RETRIBUCIN AL TRABAJO EN EQUIPOS

http://server2.southl!".#o$.%r/v%p/TRABAJO&2'EN&2'EQUIPOS.ht$
I. INTRO(UCCIN
El trabajo en equipo cada vez adquiere mayor relevancia para aumentar el rendimiento,
la motivacin y los resultados globales en las organizaciones. Paulatinamente se
adquiere conciencia en la lgica gerencial y la cultura organizacional. No obstante, las
prcticas institucionales en muchas organizaciones an se basan en enoques
tradicionales, organizaciones uncionales con muchos niveles jerrquicos, estilos de
direccin basados en el control, valoracin de empleados con base al esuerzo
individual, e!ceso de directrices y procedimientos, bajo en empo"erment, entre otros.
#na de las diicultades encontradas es el conocimiento de los nuevos paradigmas y
sobre todo su aplicacin prctica.
El presente trabajo pretende desarrollar una propuesta de aplicacin de la retribucin
del trabajo en equipo, partiendo de los nuevos paradigmas e intentando estimular la
cultura y el trabajo en equipo. Por eectos prcticos y para privilegiar el uso de la teor$a
se elimino el programa aplicado a un organismo no gubernamental.

II. OBJETI)O
%rear la base terica y la aplicacin de un programa de estimulo y retribucin del
trabajo en equipo, a in de contribuir al desarrollo de la cultural organizacional basada
en la cooperacin, la empat$a y la solidaridad.
III. *ARCO CONCEPTUAL (EL TRABAJO EN EQUIPO + LOS
*O(ELOS (E RETRIBUCIN.

En la cultura nacional y particularmente en la organizaciones &atinoamericanas, se estimul
durante muchos a'os el trabajo y organizacin uncional, verticalista, el individualismo, un
e!ceso de control y supervisin, alto nivel de directrices, procedimientos y normas. (odo ello en
correspondencia a una lgica industrial y a patrones tradiciones que imperaban en el entorno
inmediato.

%uando se da una evolucin acelerada en las empresas internacionales e ingresan nuevos
conceptos y ormas de organizacin y gerencia, sobre todo en la bsqueda de empresas
competitivas e internacionales) las organizaciones nacionales se preocupan por conocer esa
nueva lgica internacional y aplicar los conocimientos, sobre todo cuando se ven en la
perspectiva de la globalizacin y un posible cierre de sus operaciones en el corto plazo.
*l insertar en dichas dinmicas, e!iste muy poco conocimiento y prcticas nacionales que
mejoren la productividad. +in embargo, e!isten dierentes esuerzos para pasar a estructuras
con menos niveles jerrquicos, esuerzos de benchmar,eting, reingenier$a y mejora de
proceso, mejorar el estilo de liderazgo, una orientacin a los clientes y al servicio, cambios en
la estrategia, empo"erment, trabajo en equipo, entre otros.

No obstante, las limitantes de las prcticas actuales son muy sensibles, se hacen necesario
procesos participativos aplicados que estimulen una nueva cultura organizacional. En esa
perspectiva este documento se orienta ha reorzar el trabajo en equipo, de tal orma que se
estimule su implantacin y desarrollo, pero que al mismo tiempo se genere una cultura y se
incentive el esuerzo desarrollado por el personal.

Co!stru,e!-o el Tr%.%/o e! E0upo.
En la cultura &atinoamericana el trabajo en equipo se conoce poco, aunque se menciona
mucho. +e conoce poco desde la perspectiva del proceso de construccin, capacitacin y
aplicacin) generalmente se usa como sinnimo de esuerzo colectivo y que muchas veces
suprime el esuerzo y creatividad individual. Es por ello, que se hace necesario tener algunas
reerencias bsicas.
#n equipo, es deinido por -on .atzenbach, como/ nmero peque'o de personas con
habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito comn, con metas de
desempe'o y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables.0

&o que implica considerar que eectivamente sea un nmero peque'o 12324 personas5,
habilidades complementarias en conocimientos t6cnicos, solucin de problemas3toma de
decisiones y habilidades interpersonales.

