Sie sind auf Seite 1von 4

111

Resumos Internos
V. 2 N
o
1, agosto, 2013
ESCRITRIO DE PROJETOS: UMA ABORDAGEM GERAL
Janana Schwarzrock
1
, Pablo Schoeffel
2

janainaschwarzrock@gmail.com
1
,pabloschoeffel@gmail.com
2


Resumo
Este artigo apresenta a prtica de gerenciamento de projetos denominada de Escritrio de
Projetos. So abordadas as principais contribuies que esta prtica pode oferecer, as atividades
desenvolvidas e os tipos existentes de Escritrios de Projetos. So relatados casos de empresas
que utilizam escritrio de projetos, bem como os benefcios alcanados.
Palavras-chave: Escritrio de Projetos. Gerncia de Projetos. PMO.
1. Introduo
Um Escritrio de Projetos Project Office Manager (PMO) uma prtica da gesto de
projetos, na qual se centraliza o gerenciamento dos projetos. O PMO oferece suporte aos
gerentes de projetos, buscando maior desempenho dos projetos da empresa. Existem trs nveis
de PMO, nos quais se diferem em funes e contribuies aos projetos. Cada empresa segue o
nvel que melhor adqua-se as suas necessidades e sua maturidade em gerncia de projetos.
As empresas Servio Federal de Processamento de Dados SERPRO, ThyssenKrupp
Elevadores e o Banco do Estado do Rio Grande do Sul Banrisul, so exemplos de empresas
que utilizam a prtica de PMO para o gerenciamento de seus projetos.
Este artigo visa mostrar uma viso geral do conceito e aplicao dessa tcnica e est dividido
nas seguintes sees: na seo dois apresentam-se os conceitos de projeto, gerenciamento de
projetos e a prtica de PMO, seguido pela apresentao dos seus tipos, na terceira seo. Na
quarta seo apresentam-se explicaes sobre o funcionamento da prtica de PMO e sua adoo
como ferramenta de gesto de conhecimento. Casos de sucesso na utilizao desta prtica so
abordados na quinta seo e na ltima seo esto as consideraes finais.
2. Gerenciamento e Escritrio de Projetos
Um projeto, segundo PMI (2012, p. 5), um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio, pois um projeto possui incio e fim
definidos (PMI, 2012). A gesto de um projeto busca o seu sucesso, de forma que o mesmo seja
executado dentro do prazo, custo e qualidade previstos. Segundo PMI (2012, p. 8), O
gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Um Escritrio de projetos Project Office Manager (PMO) definido, pelo PMI (2012, p.
17), como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos
sob seu domnio.
Para Carvalho e Hina (2004), um Escritrio de Projetos uma prtica da gesto de projetos
que busca melhorar o desempenho dos projetos nas organizaes. Assim, o Escritrio de
Projetos apresenta como objetivo bsico orientar e dar suporte aos gerentes de projetos,
permitindo empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possvel
(CARVALHO; HINA, 2004, p. 1).
Quelhas e Barcaui (2004, p. 9) fazem uma analogia a prtica de PMO em projetos: poderia
ser um jogo de xadrez onde os gerentes de projetos so os jogadores e o PMO um parceiro que
olha para o jogo do lado de fora do tabuleiro. Esta analogia se deve ao fato que, normalmente,
pessoas que no esto diretamente envolvidas tm melhores ideias sobre as aes que devem ser
tomadas (QUELHAS; BARCAUI, 2004).


