar la informacin.

3. A estos indicadores se les asigna un peso relativo (0 a 100%). La suma de los pesos de todos los indicadores totaliza 100.
El peso saldr de la importancia que tenga cada indicador en la dimensin analizada.

4. Se desarrolla matriz de puntajes, multiplicando los pesos del paso anterior por los valores reales de medicin del desempeo y
sumando los valores ponderados.
Los puntajes podran establecerse del siguiente modo, si bien no se trata de una nica posibilidad:
10 Valor deseado.
3 Valor normal.
0 Valor ms bajo aceptable o el nivel ms bajo hasta ahora.
Los valores intermedios se deducen de los anteriores.
Se establecen los valores y la conversin de puntajes y, finalmente, se calculan los indicadores. Con el esquema del puntaje
presentado se convierten.

5. Multiplicamos el peso de cada indicador por su puntaje y sumamos los puntos de cada dimensin.

6. Multiplicamos el puntaje de cada dimensin por su peso y sumamos los puntajes para sacar el ndice de desempeo.

7. Se presentan los resultados de manera grfica o en cuadros que permitan apreciar la informacin de manera sencilla.

Se extraen conclusiones vlidas acerca del significado de estos datos, interpretando las fortalezas o debilidades de la organizacin
o del rea analizada en particular. El conocido anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).


Unidad XII
ANEXO.

En las dcadas anteriores a la del setenta, las organizaciones operaban en ambientes relativamente estables con reducida presin competitiva, con
un largo ciclo de vida de los productos y estructuras empresariales fuertemente centralizadas. En ese escenario, los enfoques tradicionales de la
Contabilidad y las Finanzas eran suficientes para gestionar adecuada y eficazmente las organizaciones.
Es a partir de los setenta que emerge un profundo cambio en el entorno, tanto en las variables tecnolgicas como en las dimensiones econmicas,
socioculturales y polticas. Esta nueva dinmica del ambiente tuvo un significativo impacto en el interior de las empresas, que comenzaron a
vislumbrar que los factores claves del xito estn ligados no slo a la reduccin de costos, aspecto que no ha dejado de ser relevante, sino tambin a
la satisfaccin del cliente, la calidad, el plazo de entrega, el servicio posventa, la innovacin de procesos y productos, etc.
Este nuevo escenario determina que los indicadores tradicionales, basados nicamente en el aspecto econmico-financiero, no alcanzan para
evaluar la gestin empresarial.
Como respuesta a los crecientes requerimientos derivados de la turbulencia ambiental, se crea la herramienta llamada Tablero de Comando,
aportando una serie de indicadores que permiten medir todos los aspectos involucrados en esta nueva realidad.
Los precursores del modelo, David Norton y Robert Kaplan, concibieron al Tablero de Comando como la traduccin de la visin y la estrategia
en objetivos e indicadores, a travs de un conjunto equilibrado de perspectivas.
El Tablero de Comando es una moderna herramienta de ayuda en los procesos de planeamiento, gestin y control en las organizaciones.
El mismo integra grficamente la integracin, clasificacin y seleccin de informacin para la gestin, con datos provenientes de todos los
sectores y sistemas de la organizacin y del entorno, posibilitando, mediante una semaforizacin, la calificacin de cada uno de los puntos crticos
comparndolos con valores esperados.
La utilizacin del Tablero de Comando permite a sus usuarios visualizar en forma precisa y actualizada la realidad de la empresa para tomar las
decisiones ms satisfactorias.
Cada organizacin disea su Tablero de Comando en funcin de sus objetivos y caractersticas propias, no existiendo un modelo universal
aplicable a todos los entes.
El Tablero de Comando es un software que nos permite medir el desempeo de algunos indicadores claves de la organizacin; el programa nos
permite ver en pantalla, en tiempo real, dnde est la falla y actuar sobre ella

Existen diversas formas de plantear el Tablero de Comando, atendiendo a su finalidad y a los usuarios internos del mismo:
1. Tablero de Comando Operativo: Es el vinculado con la informacin del presente y el pasado.
Es informacin para la gestin, pues orienta en tiempo real en la toma de decisiones.
Este tablero debe suministrar la informacin necesaria para decidir y accionar en reas como las de finanzas, compras, ventas, produccin,
logstica, etc., monitoreando y detectando desvos entre metas propuestas y la informacin de la realidad ocurrida en un determinado perodo.

2. Tablero de Comando Estratgico: Se vincula con informacin presente y futura.
Es informacin para la planeacin, pues indica el grado de cumplimiento de las metas propuestas para el futuro.
Este tiene incorporadas acciones relacionadas con estrategias nuevas y mediante el mismo se controla el cumplimiento, desarrollo y el grado de
acercamiento a los logros esperados.

Norton y Kaplan presentan cuatro perspectivas, pudiendo cada empresa encontrar alguna variante propia. Es fundamental establecer un vnculo
entre las mismas y la Visin, Estrategia y, consecuentemente, la fijacin de Objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Las cuatros perspectivas presentadas pos los autores son:
1. Perspectiva Financiera: Los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas de acciones que ya han sucedido.

2. Perspectiva de Clientes: Las afirmaciones referidas a la visin deben convertirse en objetivos concretos sobre el mercado y los clientes.
Se identificarn los segmentos a los cuales se dirige, planteando estrategias y determinando indicadores sobre los factores clave relacionados a
los clientes: adquisicin, satisfaccin, fidelidad, retencin y rentabilidad, como as tambin el valor aadido que se aporte a los clientes.