El pro#eso p%r% #o!strur e0upos e1e#tvos/

2. 7escripcin de la 8isin del Equipo.
2. +eleccin de los integrantes capaces para la misin del equipo, de acuerdo a criterios
t6cnicos, habilidades interpersonales y solucin de conlictos.
3. 7einicin de responsabilidades y 9oles del :rupo/ %oordinador, ;bservador de
Procesos, %oordinador del equipo de mejora organizacional, %oordinador de 9ecursos,
%onsultor de Procesos de tareas, +ecretario y <acilitador del proceso de integracin
psicosocial.
4. 7einir y acordar normas de comportamiento
N;98*+ <#N%=;N*&E+ / d$as y horas de reuniones, penalizaciones o normas de
asistencia y uncionamiento del equipo, regulaciones, disposiciones econmicas y de
costos, etc.
N;98*+ 7E =N(E9*%%=;N >#8*N*/ ambiente de conianza, respeto y cordialidad
para crear un ambiente que promueva la participacin) %onidencialidad) cooperacin,
etc.
N;98*+ 7E %*&=7*7 7E (9*?*-;/ cooperacin creativa 1sinergia5, decisiones por
consenso, registro de documentos, negociaciones ganar3ganar, evaluacin, etc.
5. =nventario de los 9ecursos, <ortalezas y Necesidades de los integrantes para uncionar
como Equipo.
6. <ormular ;bjetivos interno y e!ternos.

7. Establecer metodolog$as de anlisis y solucin de problemas y de reuniones eectivas,
como la lluvia de ideas, solucin de consenso, etc.
8. <ormular e implementar la propuesta de trabajo
@A . Evaluar los resultados, rendimientos y al equipo.
@@. Establecer sistema de est$mulos que modiiquen comportamientos, actividades, cultura.

Retr.u#9! -e los E0upos.
LA RETRIBUCIN + LOS BENE:ICIOS.
&os dierentes autores hablan de los distintos tipos de retribucin al desempe'o, como
elemento motivador para incrementar la productividad y competitividad de las empresas. En la
mayor$a de casos se clasiican en econmicos y sociales, sin embargo, se adquieren dierentes
clasiicaciones y usos.
&os beneicios sociales, de acuerdo a %hiavenato, se derivan de las e!igencias de los
sindicatos, de la legislacin laboral, nueva actitud de los empleados en cuanto a los beneicios
sociales, competencias entre empresas, etc. =nicialmente han estado orientados en una visin
paternalista para retener el personal y limitar la rotacin. 7e acuerdo al mismo autor, en la
actualidad son vistos como aspecto competitivo en el mercado y para preservar aspectos
$sicos e intelectuales.

Est;! ore!t%-os % %u<l%r %l e$ple%-o e!:

3El ejercicio de su cargo con boniicaciones, seguros, etc.

3<uera del cargo pero dentro de la empresa, como descanso, restaurante, bar, transporte, etc.

3<uera de la empresa, como recreacin.

+e pueden clasiicar en legales como aguinaldo, vacaciones, pensin, seguros, etc. y en
?eneicios espontneos como boniicaciones, transporte, pr6stamos, etc.
(ambi6n, por su naturaleza se pueden clasiicar en/ ?eneicios 8onetarios y no monetarios.

