BALANCED SCORECARD EN BIBLIOTECAS

(Unidades de informacin)
El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una
empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin. Por lo tanto, estar enfocada al
mbito empresarial rentabilidad y !alor agregado" pondr #nfasis en la perspecti!a
financiera lucro y rentabilidad" en la c$spide de la estructura jerrquica y establecer
relaciones de causa%efecto con las otras perspecti!as para obtener los objeti!os
estrat#gicos cliente, proceso internos y aprendi&aje".
Sin embargo, las bibliotecas, por lo general, son organi&aciones sin fines de lucro,
puesto que su objeti!o es brindar ser!icios para satisfacer las necesidades de informacin
de sus usuarios, esto implica que la perspecti!a del cliente debe aparecer en la parte
superior de la jerarqu'a. El enfoque original y tradicional del BSC de partir con la
perspecti!a financiera ser'a una dificultad a la hora de aplicar en las (nidades de
)nformacin. Efecti!amente, las Bibliotecas o (nidades de )nformacin, parten de la
perspecti!a del usuario cliente" para lo cual requieren de un apoyo financiero, ra&n por
la cual se coloca esta perspecti!a de seguido y posteriormente los procesos y el
aprendi&aje y crecimiento.
Ventajas (eneficios) de a!"icar e" BSC en #na Unidad de Informacin (Bi"ioteca)$
Como !entaja para su aplicacin en bibliotecas es que pueda contar con un
sistema de medida de rendimiento deri!ado de la !isin y la estrategia, permitiendo un
monitoreo integral mediante un sistema de indicadores financieros y no financieros que
tienen como objeti!o medir los resultados obtenidos.
Para una Biblioteca como para cualquier empresa, las !entajas de contar con un
BSC es que le permite a la empresa administrar basados en la estrategia y no tan solo con
el control presupuestario. *dicionalmente le permite determinar una propuesta de !alor
diferenciada a sus usuarios e identificar cuales son los procesos ms cr'ticos tanto para
brindar esa propuesta como para lograr la eficiencia necesaria en el manejo de sus
recursos financieros. http+,,---.ifla.org,).,ifla/0,papers,123%14/s.pdf
* pesar de la !entaja o beneficio que se le atribuye a la aplicacin del BSC en una
biblioteca, para una rpida implementacin de las estrategias se requiere de presupuesto,
y la realidad de indica que la bibliotecas, tanto p$blicas como pri!adas no siempre
cuentan con un presupuesto adecuado que permita una aplicacin rpida de las posibles
iniciati!as generadas por medio del BSC.
*l plantear una estrategia enfocada en las necesidades de los clientes, en las
mejoras de los procesos y en la mejora en las competencias de las personas, el ambiente
de trabajo, etc., se tomarn en cuenta cosas distintas a solo preocuparse por la parte
financiera. *l colocar la perspecti!a en un segundo e inclusi!e en algunos casos hasta de
$ltimo, se muestra que el fin de la Biblioteca no es obtener rendimientos o utilidades
como en la empresa pri!ada. Por supuesto que todo proceso requiere de dinero
presupuesto", pero si este se gasta en las cosas que realmente son !aliosas para el logro
de la estrategia en funcin del usuario, obtendremos mayor rendimiento por los recursos
in!ertidos. *dems las mejoras en los procesos, ambiente de trabajo, mejora de la
satisfaccin del usuario, no necesariamente requiere del dinero o presupuesto. E5isten
programas como 6space y WinIsis, entre otros que son de libre acceso y,o gratuitos$
Tambin las bibliotecas pueden conformar redes y ofrecer servicios, suscribir contratos
y proyectos de catalogacin cooperativa.
*dicionalmente al contar con un adecuado plan estrat#gico se podrn determinar
las competencias estrat#gicas que requieren los encargados de catalogacin, referencia,
atencin al p$blico, etc. Por otra parte en el capital de la informacin, podr identificar
cul es el soft-are que requiere, ya sea 7icro)sis, o un programa comercial, y
especificando los requisitos y caractersticas como el formato Marc2 o bien por medio
de una biblioteca digital. *l igual en la perspecti!a de aprendi&aje y crecimiento, busca
definir el capital organi&acional que permita establecer cul es el estilo de lidera&go que
requiere.

