TEMA 1: LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGA

ORGANIZACIONES Y SUS METFORAS

ORGANIZACIONES como mquina
Organixaciones como sistemas
Objeto de estudio de las psicologa de las org.
Psicologa de las organizaciones hoy
Desarrollo psicologa de las organizaciones
ORGANIZACIN COMO MQUINA: Adaptacin de humanos
ORGANIZACIN COMO ORGANISMO: Org. nace, crece...
ORG. COMO CEREBRO: Org. racional, resolutva, autocrtca...
ORG. COMO PRISIN PSICOLGICA: Impone su voluntad
ORG. COMO FLUJO DE CAMBIO: desarrolla, crece y regenera
ORG. COMO SISTEMA COMPLEJO: Unidades que interaccionan
La direccin cientfica del trabajo de taylor
Principios de la teora general de sistemas
Psic. Org. y disciplinas afines
El meta-anlisiis
La investigacin multinivel
Aproximacin universalista. fayol
Enfoque basado diferencias individuales
Enfoque grupal: escuela relaciones humanas
Aproximacin motivacional
Tradicin Burocrtica, Weber
Limitaciones organizacin como mquina
Objetvo: Anlisis detallado puestos trabajo.
Prescripciones: 1 Estudios de mtodos y tempo 2 Incentvos
al obrero 3 Expertos organizan obreros realizan (distnguir
cerebro-mquina).
Crtcas trabajadores y sindicatos
5 funciones directvos: planifcar, organizar, mandar, coordinar
y controlar.
13 Principios organizatvos
Primero en visin estructural y global
5 Principios organizatvos: 1 Actvidades agrupadas en tareas,
tareas agrupadas en posiciones. 2 Cada posicin supervisada
por una superior. 3 Sistema de reglas 4 Conducta formal e
impersonal 5 Trabajo basado en cualifcaciones . Reglas.
1 Poca adaptacin al cambio 2 Posible burocracia sin lmites 3
Consecuencias imprevistas 4 Deshumanizacin 5 No iniciatva,
no creatvidad 6 Exceso de control puede provocar descontrol.
Catell: Una persona desarrollar mejor unas tareas que otras.
Msterberg: Fundador Psicologa Industrial, fn: mejorar la de
Taylor atendiendo a dif. indiv. Seleccin. formacin y notva-
cin de los trabajadores.
Elton Mayo: Importancia de los fenmenos grupales, direccin
(liderazgo y counseling), organizacin informal y equilibrio org.
formal-org. informal.
ELTON MAYO Y EXPERIMENTOS EN PLANTA MAWTHORNE:
Punto de partda escuela relaciones humanas. Experimentos
en 4 fases: 1 FASE FACTOR HUMANO: Relacin iluminacin-
produccin: sin relaciones concluyentes. 2 FASE CLNICA 3
FASE ANTROPLGICA 4 FASE MANIPULATIVA
PRIMER GRUPO DE AUTORES: LA NECESIDAD. Integrar necesi-
dades org. con las del individuo. MASLOW: Pirmide: Auto-
rrealizacin, Ego, Afliacin, Seguridad, Necesidades fsiolgi-
cas ALDERFER: Teora ERG (Existencia, Relacin, Crecimiento).
Mc GREGOR: Integra teora X (mecanicista), teora Y (humanis-
ta y Pirmide Maslow de 3 niveles (necesidades fsiolgicas y
de seguridad, de relacin y de crecimiento) sin orden concreto
SEGUNDO GRUPO DE AUTORES: LAS EXPECTATIVAS SUBJE-
TIVAS: Personas motvadas para actuar de la mejor manera
posible.
LA APROXIMACIN COGNITIVA: Individio ser de racionalidad
limitada. Org. existen en la mente.
LA APROXIMACIN EMOCIONAL: Emociones y cogniciones
entrelazadas. Trabajo emocional.
Aplicacin Teora General de Sistemas de Bertalanfy: Teoras
de la Contngencia y Modelo de Org. como Sist. Abiertos.
1 Org. como sist. vivos precisan energa. 2 Como sist abiertos
se reorganizan 3 Aportan productos al ambiente 4 Reinicio del
ciclo de actvidad, depende de productos entregados.
A partr de esta aproximacin de sistemas se desarrollan los
modelos de contngencia: cada organizacin ser ms efcaz
en el entorno adecuado.
NIVEL MACROSCPICO: Org. unidad de anlisis, su conducta
fruto de interaccin personas- org. Relacin bidireccional
constructva.
La P. de las Org no intenta slo describir, tambin intervenir.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL vs PSIC. ORGANIZACIONES: las
dos explican conducta humana en organizaciones. Diferencia:
la P. Org. slo usa constructos psicolgicos.
CONDUCTA ORGANIZACIONAL vs T
A
ORGANIZACIONES: T
A
Org.
estudia estructura, procesos y resultados
CONDUCTA ORGANIZACIONAL vs RECURSOS HUMANOS: Pri-
mera ms nfasis en teora, segunda en aplicacin.
PSICOLOGA DEL PERSONAL: Se centra en relaciones personas-
organizacin.
PSICOLOGA ERGONMICA: Estudia e interviene en las condi-
ciones del ambiente fsico del trabajo.
PSICOLOGA ECONMICA Y DEL CONSUMIDOR: Estudia cmo
conducta afectra economa y economa afecta a conducta.
PSICOLOGA DEL TRABAJO: Estudio de conducta en contextos
laborales. Fin: explicar, predecir y solucionar problemas.
TA del caos y la complejidad: Org. como sistemas
Aplicacin TIS: COmportamiento en funcin de identdad
compartda
Psicolofga Positva: Funcin no slo correctva, tb. positva
Aprox. multnivel: Investgacin mult y trans- nivel
Entorno Europeo: atencin a la poltca y programas europeos
Base cientfca disponible: Instrumentos de diagnstco, inter-
vencin y valoracin.
Ventajas: precisin, objetvidad y replicabilidad.
Fases: 1 Enunciado e hiptesis 2 Procedimiento 3 Traduccin a
una mtrica comn (Pearson) 4 Hacer base de datos 5 Anlisis
de datos 6 Informe
Permite estudiar relaciones entre VV a distntos niveles.
Supuesto de partda: sujetos y contextos sociales interactan.
Niveles de anlisis: I Intraindividual II Interindividual y situa-
cional III Intergrupal IV Ideolgico
TEMA 2:Ambientes y estructuras organizacionales: conceptos bsicos
y aportaciones recientes
Ambiente organizacional
Elemento del Ambiente organizacional
Relaciones ambiente-organizacin
estructuras organizacionales
cambios estructurales y consecuencias
Lo que rodea a la org.
Elementos actuales: tecnologa informacin, globalizacin,
demandas consumidores, rpida difusin
Siete categoras de Jackson y schuler
Caractersticas ambiente futuro para huber
Los 3 elementos del ambiente (lawrence y Lorsch)
3 factores mejoran cap. estratgica y eficacia
Heursticos y sesgos en la toma de decisiones
Davis y Powel
Modelo de adaptacin (miles y snow)
Modelo de seleccin (porter)
Tesis coevolucin (lewin y volberda)
1 Ambente legal, social y poltco (tpos contrato, recursos,
ayudas) 2 Condiciones econmicas (cifras desempleo, carac-
terstcas poblacin actva) 3 Sector ocupacional (regulacin,
desregulacin del sector, pblico/privado...) 4 Cultura (mult-
culturalidad) 5 Sindicatos
Aumentos de: 1 conocimiento cientfco 2 Variedad efcacia
tecnologas 3 complejidad 4 oportunidades, dinamismo, com-
petencia.
Estrastegias proactvas y de antcipacin ms efcaces que
defensivas o reactvas.
1 Complejiad (elementos y homogeneidad) 2 Dinamismo
(estable/dinmico) 3 Recursos disponibles.
1 Estrategia percibida como apropiada, racional y necesaria
2 implicacin con la estrategia 3 Disponibilidad de tempo,
recursos y capacidades para el cambio.