*dems, en cuanto a sus objetivos se pueden clasiicar en planes asistenciales, recreativos y
supletorios.
L% retr.u#9! e!#err% u! pr!#po -e retor!o -e l% !vers9!= -e Respo!s%.l-%-
*utu%= Cooper%#9! , sol-%r-%-. A-e$;s= e!#err% pre$s%s #o$o .e!e1#%r %l >rupo
$;s e1#e!te= s%ts1%##9! e! el tr%.%/o= et#.
0&a idea de los sistemas de incentivos econmicos es un alto nivel de desempe'o individual,
grupal u organizacional. Entre los objetivos adicionales se encuentra acilitar el reclutamiento, y
la retencin de los empleados, la estimulacin de conductas deseables como la creatividad, el
aliento al desarrollo de importantes habilidades y la satisaccin de principales necesidades.

0
+in embargo, como ya lo mencionamos pueden e!istir dierentes tipo de incentivos y lo ideal es
contar con un Programa =ntegral que combine los dierentes tipos. El mismo, autor se'ala que
una pirmide de retribucin en un programa integral considerar$a/
Pago base, ajustado internamente mediante evaluaciones.
*juste a remuneraciones con base en habilidades.
*juste real a remuneraciones con base costo de la vida.
9etribuciones por servicio como aumento por antigBedad.
9etribuciones por +acriicio, por ejemplo tiempo e!tra.
9etribuciones no laborales, como ejemplo son las vacaciones, pensiones, etc.
9etribuciones no econmicas como guarder$a, tiempo compensatorio, etc.

Nuev%s Te!-e!#%s Retr.utv%s , el Tr%.%/o e! E0upo
&as nuevas tendencias retributivas hacen reerencia a la importancia de considerar los nuevos
paradigmas organizativos, es decir, dise'os organizacionales con menos niveles jerrquicos,
organizaciones matriciales, liderazgo Ccoaching, movimientos horizontales, trabajo en equipo,
sinergia, empo"erment, calidad total, etc. 7e tal orma de vincular ms la relacin retribucin y
cultura organizacional. 8ichael >ammer se'ala que la orma de pago y los criterios de
evaluacin orman los valores en los trabajadores.
7e acuerdo a 8anuel ;sorio C%E=N+* la pol$tica retributiva repercute en el reclutamiento,
seleccin, promocin, clima laboral y gestin del rendimiento. %onsidera, que la retribucin se
entender como el valor del trabajo y el valor de lo que la persona aporta en el desempe'o. Por
ejemplo en lo criterios de remuneracin se pas de pago por categor$a proesional a pago por
nivel de valoracin ms contribucin personal, tal como se describi.
El mismo autor se'ala que la tendencia macro en la estructura salarial es la reduccin del
nmero de niveles salariales, ampliacin de bandas de cada nivel y el predominio de la
competitividad e!terna sobre la equidad interna 1en aquellos casos que entran en conlicto5 y
reenoque de los incrementos salariales y le!ibilizacin laboral.
Existe en general una orientacin hacia el mercado, siempre con estmulos econmicos
y sociales, sin embargo, se han diversificado las opciones y las respectivas
aplicaciones, dependiendo del contexto nacional, la cultura de la empresa y su
estrategia.
Esto ltimo nos introduce a la importancia de reorzar est$mulos sociales y en general no
econmicos como motivadores de disciplinar y esuerzos que incidan y estimulen la
competitividad, adems de las retribuciones econmicas.
Co$o Re#o$pe!s%r los E0upos.
En el caso de las retribuciones a los equipos, e!iste un dilema general en cuanto a que el
motivador es individual y no colectivo, la ejecucin de tareas y el desarrollo tiene un alto
componente individual y el criterio de justicia podr$a desmotivar el alto rendimiento. Por lo tanto,
el enoque de recompensar a los equipos, segn Perry Pascarella, !o es u!% 1or$% -e p%>o
s!o u!% 1or$% -e pro$over u! #o$port%$e!to 0ue .e!?1#% %l >rupo.
Los e0upos supo!e! u!% #%r>% %-#o!%l % l%s 1u!#o!es or-!%r%s pero e! $u#hos
#%sos supo!e! re!-$e!tos superores= >r%!-es !!ov%#o!es= $otv%#9!= !#%tv%s ,
u!% e<pres9! -e #ooper%#9!. 7e acuerdo a la cultura organizativa y al conte!to de la
empresa podr$an redundar es una opcin para mejorar sus rendimientos, siempre que sean
retribuidos adecuadamente.