3. Perspectiva de Procesos Internos: Identificar aquellos procesos clave que deben ser excelentes para satisfacer los objetivos financieros y del
cliente. Vigilar y mejorar los procesos existentes e identificar nuevos con el propsito de anticiparse a las necesidades.
Norton y Kaplan recomiendan no centrarse slo en la mejora de los procesos operativos existentes, sino definir adecuadamente la cadena de
valor de los procesos internos considerando:
a. El Proceso de Innovacin: Identificar las necesidades de los clientes, actuales y potenciales, y desarrollar nuevas soluciones para stas.
b. Contina con los Procesos Operativos: Referidos a la entrega de productos o servicios existentes a clientes existentes. Esto incluye desde la
demanda del cliente hasta el suministro pertinente. En general, deben considerarse indicadores de tiempo, calidad y costo. Ej.: En un Banco
es clave el tiempo transcurrido desde la solicitud de un prstamo y su otorgamiento o rechazo; etc.
c. Finaliza con el Servicio Posventa: Ofrecer servicios despus de la venta.

4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: Con el propsito de alcanzar mejora y crecimiento de largo plazo, la empresa debe reconocer a
infraestructura necesaria. Difcilmente logremos crecer y afianzarnos en el futuro si no invertimos en la formacin y crecimiento de:
a. Las Capacidades de Personas.
b. Las Capacidades de los Sistema de Informacin.
c. La Motivacin, Delegacin de Poder y Coherencia en los Objetivos.
Sin embargo, la enumeracin de las perspectivas antes mencionadas, no agota la consideracin de otras consideradas por algunas organizaciones
como de singular importancia.
El peso relativo de cada una de las perspectivas sealadas vara de acuerdo a las caractersticas e intereses de la organizacin usuaria del Tablero
de Control.

Proceso de Diseo de un Tablero de Comando.
Cada organizacin tiene sus propias caractersticas que la hacen nica; es por esa razn que cada una construir un Tablero de Comando en las
etapas necesarias para lograr el compromiso de los Directivos de alto nivel y de los mandos medios, de modo de garantizar el diseo de una
adecuada herramienta para la gestin adecuada a la organizacin.
No obstante, el proceso de construccin de un Tablero de Comando est constituido por una serie de pasos secuenciales e interrelacionados, que
siguen, en lneas generales, el siguiente esquema:

1. Explicitacin y Comprensin de la Estrategia: La Estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio
que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organizacin.
Para poder mapear la Estrategia de la organizacin, es preciso comprender:
Misin: Es una declaracin del por qu existe la organizacin.
Visin: Es una declaracin externa y orientada al mercado que explicita como esa firma quiere ser percibida por l.
En base al conocimiento y comprensin de la Visin, Misin y Estrategia de la firma, se deben proponer Objetivos Claros [Son generales, son
expresiones de deseos o expectativas de logro globales. y Metas Cuantificables [Estas deben necesariamente encuadrarse dentro de los primeros,
son cuantificables, es decir, que se expresan la mayora de las veces en forma numrica].

2. Encuadramiento de los Objetivos y Metas en las Perspectivas Financieras, de Clientes, de Procesos Internos y de Capacitacin: Ahora la tarea
consistir en disear las perspectivas relevantes a monitorear de modo de crear valor para los grupos de inters de la firma.
Esta fase estar ligada a la identificacin de puntos crticos y variables clave dentro de la empresa.
Los objetivos generales y las metas de la organizacin debieran, en esta etapa, desglosarse, tratando de abarcar las perspectivas mencionadas,
procurando un equilibrio entre las mismas.

3. Diseo de Indicadores Adecuados dentro de Cada Perspectiva: Los indicadores mostrarn el nivel deseado y posible de logro. Por definicin, los
indicadores deben ser escasos, es decir, que lo importante es tener pocos indicadores pero en los puntos crticos de modo de facilitar el control de
gestin.
Cuando se ha logrado suficiente consenso sobre los indicadores, se debe definir para cada uno de ellos dos aspectos fundamentales:
a. El Valor de Cada Indicador: En base a la experiencia, expectativas y condiciones externas se fija el valor a alcanzar para cada uno de ellos.
b. El Rango para las Distintas Alertas: Para cada indicador se fijarn valores que indicarn desvos considerados como aceptables, ms all
de los cuales los niveles alcanzados por encima o por debajo determinarn que la situacin se torne preocupante, siendo necesaria una
adecuada accin correctiva.

4. Definicin de Responsables para la Generacin de la Informacin y Alimentacin del Tablero de Comando: Cada sector de la firma es una
fuente de informacin que alimentar el sistema. Estos sectores deben ser adecuadamente definidos, as como todas las acciones tendientes a
facilitar la accesibilidad de la informacin. Las caractersticas de la informacin suministrada dependern del sector involucrado y de su
ubicacin dentro de la estructura organizacional.

5. Determinacin de la Periodicidad de la Informacin: La periodicidad de la generacin de informacin depender del tipo de indicador y de su
importancia relativa dentro del cuadro. El clculo del indicador podr ser on line, diario, semanal, etc. La frecuencia depender de las
necesidades de la firma.