PROCESO: 1 Anlisi de cambios 2 Opciones y estrategias 3
comunicacin e implicacin 4 Dar recursos 5 Comprobaciones
1 Percepcin selectva 2 Correlacin ilusoria 3 Ley de nmeros
reducidos 4 Regresin a la media 5 Pensamiento ilusorio
T
A
dependencia de los recursos del ambiente: objvo: indep.
T
A
de la contngencia: Depende de circunstancias
Perspectva econmica: costes produccin y transaccin
Perspectva insttucionalista: cultura (reglas y normas)
Estrategias: prospectva (productos), analizadora (refexin),
defensiva (bajar costes) reactva (pasividad, irrefexin)
1 Conrtol de costes 2 productos diferenciados 3 Dirigir produc-
tos a grupo especfco de consumidores
nfasis en evolucin conjunta organizacin-ambiente.
4 mecanismos impulsan nacim. organizaciones: 1 seleccin
ingenua 2 seleccin dirigida 3 renovacin jerrquica 4 renov.
holstca
Mintzberg: estructura=reparto de tareas+coordinacin
Peir: vertcal, horizontal y formalizacin (normas y proced.)
Estructuras tradicionales
nuevas esttructuras
proyecto innform
downsizing
Organizacin hipertexto (nonaka y takeuchi)
caractersticas (van gils)
estructuras de futuro
reflexin org. conocimiento (driver)
Factores contribuyentes al aumento cooperacin interorg.
Factores de xito de estructuras interorganizacionales
Factores de fracaso en estructuras organizacionales
Estructuras bsicas y ventajas (mintzberg) inconvenientes (peir)
Organizacin simple: Sencilla, poca diferenciacin y formaliza-
burocracia+adhocracia. Crear conocimiento.
3 niveles: 1 sistema de negocio 2 nivel de equipo 3 nivel de
conocimiento.
Proyectos temporales y recursos para alcanzar objetvos
1 Procesos y estrategias + imp. que estructura 2 sin lmites 3
mxima rentabilidad 4 cultura, poder y poltca formas control.
1 Org. virtuales 2 Org.del conocimiento (capital intelectual) 3
Org. sin lmites (de tamao, de jerarqua, tempo y espacio)
Optmista: poder repartdo => + saludables. Crtca: gestn
conocimiento=forma velada de control
Aum. competencia, stop competdores, cooperacin abre
puertas, creacin nuevos productos, repartr riesgos, estnda-
res de normas.
Figuras clave, direccin efcaz, planifcacin recursos y tempo
Cambios en equipos, diferencias culturales, falta confanza
Europa, Japn, EEUU. Anlisis de 3 tpos de cambios: 1 De
estructuras 2 De procesos 3 De lmites. Las empresas que
cambian en los 3 aspectos aumentan rendimiento. Si cambian
1 2 rendimiento desciende.
Reduce costes a c/p, pero reduce productvidad. Efecto fnal
neutro o negatvo. Implantacin como estrategia compettva.
Repercusiones: Empleado: baja satsfaccin, lealtad... sube
el estrs. Org: absentsmo, abandono, prdida experiencia,
creatvidad...
Sndrome del superviviente: estrs, inseguridad, falta confanza y
lealtad. Importante medidas: toma de decisiones, justcia per-
cibida, efcacia comunicacin, relaciones, trato a despedidos.
Reestructuraciones organizacionales (Tierman): Cambios
estructurales compaginados con cambios culturales. Fig. 2.8
Realidades del mundo del trabajo (Meuse): 1 downsizing norma
ms que excepcin 2 desaparece estabilidad en trabajo 3 re-
duccin n de niveles=> menor ascenso y progreso 4 Preferen-
cia por pequeas empresas 5 Tecnologa 6 necesidad de otros
contratos psicolgicos.
cin. Ventajas: adaptacin cambios, clima, fciles relaciones.
Inconvenientes: dependencia direccin, pocos recursos
Organizacin mecanicista: alta diferenciacin y formalizacin.
Ventajas: tareas repettvas. Inconv: monotona y supervisn
Burocracia profesional: expertos. Baja formalizacin y diferen-
ciacin. Ventajas: motvacin y dedicacin. Inconv: coordina-
cin y adaptacin a cambios.
Burocracia divisionalizada: Baja el control, basada en resulta-
dos. ventajas: econmicas. Inconv: estabilidad personal.
Org. innovadora (adhocracia): estructura orgnica, de exper-
tos. grupos de trabajo. Poder repartdo. Ventajas: adaptacin
a cambios Inconv: costes de personal y de coordinacin.
TEMA 3: LA INCORPORACIN A LAS ORGANIZACIONES
Reclutamiento de personal
seleccin de nuevos empleados
la socializacin organizacional
tipo de reclutamiento y abandono
tcnicas para seleccin de candidatos
muestras de trabajo y pruebas de simulacin
centros de evaluacin (assesment centers)
la entrevista de seleccin
concepto
etapas socializacin: modelo de nelson
contenidos de la socializacin
e-recluting
Procedimiento elp: para reducir expectativas
Reclutamiento realista y tcnica expectativas realistas
Procedimientos informales de reclutamiento< tasa de aban-
dono que procedimientos + insttucionalizados (anuncios...).
Explicacin: grado de realismo de la info.
No barreras geogrfcas, mediador/webs corporatvas. Facili-
dad en la bsqueda e inscripcin y ahorro tempo y costes.
Wanous: Tcnica de expectatvas realistas: Dar info positva
y negatva del puesto, atencin en etapas posteriores, meta:
autoseleccin, bsqueda ajuste expectatvas-clima, fomentar
realismo, proporcionar la info para el puesto.
Complementario al anterior. Importancia de que empleado
comprenda el peligro de esperar demasiado. No info puesto.
Unidireccionales: cuestonarios de info biogrfca, test perso-
nalidad, test habilidades. Bidireccionales: Entrevista, simula-
ciones y muestras de trabajo.
Muestras de trabajo ms reales que las de simulacin. Ambas
efectvas para predecir el desempeo.
Combinacin de diferentes mtodos. Muy potentes, dan poca
info del puesto, situaciones muy genricas
Semi-estructurado y bidireccional. Mayor capacidad predicto-
ra para las entrevistas estructuradas.
Proceso por el que las personas conocen qu es relevante en
el rol a desempear y en la partcipacin organizacional.
etapa1: socializacin anticipatoria: Importancia de una visin
realista. Culmina con el contrato psicolgico.
etapa 2: encuentro: 3-4 meses, etapa ms crucial. Entrena-
miento, orientacin, aprendizaje, contactos. Se produce el
shock con la realidad.
etapa 3: adquisicin y cambio: Control de las demandas, aco-
modacin, se llega a se miembro actvo de la organizacin.
limitaciones tericas: prioridad a la org., no existe anlisi
profundo, describe ms que explica, socializacin en funcin
de aos de experiencia
limitaciones metodolgicas: faltan estudios longitudinales,
medidas repetdas, efecto de cohorte.
fischer: 5 tipos de apredizaje en la socializacin: 1 Aprendi-
zaje inicial (qu y de quin aprender), 2 Aprendizaje sobre la
org. 3 Aprendizaje trabajo en grupo 4 Aprendizaje de cmo
trabajar 5 Aprendizaje personal (sobre s mismo)
taormina: 4 dominios de aprendizaje: 1 Entrenamiento 2
Comprensin (cmo es la org.) 3 Apoyo de los compaeros 4
Perspectvas de futuro
resultados de la socializacin
Correlacin positva dominios de aprendizaje y satsfaccin,
implicacin y compromiso. Correlacin negatva con burnout
retos y dificultades para los nuevos empleados
iniciativas y estrategias de los nuevos empleados
1 Formacin adecuada al puesto (competencia vs reque-
rimientos) 2 Adaptacin a cultura organizacional (ajuste perso-
na -org.) 3 Relaciones adecuadas con supervisores 4 Confictos
de trabajo (relacionales, de tarea) 5 Interacciones positvas
(satsfaccin, compromiso y menor abandono) 6 Expectatvas
vs realidad (ms problema si incumplimiento promesas) 7 Cla-
ridad del rol asignado (satsfaccin, compromiso, desempeo)
8 Integracin con factores externos (conficto trabajo-familia,
familia como fuente de apoyo social, cambio de residencia:
miedo a adapatacin de la familia a alejarse de la central, a no
acceso a ascensos y a la situacin en la repatriacin)
1 Trabajar ms horas 2 Cambiar procedimientos trabajo 3
Redefnir puesto 4 Delegar 5 Ayuda de otros 6 Buscar info
(preguntas abiertas, observacin) 7 Buscar apoyo social 8
Resp. paliatva (disfuncional)
otras conductas proactivas: Ensayo como fuente de info, fee-
dback, redes de relacin , negociacin, bsqueda de estado de
nimo positvo.