+in embargo, dierentes autores y e!periencias coinciden en la necesidad de/
@.3 Re#o$pe!s%r el es1uer@o= el #o$port%$e!to , l%s %#tv-%-es= e! ve@ -e los
result%-os ABoo-%ll Ce<pere!#% -e *otorol%D por0ue supo!e! %lto res>o , so.re to-o
0ue u! pr$er $o$e!to es $port%!te pe!etr%r l% #ultur%l 0ue pre$% el !-v-u%ls$o.
2.3 Ase>ur%r u! !vel -e result%-os -e los e0upos e! el #orto , $e-%!o pl%@o,
estimulando Crecompensando. *unque, generalmente los resultados no son de corto plazo.
D.3 &a cultura empresarial es individualizada y los sistemas de retribucin han sido
individualizados, e! el !uevo e!1o0ue l% retr.u#9! -e.erE% -%rse % to-os los $e$.ros
#o! .%se %l re!-$e!to -el e0upo= !o -e.e !-v-u%l@%rse por0ue re-u!-% e!
-es$otv%#9! , %1e#t% l% #ohes9! -e e0upo. 1-ay +chuster5
E.3 +in embargo, se recompensa al equipo cuando hay gran interrelacin. Pero tambi6n -e.e
-e!t1#%rse %l $e$.ro $;s v%loso p%r% !o -es$otv%r , se>ur !#re$e!t%!-o
re!-$e!tos= -e lo #o!tr%ro se %!ul% el es1uer@o !#re$e!t%l. Por lo t%!to= el $e!s%/e
1!%l es 0ue l% re#o$pe!s% #o$plet% -epe!-e -el tpo -e e0upo , se$pre ser; Ftl 0ue
el e0upo p%rt#pe , -e#-%= 0ue !o se l% %lt% -re##9! l% 0ue -eter$!e.
4.3 L% re#o$pe!s% -e.e #o$.!%rse -e %#uer-o %l tpo -e e0upo , % l% #ultur%. +e airma
que puede ser a la persona por el aporte al equipo o al equipo, sin menoscabo de la
motivacin, el rendimiento y la calidad. +e recomiendan que la recompensas sean mi!tas
inancieras y no inanciera. :eneralmente se promueven las no inancieras, ms de tipo social,
estas tienen un impacto pero se agotan con el tiempo. (ambi6n e!isten muchos casos en
donde las retribuciones inancieras redundan en desmotivacin, por lo tanto debe implicar un
estudio propio del equipo, de la cultura y sobre todo un buen proceso participativo.

=. PROBRA*A PROPUESTO.