6. Designacin de los Responsables de Posibles Medidas Correctivas: Es imprescindible fijar de antemano a las personas que sern las encargadas
de tomar las decisiones correctivas una vez detectados los desvos ms all de los niveles considerados como aceptables.

Resumen.
La utilizacin del concepto del Cuadro de Mando Balanceado permite confeccionar un tablero de mando que no slo incluye indicadores no
financieros, sino que, adems, nos ayuda a ver cmo contribuimos desde los procesos a alcanzar las metas estratgicas y a plantear mejoras posibles.
En el rea de Operaciones, al gua para establecer los indicadores debe ser la cadena de valor, la que permite distinguir los procesos crticos,
junto con las prioridades competitivas que fueron establecidas al plantear las estrategias funcionales del rea.
Con estos elementos se establecen los indicadores que se estructurarn en un Cuadro de Mando Integral, consistente con todo el sistema de
control de la empresa.
Los indicadores deben surgir de un proceso de pensamiento que alinee la estrategia con las operaciones y resulte del consenso del personal. De
esta forma, la construccin de un cuadro de mando actuar como agente motivador, permitiendo a todos los involucrados sentirse parte de la
organizacin, detectar fallas y contribuir a su xito.


Unidad XIII
Gestin del Mantenimiento.

Introduccin.

El Mantenimiento tiene por objeto la preservacin de todos los bienes que constituyen un patrimonio. Esto significa que se debe
mantener todo el activo fijo, constituido por edificios, instalaciones, equipos, herramientas, etc., a efectos de que todo funcione
ptimamente.
No slo es vlido para las empresas manufactureras o de servicios, sino para cualquier tipo de actividad o bien.
Los Sistemas de Mantenimiento tienden a reducir a la mnima expresin las fallas y averas; con el objeto que los planes de
produccin puedan cumplirse dentro de los trminos aceptables. Estos sistemas debern disearse y mantenerse en las mejores
condiciones, para lograr el resultado deseado; a la vez de alcanzar los estndares de calidad. La efectividad global de activos tambin
depende del mantenimiento.
Al mantenimiento no debe considerrselo como un subsistema dentro del sistema de produccin, sino como lo esencial para que
los objetivos del rea de generacin de bienes manufacturados o de servicios puedan alcanzarse.
Debe considerarse que no se puede desestimar la gravitacin que adquiere la imagen de la empresa ante sus clientes o futuros
clientes. Hay que tener en cuenta que la limpieza, el buen gusto y el Mantenimiento General son actitudes que llevan al logro de la
imagen, a la cual la empresa quiere aspirar.
Tambin, para quienes trabajan en una empresa impecable en todos los aspectos, adems de lucir ms confiable, logra que las
personas trabajen ms a gusto.
El mantenimiento beneficia a la produccin, a la calidad, a la seguridad y tambin a la eliminacin de residuos, ya sean slidos,
lquidos o gaseosos.
Con la aplicacin de los criterios de mantenimiento se aspira a evitar en un sistema la aparicin de fallas no deseadas.
La dimensin de los resultados, aunque no sean de marcada gravedad o gran notoriedad, puede generar desorganizacin,
trastornos, inconvenientes, prdidas, adems de incidir desfavorablemente en los costos.
La implementacin de sistemas de gestin de calidad, de generacin de informacin de mantenimiento preventivo, predictivo y
correctivo es una fuente fundamental de datos estadsticos que se utilizan para conocer las principales razones de fallas.
Las disminuciones de fallas, deterioros y detenciones viabilizan una mayor productividad.
Hablar de fallas nos lleva al concepto de Fiabilidad; que es la probabilidad de que un componente de un equipo o mquina, o un
producto, tenga una respuesta de funcionamiento adecuada durante un perodo de tiempo determinado.
La responsabilidad de mantenimiento es la de incorporar o introducir todas las actividades asociadas para poder mantener en
ptimo estado de funcionamiento el equipo de un sistema.
Tanto el Mantenimiento como la Fiabilidad tienen objetivos comunes, tales como conservar la capacidad del sistema, con
simultaneidad al control de los costos.