Cuando se8alamos las !entajas o beneficios de la aplicacin del BSC en unidades
de informacin est en la determinacin de la propuesta a sus usuarios. 7uchas de las
t#cnicas, herramientas y destre&as que el biblioteclogo debe emplear estn orientadas
hacia el cumplimiento de los estndares uni!ersales reconocidos. *lgo a considerar por
un biblioteclogo, es que las acti!idades que reali&a son transparentes para sus usuarios,
necesarias pero no suficientes. 9a parte t#cnica es muy propia de la profesin, en la forma
de procesar y ordenar la informacin, pero la prioridad de los usuarios es acceder al
documento de manera inmediata. 9es interesa ms que las tesis o los libros est#n a la
mayor !elocidad a disposicin de los lectores, que el proceso de seleccin y adquisicin
sea rpido y en forma simult!nea la informacin sea ingresada a la base de datos
"proceso tcnico# y pasarlo de inmediato a circulacin ser!icio de pr#stamo". :tro
aspecto que !alora el usuario es la atencin personali$ada y el buen trato que se recibe
del departamento de referencia o circulacin. Preferiblemente el usuario le gustar'a contar
con una biblioteca digital para poder consultar directamente en el libro y no solo en el
catlogo de referencias bibliogrficas.

9a identificacin de los procesos ms cr'ticos tanto para brindar esa propuesta
como para lograr la eficiencia necesaria en el manejo de sus recursos financieros, !a ms
all de los procesos t#cnicos, difusin u de otra 'ndole que se haya determinado. 9os
procesos cr'ticos o cla!es para el #5ito dependen de la estrategia que se haya definido, no
sern todos, sino principalmente aquellos que tengan impacto. Si la estrategia est
centrada en la atencin personali&ada y directa al usuario, es probable que referencia y
circulacin sean cr'ticas. Pero si la estrategia est centrada en la adquisicin y puesta a
disposicin del material, los procesos de seleccin y adquisicin y los procesos t#cnicos,
sern los cr'ticos.

*unque el BSC en Bibliotecas no se centra en los aspectos financieros, si es
necesario lograr la eficiencia en el manejo de sus recursos financieros. 6ebemos
considerar que los recursos financieros son escasos, de ah' la importancia de incrementar
su producti!idad )ncrementar la cantidad de salidas, con los mismos recursos". Esto est
muy ligado a la mejora de los procesos, un punto clave es asociarse a una red o proyecto
cooperativo y aprovec%ar los beneficios que brinda organi$aciones como la :C9C, o
proyectos a nivel regional,
7ediante la catalogacin en la publicacin, y la implementacin de la ;orma
7undial )S: 2140. 9a asignacin de los )SB;%13 d'gitos la cual comen& a regir a partir
del 1%1%244<, la cual funciona con el soft-are =)SB;>.", permite me&orar el control
bibliogr!fico y agili$a el acceso, pues el documento o material se pone en forma
inmediata a disposicin del usuario, con lo que se ahorrar tiempo.

Ca!ita" %#mano (com!etencias)&
Por lo general muchas profesiones t#cnicas, le dan mayor #nfasis a las
competencias duras t'picas de cada profesin" y muy poco a otras competencias que
llamamos sua!es, como el trabajo en equipo, t#cnicas de negociacin, lidera&go,
administracin del tiempo, formulacin de proyectos, desarrollo organi&acional y por
supuesto el anlisis de datos, algo ms all de la bibliometria. Es importante aprender a
trabajar con indicadores, algunos estn en la )S: 11/24, pero tambi#n hay que tomar en
cuenta los que se deri!en de cada proceso. ;o es recomendable que para tomar decisiones
para medir a los distintos procesos se considere tan solo !alores como el promedio,
ol!idndose de la moda, de las correlaciones, de las des!iaciones estndar, etc. ?oda
organi&acin requiere de la aptitud competencias t#cnicas" de su personal, pero tambi#n
de una buena actitud para ir ms all de la jornada ordinaria y de lo que estipulan las
funciones del puesto.
Ca!ita" de "a Informacin
Si la estrategia es aumentar la producti!idad e5celencia operati!a", el soft-are
para catalogacin y adquisicin es !ital, pero si la estrategia es de satisfaccin del cliente,
un soft-are distinto podr'a darle nue!as herramientas, tal como el C=7 *dministracin
de las relaciones con los clientes" o bien Sur!ey Pro para monitorear el grado de
satisfaccin del usuario. En la parte t#cnica ya son conocidos el )S)S, S*B);),
(;)C:=;): y alg$n otro soft-are de acceso libre.