%. OBJETI)O (EL PROBRA*A PROPUESTO.
:eneral
Estimular el trabajo en equipo estableciendo un sistema de retribucin e
incentivos que inluya en el aumento e la productividad y calidad de trabajo, a
in de contribuir al desarrollo de la cultural organizacional basada en la
cooperacin, la empat$a y la solidaridad.
Especiico
%rear el sistema de retribuciones econmicas, no laborales y no econmicas,
de acuerdo a la cultura y valores institucionales.
Fincular las retribuciones al esuerzo que realizan los equipos de trabajo y a la
cultural. Partir del marco de valores aprobados y de la razn social de la
institucin pero considerar la realidad personal de los trabajadores.
:arantizar un proceso altamente participativo sin intererencias directivas,
acultando a los equipos para las decisiones en torno al programa de
retribuciones. Establecer como m$nimo la participacin del G4H de los
miembros.
.. )ALORES + CULTURA ORBANIGATI)A
Para precisar el programa se debe analizar el tipo de valores predominantes y
de la cultura organizacional en general. En el caso investigado se parti de una
asociacin sin ines de lucro con una base altruista y de apoyo al desarrollo
para sectores vulnerables, esto estimula un marco de solidaridad y
cooperacin. &os valores que promueven la organizacin son/
&a e!celencia, relacionada a la calidad, la eiciencia y eicacia de los procesos
y servicios. +atisaccin de los beneiciarios de los servicios y la competitividad
de los mismos.
7emocracia, entendida como principio y inalidad) encierra la equidad y la
justicia social) la igualdad de oportunidades.
(ambi6n se menciona como valores importantes el >umanismo, la solidaridad,
el liderazgo y la 6tica.
En la prctica e!iste una tendencia y prctica individualista, solo un ncleo
peque'o se cohesiona en torno al marco a la misin institucional. *unque el
rendimiento promedio es aceptable, de acuerdo a la teor$a motivacin C higiene
se puede airmar que un buen nmero se encuentra no satisechos pero
tampoco insatisechos, es decir necesita otros motivadores en torno al trabajo
en equipo para lograr un mayor rendimiento, un esuerzo superior.
En esa lgica, se constata un tipo de personal ms vinculado al servicio con un
nivel medio de ingresos y con proyecciones personales vinculados a los
procesos educativos. Esto nos sirve para privilegiar en una primera etapa, los
est$mulos sociales como principales motivados, de tal orma que los otros sean
utilizados en la segunda ase y combinarlos adecuadamente en un tercer
momento.

#. PROBRA*A INTEBRAL PARA RECO*PENSAR EL TRABAJO EN
EQUIPOS

El programa pretende establecer una oerta global de recompensas al trabajo en
equipo, que busca estimular el comportamiento, el esuerzo pero tambi6n el
rendimiento general de la institucin.
+e pretende que la propuesta del programa se ejecute en dos ases, la primera que
cubre aspectos ms sociales Cno inancieros, en la cual cada equipo determinan tres
actores claves que utilizar al inal de sus operaciones anuales.
En primer punto bsico es comprobar la lgica de equipo de acuerdo al proceso
descrito en el marco terico, tales como/ habilidades complementarias, responsabilidad
compartida, propuesta de trabajo y el proceso.
El segundo momento es el acuerdo con la direccin, en torno a las ben6icos de la ase
@ y el ltimo es la evaluacin y el reconocimiento de los mismos.
:ASE 2: Be!e1#os No 1!%!#eros.
No Econmicos C +ociales
>orarios <le!ibles/ +e podrn realizar acuerdos de equipo e individuales en cuanto a
los horarios, siempre bajo un programa detallado.
Publicacin/ se podrn estimular publicaciones de los trabajos realizados por el equipo,
tanto individuales como colectivos, incluyendo su promocin en el sector.
?eca Cestudio <ormal/ se otorgarn becas parciales de estudios acad6micos ormales,
undamentalmente pagos de colegiaturas.
%apacitacin, en correspondencia a las necesidades del equipo se establece un
programa de capacitaciones, podrn optar a solicitudes especiales del equipo, aunque
no est6n en correspondencia a sus unciones.
(ecnolog$a de *poyo, se establece una base de inversin para tecnolog$a de apoyo a
la labor del equipo.
Programa %ultural, e!istir un programa art$stico y cultural que podr acceder el
equipo.
9econocimiento pblico, sern los reconocimientos a los equipos ms destacados y a
las personas de mayor rendimiento.
No laborales
Facaciones, este beneicio ser aplicado a las personas de equipo con e!ceso de
trabajo, horas e!tras no remuneradas, iniciativas e innovaciones, y rendimientos
adicionales.
PaseosIturismo, e!istir un programa.
*ctividades deportivas, tambi6n se brindar un soporte para dierentes actividades
deportivas.

