I.

INTRODUCCIN
Desde sus inicios, la humanidad ha enfrentado diversas circunstancias que
comprometan su bienestar y el logro de sus objetivos, en muchas de aquellas
ocasiones incluso la sociedad de determinada organizacin no saba cmo actuar
ante tal situacin. Con la experiencia que dan los siglos, la sociedades se han dado
cuenta de que deben estar preparadas para poder enfrentar dichas eventualidades.
or ello, antes de implementar un proyecto o empresa se deben desarrollar
estrategias para que puedan actuar lo mejor posible.
!as estrategias marcan el camino de los objetivos o planes a largo plazo, las
acciones a emprender y la asignacin eficiente de los recursos para alcanzar lo
propuesto. "n el rubro empresarial, sin una estrategia inteligentemente definida, es
muy probable que las eventualidades o la misma din#mica competitiva del entorno
eviten que logremos alcanzar nuestras metas organizacionales. or todo ello, con el
af#n de visualizar la teora de planificacin estrat$gica relacionada a las estrategias
corporativas de una compa%a, el presente trabajo constituye un intento de an#lisis
de la evolucin de las estrategias corporativas de la &nin de Cerveceras eruanas
'ac(us ) *ohnston desde sus inicios de operaciones hasta la actualidad.
EMPRESA BACKUS
PLANIFICACIN
1. Descripcin de l c!"p#$
+ntecedentes
"l ,rupo Cervecero 'ac(us ) *ohnston tiene como actividad econmica principal, la
elaboracin, envasado, venta, distribucin y toda clase de negociaciones
relacionadas con bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohlicas y aguas
gaseosas. "st# organizado corporativamente, conformado por veintisiete empresas,
que siguen los criterios de integracin vertical y horizontal, lo que le permite auto
proveerse de insumos y servicios.
+ continuacin se encuentra una breve descripcin del ,rupo Cervecero 'ac(us-
1%&'. !os se%ores *acobo 'ac(us y .o/ard *ohnston de nacionalidad
estadounidense fundan una f#brica de hielo.
1%&(. !a empresa se convierte en 01he 'ac(us y *ohnston 're/ery, !td.0
1()*. &n grupo de empresarios peruanos adquieren la Cervecera 'ac(us y
*ohnston 2.+., estableciendo un ejemplo de nacionalizacin por iniciativa privada y
accionariado difundido. 2e adquieren y crean nuevas empresas relacionadas al
negocio cervecero en diferentes regiones del pas, convirtiendo al grupo empresarial
'ac(us en uno de los lderes de la descentralizacin en el er3.
1((*. Cervecera 'ac(us y *ohnston 2.+. adquiere el 456 de las acciones comunes
de la Compa%a 7acional de Cerveza 2.+., y de esta manera, tambi$n adquiere el
control de 2ociedad Cervecera de 1rujillo 2.+. y +gua 8ineral !itinada 2an 8ateo
2.+., empresas competidoras anteriores.
1(('. + trav$s de la fusin de Cervecera 'ac(us y *ohnston 2.+., Compa%a
7acional de Cerveza 2.+., Cervecera del 7orte 2.+. y 2ociedad Cervecera de
1rujillo 2.+.9 inicia sus operacin es la &nin de Cerveceras eruanas 'ac(us y
*ohnston 2.+.+., la empresa cervecera m#s importante del er3.
+,,,. "n la primavera del 5:::, &nin de Cerveceras 'ac(us y *ohnston 2.+.+.,
adquiri el ;<.=>6 de las acciones comunes de Cervesur ?empresa competidora@,
consolidando una compa%a peruana que pueda ser capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado.
+,,1. "n noviembre del 5::A, se llev a cabo la compra del A5.=56 de las acciones
de &nin de Cerveceras eruanas 'ac(us y *ohnston 2.+.+. al grupo olar, lderes
de la industria cervecera y alimenticia Benezolana. Con ello, dicho grupo Benezolano
representa aproximadamente el 556 del accionariado com3n tipo + de 'ac(us.
+,,+. "n diciembre del 5::5, el ,rupo "mpresarial 'avaria de Colombia, la cuarta
cervecera de +m$rica !atina, elev su participacin en 'ac(us de 5C.>6 a C;.A6.
Dicha inversin ascendi a &2D >4<.; millones de dlares.
Misin
!a misin de 'ac(us es- roducir y comercializar bienes y servicios de ptima
calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto para el
mercado local como de exportacin.
'uscar la satisfaccin de las necesidades reales de los consumidores.
,enerar un proceso continuo de cambio, para mantener unidades productivas
modernas, eficientes, rentables y competitivas a nivel mundial.
Contribuir al proceso de desarrollo del pas.
O-.e/i0!s
!os objetivos de 'ac(us son-
2er el primer grupo cervecero del er3, con proyeccin internacional.
+dministrar las empresas con objetivos comunes.
,enerar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno.
!a relacin comercial entre las empresas corporativas debe establecerse
equitativamente, priorizando la competitividadde las mismas, buscando reducir la
dependencia de $stas con el sector cervecero.
roducir bebidas no alcohlicas y alimentos, alcanzado posiciones de
liderazgo.
Desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles.
rocurar la Calidad 1otal a todo nivel- personas, procesos, productos y
servicios.
Encrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos
anuales.
Desarrollar y mantener la imagen de una Corporacin lder y moderna en el
er3.
1. 1l!res
!os valores de 'ac(us son-
!ED"F+G,H- 2e forja a trav$s de un proceso de sinceramiento y el desarrollo
de virtudes. "s lograr hacer que las personas hagan lo que se debe hacer.
'&"7 "*"8!H- racticar lo que se predica. "s la forma como el lder
transmite sus valores y principios.
CH7IE+7G+J+8E21+D- Condicin para lograr compromiso con la empresa y
autonoma para crear. "stimula la eficienciay evita limitarse a se%alar los errores,
sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. "s la base para trabajar en
equipo.
1F+'+*H "7 "K&EH- +sociacin de esfuerzos. !os miembros del equipo
comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos
del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales.
E77HB+CEH7- Emplica respaldar la iniciativa y creatividadpersonal y del
equipo, tolerando errores y buscando la accin permanente. 2in este valor no se
aprovecharan las oportunidades, ya que $stas por definicin son inciertas.
C+!ED+D 1H1+! J FHD&C1EBED+D- roducir bien desde el principio, en
una cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. "s
lograr resultados al menor costo, optimizando la utilizacin de los recursos, que
son escasos y costosos, buscando lograr ventajas competitivas.
F"2"1H +! 8"DEH +8'E"71"- "s actuar en armona con el entorno
ecolgico, promoviendo la conservacin de la naturaleza, requerimiento b#sico
para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
8HF+!ED+D D" !H2 +C1H2- "s actuar respetando la ley, sin incurrir en
actos deshonestos o de dudosa negociacin ?0no al soborno0@. "s respetar los
derechos de los dem#s, evitando sacar ventaja de nuestra posicin empresarial.
Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la moralizacin de nuestro
pas.
2H!ED+FED+D 2HCE+!- Compromiso de la empresa y de las personas que la
conforman, en apoyo de la comunidad. "ste valor se potencia a3n m#s debido a
las diferencias sociales de nuestro pas.
OR2ANI3ACIN
PROCESO DE PRODUCCION DE LAS CER1E3AS
1.4 Al"cen"ien/! de 5rn!s
8odernas estructuras de concreto armado que en su
interior almacenan cebada malteada y otros cereales
adjuntos, materias primas necesarias para la
elaboracin de las mejores cervezas del er3. "stas
materias primas son transferidas por fajas
transportadoras desde los silos de almacenamiento
hacia el #rea de molienda, donde luego de la trituracin
del grano son enviadas para su posterior derivacin a
las pailas de cocimiento.
+.4 E6/rccin 7 /r/"ien/! de 58
Contamos con pozos de gran profundidad, desde
donde el agua es extrada para luego ser sometida a un
proceso de desionizacin parcial logrando as,
condiciones ptimas y concentraciones de sales y
minerales necesarios para la elaboracin de nuestras
marcas cerveceras, garantizando un producto de alta y
uniforme calidad.
9.4 M!liend
"n la molienda, se trituran los granos de malta
y de cereales adjuntos, de aqu los granos
pasan a recipientes con la finalidad de facilitar
los puntos de contacto del grano molido con el
agua durante el proceso de maceracin
facilitando y acelerando las reacciones
enzim#ticas.
*.4 C!ci"ien/!
"n nuestras salas de cocimiento obtenemos a
partir de la utilizacin de malta, adjuntos, agua
previamente tratada y l3pulo, un lquido con un
extracto de alta calidad llamado mosto y que es la
esencia de la cerveza en el proceso cervecero.
).4 En:ri"ien/! de "!s/!; :er"en/cin 7 "d8rcin
En:rid!r de "!s/!