espiral de xito: Autoeficacia: Ajustes y desajustes controla-
dos son el motor del crecimieto. El xito aumenta la compe-
tencia y favorece la optmizacin en tareas ms difciles.
tema 4 : cultura y clima organizacional
qu es la cultura organizacional?
Se puede evaluar la cultura de una empresa?
cultura, comunicain y socializacin en la empresa
capas o niveles de la cultura organizacional
cmo se origina la cultura de una organizacin
cmo se transmite la cultura de una empresa
cultura organizacional y rituales de empresa
relacin entre clima y cultura
oci: inventario de cultura organizacional
oci: clasificacin y caractersticas de las
culturas organizacionales
relacin confianza e identificacin con empresa
pasos en el desarrollo de la confianza
dimensiones de la justicia organizacional
cmo medimos la justicia organizacional?
la confianza en las organizaciones. reciente
justicia: definicin y dimensiones que la componen
Patrn bsico compartdo de actuacin, aprendido por expe-
riencia en solucin de problemas, considerado vlido y el que
se propone como modo correcto a los nuevos intergrantes.
Perspectiva cualitativa VS perspectiva cuantitativa: Cualitatva: La
cultura es algo que la organizacin es. Cuanttatva: Cultura es
cunto de valores, creencias... tene.Parece necesario ambos.
las 3 capas de la cultura organizacional /schein): 1 Artefac-
tos observables (smbolos, lenguaje, narraciones, prctcas). 2
Los valores defendidos (adoptados por la org.). Los promulga-
dos (los que se exhiben por el empleado. A mayor diferencia
entre ambos, mayor cinismo. 3 Asunciones bsicas subya-
centes: inobservables, raras veces se contestan o someten a
debate.
1 Persona innovadora tene idea empresarial 2 Incluye a ms
personas 3 Recaudan fondos, patentes, se hacen socios... 4
Otros ingresan: comienza la historia comn.
Interesante el cuadro 4.1. (el de las palizas entre monos)
La transmisin de la cultura se hace a travs de la resolucin
de problemas (grupales e interpersonales). Los procesos de
seleccin de RRHH y procedimientos de socializacin son
herramientas de transmisin de la cultura.
No todo se transmite a travs del lenguaje.
rituales de acceso: Prdida progresiva en la actualidad.
rituales de jerarqua: insignias, saludo... hoy en da el tamao
del despacho, el modelo del mvil, el aparcamiento...
rituales de celebracin de fiesta: Desorden en el grupo
rituales de salida: los menos atendidos.
modelo integrado de ostroff, kinichi y tamkins: El clima se
basa en la experiencia (prctcas, poltcas, rutnas y recom-
pensas). La cultura es ms estable, tene las races en la histo-
ria. La cultura explica por qu el clima el qu. El clima es ms
inmediato que la cultura.
De lpiz y papel, autoinformado. Evaluacin de creencias nor-
matvas (lo que la persona cree que esperan de l) y de expec-
tatvas conductuales compartdas (creencias que comparten
todos los miembros)
culturas constructivas: Orientadas al logro (metas realistas y
desafantes), Orientadas a la auto-realizacin (valor a la crea-
tvidad), Fomentar lo humanstco (partcipatvas), Afliatvas
(prioridad a las relaciones interpersonales)
culturas pasivo-defensivas: Aprobacin (superfciales), Conven-
cionalismo (poltcamente correcta), Dependencia (control
jerrquico), Evitacin (no premios, s castgos => evitacin)
culturas agresivo-defensivas: Fomento de la oposicin, Basadas
en la autoridad, Compettvidad y Perfeccionismo.
Definicin de confianza en el mbito organizacional: Ex-
pectatva sobre acontecimientos interpersonales. Dos con-
diciones:1 Riesgo: prob. percibida de sufrir alguna merma.
Relacin bidireccional con confanza. 2 Interdependencia: los
intereses de una parte no se alcanzan sin la colaboracin de la
otra parte.
Si identdad organizacional => confanza pre-asumida hacia los
dems miembros.
kramer: las 3 fases del desarrollo de la confianza:
1 Confanza basada en el clculo: conocimiento bsico de
necesidades, preferencias y prioridades de la otra persona. 2
Confanza basada en el conocimiento: Relacin con personas
de confanza. 3 Confanza basada en la identdad: Pocas llegan
a este estadio.
beneficios de la confianza en la empresa: personales y grupa-
les. Kramer: 3 benefcios: 1 bajan costos 2 sube sociabilidad
espontnea 3 Facilidad en la colaboracin.
Para que se mantenga la confanza debe haber justcia organi-
zacional.
justicia distributiva: Reparto de bienes equitatvos (en funcin
del mrito-individualistas), igualitarios (colectvistas)o necesa-
rios.
justicia procedimental: consistencia (no hay doble rasero),
ausencia de sesgos (neutralidad), exacttud de la informacin,
representacin (todos los implicados se escuchan), exacttud
de la info (no decisin si no exacta informacin).
Justcia procedimental <=> control de proceso (se puede argu-
mentar) y control de decisin (se puede infuir en decisin).
justicia distributiva VS justicia procedimental: Justcia distribu-
tva se relaciona con resultados personales, justcia procedi-
mental con resultados organizacionales (p.ej. compromiso).
justicia interactural: Percepcin de las personas sobre si sus
opiniones han sido tomadas en cuenta. Puede ser parte de la
justcia procedimental.
la mirada de los otros: justicia organizacional y rrhh: En
todo acto injusto: tomador de decisin, vctma, terceras par-
tes (los otros), que son conscientes de la injustcia.
consecuencias de la justicia organizacional; Sobre act-
tudes, decisiones y conductas=> justcia implica benefcios
empresariales.
cmo reaccionan las terceras partes? Hay diferencias en-
tre ser protagonista y espectador (acceso a info, infuencias,
situaciones personales...)
Qu aspectos toma en consideracin la tercera parte?
fgura 4.10. Depende de la evaluacin de las alternatvas.
el contrato psicolgico y las terceras partes: El contrato
psicolgico lo forman las promesas recprocas. Depende del
resultado de culpabilidad de la empresa y su evaluacin (ex-
terna: condiciones mercado/interna: no quiso cumplir)
facores que afectan a la evaluacin de la injusticia: caracte-
rstcas de la vctma y caracterstcas de la tercera parte.
hubo finalmente injusticia organizacional? Califcar de injusta
no signifca disposicin a intervenir.
tema 5: liderazgo en las organizaciones: antecedentes y efectos
antecedentes del liderazgo
aspectos transculturales: proyecto globe
cultura organizacional y liderazgo
el poder en las organizaciones
el liderazgo y el grupo dentro de la organizacin
liderazgo organizacional: Ganarse a los empleados.
explicacin proyecto: Robert J. House. cunto vara el lide-
razgo entre culturas? 62 pases. La cultura del pas determina-
r las caracterstcas del liderazgo. 3 teoras:
T
A
implcita del liderazgo: Si lider se adapta a nuestra idea de
lder=>apoyo. T
A
de las creencias-valor: Si coinciden creencias
y valores=>aceptacin. T
A
integrada: La cultura predice las
prctcas organizacionales y las caracterstcas y conductas del
lder.
dimensiones culturales del proyecto globe: distancia de
poder, evitacin de la incertdumbre, orientacin humana, co-
lectvismo insttucional, colectvismo endogrupal, asertvidad,
diferenciacin sexual, orientacin ahcia el futuro, orientacin
hacia el desarrollo. (pag. 139 y 140)
aspectos transculturales del liderazgo: procesos de verifca-
cin de hiptesis del proyecto GLOBE:
Liderazgo carismtco/basado en valores: valores inspiran.