Existen dos mtodos para lograr un mejor mantenimiento y fiabilidad de los equipos, los sistemas y los productos que ellos
generan. Los que corresponden a mantenimiento son:
1. Implementar o mejorar el mantenimiento preventivo.
2. Aumentar la capacidad o rapidez de la reparacin.
Con respecto a la fiabilidad son:
1. Mejorar los componentes individuales.
2. Proporcionar abundancia.
Todos los sistemas se componen de un conjunto de elementos que estn ntimamente relacionados entre s, donde cada uno de
ellos cumple, de manera armnica, una funcin establecida.
Los elementos componentes estn integrados de tal forma, que adems de cumplir estrictamente con su funcin dinmica,
responden al concepto de inter-cambiabilidad de las partes; significando que todas las partes, subproductos o productos de las
mismas caractersticas deben estar en condiciones de reemplazarse entre s. Cuando algunos de los mismos, por cualquier razn
tiene una dificultado o no cumple con su cometido, todo el sistema es afectado; pudiendo tener inconvenientes o detenerse. La
dimensin del problema crece de acuerdo con la actividad o funcin que se cumple; resultando obvio expresar que la importancia
del inconveniente no tiene el mismo grado de relevancia en una mquina perteneciente a un sistema de produccin manufacturera
de tipo intermitente con respecto a un sistema de produccin continua, o un sistema de produccin continua por montaje con
respecto a la produccin continua de una siderrgica de colada en caliente o una petroqumica, o el problema que se presenta en
una central de generacin elctrica de tipo trmica o hidrulica en relacin con las connotaciones que ese defecto o falla tendra en
una central nuclear o la falta en un automvil con respecto a un avin.
Retomando el concepto de Fiabilidad, es de tener en consideracin que en la medida en que el nmero de componentes en
serie aumenta, la fiabilidad de todo el sistema se reduce de manera notoria. En general, se utiliza para hallar la fiabilidad del
sistema, una frmula en la que el resultado surge de multiplicar cada una de las fiabilidades individuales.
Fs = F1 x F2 x F3.....x Fn
La fiabilidad de un componente individual no depende de la fiabilidad de los otros componentes intervinientes, ya que cada uno de
ellos es independiente.
La fiabilidad de los componentes integrantes de un producto o sistema, en general, dependen del mbito de Ingeniera de Diseo,
ya que en esa rea son responsables de los diseos y especificaciones.
Aunque todo lo que desarrollamos se centra en el anlisis del sistema de mantenimiento en la empresa, con una inconsciente
inclinacin hacia la manufactura, debemos comprender que el criterio de mantenimiento es aplicable, con las adaptaciones que las
caractersticas especficas que cada actividad requiere, a cualquier tipo de servicio.
Hay que valorar en su real dimensin la importancia que en cada actividad tiene el mantenimiento. Jams, en la ecuacin de la
rentabilidad o el anlisis de costos-beneficios, el mantenimiento puede llegar a considerarse como la variable de ajuste, ni a pensar
remotamente en la disminucin de la intensidad de los mismos.


Organizacin y Personal de Mantenimiento.

Organizacin.

Aunque en la mayora de las empresas las actividades de mantenimiento se llevan a cabo dentro de Ingeniera de planta o de
fbrica, en el rea de la Gerencia de Produccin, su dependencia, relacin y estructura organizacional estar relacionada con: si es una
empresa de servicios o manufacturera, qu tipo de servicios, cual es la actividad y magnitud de la misma, si es una produccin
continua o intermitente, si la empresa cuenta con varias plantas, si la empresa es de servicios o manufacturera, etc.
Analizando lo dicho, se est en condiciones de establecer, el nivel, la jerarqua y, por ende, su estructura organizacional. Podr ser
un pequeo sector hasta transformarse, por su magnitud, en un servicio dependiente de la Gerencia General o adquirir la dimensin o
nivel de Gerencia.
La organizacin que se adopte debe poseer la necesaria flexibilidad, para adaptarse a los cambios que se originen. Estos cambios
podrn ser por aumentos de produccin, variaciones en la actividad o incorporacin de nuevas tecnologas.
Pensar en el tipo de organizacin tambin implica tener en consideracin la distribucin fsica o layout del mbito de trabajo. La
distribucin en planta debe concebirse de tal forma que se tenga en cuenta la facilitacin del acceso a las mquinas o equipos que
intervengan en las futuras reparaciones o reemplazos.
De acuerdo con la actividad que se realice, hay que prever todo lo necesario para evitar las interrupciones o disminuir las mismas,
lo que se considera en la etapa de la organizacin la estructura de mantenimiento.
Es cada vez ms comn que esta actividad se desarrolle bajo la concepcin de outsourcing. La modalidad de tercerizacin tambin
es usada para el mantenimiento de ascensores, equipos de transportes, calderas, bombas, computadores, etc.
En Outsourcing una moderna relacin de colaboracin entre socios, expresbamos que Outsourcing es contratar y delegar a largo
plazo uno o ms procesos no crticos para la empresa, a un proveedor ms especializado que nosotros, para conseguir una mayor
efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Implica delegar en terceros, actividades que no hacen estrictamente al negocio principal de una empresa. La tercerizacin de
determinadas reas funcionales es la cesin de la responsabilidad de una organizacin a otra empresa especializada en ese tipo de
actividades.

Personal de Mantenimiento.

Dentro del rea de Mantenimiento, que en general posee una estructura de tipo funcional, hay dos grandes sectores:
1. Equipo de Inspecciones: Encargado de efectuar revisiones peridicas, propias del mantenimiento preventivo o de controles
predictivos.
2. Equipo de Tcnicos y Operarios: Encargados de efectuar tareas generales de reparacin, modificacin o reemplazos, dentro del
marco del mantenimiento correctivo programado o no, de emregencia.
Es conveniente que los tcnicos, supervisores y operarios ms destacados de los diferentes sectores de produccin sean
promocionados al rea de mantenimiento. La adopcin de este comportamiento permitir contar con un plantel, que adems de los
conocimientos inherentes a mantenimiento, posea la experiencia obtenida del mbito anterior, lo que facilitar la comprensin y
superacin de las fallas, averas e inconvenientes que se originen.
El conjunto de personal estar integrado por diferentes especialidades, orientaciones u oficios, siendo agrupados por sus
afinidades, bajo la concepcin funcional; siendo siempre conveniente cumplir con la demanda de atencin de mantenimiento con
personal calificado por oficio
Las calificaciones profesionales dependen del tipo, magnitud y actividad de la empresa. Por orden de jerarqua, se tiene:
Supervisores o inspectores a cargo de reas.
Inspectores, propiamente dicho.
Operarios calificados.
Operarios semicalificados
Operarios especializados
Habr tantos jefes de rea como oficios o especialidades existan.
En grandes empresas, es comn desarrollar todo tipo de formacin profesional, para una mejor preparacin. A la capacitacin se
debe agregar el perfeccionamiento, actualizacin, reentrenamiento o reconversin, que es motivada por los constantes avances
tecnolgicos o modificaciones.
Hablar de formacin profesional implica hacerlo refirindonos a los procesos, a la necesidad, a la programacin, a los mtodos y
al ciclo del proceso.