"l mosto filtrado y hervido se enfra a la temperatura de fermentacin mediante un
intercambiador de placas, donde en contracorriente circula el mosto caliente y el
agua helada, permitiendo disponer un mosto con una temperatura ideal para la
siembra de levadura y a la vez inyeccin de aire est$ril para facilitar el posterior
proceso de fermentacin.
Fer"en/cin
"l proceso de fermentacin dura entre
4 y < das, se caracteriza por la
formacin natural de gas carbnico y
alcohol, el proceso es exot$rmico y se
deben controlar estrictamente las
temperaturas de tal forma que permitan
siempre tener una fermentacin
controlada. 1erminado el proceso de
fermentacin se cosecha la levadura y
se inicia la siguiente etapa que es la
maduracin.
Md8rcin
"n $sta etapa la cerveza se mantiene a temperaturas por debajo de :LC permitiendo
redondear el sabor y aroma caractersticos de nuestros productos adem#s de la
estabilizacin y clarificacin de la cerveza. "n este proceso se mantiene los tanques
con presin para permitir la saturacin del gas carbnico en el lquido, tambi$n se
realiza la sedimentacin de la levadura y protenas en suspensin permitiendo la
clarificacin de la cerveza.
'.4 Fil/rcin
&na vez terminado el proceso de la maduracin se filtra
la cerveza, a la temperatura de JA.>MC a trav$s de filtros
con ayudas filtrantes lo cual permite separar las
materias insolubles. Con la filtracin la cerveza
adquiere su tpico color dorado brillante. &na vez
filtrada, la cerveza es almacenada en los tanques de
presin para ser enviada a las llenadoras donde se
envasan.
&.4 En0sd!
!as salas de envasado de nuestras
plantas cerveceras cuentan con modernas
llenadoras para botellas de vidrio, envases
de aluminio y barriles chopp. Despu$s del
llenado y coronado, la cerveza envasada
es pasteurizada mediante duchas de agua
caliente que elevan su temperatura hasta
los 4:MC, para garantizar su estabilidad
biolgica. !a cerveza pasteurizada es
etiquetada, codificada, encajonada,
paletizada y almacenada para su posterior
despacho al mercado.
%.4 Dis/ri-8cin
7uestras marcas son distribuidas a los diversos puntos del pas y del extranjero a
trav$s de nuestro eficiente sistema de distribucin.
Pr!d8c/!s O:recid!s
"l grupo se dedica a la fabricacin, distribucin y venta de cerveza y agua mineral9
sin embargo nuestro an#lisis y presentacin de productos y marcas ser# el que
corresponda a la Divisin de Cervezas, por lo que los productos que ofrece son-
1. Cer0e< =cris/l=
1ipo- !ager
Clasificacin- ilsener
Contenido de alcohol ?en 6 Bolumen@- C.= J >.5
Caractersticas generales- Cerveza de color claro y personalidad masculina. "s f#cil
de tomar y plena de sabor, con perfecto y completo balance de cuerpo, sabor y
amargor. referida por la mayora de los consumidores por su moderado contenido
alcohlico y su atractiva espuma.
resentaciones ?"nvases@ 'otellas- A.A lt, A lt, 45:ml., N>> ml. y NA: ml.
"nvase de +luminio- N>> ml
Chopp- >: lt. y N: lt.
+. Cer0e< =pilsen cll!=
1ipo- !ager
Clasificacin- ilsener
Contenido de alcohol ?en 6 Bolumen@- C.=J>.5
Caractersticas generales- Cerveza para el conocedor acostumbrado a la calidad y
tradicin. "l color dorado combina un fino sabor arom#tico que armoniza con un
agradable amargo producto de las mejores variedades de l3pulo.2u cuerpo ligero y
agradable sabor animan al segundo vaso.
resentaciones ?"nvases@ 'otellas- A.A lt., A lt, 45:ml., N>>ml. y NA: ml.
"nvase de +luminio- N>> ml.
Chopp- N: litros.
9. Cer0e< =rel=
1ipo- !ager
Clasificacin- ilsener
Contenido de alcohol ?en 6 Bolumen@- C.<J>.:
Caractersticas generales- Cerveza de color claro y espuma blanca y consistente.
Desarrollada para agradar y refrescar en clima calurosos. 2u contenido alcohlico es
moderado y su sabor es ligeramente frutal.
resentaciones ?"nvases@ 'otellas- A.A lt, 45:ml. y NA: ml.
*. Cer0e< =pilsen /r8.ill!=
1ipo- !ager
Clasificacin- ilsener
Contenido de alcohol ?en 6 Bolumen@- C.=J>.5
Caractersticas generales- Cerveza de color acentuado y sabor suave y ligeramente
frutal que combina su cuerpo mediano y agradable amargo. "l agua utilizada en su
elaboracin hace recuerdo a la de las ciudades europeas con milenaria tradicin
cervecera.
resentaciones ?"nvases@ 'otellas- A.Alt., 45:ml., N>>ml. y NA: ml.
"nvase de +luminio- N>> ml.
Chopp- >: lts. y N: lts.
). Cer0e< =sn .8n=
1ipo- !ager
Clasificacin- ilsener
Contenido de alcohol ?en 6 Bolumen@- C.=J>.5
Caractersticas generales- Cerveza de color claro y sabor arom#tico y seco, que
combinado con su fino amargo l3pulo la hacen muy refrescante en climas calurosos
y tropicales.
resentaciones ?"nvases@ 'otellas- A.A!t., 45:ml., y NA: ml.
"nvase de +luminio- N>> ml.
'. Cer0e< ="l/ "!ren=
1ipo- !ager
Clasificacin- Hscura ?casi negra@
Contenido de alcohol ?en 6 Bolumen@- >.>J4.:
Caractersticas generales- Cerveza negra de color profundo y espuma cremosa y
abundante. 2u sabor se ve matizado por un sabor acaramelado y un dulzor
acentuado que se combinan con un reducido nivel de amargo de l3pulo. De cuerpo
consistente y generoso contenido de alcohol.
resentaciones ?"nvases@ 'otellas- 45:ml., N>>ml. y NA: ml.
&. Cer0e< ="l/ p!lr=
1ipo- !ager
Clasificacin- Hscura ?casi negra@
Contenido de alcohol ?en 6 Bolumen@- >.>J4.:
Caractersticas generales- Cerveza de color oscuro, de espuma abundante, cremosa
y consistente. Combina un sabor dulce con una agradable nota seca y un
balanceado amargo de l3pulo que acent3a su potente sabor y su alto contenido
alcohlico.
resentaciones ?"nvases@ 'otellas- 45:ml.,N>>ml. y NA:ml.
=. Cer0e< =Are>8ipe#0
Caractersticas generales- Cuerpo y sabor 3nicos. "laborada con ingredientes de
primersima calidad- 8alta de cebada seleccionada, el l3pulo de las mejores
cosechas y el agua m#s pura.
resentaciones ?"nvases@ 'otellas- AA:: ml., 45:ml., y NA:ml.
(. Cer0e< =re>8ipe# "l/=
Caractersticas generales- Cuerpo y sabor 3nicos. "laborada con ingredientes de
primersima calidad- 8alta de cebada seleccionada, el l3pulo de las mejores
cosechas y el agua m#s pura.
resentaciones ?"nvases@ 'otellas- AA:: ml., 45:ml., y NA:ml.
1,. Cer0e< =C8s>8e#=
Cerveza Cusque%a, la cerveza remium por excelencia, es el resultado de un
exclusivo proceso de produccin con la mejor malta de cebada, l3pulos
seleccionados, malta y agua de la m#s alta pureza de acuerdo a las m#s estrictas
normas internacionales.
resentaciones ?"nvases@ 'otellas- 45: ml., NN:ml., NA: ml.
"nvase de +luminio- C<N ml., y NN> ml.
11. Cer0e< =c8s>8e# "l/=
"l exclusivo e incomparable sabor de Cerveza Cusque%a 8alta, proviene de la
calidad insuperable de sus materias primas- malta de cebada seleccionada, el mejor
l3pulo y agua de la m#s alta pureza.
Mercd!s D!nde El 2r8p! Desrr!ll S8s Ac/i0iddes
"l grupo distingue dos tipos de mercado-
J Mercd! D!"?s/ic! O L!cl@
2e considera como mercado dom$stico o local al mercado peruano, donde el grupo
tiene una participacin total de ;=.5 6.
J Mercd! E6/rn.er!-
"l grupo realiza exportaciones principalmente a-
"stados &nidos de +m$rica el cual representa el 4C6 del total de exportaciones,
teniendo presencia en los estados de 7e/ Oor(, California, 1exas y Ilorida. "ste
pas representa un mercado potencial ya que consume la quinta parte de la
produccin mundial de cerveza, por lo tanto es el principal destino de las
exportaciones.
2eguido por Chile con A<6 y Colombia con ;6. +dem#s en este #mbito
sudamericano tambi$n tiene presencia en pases como "cuador y 'olivia.