Pases anglfonos y latnoamericanos
Liderazgo de equipo: equipo efcaz y cohesionado. Latnos
Liderazgo orientado a personas: apoyo y consideracin. Sur de
Asia y frica subsahariana
Liderazgo autnomo: indep. e individualismo del lder. Europa
del Este y germnica
Liderazgo auto-protectvo: busca proteccin. Sur de Asia y
Oriente Medio
Cultura organizacional: Contexto del liderazgo. Interaccin
perspectiva de schein: Las culturas org. se forman a partr de 3
fuentes: 1 creencias y valores del fundador 2 experiencias de
aprendizaje 3 nuevas aportaciones
mecanismos de creacin y transmisin de cultura de los fun-
dadores (schein): 1 Actvidades y comportamientos a los que
estn atentos 2 Reaccin en situaciones crtcas 3 Modelado
de roles 4 Recompensas 5 Criterios seleccin y promocin.
4 tipos de liderazgo cultural (trice y beyer):
El liderazgo que crea cultura, el liderazgo que cambia culturas
(1 Evaluacin del entorno 2 Formular proyecto 3 Ejemplo per-
sonal), el lder como personifcacin de la cultura y el lideraz-
go integrador de culturas.
modelo terico de las bases del poder (french y raven): El
modelo est formado por dos fuentes ppales de poder y
de 6 bases de poder que emanan de estas fuentes.
Las fuentes de poder son: 1 Posicin en la org. (poder
legtimo, de recompensa y coercitivo) y 2 Personal (poder
de experto, informacional y de referente).
Poder legtimo: Hacer lo que dice el jefe pq es el jefe.
Poder de recompensa:bsqueda de incentivos, aprobacin
Poder coercitivo: por la capcidad de castigar o amenazar
Poder de experto: Por los conocimietos que demuestra
Poder informacional: Variante ant.Tiene (o se supone) info
Poder de referente: Hay identificacin (carisma/atraccin)
liderazgo y tis: La esencia del liderazgo no descansa en el
intercambio de recompensas, sino en la identificacin con
el lder. Una persona tendr ms prob. de ser lder cuanto
ms se parezca al miembro prototpico de la org.
la tis y los 4 procesos de influencia y eficacia del lder:
Influencia: miembros prototpicos + influyentes por ser
referentes en situaciones ambiguas. Atraccin social
consensuada: cuando una persona se identifica con un
grupo, la atraccin se despersonaliza (membresa), se
quiere ms a miembros del endogrupo prototpicos.
Atribucin: Al lder se le atribuyen caractersticas fijas que
pudieran ser contextuales. Confianza: La identidad social
aumenta la confianza en los dems miembros y en el lder.
la conducta del lder orientada al grupo: Si el lder
demuestra compromiso, trabajo, sacrificios o riesgos
personales ser ms eficaz
relaciones despersonalizadas entre lder y miembros: Desde
la TIS se defiende que las relaciones personalizadas son
menos efectivas que las despersonalizadas en grupos con
alta saliencia de la identidad social.
lderes como agentes de cambio:emprendedores de la
identidad: Su misin consiste en efectuar cambios dando
sensacin de continuidad. Un lder prototpico, con
conducta orientada al grupo, con confianza y referente
sera el ideal, y no traer una persona nueva para liderar el
proceso de cambio.
concepto de liderazgo autntico:
medida del liderazgo autntico: alq
liderazgo autntico VS liderazgo tico
efectos del liderazgo transformacional
eefectos del liderazgo autntico
modelo de jensen y luthans del liderago autntico
el estudio del liderazgo. contexto actual:
el liderazgo autntico
el efecto del liderazgo en las organizaciones
Lderes capaces de aumentar la motivacin, compromiso
y satisfaccin por la creacin de identificacin (personal y
social) con la organizacin.
El cuestonario ALQ evala el liderazgo: 4 factores: 1 Concien-
cia de s mismo (fortalezas y debilidades) 2 Transparencia en
las relaciones (autentcidad) 3 Procesamiento equilibrado (ob-
jetvidad) 4 Moral internalizada del lder (conducta consistente
con valores)
Los lderes tcos son personas y directvos morales (honra-
dos y de confanza). El autntco transmite su fuerza a travs
de su dedicacin, conducta y transparencia. Abarca ms.
3 fatores antecedentes del liderazgo autntco: 1 Experiencias
de vida (de dnde vengo? 2 Contexto organizacional (cules
son mis recursos?) 3 Capital psicolgico positvo (quin soy?)
Adems de ser modelo de conducta, el lder autntco puede
identfcar las fortalezas de sus empleados y ayudar a que las
desarrollen
Bass sostene que hay dos tpos de liderazgo: el transaccional
(intercambio de recompensas) y el transformacional (el lder, a
travs de su infuencia, consigue efectos extraordinarios).
Operacionaliza su modelo con el cuestonario MLQ, aadien-
do un tercer tpo de liderazgo: el laissez-faire (destructvo,
correlaciona negatvamente con el bienestar de empleados).
El liderazgo autntico correlaciona positivamente con las
actitudes de los empleados y, al menos inderectamente,
con el rendimientos empresarial.
tema 6: identificacin con la organizacin, actitudes
y conductas en el trabajo
el proceso de identificacin organizacional
consecuencias de la identificacin organizacional
actitudes laborales
la categorizacin y las categoras sociales
cmo se organiza la informacin social?
qu es identidad social y personal?
la identificacin organizacional
por qu nos identificamos dentro de las org.?
con qu o quines se produce identificacin
influencia identif. en la socializacin org.
influencia de la identif. en el conflicto de roles
influencia identificacin en relaciones grupales
explicacin de la categorizacin social: Categorizar=
clasificar. Simplificamos la realidad deforma o refleja?
Las clases superiores incluyen a las inferiores. Los
niveles categoriales tienen que ver con el mbito de
comparacin, no por atributos concretos. Categorizamos
como miembros endogrupo/miembros exogrupo
concepto de saliencia en la categorizacin social:
Fenmeno por el cual un estmulo destaca sobre los
dems. Depende tambin del contexto.
identidad social VS identidad personal: Social: signifcado
emocional y valoratvo por pertenencia grupal. Personal: basa-
da en atributos nicos (rasgos personales)
conducta intergrupal VS conducta interpersonal: Si iden-
tdad grupal saliente => conducta intergrupal. Si identdad
personal saliente => conducta interpersonal. La conducta
intergrupal es despersonalizada.
Aunque las categoras son cuestin de todo o nada (eres
hombre o no lo eres), las personas se identifican con un
cierto grado, segn un poco lo que les convenga.
caractersticas de la identificacin organizacional: 1 Per-
cibirse psicolgicamente entrelazado al destno del grupo 2
Experimentar xitos y fracasos como propios 3 Es posible la
identfcacin sin estar de acuerdo en todo 4 Identfcacin
grupal similar a identfcacin personal.
algunos fundamenteos de la tis: nos identfcamos con catego-
ras para mejorar autoestma, para formar parte de los xitos
y estatus del grupo (p.ej. gano si gana el barca)
distintividad: Facilita identificacin. Medida en que un
grupo se diferencia de los dems (incluso negativamente)
prestigio:Relacionado con autoestma. subirse carro ganador
saliencia exogrupos: La conciencia de la existencia de otros
refuerza la conciencia de nosotros. Provoca homogeneizacin.