Categoras del Mantenimiento.

Hay cuatro categoras, que son:

1. Mantenimiento Preventivo: Comprende inspecciones con frecuencias preestablecidas, servicios de rutina y el mantenimiento de
las instalaciones en operatividad y en buen estado.
El Plan de Inspecciones y Trabajo, como la forma de cumplimentarlo, exige un conocimiento avanzado sobre todos los equipos e
instalaciones.
El Sistema de Mantenimiento Preventivo tiende a encontrar las fallas potenciales, adems de realizar los cambios y las
reparaciones necesarias para evitar las mismas.
Se efecta con anticipacin para disminuir las fallas o averas, evitando as generar interrupciones que afectaran y detendran el
proceso productivo.
Tiene como objetivo la creacin de un sistema que detecte las posibles fallas a producirse, capaz de conocer cuando se necesita
atencin de servicios o cuando requiere reparacin. El historial de fallas de los equipos es necesario para alcanzar los resultados
deseados.
Se impone cuando se conoce la funcin dinmica de los equipos, su grado de importancia, su ritmo de trabajo, naturaleza de su
composicin u el lmite de duracin, en horas, de ptimo trabajo.
Tal lo manifestado, los operarios de mquinas deben desempearse como responsables del mantenimiento preventivo de su
equipo y de las herramientas que utilizan. Para ello, cuentan con variados dispositivos que les ayudan a saber cundo y qu
requiere recibir mantenimiento.

El Plan de Mantenimiento Preventivo (M.P.) genera una serie de ventajas tales como:
Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del servicio de M.P., se pueden
conocer las horas costo que corresponden. Permitir, tambin, prever las posibles fluctuaciones que podra sufrir la produccin, adoptando
las medidas que correspondan.
Si la intervencin del servicio de M.P. es prolongada, se puede programar la transferencia de trabajos a otra unidad, que reemplace a la
primera.
La programacin de las detenciones en forma conjunta entre produccin y mantenimiento, respetando rigurosamente las frecuencias
previstas, disminuye al mnimo las demoras, en las fechas de entrega de produccin.
La documentacin o formularios, tales como: Planillas de inspeccin, fichas de mquinas o equipos en general, el historial de reparaciones o
el curso-grama de inspecciones y planillas de trabajos de mantenimiento, sin imprescindibles para logar los objetivos del plan de accin.
Debe tenerse presente, que existen tres potenciales causas de fallas:
Inadecuada eleccin de la
mquina, equipo o dispositivo para el proceso o servicio.
Errores cometidos en el
diseo de las instalaciones.
eficiencia de montaje.

2. Mantenimiento Predictivo: Se fundamenta en el control, a travs de mediciones de variables como: humedad, presin, vibracin,
temperatura, olores, etc. analizando su comportamiento.
La ventaja ms destacada es que resulta factible realizar diagnsticos precisos sobre una mquina, equipo o instalacin, sin
necesidad de desafectarlos del proceso durante los ensayos o generar inconvenientes en la produccin. Dentro de los ensayos no
destructivos se utilizan tecnologas tales como: la termografa, termografa infrarroja, medicin de caudal y espesores por
ultrasonido, medicin y anlisis computarizado de vibraciones, ensayos con tintas penetrantes, anlisis fsico-qumicos de
lubricantes y agentes refrigerantes, etc.
Involucra, tambin, el estudio y aplicacin de tcnicas y datos estadsticos sobre fallas de equipos, mquinas y elementos de
similares caractersticas en donde se produjeron fallas idnticas. Estas informaciones permiten determinar el momento en que
deber procederse a efectuar la reparacin.
Este mantenimiento es aplicado en mayor medida en equipos que por su actividad, estn sometidos a exigencias propias de
produccin continua o ciertas actividades de servicios, donde el costo de las reparaciones es alto. No se interviene antes, como en
el caso del preventivo, provocando interrupciones; pero tampoco se llega a la situacin del correctivo, que obliga a detener el
funcionamiento con los consiguientes trastornos.

3. Correctivo: Es aquel que se efecta cuando se aprecia un problema, o sea que es una respuesta a la situacin planteada. Existen
dos posibilidades que dependern de la gravedad o la importancia del problema.
Correctivo Programable:
Cuando previa determinacin de los inconvenientes observados, existe la posibilidad de demorar la detencin del equipo ante
una falla detectada, fijando la fecha que responda a los intereses de produccin y las tareas de mantenimiento.
Correctivo No
Programable: Se realiza dada la emergencia, sin ningn tipo de demora para no comprometer an ms la difcil situacin.