Htros pases con menor exportacin son *apn, "spa%a donde triplic sus ventas
del periodo 5::A al 5::5, Feino &nido, 2uecia, Irancia, Etalia e Englaterra.
+simismo, ha logrado ingresar a nuevos mercados como +ustralia, un pas con larga
tradicin en el consumo de cerveza.
!as marcas que m#s se exportan son Cuzque%a y +requipe%a con el CC.<6 del total
de exportaciones, seguido por Cristal con N:.>6 y ilsen con 5C.=6.
&na de las razones que justifica la aceptacin de los productos del grupo es la
extraordinaria calidad de sus insumos empleados, principalmente las cervezas
oscuras que han sido consideradas como cervezas premium y son
considerablemente m#s caras. or esta razn el er3 se ha convertido en el
principal exportador de 2udam$rica a "stados &nidos representando el >>6 de las
exportaciones sudamericanas.
A. 2ituacin Iinanciera
"n este ac#pite solo nos referiremos a &nin de Cerveceras eruanas 'ac(us y
*ohnston 2.+.+, por cuanto sus ingresos representan m#s del <:6 del total de la
Divisin de Cervezas de la Corporacin 'ac(us, la cual est# compuesta por
Cervecera 2an *uan 2.+.+ y Cervesur 2.+.+.
"l siguiente cuadro resume el "stado de Fesultados de dicha empresa- &nin de
Cerveceras eruanas 'ac(us ) *ohnston ?&C'*@.
&nin de Cerveceras eruanas 'ac(us y *ohnston 2.+.+. registr ventas netas por
&2D ACN millones al N: de junio del 5::5, lo que significa un aumento de =.<6 en
t$rminos del promedio mensual respecto al 5::A. "ste comportamiento se debe al
mayor consumo, correspondiente a C millones 4:: mil cajas de cerveza en ese
perodo, como consecuencia de los menores precios de venta al p3blico, al haber
disminuido el Empuesto 2electivo al Consumo.
or otro lado, contin3a en el proceso de alcanzar altos niveles de eficiencia
internacional, habi$ndose reducido el costo operativo como porcentaje de las ventas
netas de <A6 en el a%o 5::A a 4>6 en junio del 5::5. "sto tambi$n se aprecia
comparando el perodo cerrado del 5::A ?<A6 respecto a ventas@ con el a%o 5:::
?<>6 respecto a ventas@.
!a utilidad neta pas de &2D NA88 en el 5::: a &2D NC88 en el 5::A lo cual
muestra un crecimiento de ;.46. "n el mes de junio del 5::5, el crecimiento ha sido
de <56, sin embargo se tratan de resultados preliminares que posiblemente no
incluyen determinados gastos y provisiones que se cargan hacia fines de a%o.
Htros Endicadores Iinancieros de inter$s se muestran a continuacin a manera de
dar un mayor panorama de la empresa-
Del cuadro anterior se aprecia un aceptable nivel de liquidez para afrontar
obligacionescorrientes, un adecuado respaldo patrimonial para hacer frente a los
pasivos y un retorno positivo para sobre la inversin.
5. "structura Hrganizacional
"l grupo cervecero 'ac(us forma parte de la Corporacin 'ac(us, el cual es un
conglomerado de veintisiete empresas dentro de los sectores industrial,
agroindustrial y de servicios.
2e tienelos siguientes grupos empresariales-
,rupo de +limentos y 'ebidas.
,rupo de "nvases y "mbalajes
,rupo de 1ransportes
,rupo de 2ervicios
"mpresas de royeccin 2ocial
"mpresas de Enversiones en Balores.
!a estructura organizacional de la Corporacin 'ac(us se puede apreciar en el
+7"PH N.
5. "strategia competitiva
A. "strategia +ctual
2eg3n el an#lisis de la empresa, la informacin interna obtenida y el conocimiento
que nosotros tenemos de ella, consideramos que la estrategia competitiva actual
que sigue la Corporacin 'ac(us es-
Competitividad-
2e conoce que la empresa tiene dentro de sus palnes anuales programas de
Calidad 1otal y 8ejoramiento Continuo de la roductividad en todos los procesos y
en los productos finales.
1ecnologia-
!a empresa se manteniene a la vanguardia de las nuevas tecnologas en lo que se
refiere a produccin cervecera, seg3n muestran sus memorias anuales de inversin.
Iinanciero-
"s una organizacincon manejo eficiente de sus costos y solvencia econmica, y es
considerada como una de las empresas mas atractivas y seguras para los
inversionistas de la bolsa de valores.
7egocios Corporativos-
!a Corporacin manteniene una estructurade integracin vertical y horizontal, como
fuente de ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama.
Diversificacin-
"s una organizacin flexible, la cual trata de Edentificar nuevas oportunidades de
negocios, en actividades en las que ha desarrollado capacidades propias, ya sea en
empresas filiales existentes o nuevas empresas, as como en nuevas lneas de
productos.
Descentralizacin-
!a Corporacin posee inversiones productivas en las diferentes regiones del pas y
en el exterior, a fin de garantizar el desarrollo de las actividades del ,rupo.
Hrganizacin-
2e observa que la Corporacin posee una estructura moderna, eficiente y flexible a
los r#pidos cambios de la economa mundial, y a la adaptacin de nuevas
oportunidades de negocio.
+lianzas estrat$gicas-
!a Corporacin posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de
productos, de tecnologa, y de gerencia, como ayuda al desarrollo y complemento de
capacidades propias.
"xportacin-
!a Corporacin actualmente est# desarrollando unidades de negocio generadoras
de exportaciones de productos en los que el er3 tenga ventajas competitivas, como
la cerveza premium 0,old of the Encas0.
Capacitacin-
Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporacin cuenta con
programas de entrenamiento permanente al personal de todos los niveles y
funciones, tanto en el pas como en el extranjero.
laneamiento-
2e conoce que la Corporacin tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo
de planes descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados
corporativamente.
1rascendencia nacional-
!a Corporacin desarrolla planes de fortalecimiento de una Emagen Corporativa, la
cual incluye aspectos de proyeccin social, promocin de empleo y creacin
empresas, as como se siente comprometida con el desarrollo nacional y el cuidado
del medio ambiente.
"s importante se%alar que Cerveza 0Cusque%a0 tiene una incursin exitosa en los
mercados europeo y norteamericano. ara este propsito, el ,rupo introdujo la
filosofa de innovacin permanente debido a que ya no es suficiente ser competitivo
en calidad y precio, sino que se debe ser persistentemente creativo e innovador para
satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez m#s exigentes.
Como lo menciona el ,erente ,eneral de Cervesur 0la creatividad est# presente en
cada movimiento en la estrategia por hacer de Cusque%a la cerveza que el mundo
prefiere0. ara ello, la empresa ha dise%ado recientemente un nuevo empaquepara
el six pac( de exportacin, resaltando el simbolismo de la m#s grande civilizacin de
+m$rica 01he ,old of 1he Encas0 e impulsar sus exportaciones generando valor
agregado y produciendo sinergias con otros sectores econmicos.
"sta aseveracin confirma el an#lisis que hicimos de la industria cervecera seg3n el
modelo de orter, la cual lo mostramos en la parte EB de este trabajo ?Fivalidad entre
los competidores Q Caractersticas del roducto@
5. Competencias O Capacidades Clave
!a competencias y capacidades clave del grupo cervecero 'ac(us que hemos
identificado, bas#ndose en la teora de rahalad y .amel, y que cumplen con los
tres requisitos que los autores exponen son las siguientes-
!as competencias R capacidades que mencionamos a continuacin han respondido a
estas tres preguntas para ser consideradas como tal-
rovee la competencia R capacidad clave acceso potencial a una amplia
variedad de mercadosS
"stas competencias R capacidades clave proveen una contribucin
significativa a los beneficios percibidos por el consumidor finalS
"stas competencias R capacidades clave son difcil de imitarS
"stas competencias R capacidades clave identificadas son-
2u sistemade distribucin, dado que hace uso efectivo de las t$cnicas
gerenciales de logstica.
!a compa%a tiene capacidad para llegar a N::,::: puntos de ventas por semana, a
trav$s de >N centros de distribucin y ACN canales mayoristas a nivel nacional.
+dem#s mantiene una estructura organizada de >>: territorios de venta con >N>
vehculos de reparto.
2u principales puntos de venta son las bodegas, quienes representan
aproximadamente el >:6 de las ventas. Como puntos de venta adicionales tienen a
los bares, restaurantes y licoreras, que representan un NC6 de las ventas, mientras
que las ventas en supermercados y particulares representan el A46 restante.
!a empresa con esta estructura de distribucin puede llegar con rapidez ofreciendo
una amplia variedad de productos y para todo tipo de segmentos y clientes, logrando
con ello atender los necesidades de todos sus clientes. "sto ha construdo una
estrecha relacin con los distribuidores y mayoristas que limita o hace difcil la
imitacin de otras empresas.