:ASE II: Re#o$pe!s% :!%!#er%s.
Esta ase esta orientada a reorzar la primera y porque generalmente la primera se
agota despu6s de un per$odo, pero estar tambi6n vinculada a las retribuciones de la
institucin , por ello se relaciona no solo a estimular comportamientos sino tambi6n a
los resultados, en cuanto al cumplimiento de metas y calidad de trabajo.
Econmicos. I <inancieros
?oniicacin por 6!ito en metas y calidad. Estarn relacionadas al esuerzo pero
tambi6n a las metas y a la calidad.
9econocimiento por sacriicio Choras e!tras
Se est%.le#er; u!% re>ul%#9! espe#1#% por #%-% .e!e1#o= t%!to -e l% 1%se u!o
#o$o -e l% 1%se -os.

==. PROCESO (E PARTICIPACIN (E LOS INTEBRANTES (E
LOS EQUIPOS + BUIA (E )ALORACIN (EL TRABAJO.
8e#%!s$o -e Apl#%#9! , P%rt#p%#9!
%onstitucin y Propuesta de (rabajo de Equipo. El primer paso ser construir el equipo
de trabajo y asegurar el mecanismo deinido en el marco conceptual, de tal orma que
compruebe un nivel de operacin base del equipo, esto implica un nmero m$nimo de
personas de acuerda a la naturaleza del equipo, habilidades complementarias y una
propuesta solida de trabajo. Esta ltima permite medir metas de rendimientos y el nivel
de calidad.

+e realiza la ase uno/ ;torgamiento de las retribuciones no laborales, sociales y no
econmicas en general. Estas sern acordadas por la -unta 7irectiva, pero orece un
base de est$mulos. +er cada equipo que seleccione el programa espec$ico, bajo
parmetros acordados.

o Evaluacin de los resultados de la primera ase con base a 9endimientos en
cuanto metas, calidad, aprendizaje y nuevas competencias, innovaciones e
iniciativas. Estas ltimas para garantizar nuevos enoques de desarrollo.

o <ase 7os/ retribuciones Econmicas. Esta pretende continuar con el ciclo
motivador que estimule el trabajo en equipo, ya que como se dijo las de $ndole
social se agotan despu6s de un per$odo. 7e igual orma ser una oerta
gen6rica la que acuerda -unta 7irectiva. &os equipos deinirn en cuanto a los
est$mulos de equipo. &os individuales sern acordados de orma conjunta
7ireccin Ejecutiva y Equipo, de ser posible se entregarn combinados con los
sociales como el reconocimiento u otros.

o Evaluacin y ajuste. %ada a'o se deben evaluar, actualizar y deinir un proceso
de dilogo que acilite su ajuste uturo, incrementando siempre la
competitividad. Nuevamente se evala con base a los resultados 3
9endimientos en cuanto metas, calidad, aprendizaje y nuevas competencias,
innovaciones e iniciativas. *dems, se aplica el instrumento de gu$a


BuE% -e )%lor%#9! -e Tr%.%/o e! E0upo.
+e pretende que los equipos evalen semestralmente para realizar los ajuste necesarios y al
inal de a'o se entreguen las recompensas. Para su evaluacin debe e!istir un dise'o completo
con base a las propuestas de trabajo, sin embargo, se ane!a una gu$a para realizar un balance
de los elementos undamentales de los equipos que contribuya al otorgamiento de los
beneicios. 1ver ane!o5.
I. BIBLIOBRA:HA
@. Perry Pascarella. %mo 9ecompensar a los equipos. >arvard 7E#+(; ?usiness 9evie",
ebrero @GGJ.
2. -on .atzenbach y 7ouglas +mith. &a +abiduria de los Equipos. %E%+*, 86!ico @GGK
D. =dalberto %hiavenato. *dministracin de 9ecursos >umanos. 8c :ra" >ill.
4. Evaluacin y 9etribucin del 7esempe'o. %apitulo K.
5. 8anuel ;sorio.Nuevas (endencias 9etributivas. %E=N+*.