Aspectos Econmicos del Mantenimiento.

Si bien es cierto que los costos de mantenimiento son mnimos comparados con los de produccin, existe la posibilidad de
efectuar anlisis que permita su reduccin, sin que esto signifique, como ocurre en momentos difciles en ciertas empresas, reducirlos
con recortes arbitrarios.
Lo que se invierte en un Plan de Mantenimiento Preventivo, tiene por objeto evitar roturas o averas, tendiendo a la mnima
expresin la magnitud de los gastos por reparaciones. Ver grfico.
El nivel ptimo significa el equilibrio de los costos generados por las averas o roturas, en vinculacin con los gastos de materiales
y mano de obra, en el mantenimiento preventivo. La comparacin de ambos costos permitir elegir la poltica de mantenimiento
menos costosa.
Encontrar el punto de equilibrio requiere un profundo conocimiento de cada uno de los equipos y su funcin dinmica.
La frecuencia de atencin en equipo de caractersticas similares, depender, como se manifest de: si estn trabajando en forma
continua o no, si trabajan, por ejemplo 8, 16, o 24 horas, si estn sometidos a esfuerzos, si las condiciones atmosfricas son las
apropiadas o no, si el ambiente es limpio o polvoriento, si hay gases nocivos o no, si es un equipo nuevo o no. De todas estas
consideraciones, a las que se agregarn algunas razones particulares, se establece la periodicidad de las intervenciones.
Debe tenerse en cuenta tambin que no todas las partes componentes de una mquina merecen la misma atencin; por lo que, del
estudio surgir, de acuerdo con la importancia, magnitud o caractersticas especiales, cul ser la frecuencia de mantenimiento
preventivo para cada uno de esos subconjuntos o partes.
Desde el punto de vista de los costos, ha de tenerse en consideracin que las dimensiones de los talleres de mantenimiento
correctivo o de reparacin sern mayores en la medida en que se produzcan un menor mantenimiento preventivo.


Planeamiento, Programacin y Lanzamiento.

Todo el mantenimiento se planear para un ao de duracin, poniendo nfasis en la mano de obra. Este, la programacin y el
lanzamiento se realizarn en forma computarizada.
La preparacin de las rdenes y la elaboracin del programa de mantenimiento, junto con todo lo que concierne al mismo, es
tarea de Programacin.
Lanzamiento tiene como responsabilidad la emisin de las rdenes programadas y no programadas, siendo su modalidad: de
emisin individual, conjunta por similitud o por tiempo.
Las mquinas actuales vienen con CD ROM que contiene el planeamiento y programacin del mantenimiento preventivo.
Este CD el cual se carga en la computadora, y al cargarse pide el da de inicio de funcionamiento de la mquina en produccin. Y
automticamente planea y programa los mantenimientos preventivos de ella, en un cuadro anual por 10 aos.
Para que se pueda hacer, este programa tiene cargado el ciclo de vida de cada uno de los elementos componentes de la mquina
que sufren desgaste.
En el momento de trabajo del programa, se indican los elementos que hay que tener en el depsito, dnde comprarlos y plazo de
entrega. Adems, tiene un campo para anotar el costo del repuesto y calcula la inversin hecha en el depsito, para cumplir con los
mantenimientos programados.
Una vez hecha la reparacin o cambio de algn repuesto, sea por preventivo o por correctivo programado o no, se debe cargar en
el programa para que recalcule el preventivo siguiente.
Es una herramienta que se puede utilizar perfectamente para el control de inventario de repuestos en el depsito, ya que posibilita
no tener repuestos obsoletos. Adems, como guarda la historia de todos los repuestos cambiados, ello permite calcular la eficacia del
mantenimiento y permite determinar el uso que se le est dando a la mquina que maneja.
Con esto tambin se puede prever la inversin para el mantenimiento preventivo anual; no slo de los repuestos, sino tambin de
la mano obra, ya que tiene un campo para anotar el tiempo de la misma, que se utiliz para cambiar los repuestos.
En el caso que el responsable de mantenimiento debe cambiar un repuesto porque est programado o por rotura temprana, y no se
conozca dnde se encuentra, el CD contiene fotografas o videos hablados, en los cuales describe dnde hallar dicho repuesto y la
forma de cambiarlo.


Mantenimiento Productivo Total .

Total Productive Maintenance (T.P.M.) es un sistema de mantenimiento que organiza a todos los empleados, desde la alta
gerencia hasta los trabajadores de las lneas de produccin, abarcando el equipamiento de toda la empresa, para dar soporte a las ms
sofisticadas instalaciones productivas.
El mismo tiene una alta aplicacin en empresas de activos con mucho valor y corta vida til. La aplicacin del mismo tiene una
relacin directa con disponer a pleno de los recursos disponibles.
El valor de la hora mquina, como resultado de una alta cuota de amortizacin, tiene una muy alta participacin en el costo
variable del producto.

Administracin del Mantenimiento
Tipo de Empresa
Pequea
Muy baja estructura y mnimo nivel de stock en repuestos.
Trabaja, en general, por mantenimiento correctivo.
Mediana
Comienza el empleo de sistemas de registros y control.
Se aplica el mantenimiento preventivo y stock de repuestos para los equipos cuellos de botella.
Grandes
Se desarrollan Sistemas de Administracin de Mantenimiento (SAM) o Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Incorporacin importante de servicios externos de mantenimiento.