2u proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se apoyan
en tecnologa de punta, logrando productos con est#ndares internacionales de
calidad.
!a produccin se realiza a trav$s de procesos estandarizados siendo controlados
desde +lemania por empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto,
siguiendo patrones estrictos del uso de los insumos, as como la calidad de los
mismos.
"ste proceso productivo permite a 'ac(us, la flexibilidad de poderfabricar una
variedad de cervezas as como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso
de produccin, el cual ha permitido atender los gustos y preferencias de los
diferentes segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican con
cada una. 1odo esto se ha hecho gracias a la experiencia ganada por m#s de A5:
a%os, la cual hace difcil de imitar.
N. +nalisis de la cadena de valor
A. +nalisis de las actividades primarias
A. !ogstica interna-
"ste primer eslabn de la cadena de valor permite que todos los insumos que
ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo m#s
eficientemente posible ?conservacin y menor costo@ para su traslado a la
produccin. 1odo esto se hace mediante las siguientes actividades-
Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicacin con
sus principales proveedores de productos y servicios.
1ransporte de materiales mediante bandas ?fajas el$ctricas@, la cual permite
rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte.
'uena conservacin y ubicacin de los inventarios en los almacenes, la cual
permite mantener la calidad y la mejor distribucin.
Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores,
es decir que todos los productos que llegan al almac$n pasan por un control de
calidad antes del proceso ?desde el desembarque hasta su ubicacin final@, as como
de los productos ?se eval3an muestras aleatorias@.
A. 8anufactura-
"s una de las partes m#s importante de la cadena de valor. "n este eslabn se lleva
a cabo la produccin de todas las variedades de productos con calidad garantizada.
ara esto se llevan a cabo las siguientes actividades-
rocesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo se
desarrolla con tecnologa de punta para garantizar la calidad de los productos.
rocesos certificados bajo la normativa E2H ;:::, todo el proceso se
enmarca en 2istema de Calidad, en la oltica de Calidad y en el +seguramiento de
la Calidad.
"conomas de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la
finalidad de asegurar la uniformidad, estandarizacin y reducir los costos.
Control de seguridad del proceso, la automatizacin de la produccin permite
seguir paso a paso y controlar el mnimo detalle del proceso, que con la ayuda de
cerveceras de +lemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas
en el mdulo de control maestro.
"s importante se%alar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se
encuentran localizadas estrat$gicamente en el territorio peruano para cubrir la
demandade cada regin del pas.
"n conjunto se cuenta con una capacidad instalada de A:.5 millones de hectolitros
anuales, la cual se detalla en el siguiente cuadro-
A. !ogstica externa-
1erminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en
donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar
r#pidamente a los canales de distribucin y al consumidor final. "ste eslabn tiene
las siguientes caractersticas-
Centros de distribucin ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a
trav$s de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participacin para
garantizar los canales.
Despacho las 5C horas del da y todos los das del a%o, para garantizar la
entrega.
,aranta de conservacin de los productos, todos los productos son
almacenados en lugares frescos para asegurar su conservacin, y se utiliza el
m$todo "2 para su salida.
Ilota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados
para el transporte de estos productos, y de gran capacidad.
A. 8ercado y venta-
"ste eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un
producto de buena calidad, con las caractersticas que ellos desean. ara esto
realiza las siguientes actividades-
2er lder del mercado local, con una participacin del ;=6 del mercado
nacional.
+mplia publicidad durante todo el a%o, mantiene publicidad de todo tipo en
diferentes lugares para mantener su posicionamiento.
+lcance del mercado internacional.
Diversidad de productos porque se tiene una marcapara cada regin, y la
publicidad y las promociones van de acuerdo a estos mercados, as como seg3n la
estacin y fiestas importantes ?fiestas patrias y regionales, navide%a y fin de a%o@.
+mplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a
trav$s de N::,::: puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas
directas.
recios acordes a la economa nacional.
A.> 2ervicio-
ara realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a trav$s
de medios indirectos. Fealiza lo siguiente-
romotor y auspiciador de eventosculturales ?ferias@, artsticos ?conciertos@ y
deportivos ?clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales@.
royeccin y ayuda social, a trav$s de asistencia m$dica preventiva y de
emergencia, en lugares de pobreza y desastres.
roteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la
conservacin de diversas especies en extincin.
A. +nalisis De !as +ctividades De +poyo
5.A Enfraestructura Directiva-
Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa lder y
moderna en el er3, la direccin de la empresa se ha comprometido con-
articipacin de los propietarios en la direccin para dar continuidad a los
principios, valores y polticas garantizando una fuerte cultura corporativa.
Calidad 1otal a todo nivel- personas, procesos y productos, con un
compromiso de mejora continua.
"xcelente administracin operativa y financiera, y en la ejecucin de planes
de desarrollo a CR, 8R y !R, la cual se refleja en los resultados y en la expansin
de sus marcas.
"structura moderna, eficiente y flexible a una r#pida y ordenada adaptacin a
nuevas oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de
incertidumbre econmica, poltica y de negocios.
,erencia comprometida con la conservacin de la naturaleza y de la ecologa,
para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.
Bisin hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, conciente de la
globalizacin y dispuesta a tomar los retos del futuro.
Direccin de recursos humanos-
"l compromiso de la empresa es desarrollar la calificacin y bienestar del personal
en todos los niveles. ara llegar a esto se hace-
Felaciones laborales amistosas y de cooperacin ? trabajo en equipo@,
teniendo como base la comunicacin como un lenguaje com3n, que integre y
cohesione.
8otivacin de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los
objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos.
Desarrollo y pr#ctica de virtudes para alcanzar la Calidad ersonal, condicin
previa para actuar con Calidad 1otal.
Capacitacin a todo nivel, la empresa como escuelade gerentes, en busca del
,erente J "mpresario, con mayor nivel de autonoma.
rogramas de retribucin, bienestar y salud, que complementan el desarrollo
y personal y familiar.
Edentificacin y reconocimiento de la Cultura "mpresarial, compartiendo la
excelencia empresarial con la personal, buscando que coincidan.
Desarrollo de tecnologa-
Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la
tecnologa. "sto ha llevado a que la empresa realice lo siguiente-
Constante inversin en infraestructura y tecnologa de punta, la cual crea
barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.
+lianzas estrat$gicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de
productos, de tecnologa, y de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos.
rograma de Calidad 1otal y 8ejoramiento Continuo de la roductividad en
todos los procesos.
2istema de comunicacin interna, en tiempo real, la cual integra todos los
niveles de la organizacin.
C. +bastecimiento-
"s un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento
de la demanda y mantener costos bajos. ara ello la empresa hizo-
Entegracin vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido
asegurar el abastecimiento y la calidad de la produccin.
"sta cadena de valor de 'ac(us, ha permitido que sea lder en el mercado local, y
ha creado una barrera de entrada para otros competidores al tener eficiencias en
costos, procesos productivos eficientes, canales de distribucin flexibles y #giles, as
como productos diferenciados de alta calidad en cada segmento regional
A. +nalisis de fortalezas y debilidades
A. Iortalezas-
!as principales fortalezas de 'ac(us son-
&nico productor nacional de cerveza.
"xiste una fuerte integracin horizontal y vertical.
+ltas barreras al ingreso de nuevos competidores.
2lido respaldo accionario, fortalecido con la adquisicin del C;6 de las
acciones por parte del ,rupo 'avaria.
+decuada gestin gerencial.
osicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en
pases extranjeros.
Emportante conocimiento de la industria y del proceso productivo,
constituyendo una importante curva de aprendizaje.
+lianzas estrat$gicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de
los productos, de acuerdo a los est#ndares internacionales.
A. Debilidades-
!as principales debilidades de 'ac(us son-
Fivalidad entre accionistas.
Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos.
"levada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones.
C. +nalisis de la industria
A. 'arreras de entrada
o "conomas de "scala- Consideramos que la industria cervecera es
medianamente atractiva, dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano
pueden igualar o incluso superar las economas de escala de la industria cervecera
peruana. !amentablemente el consumo perJc#pita en er3 est# decreciendo desde
el a%o A;;<, se consuma N: lts. anuales, y al 5::5 solo alcanza los 55 lts., esto no
permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga capacidad ociosa.
o Diferenciacin del roducto- !a cerveza es una bebida alcohlica que de
acuerdo a los insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por
tipos, contenido alcohlico y presentaciones ?envases@. +simismo hay una amplia
variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado.
Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado que para
nuevos competidores sera difcil incursionar en el mercado sin conocer el gusto de
los consumidores y brindar la variedad de cervezas.
o Edentificacin de la 8arca- +l analizar la industria cervecera a nivel
latinoamericano podemos indicar, que existen oligopolios en cada pas. 8arcas
como Corona en 8$xico, 'rama en 'rasil, Kuilmes en +rgentina, Cristal en er3, se
encuentran posicionadas a nivel local9 constituyendo una barrera medianamente
atractiva por la dificultad que tendra un nuevo competidor al incursionar en dichos
mercados.
o Costo de Cambio- Consideramos que es una barrera de entrada altamente
atractiva, dado el alto grado de especializacin, experiencia desarrollada en la
industria, y el conocimiento del mercado. +simismo, las empresas se encuentran
integradas verticalmente porque poseen empresas de envases, transporte,
distribuidores, entre otros y les sera muy difcil salir de mercado.
+cceso a los Canales de Distribucin- Como mencionamos en el punto anterior,
producto de la integracin vertical, los distribuidores b#sicamente mayoristas, son
parte de las compa%as y por ende es difcil la incursin en el mercado a trav$s de
dichos canales. 2in embargo, el acceso de competidores extranjeros se ha dado en
canales de detallistas ?supermercados y tiendas de conveniencia@. or tanto,
consideramos que es una barrera medianamente atractiva.
Fequerimientos de Capital- Consideramos una barrera altamente atractiva, ya
que se requiere una alta inversin no slo en planta o equipo de tecnologa de
punta, sino tambi$n en empresas relacionadas que complementan la cadena de
valor ?envases, etiquetas, transporte, entre otros@.
+cceso a 1ecnologa de unta- "xiste acceso a la adquisicin de equipos de
3ltima tecnologa en lo que a produccin cervecera se refiere, pero el costo de la
misma limita su acceso9 por lo que la consideramos una barrera neutra.
+cceso a 8ateria rima- !os insumos para la produccin de cervezas como el
l3pulo, cebada, malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y est#n
cotizados en los mercados internacionales. 2in embargo, estos se encuentran
condicionados por factores clim#ticos pudiendo limitar su obtencin. "n ese sentido
lo consideramos medianamente atractivo para la industria.
Curva de "xperiencia- +ltamente atractivo como barrera de entrada, porque las
industrias han desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo m#s importante,
el mercado donde se localizan o dirigen. "n !atinoam$rica se ha visto un proceso
continuo de adquisiciones cre#ndose oligopolios en los mercados, los ocho
fabricantes m#s importantes comprometen alrededor del =>6 del mercado latino,
observ#ndose un marcado dominiode la brasile%a +m'ev ?+merican 'everage
Company@ y el ,rupo 8odelo de 8$xico que concentran conjuntamente m#s del
4:6 del total.
A. 'arreras De 2alida
o "specializacin de +ctivos- Dado que las inversiones realizadas en equipos y
plantas son altamente especializados, es una barrera de salida altamente no
atractiva.
o Costo de 2alida- "s una barrera de salida muy poco atractiva por las fuertes
inversiones realizadas en la industria y su posicionamiento local.
o Enterrelaciones "strat$gicas- 8uy poco atractivo retirarse de la industria, ya que
en !atinoam$rica se viene dando un fenmeno de integracin del mercado
cervecero, por adquisiciones yRo alianzas estrat$gicas que favorecen a la industria
existente. +simismo, el objetivo es incrementar el consumo perJc#pita en
!atinoam$rica dado sus bajos niveles de consumo comparados con "stados &nidos
y "uropa, constituyendo mercados potenciales de crecimiento.
o 'arreras "mocionales- !as empresas son lderes en sus mercados, con amplia
participacin, adem#s de ser un negocio que genera liquidez ?razn corriente mayor
a uno@9 estas seran barreras emocionales medianamente no atractivas para que los
inversionistas se retiren de la industria.
o Festricciones ,ubernamentales- 7o existen restricciones gubernamentales para
retirarse, lo cual es altamente atractivo.
A. oder De !os roveedores
o 73mero de proveedores importantes- Consideramos que el n3mero de
proveedores es medio y la industria se encuentra integrada hacia atr#s, sin embargo
hay proveedores de insumos crticos como es el l3pulo que podran tener mayor
poder de negociacin. Consideramos que es medianamente atractivo para la
industria.
o Disponibilidad de sustitutos- !os componentes de la cerveza est#n regidos por
frmulas que garantizan el sabor original y la diferenciacin de las mismas, por lo
que las materias primas utilizadas son ingredientes crticos en la produccin9 por ello
la utilizacin de materias primas son de muy difcil sustitucin. "n base a lo expuesto
consideramos a $sta, una barrera altamente no atractiva.
o Diferenciacin o costos de cambio a los productos de los proveedores- Como se
indic en el punto anterior, los proveedores de aquellos insumos crticos ejercen un
poder sobre la industria, y los costos de cambio podran ser altos. Consideramos
este aspecto como medianamente no atractivo.
o +menazas de los proveedores para una integracin hacia adelante- +ltamente
atractivo ya que los proveedores tienen un mercado cautivo y la inversin que
tuvieran que realizar sera muy importante para que logren integrarse hacia
adelante.
o +menazas de la industria de integrarse hacia atr#s- Fecientemente se vienen
realizando alianzas estrat$gicas con proveedores de los principales insumos, tales
como el l3pulo, con la finalidad de garantizar el abastecimiento. or otro lado, vemos
que la industria est# integrada verticalmente hacia atr#s ?envases, etiquetas,
insumosJmalta@9 por lo cual, consideramos un factor medianamente atractivo para la
industria.
o Contribucin de los proveedores a la calidad o el servicio- Como ya se
mencion, la calidad de la cerveza y su diferenciacin son producto de la calidad de
las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo ya que los proveedores
contribuyen de manera importante con la calidad del producto.
o Emportancia de la industria en las utilidades de los proveedores- 2on importantes
en la contribucin a las utilidades de los proveedores por los vol3menes negociados9
por lo que consideramos que es altamente atractiva para la industria.
A. 2ustitutos
o Disponibilidad de 2ustitutos Cercanos- "xiste una amplia gama de bebidas
alcohlicas con diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales
constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos
mencionar el ron, vod(a, tequila, /his(y, pisco, vino, entre otros. Consideramos un
factor altamente no atractivo.
o Costo de Cambio para los &suarios- Dada la disponibilidad de sustitutos, el
costo de cambio de un producto a su sustituto no es relevante o de considerable
valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para la industria.
o Fentabilidad y +gresividad de los roductos 2ustitutos- !o consideramos neutro,
ya que en cuestiones de publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por
parte de los productores de los sustitutos.
o recio R Balor de 2ustitutos- Dado que los m#rgenes de precios de la cerveza y
sus productos sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son
b#sicamente entre productores de cerveza, consideramos este punto como neutro.
A. Fivalidad "ntre !os Competidores
o 73mero de Competidores 2imilares- Como se mencion a nivel latinoamericano,
existen competidores importantes como el ,rupo "mpresarial 'avaria de Colombia,
el ,rupo brasile%o +mbev y el ,rupo 8odelo de 8$xico. 2in embargo, estos se
encuentran posicionados localmente, constituyendo oligopolios en sus pases
aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos mercados, como ya se puede
observar en el mercado peruano con el ingreso de 0Corona0. 2on pocos los
competidores pero de un alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos
neutro este factor ya que el factor de posicionamiento de marcas locales neutraliza
la capacidad financiera o podero econmico.
o Crecimiento Felativo de la Endustria- Consideramos que el consumo
latinoamericano de cerveza perJc#pita ?er3 55 lt., Colombia >: lt., 'rasil >> lt.,
Benezuela =>lt.@ a3n es bajo, el crecimiento del mismo est# influenciado por factores
econmicos ?capacidad adquisitiva de la poblacin@. Creemos que s hay potencial
pero el crecimiento ser# lento. "sto se refuerza cuando comparamos el el consumo
con pases europeos como "spa%a <: lt., Englaterra ;; lt. O +lemania A5= lt.
"n el er3, en los 3ltimos > a%os el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo
realizado por la industria cervecera ?promociones, publicidad, asumir el E2C@ por
incrementar el consumo. or lo antes mencionado consideramos que es
medianamente no atractivo para la industria.
o Costos Iijos- "s altamente no atractivo para la industria por la alta inversin en
activos los cuales no est#n siendo utilizados al A::6.
o Caractersticas del roducto- or la existencia de gran variedad de cervezas,
con distintas calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras caractersticas,
las cuales son producto del conocimiento del proceso productivo, consideramos que
es medianamente atractivo. +dicionalmente consideramos que dada esta gran
variedad de productos y precios, es necesario que las empresas de esta industria
sean innovadoras y creativas no solamente en el producto final, sino en tambi$n en
sus envases, empaques y otras formas de presentacin, complementadas con
promociones y publicidad creativa.
o Capacidad de crecimiento- 2i bien el crecimiento del consumo perJc#pita en
latinoam$rica es bajo comparado con otros pases, existe un potencial de
crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido impulsado a3n por las altas tasas
de impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de la poblacin
latinoamericana. !o consideramos medianamente atractivo.
o Diversidad de los Competidores- Como mencionamos anteriormente son = las
empresas m#s importantes en la produccin cervecera latinoamericana y mantienen
aproximadamente el =>6 de participacin, siendo por tanto medianamente atractiva
para la industria.