Ca!ita" Or'ani(aciona"$
Este apartado permite determinar cul es el estilo de lidera&go que requiere la
Biblioteca para lle!ar a cabo el cambio necesario. 9as organi&aciones son seg$n sean sus
l'deres. Si el lidera&go est orientado a los resultados, se logran los resultados a costa de
las personas. Si la orientacin es hacia las personas, habr gran camarader'a, pero pocos
resultados. Esto es lo que se conoce como la @grilla gerencial@ que recomienda un balance
entre los resultados y las personas. El #5ito de una biblioteca depende del ambiente de
trabajo, el cual desarrollan unicamente sus l'deres.

Des)entajas (dific#"tades) en s# a!"icacin&
.emos pocas des!entajas, pero si obstculos como la falta del compromiso de sus
l'deres, el temor a la medicin, la falta de constancia en el propsito de querer mejorar el
desempe8o de la Biblioteca, el comprometer recursos para la mejora de los procesos, etc.
Esto no quiere decir acaso, que el modelo del BSC es perfecto y no admite
errores, tampoco es una metodolog'a en el que todo ya est dicho y las organi&aciones, las
unidades de informacin deben adaptar la aplicacin del BSC a sus propias necesidades,
realidades y conte5to. 6e acuerdo a nuestra e5periencia desde los 04, con el Austo a
?iempo, Calidad ?otal, =eingenier'a, )S:, BSC, nos dimos cuenta que todas #stas son
buenas herramientas si se utili&an correctamente y dependiendo del problema que se
quiera solucionar, el problema mayor sucede cuando @nos enamoramos del modelo y nos
ol!idamos del problema@, o aplicamos a raja tabla una herramienta en el lugar, la forma o
con la persona equi!ocada como responsable o como consultor.
Cuando hablamos de herramientas, las equiparamos al martillo, al alicate, al
serrucho, si se utili&an en donde corresponde y por quien sabe, tiene beneficios, si se
utili&a un martillo para otra cosa, tiene des!entajas, puede con!ertirse en una arma fatal,
pues podr'a con el matar a una persona. Puede ser que hayan bastantes des!entajas que
!en los que nunca implementan nada, son las personas que se preocupan por la cuadratura
del c'rculo. (n BSC lo que pretende es ponerle un @tablero@, un @dashboard@ a la
estrategia. El tablero de nuestro carro tiene bastantes !entajas para conducir
correctamente, me imagino que alguno le puede encontrar algunas des!entajas, como que
lo tiene que !er y por eso podr'a chocar con otro !eh'culo. Entonces Blo mejor es no
usarloC
*+or,#- c#atro !ers!ecti)as.
?odas las organi&aciones, no solo las unidades de informacin, deben adaptar
cualquier tipo de herramienta, en ning$n momento se deben adoptar como una receta, ah'
est el error. 9os nombres de las perspecti!as son irrele!antes, le puede poner los que
quiera, bsicamente se atiende lo que el 6r. 6eming en 1D>4 llam los protagonistas o las
!oces de toda organi&acin+ Perspecti!a Einanciera *ccionistas, socios, due8os,
donantes, patrocinadores", Perspecti!a del Cliente Cliente, usuario, paciente,
comunidad", Perspecti!a de los Procesos )nternos en donde se genera el !alor para una
organi&acin, llmese un ingreso o la prestacin de un ser!icio, en esta parte se incluye a
los pro!eedores". 9a cuarta perspecti!a, *prendi&aje y Crecimiento, se incluye al recurso
humano capital humano y capital organi&acional", en donde estn las personas, sean
t#cnicos a tra!#s de sus competencias" o jefes a tra!#s de ense8arles a gestionar
adecuadamente gentes y procesos". 6e esta forma, se atiende a los socios, a los clientes, a
los empleados, a la comunidad y a los procesos. 9os sistemas de gestin tipo )S:, lo
llaman las partes interesadas o FstaGeholdersH.