Ms probables identfcaciones grupales que la organizacional.
factores que afectan a la indentif. con la org.: Estatus org.
tamao ptmo inclusividad/exclusividad, semejanza (perso-
nas, actvidades) y contexto (en mezquita somos occidentales)
focos de identif. en la org.: Los ms probables son los gru-
pos de trabajo, ms que la empresa en s.
aspectos colaterales de la identif. grupal en la org.: Impide
la movilidad=> desmotvacin, compettvidad, si norma de
grupo es bajo rendimiento=> obstculo para el logro empresa.
caractersticas significativas de la indetif. org.: La identdad
org. fuente de normas para comportamiento endo y exo-
grupal. TIS: Identf. puede darse en ausencia de cohesin e
interaccin. Identf. grupal posibilita conducta grupal.
consecuencias grales. identif. org.: 1 Eleccin de actvidades
coherentes 2 cohesin, cooperacin, altruismo, evaluacin
positva. 3 Homogeneidad 4 Bucle retroalimentacin
Socializacin: Persona pasa de ser extraa a trabajadora.
espacio en la socializacin org.: Todo espacio es
un espacio de poder. Los recin llegados reducen
ambigedad con smbolos como tamao despacho...
consecuencias de la socializacin laboral:
ESTRATEGIAS DE DESPOJAMIENTO (org. trata de que novato
abandone sus normas y creencias utlizando smbolos, cast-
gos, recompensas. Ejrcito) vs ESTRATEGIAS INVESTIDURA
(reforzar identdad que la persona trae consigo)
REIFICACIN: Convertir en cosa. Ej: tengo problema con
departamento.
SIMBOLOGA:Logos, jergas, lderes, mascotas...
AUGE DEL LIDERAZGO CARISMTICO: Adeptos a la simbologa.
Cuando se logra estatus, trnasforma carisma en rutna (rutni-
zacin del carisma) para que org. sobreviva al lder.
una persona puede pertenecer a varios grupos, sus identda-
des pueden entrar en conficto
formas de resolver conflictos entre ident. mltiples: 1 Defnir-
se a partr de la identdad ms saliente, a partr de un atributo
personal o por jerarquas. 2 Dejar de lado la identdad menos
apoyada por el ambiente 3 Desvincular cognitvamente las
identdades que se contraponen 4 Afrontamiento secuencial.
Empresa formada por grupos, miembros se identfcan con
grupos. Grupos buscan diferenciacin=> competencia.
consecuencias de favorecer al propio grupo: 1 Desarrollo
de imgenes negatvas de otros grupos 2 Favoritsmo endo-
grupal mantene y justfca distancias sociales 3 Si alguien no
est con nosotros, est en contra.
A mayor parecido grupal, + prob. de favoritsmo endogrupal.
grupos de alto estatus VS grupos de bajo estatus: Grupo de
alto estatus se siente menos amenazado. TIS: si falta identf.
org. fuerte => a mayor diferenciacin y claridad de fronteras
entre los grupos, mayor conficto intergrupal.
concepto de actitudes laborales: Opinin gral. o evaluacin
con tendencia positva, negatva o ambivalente. Satsfaccin
laboral, compromiso, implicacin y apoyo percibido.
Modelo tripartto:3 componentes: afectvo, cognitvo y con-
ductual.
t
a
de la conducta planificada: introduce concepto de inten-
ciones de conducta (causas prximas y factores)
cmo se desarrollan las actitudes laborales: Comp. afectvo
(por exposicin repetda, inconsciente y resistente al cambio).
Comp. cognitvo (de forma directa, consciente) Comp. conduc-
tual (el ms tardo)
t
a
del procesamiento de la informacin social: La informa-
cin se procesa en 3 momentos: 1 atencin y comprensin
2 codifcacin y simplifcacin 3 retencin y recuperacin.
Importancia de contexto social y almacenamiento anterior.
ta de los sucesos afectivos: Sucesos en el trabajo y emo-
ciones afectan a acttudes laborales a c/p. Juicios cognitvos y
decisiones conscientes afectan a acttudes a l/p.
comportamientos en el trabajo
satisfaccin laboral
compromiso organizacional
implicacin en el trabajo
apoyo organizacional percibido
rendimiento laboral
conductas contraproducentes en el trabajo
conducta antisocial: victimizacin y venganza
satisfaccin como afecto: Trabajo como objeto de realiza-
cin personal.
satisfaccin como actitud: Trabajo visto pragmtcamente.
modelo de la discrepancia en la satisfaccin laboral: Sats-
faccin resultado de desequilibrio en la comparacin trabajo
actual- trabajo ideal.
Fuerza de la identfcacin e implicacin empleado-org. Sats-
faccin: grado de contento. Compromiso: fuerza del vnculo
Internalizacin de valores sobre lo bueno que es el trabajo.
Antecedentes relevantes: clima, apoyos percibidos. Antece-
dentes personales: tca laboral y estatus en el puesto
Creencia por parte del empleado del grado de valor que la
org. da a su trabajo y cuida de l. Consecuencias de esta per-
cepcin subjetva: satsfaccin, nimo, compromiso con tarea,
desempeo, deseo de permanencia...
Se relaciona fuertemente con las intenciones de abandono,
conductas de abandono y estrs. Tb con el rendimiento.
tis y apoyo org. percibido; 3 formas por las que la identf.
puede afectar al apoyo social: 1 Aumentar la disponibilidad de
ayuda 2 Aumentar al aceptacin de ayuda 3 Buena interpreta-
cin del apoyo. A mayor identfcacin, + apoyo social percib.
conductas de ciudadana organizacional (OCB): Conductas
discreccionales, no recompensadas directamente pero promo-
vedoras del funcionamiento efcaz de la org.
rendimiento contextual (extra rol): Disciplina, interacciones
contructvas, manifestaciones de compromiso.
determinantes de las OCB: Satsfaccin laboral (+ relacin que
con rend. en las tareas) y factores culturales. Vnculos eviden-
tes con el rendimiento (cantdad y calidad), efcacia operatva,
rend. en ventas, satsfaccin cliente y rentabilidad
Benefcio esperado por la labor de un trabajador en un tem-
po determinado.
conducta y rendimiento laboral: Conducta es lo que el indivi-
duo hace, rend. laboral es lo que la org. espera que haga.
Dimensiones includas en el rend. laboral: Rendimiento en
las tareas y rendimiento contextual (infuencias en contexto
psicolgico, social y organizacional)
comportamientos del rendimiento contextual: 1 Apoyo perso-
nal (ayuda a otros) 2 Apoyo organizacional (lealtad) 3 Iniciatva
concienzuda (persistencia pese a difcultades)
qu es el trabajo a reglamento?: Las personas se limitan a
hacer lo que est pautado.
cmo promover comportamientos ms all del trabajo a
reglamento?: Sistemas de incentvos individuales son peligro-
sos, objetvizan e indivudualizan. Solucin: identfcacin con
la org. y con sus objetvos
Conducta intencional vista como contraria a los legtmos
intereses de la organizacin. Diferencia conducta contrapro-
ducente- contraproductvidad.
modelo de robinson y bennet:
GRAVE
LEVE
ORGANI-
ZACIONAL
INTERPER-
SONAL
Desviaciones en
la propiedad
Agresin
Personal
Leve desviacin
poltca
Desviaciones en
la produccin
Victmizacin: El bienestar de un empleado es daado por un
acto de agresin por parte de otro-s miembros. La venganza
forma parte de la dinmica de victmizacin.
caractersticas de personalidad de las vctimas de maltrato:
Vctmas sumisas: ansiosas, silenciosas e inseguras. Vctmas
provocatvas: hostles, agresivas e infexibles.
efecto negativo de la identif. sobre la victimizacin: La
identf. determina a quines consideramos merecedores de un
trato justo , quines autorizados al uso de recursos comunes y
por quin sacrifcarnos.