Fiesgos "strat$gicos- !o consideramos medianamente no atractivo, ya que los
grandes grupos econmicos pudieran adquirir las compa%as m#s peque%as, como
parte del proceso de la globalizacin.
A. oder De !os Compradores
o 73mero de Compradores importantes- !a cerveza es un producto de consumo
masivo, los canales de distribucin son diversos y en gran n3mero ?mayoristas,
detallistas, minoristas, bodegas@, para satisfacer un n3mero importante de clientes.
"sta es una barrera altamente atractiva para la industria.
o Disponibilidad de 2ustitutos- Consideramos que existe una amplia gama de
bebidas alcohlicas con diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las
cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de $stos sustitutos,
podemos mencionar- ron, vod(a, tequila, /is(y, pisco, vino, entre otros. "sto hace
una barrera altamente no atractiva para la industria.
o Costos de Cambios de los Compradores- Dada la disponibilidad de sustitutos y
amplia variedad de marcas locales e importadas en el mercado, el costo de cambio
entre bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual consideramos una barrera
altamente no atractivo para la industria.
o +menaza de Entegracin hacia atr#s de los compradores- "sta es una barrera
muy atractiva para la industria porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos
?planta, equipos@ para que sean capaces de integrarse hacia atr#s.
o +menaza de la industria para integrarse hacia adelante- "s una barrera
medianamente atractiva para la industria, por la capacidad que debera tener la
industria para adquirir canales de distribucin. '#sicamente la integracin se da con
los grandes distribuidores, m#s no con los medianos o peque%os.
A. +cciones Del ,obierno
o roteccin de la Endustria- "l gobierno peruano o latinoamericano tiene polticas
de proteccin a la industria cervecera, por ello es altamente poco atractivo.
o Fegulacin de la Endustria- !amentablemente la poltica de impuestos que el
gobierno ha puesto a esta industria es muy estricta, altos niveles de Empuesto
2electivo al Consumo afecta los costos de la empresa, ya que no puede trasladarlo
al consumidor9 adem#s que $ste es manejado de acuerdo a los intereses de poltica
de recaudaciones del gobierno. "ste aspecto es muy poco atractivo y desfavorable
para la industria.
o Consistencia de polticas- Como se mencion en el punto anterior, el cambio de
los niveles de impuesto no mantiene una consistencia en las polticas tributarias para
la industria9 creemos que este es un factor altamente no atractivo.
o 8ovimiento de capital entre pases- !a legislacin peruana no restringe el
ingreso ni salida de capitales. "l A> de julio del 5::5, el ,rupo "mpresarial 'avaria,
lder de la industria cervecera en Colombia, "cuador y anam#, adquiri el 5C.>6 de
las acciones tipo +, con derecho a voto. Dado que no es restringido el movimiento de
capitales consideramos que es un factor altamente atractivo para la industria.
o +ranceles de +duana- Baran de acuerdo al pas al que se desee incursionar,
elevando los costos del producto. !o consideramos medianamente atractiva para la
industria.
o ropiedades de extranjeros- no se restringen las adquisiciones por
parte de capitales extranjeros a las empresas peruanas. or ello es altamente
atractivo este factor para la industria.
A. Fesumen De !as Iuerzas
Competitivas
'arreras de entrada T 8edianamente atractiva
'arreras de salida T 8edianamente no atractiva
Fivalidad de los competidores T 7eutral
oder de los compradores T 7eutral
oder de los proveedores T 7eutral
Disponibilidad de los sustitutos T 8edianamente no atractivo
+cciones del gobierno T 7eutral
A. Conclusion De !as Iuerzas Competitivas
.abiendo realizado el an#lisis de la industria a nivel latinoamericano, hemos
observado que $sta mantiene altas barreras de entrada por diferenciacin de
producto, requerimientos de capital, costos de cambio y curva de aprendizaje.
+simismo, las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los proveedores
son neutrales9 pudiendo considerar favorable para la industria contar con un alto
n3mero de compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integracin.
2in embargo las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los
compradores, as como las alianzas estrat$gicas hacen poca atractiva la industria.
or lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente
atractiva.
A. 8apa De osicionamiento
2e han dise%ado dos mapas de posicionamiento-
ara el mercado local, debido a que la empresa es lder del mercado ?;=6@,
hemos considerado que las variables no sean calidad, precio, etc. porque se trata de
la misma empresa, y lo que creemos mas conveniente es comparar el grado de
cobertura geogr#fica por regin versus el volumen de ventas. +s este mapa nos
permite identificar estrategias que ha permitido a 'ac(us posicionarse a nivel
nacional, como la estrategia de ofrecer marcas diferentes que se identifican con
cada regin.
ara el mercado extranjero, de la misma manera como se hizo a nivel local,
consideramos las variables de cobertura geogr#fica en el mercado latinoamericano
versus el volumen de ventas , para poder posicionar en este mercado. "ste mapa ha
permitido ubicar a 'ac(us como empresa que tiene una cobertura relativamente baja
a nivel de esta regin, se encuentra basicamente a nivel de 2udamerica, pero
gracias al an#lisis que estamos desarrollando vemos que 'ac(us tiene potencial de
seguir creciendo a nivel !atinoamericano, siguiendo algunas opciones estrat$gicas
como realizar una alianza con su principal socioJaccionista 'avaria la cual tiene
mayor presencia en esta regin, o comprar cerveceras medianas en otros pases.
Consideramos que la alianza estrat$gica con 'avaria es la m#s viable, porque se
puede aprovechar sus canales de distribucin y vender una amplia variedad de
cervezas de diferentes regiones.
!os mapas se pueden apreciar en el +nexo C.
>. +n#lisis Del "ntorno
>.A +n#lisis 2ectorial
!a demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a
patrones clim#ticos, de esta manera el consumo se incrementa durante los meses
de mayor calor entre Diciembre y 8arzo. 2in embargo, existen coyunturas
importantes en las que se dan repuntes en el consumo, como son las Iiestas atrias
en julio por ejemplo, as como diversos eventos promocionales, etc.
"s una industria intensiva en capital y con procesos est#ndares, por lo que
requiere de altos vol3menes de produccin y comercializacin que permitan generar
economas de escala.
"l crecimiento del sector est# altamente correlacionado con el
comportamiento del 'E global y es muy sensible a la evolucinde la capacidad
adquisitiva de la poblacin ?efecto cclico@. + mediano plazo, muestra perspectivas
favorables sustentadas en el alto crecimiento poblacional, el alto porcentaje de
poblacin joven, la alta concentracin de la poblacin en zonas urbanas, el bajo
consumo per c#pita, etc.
2e encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Empuesto ,eneral a
las Bentas ?E,B@ de A46 sobre el valor de venta, el Empuesto de romocin
8unicipal ?E8@ de 56, y el Empuesto 2electivo al Consumo ?E2C@.
!as empresas peruanas a3n se muestran peque%as con respecto a sus pares
latinoamericanos, ya que por ejemplo, mientras que la industria peruana tiene un
nivel de ventas de aproximadamente &2D 54588 anuales, la empresa m#s grande
de 'rasil tiene una facturacin de &2D 5,4=>88 ?ver cuadro adjunto@.
"l consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetracin bajo,
llegando a representar menos del 56 de las ventas nacionales.
"l mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada
para nuevos competidores, entre estas se pueden destacar la fuerte inversin que
implica implementar todo un sistema de distribucin y produccin, los elevados
aranceles, y la importante inversin para introducir una nueva marca. +simismo, el
,rupo 'ac(us posee una elevada capacidad para competir con un eventual
competidor extranjero gracias a su capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos
operativos y su importante integracin vertical
A. Entervencin O Fegulacin Del ,obierno
"n la industria peruana de cervezas el ,obierno interviene mediante la adopcin de
un Empuesto 2electivo al Consumo el que es manejado de acuerdo a los
requerimientos de recaudacin fiscal del "stado, la cual representa
aproximadamente el ><6 del valor promedio ex planta. "sto es percibido como un
factor de Fiesgo para la industria toda vez que encarece el precio al consumidor. "l
cuadro siguiente muestra la evolucin de dicho impuesto desde el 5::A.
5. Crecimiento Del 8ercado
!as dificultades de exceso de capacidad y reduccin de rentabilidad que vienen
experimentando los grandes grupos multinacionales por el estancamiento en los
consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo debido al
incremento del consumo de bebidas de mayor grado alcohlico, ha propiciado su
expansin hacia los mercados emergentes, en especial hacia +m$rica !atina. "ste
mercado representa m#s del A56 de la produccin mundial de este producto.