El Sistema de Administracin de Mantenimiento es un desarrollo particular para la administracin de los recursos y metodologa
de trabajo a ser empleada. En general, est desarrollado por captulos, los cuales permiten cubrir y garantizar la efectividad del uso de
los equipos.


Unidad XIII
ANEXO.

Repuestos y Materiales:
Los costos de mantenimiento y los resultados tcnicos dependen en gran medida de los inventarios de repuestos y materiales. La diversidad y
variedad de los mismos y sus diferentes aplicaciones hacen compleja la decisin sobre los inventarios.
La falta o demora en la provisin de los repuestos y materiales afectar los planes del mantenimiento preventivo y del correctivo; as como
tambin, el exceso de ellos es una solucin que muchas veces demuestra actitudes fciles o cmodas, reidas con los principios bsicos de una
administracin eficaz y eficiente.
Lo dicho induce al riguroso estudio del comportamiento, ritmo y condiciones de trabajo de cada uno de los equipos, sin descuidar el valor
relativo de estos materiales o repuestos.
La Vida de Servicio de las piezas no es constante, ni es la misma para cada uno de los componentes. Llamamos as, al tiempo transcurrido desde
que una pieza o parte componente comienza a ser utilizada hasta el momento de su reposicin por falla o desperfecto. El valor promedio de la
distribucin de la vida debe tenerse en cuenta para la concepcin de una ptima poltica de mantenimiento.

Aplicacin de la Simulacin para una Adecuada Poltica de Mantenimiento:
La Simulacin es una tcnica muy utilizada y muy conveniente para evaluar el resultado de diversas polticas de mantenimiento, antes de la
eleccin de la misma.
Estos modelos de simulacin son una invalorable ayuda, hasta para decidir, si es posible, en qu momento se podr detener la produccin, para
realizar actividades de mantenimiento.
Otra tcnica de Investigacin Operativa muy utilizada, consiste en un modelo matemtica para el problema de espera o colas, llamado Teora de
Colas o lneas de Espera.

Documentacin:
Es necesario, adaptndose a la empresa, su actividad, su ritmo de trabajo y caractersticas particulares, elaborar entre otros documentos:
diagramas de mantenimiento, planillas de registros de equipos o historial, planillas de inspeccin general, planillas de revisiones peridicas y rdenes
de reparacin.
Mantener el registro o historial del equipo es fundamental en un sistema de mantenimiento preventivo, ya que en l, se registran los tiempos y
los costos de las reparaciones.

Plan Anual de Mantenimiento:
Es la ubicacin en el tiempo y forma de las actividades y recursos asignados por la direccin de la empresa, los cuales debern ser administrados
y controlados por el Sector Mantenimiento.
Incluye:

a. Hoja de Especificaciones Tcnicas por Equipo: Toda empresa como base para un ordenamiento de las tareas y control relacionadas con el
mantenimiento de sus equipos, est obligada a la generacin de hojas de especificaciones tcnicas, con el detalle necesario de las tareas por
afinidad de las familias de control e inspeccin que sean definidas.
Se recomienda inicialmente definir familias, las cuales constituirn las rutas de inspeccin preventiva de los equipos. Ejemplos: Lubricacin,
mecnica y elctrica.
El total de hojas de especificaciones nos permitir conocer la necesidad de recursos de sector, con respecto a la totalidad de los equipos
afectados al proceso.

b. Plan de Inversiones: Es dinmico y dependiendo del nivel de inversiones que la empresa decida, tiene un efecto directo en dicho ao sobre la
necesidad de recursos por parte del sector mantenimiento. Este anlisis deber ser realizado cada ao con el nuevo presupuesto anual.
Recursos Necesarios:
Confeccin de la hoja de especificaciones tcnicas.
Capacitacin del personal con respecto a los requerimientos y tareas a ser realizadas.
Actividades auxiliares de replanteos y desarrollos de la alimentacin de los servicios necesarios.
Participacin en las actividades de instalacin y puesta en marcha.

c. Reparaciones Mayores: Corresponden a actividades que son activadas contablemente, por lo cual no forman parte de los costos del
mantenimiento, pero si requieren recursos al igual que en los procesos de inversiones, liberacin del equipo, actividades de instalacin y puesta
en marcha. Este anlisis deber ser realizado cada ao con el nuevo presupuesto anual.

d. Reparaciones Menores: Las mismas corresponden a actividades que no son activadas contablemente, por lo cual forman parte de los costos del
mantenimiento y requieren recursos para liberacin del equipo, tareas de reparacin, actividades de instalacin y puesta en marcha. Este anlisis
debe hacerse cada ao con el nuevo presupuesto anual.

e. Plan de Inspecciones Programadas: Cuando contamos con el desarrollo de las Hojas de Especificaciones Tcnicas y un soporte de apoyo,
obtenemos un plan anual de inspecciones a ser realizadas por familias y una determinacin total de recursos necesarios (hH), lo cual permite
conocer la cantidad de personal que ser asignado a dichas tareas.
El cumplimiento de una rutina en las inspecciones permite contar con una realidad del estado de los equipos y generar, cuando exista
novedades, un Plan de Tareas Correctivas Programadas.

f. Plan de Tareas Correctivas Programadas: Tiene como base para su generacin la carga a un soporte, del resultado de las inspecciones
realizadas.
Todas las novedades se convierten en carga de actividad a ser realizada, siendo responsabilidad del Sector Mantenimiento analizar la necesidad
de repuestos, coordinar con suministros la provisin de los mismos y sobre la base de la coordinacin realizada, generar el programa concreto de
reparaciones en los equipos necesarios.
Se recomienda que el mismo tenga un alcance mensual, con asignacin concreta de personal basado en el requerimiento de hH determinado.

g. Actividades Correctivas de Emergencia: La importancia de las mismas es consecuencia directa de la modalidad de trabajo preventivo que sea
realizado. El anlisis estadstico de los paros y recursos necesarios en forma anual son la base para la determinacin de la necesidad de personal
que ser requerido para las emergencias.