conclusiones
Identf. fundamento de la mayora de las acttudes y com-
portamientos en el trabajo. Si intereses de la org. diferen de
intereses del grupo de trabajo => identdad grupal actua en
contra de los intereses organizacionales.
tema 7: desempeo activo en las organizaciones: iniciativa personal
desempeo activo en las org.: iniciativa personal
caractersticas que definen la iniciativa personal
antecedentes y consecuencias de la iniciativa pers.
el desempeo activo en las org.
desempeo activo VS desempeo tradicional
caractersticas de la iniciativa personal t
a
accin
mod. de anteced. y consec. I.P. de frese y fay
conceptos activos de desempeo: Hoy las tareas de un
miembro de la org.no permanecen estables en el tempo. Esto
unido al carcter actvo de las personas y al bienestar que nos
reporta, nos hace hablar de conceptos actvos de desempeo.
concepto clsico: individuo obediente y responsable.
concepto de desempeo: Capacidad y pericia en desarrollar
actvidades relevantes para la org.
concepto de eficacia: Resultado de las consecuencias de las
conductas o actvidades de desempeo. Ratos.
concepto de eficiencia: Grado de aprovechamiento de los
recursos. Ratos tb.
taxonoma del desempeo contextual 5 factores: Borman
y Motowidlo: 1 Predisposicin 2 Esfuerzo extra 3 Cooperar 4
Seguir procedimientos 5 Apoyo y defensa de obj. org.
taxonoma desempeo contextual: 3 factores: 1 Apoyo perso-
nal (ayuda a otros) 2 Apoyo organizacional (satsfaccin, leal-
tad y cumplimiento) 3 Conciencia de iniciatva (+ imp. Persistr
pese a difcultades, tomar iniciatvas)
def. iniciativa personal: sndrome conductual caracterizado
por: 1 conductas auto-iniciadas, 2 Pro-actva (antcipatorias) 3
Persistentes (superar barreras) 4 Pro-organizacin (alienadas
con obj. org.) 5 Capaz de modifcar ambiente
Para la TA de la accin las metas son lo importante, por defnir
la accin como orientada a metas. (tabla 7.1)
la conducta auto-iniciada y los 4 pasos de la iniciativa pers.:
El individuo inicia una accin sin que se lo pidan: 1 Objetvos:
las metas son las tareas requeridas. 2 Revisin de la info y pro-
nstco: Exploracin actva. 3 Desarrollo del plan y ejecucin:
Planes=puentes entre pensamiento y accin. 4 Control de la
ejecucin y feedback: Por s mismo.
conducta proactiva. 4 pasos iniciativa personal: 1 Objetvos:
antciparse a la demanda. 2 Revisin de la info y pronstco:
buscar problemas y difcultades y las vas de solucin antes
de que aparezcan. 3 Desarrollo plan y ejecucin: plan b 4
Control de la ejecucin y feedback: proteger bsqueda de
feedback en posibles difcultades
Fig. 7.2: El modelo distngue entre causas proximales y causas
distales. Los apoyos ambientales se encuentran entre ambas.
apoyos ambientales: Condiciones laborales que hacen que
aparezcan conductas de iniciatva (control, complejidad tarea,
estresores, apoyo a IP). La disminucin de control a c/p trae
aumento de aspiraciones (TA reactancia). A l/p produce des-
amparo aprendido. Los estresores nos actvan.
Clima para la iniciatva: se forma con prctcas y procedimien-
tos que apoyan aproximaciones proactvas y autoiniciadas.
Clima para la seguridad psicolgica: El empleado puede mos-
trarse tal cual es.
antecedentes distales:
Conocimientos, destrezas y habilidades: cualifcacin y habili-
dad. Recursos personales para desarrollar bien el trabajo.
Factores de personalidad: 1 Motvacin de logro (acttud
para superar barreras) 2 Orientacin a la accin (ser actvo)
3 Necesidad de cognicin 4 Personalidad proactva 5 Con-
servadurismo psicolgico (no iniciatva, ni les gustara verla,
peligrosos supervisores).
antecedentes proximales: orientaciones
Control sobre la situacin: control de las evaluaciones (creen-
cia de que la persona puede infuir en decisiones), autoef-
cacia (expectatva de desempeo efciente), aspiraciones de
control y responsabilidad (si quieres control, debes asumir la
responsabilidad).
Potenciales consecuencias negatvas de la iniciatva: Orienta-
cin al cambio, manejo de los errores , Coping actvo.
consecuencias de la iniciativa personal:
Determinismo recproco: Las conductas actvas afectarn al
ambiente: 1 Personas con alta iniciatva aaden control y
complejidad a su trabajo 2 Personas con alta iniciatva pueden
usar los cambios en el trabajo para hacerlo + retador.
iniciativa personal y desempeo organizacional: No existe la
perfeccin organizacional, la iniciatva mejora. Empleados con
iniciatva deben tener tambin un gran desempeo.
La iniciatva es una de las claves de la compettvidad organi-
zacional.
tema 8: estrs laboral: modelos explicativos,
nuevos riesgos psicosociales y consecuencias
introduccin
conservacin de recursos
modelos de interaccin entre demandas y recursos
demandas emocionales, violencia y acoso
inseguridad
sobrecarga e intensificacin del trabajo
aumento de la edad de jubilacin
falta conciliacin vida laboral-familiar
estresores laborales psicosociales
riesgos psicosociales emergentes
variables moduladoras
RECURSOS PERSONALES
Energa, vitalidad
Personalidad
Competencias y exper.
Conocim. estrateg. afrontam.
ESTRESORES
Condiciones fsicas,
sociales y organiza-
cionales
EVALUACIN
ESTRESORES
Grado amenaza
qu se puede
hacer?
RESPUESTAS
AFRONTAMIENTO
Centradas en
problema
Centradas en
emocin
CONSECUENCIAS
A corto plazo:
Fisiolgicas, psicol-
gicas y conductuales
A largo plazo:
Enfermedad mental,
fsica, incapacidad
RECURSOS SOCIALES/ORGANIZACIONALES
Apoyo social
Capacidad de control
Clima organizacional
modelos explicativos del estrs laboral
modelo de conservacin de recursos (hobfoll): Destaca el
papel de la falta de recursos (objetos, caracterstcas pers o
condiciones que protegen la salud). El estrs aparece cuando
se percibe una posible prdida de recursos, cuando ya se han
perdido y cuando no se pueden conseguir. Evaluacin muy
importante.
PRINCIPIOS: 1 Perder ms imp. que ganar recursos 2 Las per-
sonas deben invertr recursos para protegerse y recuperarse
de la prdida y para conseguir recursos
COROLARIOS: 1 A ms recursos menor vulnerabilidad a per-
derlos y mayor capacidad de ganarlos 2 Personas sin recursos
ms vulnerables a perder ms y ms (dinmica vulnerabilidad)
3 Espirales de prdida + impacto que espirales de ganancia 4
Personas pocos recursos posturas defensivas.
MODELO DEMANDAS-CONTROL (KARASEK): Importan-
cia en las demandas del trabajo y en el control o capacidad
para su enfrentamiento. Dan lugar a 4 tpos de trabajo: 1
Pasivos: demadas control. 2 Baja tensin demandas
control 3 Alta tensin demandas control 4 Activos
demandas control.
EFECTOS SOBRE LA SALUD: Directo: demandas correlacin.
Amortiguador: capacidad de control.
MODELO DEMANDAS-CONTROL-APOYO SOCIAL: Los 4 tipos de
trabajo anteriores pueden darse en situaciones de alto o bajo
apoyo. Lo peor: demandas control apoyo.
MODELO FALTA EQUILIBRIO ESFUERZZO-RECOMPENSA:
Tipos de recompensa: econmicas, reconocimiento, oportu-
nidades de desarrollo profesional. esfuerzo y dedicacin
con recompensa burnout
MODELO DE DEMANDAS-RECURSOS (DEMEROUTI):
Fuentes de riesgo del trabajo: demandas y falta de recursos.