"n efecto, grandes cerveceras han adquirido importante participacin en empresas
latinoamericanas, las que a su vez se est#n fortaleciendo en sus mercados internos
e incluso incursionan en otros mercados. "n !atinoam$rica, los ocho fabricantes
m#s importantes representan alrededor del =>6 del mercado, observ#ndose un
marcado dominio de la brasile%a +m'ev ?+merican 'everage Company@ y el ,rupo
8odelo de 8$xico ?Cerveza Corona@ los que concentran m#s del 4:6 del total.
+s, se han formado estructurasoligoplicas en muchos mercados latinoamericanos.
"n er3 este proceso se est# concretando mediante la formacin de alianzas
estrat$gicas y de participacin accionaria como ha sucedido con la participacin de
Cervecera olar en &nin de Cerveceras eruanas 'ac(us ) *ohnston y
posteriormente con la reciente adquisicin de la cervecera colombiana 'avaria de
aproximadamente el C;6 del control de esta empresa. "sto confirma el proceso de
consolidacin en la industria cervecera, as como los planes de esta firma para
convertirse en unos de las principales empresas del mercado latinoamericano.
"l hecho de que en el er3 se cuente con un nivel de consumo per c#pita de 55.=
litros, considerado uno de los m#s bajos en !atinoam$rica, respalda las expectativas
de oportunidad de crecimiento. +dicionalmente, esta operacin otorga a 'ac(us la
posibilidad de diversificar ventas al mercado externo pues a la fecha el ;=6 de las
ventas se destinan al mercado local. De esta manera se contrarrestara el problema
estructural de depender de los vaivenes de la demanda interna.
"volucin reciente del mercado-
"l cuadro siguiente muestra los principales indicadores estrat$gicos de la industria-
"l crecimiento de la produccin de cerveza de AC6 en el a%o 5::5, se dio sobre la
base de un desplazamiento de la demanda de bebidas de mayor grado de alcohol
hacia la cerveza y estimulada por la reduccin de precios. 1ambi$n contribuy la
reduccin del E2C de 2R. A.C> a 2R. A.A4 por litro implantando desde noviembre del
5::A hasta agosto del 5::5, as como al lanzamiento de promociones.
+dem#s para el 5::N, se espera un crecimiento de la produccin de C6
determinada por la recuperacin en el consumo interno y la mayor orientacin hacia
el mercado externo. +simismo, existen expectativas favorables sobre un mejor nivel
de consumo per c#pita de 55.= a 5N.< litros, impulsado por las mayores promociones
de venta, aunque a3n seguir# siendo uno de los m#s bajos en !atinoam$rica.
"l cuadro siguiente muestra el consumo per c#pita de cerveza en algunos pases de
2udam$rica-
+dicionalmente podemos mencionar el consumo perJc#pita de algunos pases de
"uropa como "spa%a <: lt., Englaterra ;; lt y +lemania A5= lt.
"n cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes muestran el detalle de la venta
por empresas-
"ntre enero y septiembre del 5::5 las exportaciones de cerveza descendieron en
4.46 respecto a similar periodo del a%o anterior, determinadas por el menor
dinamismo de la economa latinoamericana y la mayor competencia en el mercado
externo que implic la contraccin de los envos a Chile y 'olivia, lo cual contrarrest
el efecto positivo de las mayores ventas a ""&& ?>=.;6 del total exportado@. "sta
3ltima plaza estuvo favorecida por la demanda proveniente de las colonias peruanas
ubicadas en 7ueva Oor(, California, !os +ngeles y Ilorida.
!a principal exportadora del periodo eneroJsetiembre 5::5 fue la empresa del
,rupo, &C')*, al concentrar el >>.56 del total, a pesar de la reduccin de sus
ventas hacia Colombia ?JN5.<6@ y *apn ?J4>.46@, las cuales se contraponen a los
envos hacia ""&& ?UAC.;6@. 2in embargo, para este a%o la mayor penetracin
hacia ""&& y "uropa debiera alentar un repunte ?U5.N6@.
Fespecto de las importaciones los cuadros siguientes muestran los pases de origen
y las principales marcas comercializadas en el mercado local-
"ntre enero y setiembre del 5::5 las importaciones de cerveza crecieron en <C6
alentadas por los menores precios promedio de importacin. "n dicho periodo el
principal pas de origen de importaciones fue ases 'ajos. 2e espera que para este
a%o, las importaciones crezcan en N.<6 sobre la base de la mayor demanda
proveniente de las cadenas de supermercados y minimar(ets, lugares dnde se
comercializan mayoritariamente las cervezas importadas.
4. Edentificacion de oportunidades y amenazas
A. Hportunidades
!as principales oportunidades de 'ac(us son-
Fecuperacin del poder adquisitivo de la poblacin, reflejado en la proyeccin
del roducto 'ruto Enterno.
osibilidad de penetracin en mercados externos.
8ercado 7acional y !atinoamericano con bajo consumo per c#pita, el cual
puede ser incrementado.
+poyo en su accionista, ,rupo empresarial 'avaria de Colombia y olar de
Benezuela, con la finalidad de penetrar mercados latinoamericanos.
&tilizacin de la actual capacidad instalada ociosa.
5. +menazas
!as principales amenazas de 'ac(us son-
Engreso de productos de contrabando por la frontera sur del er3.
8ayor penetracin de productos importados por canales minoristas.
8antenimiento de baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido
alcohlico.
Cambios en las polticas tributarias. +lta sensibilidad a cambios en el E2C
?Empuesto 2electivo al Consumo@ en el mercado interno
7o existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados.
Hligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de
marcas regionales.
2ustitutos cercanos.
<. ropuesta De "strategias Competitivas 2ostenibles
A Edentificacin De Hpciones "strat$gicas
ara plantear nuestras propuestas estrat$gicas, se ha realizado el an#lisis de las
capacidades clave con la finalidad de evaluar si ellas proprcionan una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo. ?+7"PH >@. Con esto hemos identificado dos
tipos de opciones estrat$gicas, una enfocada al mercado local y otra para el
mercado internacional-
A.A 8ercado !ocal
FeJdireccionar la definicin del concepto 0cerveza0 de una bebida emocional a
una funcional, con la finalidad de cambiar los h#bitos de consumo y con ello lograr el
aumento del consumo perJc#pita actual ?55.= litros al a%o@9 apoyados en la
segmentacin de las marcas regionales y en una reduccin del precio a fin de hacer
el producto m#s accesible a los consumidores
Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohlicas como jugos y
refrescos.
!ograr alianzas estrat$gicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de
embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local9
dado que se cuenta con capacidad instalada ociosa de N;6, la cual permitir#
atender futuros crecimientos. +simismo, se cuenta con nuestra capacidad clave de
distribucin.
8ercado internacional
"xpandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados
en el grupo empresarial 'avaria, socio de la compa%a que ha logrado penetrar los
mercados ecuatoriano, paname%o y colombiano.
!ograr alianzas estrat$gicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de
que $stas embotellen y distribuyan las bebidas del ,rupo 'ac(us, fuera del er3.
+dquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional ?peque%as y
medianas@, a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su
cobertura.
1. N8e0 P!sicin De L
E"pres A C!r/! A Medin! Pl<!
2obre la base de las capacidades clave, el sistema de distribucin y proceso
productivo definidos como ventajas competitivas sostenibles ?+7"PH >@ podemos
elegir las siguientes estrategias, las cuales podr#n orientar a la empresa hacia un
posicionamiento de negocio que la consolide como una empresa de bebidas.
8ercado !ocal
Consideramos que las estrategias en el mercado local a corto y mediano plazo del
,rupo deber#n ser-
a@ Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a bebidas no alcohlicas como
refrescos ?gaseosas@ y jugos, la cual se sustenta en lo siguiente-
"l ,rupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los ;:Vs, la cual descuid
por priorizar sus objetivos de aumentar la participacin de mercado en el negocio de
cervezas9 por consiguiente no ser# difcil retomar este giro de negocio.
+l diversificarse lograra aumentar valor a sus clientes, ya que estara
satisfaciendo la necesidad de cubrir su 0sed0 porque ofrecera una completa lnea de
bebidas.
uede aprovechar el (no/Jho/ de su accionista, 'avaria, para la produccin
de jugos naturales y refrescos, la cual posee una larga trayectoria en estos negocios
y es uno de los principales lideres del mercado colombiano.
+provechando la capacidad clave de distribucion, se puede comercializar
estas nuevas lineas de productos.
Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para crecimientos futuros.
+ctualmente la compa%a se encuentra fabricando y comercializando agua
mineral ?con y sin gas@ la cual ha logrado posicionar con $xito.
"sta estrategia lograra que el ,rupo se consolide como una industria completa de
bebidas.
b@ +lianzas estrat$gicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas
globalmente, sustentadas en-
Cuenta con tecnologa de punta ?considerada una de las mejores de
!atinoam$rica@, procesos estandarizados ?certificados con E2H ;:::@, y capacidad
ociosa para poder producir y comercializar sus marcas en el mercado peruano.