Cada uno de los puntos desarrollados forma parte de la determinacin del plan anual de mantenimiento, donde tendremos una clara visin de las
actividades necesarias y recursos de mantenimiento requeridos.

Administracin de los Costos de Mantenimiento pro Tipo de Empresa:
PyMEs Fijos.
Grandes Semivariables. Parte Fija incluida en el presupuesto como tal y responde a los planes de mantenimiento. Parte Variable, la misma
tiene una relacin directa con la actividad de los equipos.

Bases para el Presupuesto Anual:
Se desarrollar a continuacin un proceso para la generacin del Presupuesto Anual. El mismo, es uno de los posibles caminos, pasando a ser
una herramienta de aplicacin concreta para su generacin.
Elementos necesarios:

1. Plan Anual de Actividades correspondientes al ejercicio Anterior.

2. Plan Anual de Actividades correspondientes al ejercicio Futuro: Este cuadro indica que hay un porcentaje mayor o menor de actividades
programadas, lo cual requerir decisiones de la empresa con respecto a la dotacin del Sector Mantenimiento y/o Incorporacin de servicios
externos, o reduccin de los mismos.

3. Plan de Inversiones correspondientes al ejercicio Anterior:

4. Plan de Inversiones correspondientes al ejercicio Futuro: La comparacin nos indica una mayor cantidad de incorporacin de equipos por
inversiones (o una reduccin) y una previsin de uso de los recursos de mantenimiento superior. Este informacin deber ser considerada como
parte de los recursos necesarios y sobre la base de la decisin de la empresa, ser incorporada o no a los costos de mantenimiento.

5. Plan de Mantenimiento Mayor correspondientes al ejercicio Anterior.

6. Plan de Mantenimiento Mayor correspondientes al ejercicio Futuro: La comparacin nos indica un menor o mayor requerimiento de mano de
obra (hH) para las actividades de mantenimiento mayor (menor). Esta informacin deber ser considerada como parte de los recursos necesarios.

7. Plan de Mantenimiento Menor correspondientes al ejercicio Anterior.

8. Plan de Mantenimiento Menor correspondientes al ejercicio Futuro: La comparacin nos indica un mayor requerimiento de mano de obra (hH)
para las actividades de mantenimiento menor. Esta informacin deber ser considerada como parte de los recursos necesarios.

9. Resumen Mensual de Costos imputados al mantenimiento (materiales): Este anlisis nos indica el valor promedio correspondiente a los
materiales con respecto a la hora mquina de actividad. Tomamos el mismo como base y proyectamos el presupuesto de materiales sobre la base
de la nueva actividad.

10. Resumen Mensual de Costos imputados al mantenimiento (hH propias): Este anlisis nos indica el valor promedio correspondiente a los terceros
con respecto a la hora mquina de actividad. Tomamos el mismo como base y proyectamos el presupuesto de terceros sobre la base de la nueva
actividad.

11. Resumen Mensual de Costos imputados al mantenimiento (terceros): Este anlisis nos indica el valor promedio correspondiente a la relacin hH
con respecto a la hora mquina de actividad. Tomamos el mismo como base y proyectamos la necesidad de mano de obra sobre la base de la
nueva actividad.

12. Resumen Anual de hH necesarias para las inspecciones preventivas del ejercicio Anterior.

13. Resumen Anual de hH necesarias para las inspecciones preventivas del ejercicio Futuro: La nueva incorporacin de equipos genera un
requerimiento adicional con respecto al ejercicio anterior para cumplir con la poltica de inspecciones preventivas decididas por la empresa.

14. Resumen Anual del Porcentaje de paros por mantenimiento y objetivo fijado.

15. Objetivo Anual del Porcentaje de paros por mantenimiento para el ejercicio Futuro: Sobra la base del anlisis general de lo realizado, surge que
se cumplieron y superaron los objetivos fijados, proyectando como mejora continua disminuir los paros por mantenimiento mecnico y continuar
con la poltica implementada de inspecciones y mantenimiento correctivo programado.

Presupuesto Anual y Sistema de Control:
En posesin de informacin tabulada, iniciamos el proceso de armado del Presupuesto Anual de Mantenimiento.
La columna de ajustes, permite a la direccin realizar cambios cuando lo considere necesario.
El Sector de Mantenimiento, sobre la base de toda la informacin relevada y procesada, debe realizar una propuesta a la direccin, luego de
acordar los recursos que sern involucrados en el presupuesto, procedindose al as confeccin final del mismo.



MATERIAL APORTADO POR: GONZALO BARBIERI