Demandas estrs y recursos motivacin. Es ms flexible
que modelos anteriores, diferentes recursos satisfacen dife-
rentes demandas.
teoras del ajuste: la conducta es el resultado de la interac-
cin personaambiente. Desajuste ppal. causa estrs.
Tipos de ajuste: 1 Complementario: caractersticas personales
responden a demandas 2 Suplementario: metas, objetivos,
valores personales concuerdan con los organizacionales.
Fsicos vs psicolgicos. (Tabla 8.1)
Estresores psicolgicos: 1 Del contexto: cultura y clima organi-
zacional, roles y responsabilidades, desarrollo carrera, control,
relaciones interpersonales, confictos familia-trabajo 2 Del
contenido: entorno y material, diseo tareas, sobrecarga
trabajo, programacin trabajo.
Disonancia emocional (disimular emociones) y demandas
autocontrol emocional, antecedentes del burnout, ansiedad
y absentsmo. Violencia y acoso se ven favorecidos por un
ambiente de trabajo negatvo.
Efectos directos: relacin negatva con satsfaccin y com-
promiso, positva con deterioro salud. Efectos indirectos: Por
medio de la aceptacin de peores condiciones de trabajo.
ta de la adaptacin al puesto de hulin: Empleados tratan de
aliviar la inseguridad con respuestas de adaptacin ( impli-
cacin y compromiso, intencin abandono).
Relacin negatva con salud y ms fuerte a mayor antgedad.
La sobrecarga puede ser cuanttatva o cualitatva. Ley de
Yerkes-Dodson: relacn curvilnea en forma de U invertda.
Lo ptmo se encuentra entre la situacin de escasez de traba-
jo y la sobrecarga (los extremos no son buenos).
Para reducir efectos de la edad: formacin, confanza, madu-
rez, fexibilidad...(personales) y mejora del entorno, modifcar
tareas... (organizacionales).
Tipos de conficto familia-trabajo: 1 Basado en el tempo 2
Basado en la tensin 3 Basado en la conducta.
hiptesis de los lmites permeables asimtricos: El conficto del
trabajo en la familia es mayor en hombre, en las mujeres es
al contrario. Hombres: insatsfaccin con familia. Mujeres:
insatsfaccin con trabajo.
apoyo social: emocional, instrumental, infromatvo y eva-
luatvo. Efectos negatvos si se percibe como forma de control.
Mujeres buscan ms apoyo, hombres apoyos + benefciosos.
capacidad de control: en el puesto, en tempo, en mtodo,
en tarea, en recursos y organizacional. Relaciones directas
control-estrs: 1 Situacin confictva con percepcin de con-
trol es menos estresante 2 control reduce emociones 3 control
permite afrontamientos ms positvos.
cultura y clima de seguridad: Clima de seguridad: percep-
ciones de los empleados sobre riesgos en la org. Cultura de
seguridad: +compleja, +estable. Valores, normas y procedim.
respecto a la seguridad.
Escollo: creer que seguridad y productvidad interferen. A la
larga, la seguridad siempre es rentable.
definicin de burnout
sintomatologa y consecuencias burnout
variables personales del burnout
burnout y engagement
fases de un programa de intervencin
factores de xito prog. intervencin
conclusiones
consecuencias del estrs laboral: el burnout prog. de intervencin para recucir estrs: 3 tipos
Consecuencia de exposicin prolongada a estresores crnicos
del entorno laboral. 3 sntomas: 1 agotamiento emocional 2
Cinismo, despersonalizacin 3 baja realizacin personal.
Sntomas fsicos: fatga, dolores cabeza, alt. sueo.
Sntomas psicolgicos: atencin, apata.
Consecuencias: satsfaccin, compromiso y desempeo,
absentsmo e intencin de abandono
1 Mujeres + agotamiento personal, hombres + cinismo. 2
Cinismo mecanismo de coping para el manejo del estrs 3
Relacionado con edad y horas de trabajo 4 VV personalidad
signifcatvas: autoefcacia, autoestma, afectvidad, locus con-
trol interno, estabilidad emocional, conciencia, extraversin,
agradabilidad, optmismo, personalidad proactva y dureza.
Engagement: Estado psicolgico positvo, energa y vigor,
dedicacin y entusiasmo, absorcin y concentracin. Relacin
negatva con burnout, se relaciona ms con los recursos que
con las demandas y se asocia a resultados positvos.
La disposicin de recursos aumenta el engagement, protege
contra el burnout.
intervencin primaria: Objetvo: eliminar fuentes de estrs
(horarios, cargas de trabajo...)
intervencin secundaria: Objetvo: Eliminar las consecuencias
del estrs (cursos asertvidad, sol. confictos, relajacin...)
intervencin terciaria: Tto. individual de empleados con pro-
blemas graves. Siempre reactvos.
Primarios y secundarios: proactvos o reactvos
1.- Anlisis situacin
2.- Descripcin programa
3.- Evaluacin antes de introduccin programa
4.- Introduccin programa
5.- Evaluacin resultados
Anlisis adecuado, instrumentos vlidos y fables, diseo del
programa por fases, combinacin de medidas, profesionales
expertos, planifcacin realista, implicacin actva y bsqueda
de apoyos de la Direccin.
Limitaciones: uso de estudios transversales, de medidas de
auto-informe.
tema 9: emprendimiento: gnesis de cambio e innovacin en la org.
introduccin
concepto de emprendimiento
proceso emprendedor
el emprendedor
delimitacin del concepto
fase pre-lanzamiento
fase de lanzamiento
fase post-lanzamiento
factores individuales, interpersonales y sociales
emprendedor, directivo y tcnico
motivaciones para emprender
caractersticas de personalidad del emprendedor
tipos de emprendimiento corporativo
creacin de nuevas empresas VS emprendimiento corp.
el proceso emprendedor dentro de la organizacin
emprendimiento corporativo
El emprendimiento es reconocer oportunidades, asumir ries-
gos y ser tenaz.
T
AS
econmicas: Cmo entorno infuye en benefcios
T
AS
sociolgicas: Cmo el entorno y las caracterstcas sociode-
mogrfcas infuyen en la creacin de nuevas empresas
T
AS
de gestn y admon. de empresas: habilidades del empren-
dedor para manejar recursos y conseguir desempeo
T
AS
psicolgicas: caract. pers + aspectos psicosociales
caract. ppales. emprendimiento: reconocer oportunidades, inno-
var, obtener recursos y saber usarlos, asumir riesgos y crear
una nueva empresa
dimensiones de la conducta emprendedora: corazn-perifricas
Corazn: identfcar oportunidades, asumir riesgos, crear em-
presa (mnimas para emprender) Perifricas: obtener recur-
sos, usarlos efcazmente e innovar (efcacia para el xito)
definicin de emprendedores por varela: Persona capaz de per-
cibir una oportunidad y con decisin para conseguir y asignar
los recursos necesarios
Explorar el entorno, identfcar oportunidades, desarrollar
idea y evaluar viabilidad. La febre del emprendedor consiste
en no dedicar sufciente tempo a esta fase.
Creacin del nuevo negocio.
Final del proceso emprendedor y comienzo de la gestn em-
presarial (management)
Individuales: motvos, acttudes, cogniciones, competencias,
habilidades, conocimientos y rasgos de personalidad. Sociales:
apoyo familia, tamao red contactos y valores culturales o
grupales. Del entorno: poltcas de gobierno, factores econ-
micos, situacin mercado y avances tecnolgicos.
emprendedor VS directivo VS tcnico (gerber):
Rol profesional Orientacin Necesidad Deseo
Emprendedor Futuro Control Cambio
Directivo Pasado Orden Estabilidad
Tcnico Presente Trabajo Control trabajo
necesidad de logro: Les impulsa a asumir responsabilidades, a
afrontar desafos y a buscar feedbacks de rendimiento.
Emprendedor: necesidad de logro necesidad de poder.