Dado las dificultades que est#n experimentando los grupos multinacionales
por el estancamiento de los consumos de cerveza en los mercados norteamericano
y europeo, es atractivo el mercado latinoamericano. ?Ber en +n#lisis del "ntorno J
Crecimiento del 8ercado@.
"xiste potencial de mercado por el bajo consumo perJc#pita de la regin.
2e espera una recuperacin de la economa del pas en aproximadamente
C6.
"sta estrategia permitira ofrecer al mercado mayores opciones y llegar a los
segmentos que gustan de marcas reconocidas a nivel mundial.
8ercado Enternacional
!as estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional seran-
a@ "xpandir las exportaciones, a trav$s de-
Encrementar su penetracin al mercado norteamericano ampliando su estrategia
de innovacin y creatividad en las presentaciones de sus diversas marcas, as como
est# realizando con la cerveza Cusque%a, seg3n se coment en el tema de
"strategia +ctual Competitiva.
+fianzarse en los pases tanto latinoamericano como europeo como una marca
premium, debiendo adecuarse al contexto de cada pas con la experiencia local de
su capacidad clave de distribucin.
+provechar los canales de distribucin de 'avaria en los mercados ecuatoriano y
paname%o donde tiene participacin ?;:6 y <56, respectivamente@, adem#s del
mercado colombiano donde es lder.
b@ Fealizar alianzas estrat$gicas con las grandes cerveceras mundiales, con la
finalidad de que-
"mpresas extranjeras produzcan y comercialicen las bebidas del ,rupo fuera
del er3 gracias a la calidad de los productos e imagen del ,rupo 'ac(us.
"s importante ir alcanzando mercados extranjeros para posicionar las marcas como
parte de un mismo grupo ?'avaria Q 'ac(us@, y as repeler a los grandes grupos
cerveceros dada la tendencia mundial de expansin mediante adquisiciones.
ara resumir y mostrar con mayor claridad como las estrategias seleccionadas se
relacionan y se complementan con las competencias R capacidades clave de 'ac(us
identificadas anteriormente en la parte EE, mostramos la siguiente matriz-
Capacidades
Clave
8ercado !ocal 8ercado Enternacional
Diversificacin +lianzas "strat. "xportacin +lianzas "strat.
Distribucin &so de los
mismos canales
para todas las
bebidas
&tilizacin de los
mismos canales
de distribucin
para llevar al
mercado otras
marcas.
1raslado y
adecuacin de
los
conocimientos
hacia otros
paises.
+cuerdos con
socios
estrat$gicos para
intercambiar
conocimientos.
roduccin &tilizacin de
parte de la
capacidad, y
traslado del
Wno/ J .o/
&tilizacin de la
capacidad ociosa
y para la
fabricacin de
otras marcas.
roduccin de
productos
remium e
innovadores.
Es/r/e5is n! selecci!nds@
!a estrategia hacia el 8"FC+DH !HC+! de reJdireccionar la definicin del concepto
0cerveza0 de una bebida emocional a una funcional, no fue seleccionada dado que el
cambio de h#bitos de consumo es un proceso muy lento y difcil de lograr, adem#s
que est#n estrechamente relacionados con el poder adquisitivo de la poblacin.
+simismo, la estrategia hacia el 8"FC+DH E71"F7+CEH7+! de adquisicin de
cerveceras extranjeras de orden regional ?peque%as y medianas@ consideramos que
requiere de una capacidad financiera yRo de endeudamiento considerable, es una
inversin de mayor riesgo dada la situacin econmica de la regin y la fuerte
competencia.
or lo tanto, estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales
capacidades clave de la empresa, sino dependen de factores externos como una
respuesta del mercado.
%. Es/r/e5is C!"pe/i/i0s DinB"ics
+ continuacin se detallan las acciones seguidas para construir capas de ventaja
competitiva que desarroll el ,rupo 'ac(us, adem#s de proponer las siguientes
capas que dar#n sostenimiento a las estrategias propuestas.
"stas etapas han sido planteadas sobre la base terica de "strategia Competitivas
Din#micas desarrolladas por el ,rupo Xharton.
1. E/ps desrr!llds@
Pri"er Cp@ riorizacin de la calidad y posicionamiento de su marca en el
mercado. Desarrollo de canales de distribucin a nivel nacional. "n esta primera
capa la empresa se enfoc en mejorar su capacidad de produccin de acuerdo con
est#ndares de calidad internacional, con la finalidad de ganar posicionamiento, y
para ello tuvo que invertir en equipo y tecnologa de punta.
"l resultado de esta primera capa fue en convertirse en una de las mejores plantas a
nivel local y regional ?2udamericano@, seg3n revistas especializadas.
Se58nd Cp@ "strategia de adquisicin de competidores luego de una marcada
guerrade precios, mejoramiento de procesos e implementacin de programas de
reduccin de costos. &na estrategia que sigui en vista de la globalizacin y para
evitar la competencia directa fue la compra de sus principales competidores, y para
ello tuvo que financiarse de recursos externos ?pr$stamos locales e internacionales@.
"l resultado de esta segunda capa fue el liderazgo del mercado local, al concentrar
el ;=6 del mercado de cervezas, al comprar a las empresas ilsen Callao y
Cervesur.
Tercer Cp@ Consolidacin de sus canales de distribucin. Encursin en el
mercado internacional. .abiendo logrado el dominio del mercado local, el siguiente
objetivo fue enfocarse en fortalecer y lograr una mejor relacin con sus canales de
distribucin, con la finalidad de atender a todos los puntos de venta y en el tiempo
que lo requieren.
Como resultado de esta estrategia, 'ac(us logr consolidar esta capacidad y
convertirla en un proceso clave de competitividad, al tener uno de los mejores
sistemas de distribucin del mercado local, llegando a abarcar toda la geografa del
er3.
E/ps P!r Desrr!llr@
Cuarta Capa- +mpliacin de su gama de productos a bebidas en general
?jugos, aguas minerales, refrescos@. Dado la experiencia y las capacidades
desarrolladas en las primeras etapas, as como las oportunidades que hemos
identificado para 'ac(us, consideramos que el primer punto de estas nuevas
capas estrat$gicas por desarrollar sea la incursin en la produccin, distribucin y
comercializacin de todo tipo de bebidas enfocadas a todos los segmentos del
mercado.
Kuinta Capa- Htro de los objetivos que consideramos que 'ac(us deba llevar
a cabo es la consolidacin a nivel latinoamericano, a trav$s de su capacidad y
experiencia en los sistemas de distribucin, y aplicarla hacia los nuevos mercados
donde vaya a incursionar, tomando en cuenta dichas realidades.
2exta Capa- &tilizacin de la presencia de su socioJaccionista 'avaria en
pases como "cuador, Colombia y anam# para incursionar agresivamente en
estos mercados. !a estrategia es aprovechar la estructura de distribucin y el
conocimiento del mercado, para poder llevar los productos de 'ac(us a estos
paises. "sta estrategia ser# atractiva tambi$n a 'avaria porque le permitir# ganar
participacin de mercado con otros productos del ,rupo.
2$ptima Capa- osicionar marcas en mercados latinoamericanos y del
mundo, en aquellos segmentos donde sean menos vulnerables ?"jemplo-
cervezas remium@, d#ndole $nfasis a una constante innovacin para satisfacer el
gusto de los consumidores en mercados cada vez m#s exigentes,
complementadas con posibles alianzas estrat$gicas con otras empresas
cerveceras para ocupar la capacidad ociosa y viceversa.
a@ 2istema de Distribucin
Consideramos que es un sistema valioso porque la empresa controla los
canales de distribucin y le permite neutralizar el ingreso de competidores.
"l sistema le permite llegar a todos los puntos de venta estando al alcance de
sus consumidores.
Consideramos que el sistema es 3nico porque cuenta con >N centros de
distribucin de empresas relacionadas y ACN mayoristas a nivel nacional. De
compararse con empresas que venden y comercializan productos de consumo
masivo, no logran el alcance geogr#fico o de puntos de venta, ni el tiempo de
abastecimiento que tiene 'ac(us. +simismo, las marcas competidoras
?importadas@ solo llegan a trav$s de supermercados y algunos detallistas,
atendiendo algunas zonas de la capital.
Consideramos que es un sistema difcil de imitar porque la estructura creada
tiene una larga trayectoria y experiencia obtenida por m#s de un siglo de
operaciones.
Consideramos que no es sustituible porque el funcionamiento del sistema
reposa en sus socios estrat$gicos ?centros de distribucin y mayoristas@.
b@ roceso de roduccin
Consideramos que el proceso es valioso porque cuenta con est#ndares de
calidad.
"s un proceso 3nico dado que cuenta con tecnologa de punta en la
fabricacin de cervezas, el proceso est# certificado con E2H ;:::.
"s un proceso difcil de imitar y no sustituible dado que la empresa ha logrado
una curva de experiencia habiendo logrado desarrollar productos con
caractersticas propias ?sabor, cuerpo@.