En la empresa pri!ada decimos+ 9a ra&n de ser de un negocio, es tener una
utilidad no es filantrop'a", para lograr esa utilidad necesita clientes satisfechos, para
contar con clientes satisfechos necesita de procesos e5celentes, para tener procesos
e5celentes, necesita personal capa&, un adecuado lidera&go y la informacin necesaria.
Ost/c#"os&
Siempre e5istirn obstculos para las personas que estn inconformes con el
@status quo@ y desean hacer un cambio en su organi&acin. Si obser!amos bien, las
personas muy ocupadas siempre tienen tiempo para algo adicional, las que estn poco
ocupadas, no pueden hacer nada ms. 6ebemos eliminar la palabra obstculo de nuestro
!ocabulario. Cambiar el @si, pero@, por el @si, y adems@.
(n obstculo que hemos detectado es @la parlisis por anlisis@, se busca la
perfeccin por lo tanto no se a!an&a. E5isten muchos detractores en )nternet, que pueden
mostrar bastantes limitaciones y des!entajas. ?an solo escribe en google o yahoo+
@des!entajas del BSC@. http+,,bsc.tripod.com.!e,foro,id3.html"
:tro obstculo es la falta de compromiso de la 6ireccin de la Biblioteca y por
consiguiente del personal para una adecuada aplicacin del Cuadro de mando integral. Es
ms si la 6ireccin de la Biblioteca no est interesada en ser el l'der del proceso, es mejor
ni siquiera iniciar. Es una forma de administrar, y #l o ella es la que administra.
Temor a "a medicin0
9a medicin nos delata, nos rompe los paradigmas con los cuales hemos !enido
trabajando por muchos a8os, nos damos cuenta que no se pueden fijar metas si no se
cambia el m#todo, nos demuestra el error de trabajar con promedios, la inutilidad de los
premios y castigos y la e!aluacin del desempe8o. (n proceso no puede dar ms all de
para lo cual fue dise8ado. El responsable del proceso es el jefe. El subordinado solo lo
opera.

Ealta de constancia en el propsito de querer mejorar el desempe8o de la
Biblioteca, al primer incon!eniente nos echamos a atrs o hacemos arranques en falso por
desconocimiento o mala asesoria, tampoco se da seguimiento a los proyectos de mejora
de los procesos, o bien no se anali&an los indicadores.

No dar rec#rsos !ara "a mejora de "os !rocesos&
7uchas !eces no se asigna el tiempo necesario para definir el plan, no se da
tiempo a los subalternos para trabajar en la mejora de los procesos. En todo proceso de
cambio el recurso ms importante es el tiempo y las ganas de hacer las cosas.

En nuestros archi!os tenemos una serie de ejemplos de aplicaciones del Balanced
Scorecard, desarrollados con nuestros clientes y en las prcticas de los seminarios. Se
pueden obtener otros modelos, ingresando a FgoogleH mediante una b$squeda profesional
sobre los BSC en Bibliotecas, en los cuales pueden e5istir diferencias en la aplicacin de
esta metodologia.
Este art'culo est basado en una serie de preguntas formuladas, por *braham
Iuintana *scar&a, estudiante de Bibliotecolog'a y Ciencias de la )nformacin de la
(ni!ersidad ;acional 7ayor de San 7arcos en el Per$ abrahamqaJgmail.com", y en
colaboracin de la licenciada en Bibliotecolog'a 7aria Elena C#spedes =. de la
(ni!ersidad de Costa =ica ecespedeJsibdi.bldt.ucr.ac.cr ".
Bibliograf'a disponible+
http+,,cuadrodemando.uni&ar.es,9ibrosC7,libroscm.htm
http+,,---.>campus.com,9ECC):;,bsc,);)C):.K?79
http+,,---.ifla.org,).,ifla/0,papers,123%14/s.pdf
http+,,-otan.liu.edu,dois,data,*rticles,frfforinfy+2442+!+1<+p+1>/.html
http+,,---.degerencia.com,articulos.phpCartidL2<4
http+,,---.emercome5.com,archi!os,beneficiosMdelMbalancedMscorecard.pdf
http+,,---.gestiopolis.com,canales>,ger,gGsa,DN.htm
http+,,---.slideshare.net,rey21do,la%planificacin%estratgica,
http+,,---.aab.es,pdfs,baab/0,/0a1.pdf
http+,,---.grupoGai&en.com,bsce,desafiosMdelMentornoMdeMlasMbibliotecas.php
San Aos#, Costa =ica, 7ayo 244<, autor+ Oilberto Iuesada 7adri& para el Orupo
Pai&en S.*. Comentarios a infoJgrupoGai&en.com