Alto directivo: necesidad de logro necesidad de poder.
necesidad de refugio: perspectiva motivacional de knight: Refu-
giados extranjeros, por motivos organizacionales, por motivos
familiares, refugiadas, por motivos educativos. As podemos
distinguir emprendedores por vocacin de emp. por necesidad
la disposicin a asumir riesgos: Debe manejar el riesgo de
hundir el barco con el de perder el barco. A mayor planif-
cacin menos riesgo a hundir el barco y mayor a perderlo.
locus de control interno: Los resultados del negocio se
deben a sus esfuerzos (estado de alerta, descubrimiento de
oportunidades, escrutnio del entorno).
autoeficacia general: Conviccin de que uno puede realizar
con xito la conducta requerida. Correlaciona con persisten-
cia, efectvidad, seguridad e implicacin.
proactividad o iniciativa: Actuar ms que reaccionar, antcipar-
se a los problemas, necesidades o cambios
Emprendimiento corporatvo: Conductas que estmulan y
canalizan las iniciatvas de los miembros.
caractersticas del emprendimiento corporativo: Renovacin
estratgica: iniciatvas dentro de la org. para cambiar el mo-
delo de negocio. Venturing corporatvo: creacin de negocios
nuevos e independientes dentro o fuera de la org. Venturing
externo: Spin-ofs (org. existentes incubadoras de nuevas
iniciatvas), Join ventures (asociaciones temporales)
similitudes: Reconocimiento oportunidades. desarrollo idea,
resistencias y obstculos a superar, bsqueda de equilibrios,
desarrollo de estrategias creatvas, incertdumbre y riesgo.
diferencias: Emprendedor individual arriesga su dinero, pa-
trimonio y/o carrera. Emprendedor corporatvo cuenta con
apoyo y recursos de la empresa. Emprendedor individual tene
libertad. Emprendedor corporatvo debe recurrir ms a habili-
dades sociales para motvar trabajo en equipo. (tabla 9.3)
modelo de hornsby:
FACTORES
ORGANIZACIONALES
EVENTO
DESENCADENANTE
CARACTERSTICAS
INDIVIDUALES
DECISIN
EMPRENDEDORA
DESARROLLO
PLANIFICACIN
RECURSOS
DISPONIBLES
IMPLEMENTACIN
IDEA
BARRERAS
ORGANIZACIONALES
antecedentes organizacionales del emprendimiento corp.: 1
Apoyo de la direccin 2 libertad en el trabajo 3 recompensas
basadas en rendimiento 4 tempo para crear ideas 5 limitacio-
nes organizacionales
como establecer clima para desarrollo de emp. corp.: Est-
mular y no desalentar las nuevas ideas y alentar la experimen-
tacin.
intensidad emprendedora de la organizacin: Innovacin. N-
cleo de la intensidad emprendedora de la org.
conclusiones: Organizaciones deben estmular, apoyar y pro-
teger a los miembros con conducta emprendedora. Incentvos
deben usarse para motvar acciones colectvas, desempeo
grupal e identfcacin con la org. Incentvar individualmente
contraproducente para el emprendimiento corporatvo.
tema 10: las organizaciones saludables
introduccin
las organizaciones saludables
psicologa organizacional positiva
contextualizacin: la psicologa positiva
definicin
qu son las org. saludables?
caractersticas de las organizaciones saludables
caractersticas de los empleados saludables
empleados con talento
empleados saludables
La Psicologa Positva, adems de ayudar para solucin de
problemas, mejora la vida de las personas. Aqu convertr las
org. en saludables.
En los 90, Seligman (presi del APA), publica trabajos de P.
Positva. Estado de salud: estado positvo no slo de ausencia
de enfermedad, estado de bienestar tambin.
Objetvos de la P. Org. Positva: describir, explicar y predecirel
funcionamiento ptmo, optmizando y potenciando la calidad
de vida laboral y organizacional
Def. wilson, dejoy: Org. que invierten esfuerzos intencio-
nalmente para maximizar el bienestar de los empleados y la
productvidad.
Org. txicas: Org. donde el efecto de factores psicosociales
es negatvo para el trabajador y para la org.
5 Caracterstcas (Frost): 1 Pobre comunicacin 2 Relaciones
interpersonales fras 3 Ambigedad de rol 4 Ausencia de fee-
dback 5 Falta de identfcacin 6 (no Frost) elevado estrs.
modelo heurstico de salanova: Una org. es saludable si
desarrolla prctcas organizacionales, empleados y resultados
saludables. Marco del modelo; recursos y demandas.
PRCTICAS SALUDABLES: 1 Recursos estructurales (de tarea y
de organizacin) 2 Recursos sociales (redes sociales, normas y
confanza).
EMPLEADOS SALUDABLES: autoefcacia, esperanza, optmis-
mo, resiliencia, engagement.
RESULTADOS SALUDABLES: productos de excelencia, relacio-
nes positvas entorno y comunidad.
Modelo de intervencin de dejoy y wilson: Para que funcio-
ne, debe iniciarse con partcipacin y apoyo de la direccin
y un estlo de liderazgo adecuado. 1 La solucin de proble-
mas (partcipatva) es central en el modelo 2 La solucin de
problemas tene como inputs la implicacin de los empleados,
el intercambio de informacin y los recursos con los que se
cuenta. 3 Las consecuencias de la evaluacin positva del dise-
o del puesto, el clima organizacional y perspectvas de futuro
llevan a los resultados: mejor ajuste psicolgico al trabajo
y mayor satsfaccin. A largo plazo: bienestar y efectvidad
organizacional.
autoeficacia: Expectatva de que una persona es capaz de
desempear efcientemente una accin. Afecta a conduc-
tas (elegimos las que podemos dominar, relacionado con la
persistencia), pensamientos y sentmientos (poca autoefcacia
genera estrs)
esperanza: Estado emocional positvo basado en la interaccin
de 3 factores: objetvos, agencia perosnal (infuir intencional-
mente, proporciona impulso para seguir los planes de accin)
y planes de accin.
optimismo: Acttud que hace que el trabajador espere cosas
buenas. Atribuyen xitos a capacidades y fracasos a causas
externas, no generalizables al futuro. Pesimistas: al contrario.
resiliencia: Capacidad de persona o grupo para seguir proyec-
tndose en el futuro, a pesar de acontecimientos desestabili-
zantes, traumas y condiciones de vida difciles. Personas con
competencia social, habilidad de resolucin de problemas ,
autnomos y orientados al futuro.
engagement: Estado emocional positvo, caracterizado por
el vigor, dedicacin y absorcin (concentracin). Opuesto
burnout.
flow: No es caracterstca de empleado saludable, pero muy
relacionado con engagement. Es ms puntual, ms centrado
en tareas concretas y no en el trabajo general.
cmo identificarlos: Motvados y apasionados por la tarea,
constantes y perseverantes, buscan la excelencia, gestonan
el conocimiento (se reciclan), alta dedicacin, se adaptan a
cambios, son proactvos, piensan globalmente pero actan
de forma local, equilibrados emocionalmente y divulgan sus
aportaciones.
pasin:Puede incrementar la motvacin, bienestar e ident-
fcacin o conducir al burnout o a la adiccin al trabajo. Son
dos los tpos de pasin: 1 pasin armoniosa: proviene de una
actvidad libre escogida por el placer de realizarla. Persisten-
cia, autonoma y fexibilidad. 2 pasin obsesiva: motvacin
externa, agradar o buscar estatus. La persona no puede aca-
bar la tarea, sin razn, lo que provoca ansiedad, culpabilidad y
disminuye la autoestma.
adiccin al trabajo: Trabajo excesivo que se lleva a cabo por
la irresistble necesidad de trabajar. Descuido de otras reas.
Trabajan excesiva y compulsivamente, lo niegan, necesitan
control, vitales, enrgicos y compettvos, problemas extra-
laborales y de rendimiento a medio-largo plazo. Suelen ma-
nipular la info, realizar tareas innecesarias, no tener buenas
relaciones interpersonales, s tener problemas de salud y son
autoefcaces (a veces en muchas tareas innecesarias.