112
Resumos Internos
V. 2 N
o
1, agosto, 2013
Para Castro (2009, p. 2), O PMO atua como um consultor interno dentro da organizao que,
dotado de uma viso imparcial, tem facilidade para analisar os riscos, acompanhar os custos e
avaliar a necessidade de novos negcios.
A estrutura de um PMO precisa, segundo Quelhas e Barcaui (2004), atender as necessidades
operacionais e ser til ao suporte executivo, de forma que a organizao e a tomada de deciso
sejam centralizadas, mas no burocrticas. Estes autores afirmam, ainda, que os principais
stakeholders de um PMO so os gerentes de projetos, e estes devem ser os primeiros a se
beneficiar com esta prtica (QUELHAS; BARCAUI, 2004).
Para Quelhas e Barcaui (2004, p. 4), o sucesso relacionado ao Escritrio de Gesto de
Projetos depende no somente da equipe que o representa como tambm do poder da equipe
executiva da empresa e de seus principais clientes: os gerentes de projetos. Pode-se dizer que o
sucesso de um PMO depende do apoio da alta gerncia da empresa, sendo que esta deve estar
envolvida, proporcionando suporte para que as atividades desenvolvidas estejam alinhadas ao
planejamento estratgico da organizao (QUELHAS; BARCAUI, 2004).
3. Tipos de PMO
Existem trs tipos de Escritrio de Projetos, no qual diferem em funes e contribuies aos
projetos da empresa (QUELHAS; BARCAUI, 2004; RODRIGUES; JNIOR; CSILLAG, 2006):
i) Nvel 1 Escritrio de Apoio a Projetos; ii) Nvel 2 Escritrio de Gerenciamento de
Projetos; e iii) Nvel 3 Diretoria de Projetos.
O PMO de nvel 1 tem seu foco apenas em projetos especficos. Segundo Rodrigues, Jnior e
Csillag (2006, p. 277), este nvel tem como objetivo bsico dar suporte aos gerentes de projetos
no gerenciamento de recursos, e normalmente utilizado em reas funcionais da organizao.
Para Quelhas e Barcaui (2004, p. 7), sua funo bsica dar algum grau de suporte para os
projetos da organizao.
O foco do nvel 2 est em programas ou mltiplos projetos. Segundo Rodrigues, Jnior e
Csillag (2006, p. 277), esse tipo prov os diversos grupos de gerentes no estabelecimento de
metodologias e no acompanhamento de desempenho, alm de atuar como um centro
disseminador das prticas de gerenciamento de projetos. Para Quelhas e Barcaui (2004), neste
nvel existem pessoas experientes, algumas vezes chamadas de gerentes de projetos seniores.
Estas pessoas gerenciam o departamento de Escritrio de Projetos, provendo o mximo de
suporte, consultoria e treinamento, de forma a garantir que a organizao tenha somente uma
nica linguagem e cultura de gerenciamento de projetos (QUELHAS; BARCAUI, 2004, p. 7).
No nvel 3 o foco do PMO, segundo Rodrigues, Jnior e Csillag (2006, p. 277), est na
gesto de portflio de projetos. Desta forma, este nvel de PMO contribui para toda a empresa
focando nas questes estratgicas em termos de gerncia de projetos (RODRIGUES; JNIOR;
CSILLAG, 2006). Para Quelhas e Barcaui (2004, p. 8), este considerado o estgio mais
otimizado da implementao de um Escritrio de Projetos. Isto, porque o PMO est diretamente
inserido na estratgia da empresa (QUELHAS; BARCAUI, 2004).
A adoo de um tipo de PMO varia de acordo com a empresa, sendo levadas em considerao
as necessidades, a estrutura organizacional, a maturidade da empresa em gerncia de projetos,
entre outras (CASTRO, 2009).
Para Quelhas e Barcaui (2004, p. 1), o modelo de PMO pode variar de acordo com a
maturidade da empresa, mas em geral sugere uma administrao centralizada do portflio de
projetos da organizao, oferecendo um ponto nico de contato e de apoio a deciso.
4. Funcionamento de um PMO
O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenados de projetos e
subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negcios da matriz ou do cliente (PMI, 2004, p.


113
Resumos Internos
V. 2 N
o
1, agosto, 2013
17). Segundo Quelhas e Barcaui (2004), suporte ao projeto, treinamento, consultoria,
gerenciamento de recursos, implementao de metodologia e padronizao de processos, so
algumas das funes desempenhadas por um Escritrio de Projetos.
Para Quelhas e Barcaui (2004), devem-se definir as medidas para as equipes do escritrio de
Projetos, e estas precisam estar alinhadas aos objetivos do negcio. A primeira tarefa de um
PMO uma viso de todo o portflio de projetos da empresa, para que se possa administr-los
(QUELHAS; BARCAUI, 2004). Nesta administrao, o PMO ajudar os gerentes de projetos
nos treinamentos e supervises, ir estipular planos de aes adequados e, quando necessrio, ir
se envolver em negociaes (QUELHAS; BARCAUI, 2004).
A reviso de projetos outra atividade desenvolvida pelo PMO. Segundo Quelhas e Barcaui
(2004, p. 6), a reviso uma arma poderosa para corrigir problemas junto ao gerente de
projetos, bem como deixar todos na organizao a par do que est acontecendo com o projeto.
O PMO tambm deve acompanhar o plano de ao juntamente com o gerente de projetos, a
fim de garantir que estas aes esto sendo executadas (QUELHAS; BARCAUI, 2004).
Carvalho e Hina (2004) tratam o PMO como uma ferramenta para o apoio a Gesto do
Conhecimento dentro as organizaes. Segundo Carvalho e Hina (2004), os projetos so uma
grande fonte de conhecimento e que inmeras vezes ao serem finalizados no replicam para os
novos projetos as melhores prticas desenvolvidas.
O PMO o local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e finalizar as atividades
do projeto. o local onde se pode obter uma viso global e panormica de todo o projeto
(CARVALHO; HINA, 2004, p. 2).
Para Carvalho e Hina (2004, p.2), projetos so grandes repositrios de conhecimentos. O
PMO possibilita centralizar os conhecimentos adquiridos ao longo dos projetos, sendo que as
melhores prticas adotadas em um projeto especfico devem ser documentadas, permitindo a sua
utilizao em projetos futuros (CARVALHO; HINA, 2004).
5. Casos de sucesso
Pode-se citar como exemplo de sucesso de implantao da prtica de PMO a empresa pblica
SERPRO Servio Federal de Processamento de Dados. A SERPRO est vinculada ao
Ministrio da Fazenda e seu negcio a prestao de servios em Tecnologia da Informao e
Comunicaes para o setor pblico (PRODESP, 2009, p. 1).
Segue os benefcios alcanados com a implantao do Escritrio de Projetos (PRODESP,
2009, p. 2): i) Aumento significativo da cultura organizacional relacionada ao tema
gerenciamento de projetos; ii) Melhoria na qualidade da gesto dos projetos conduzidos pela
organizao; iii) Interesse crescente pela busca de certificao em gerenciamento de projetos
pelo corpo funcional da organizao.
A empresa ThyssenKrupp Elevadores tambm utiliza a prtica de PMO (PMTECH, 2010).
Em um depoimento Sandro Buzzetto, coordenador do PMO da empresa, relata alguns dos
objetivos alcanados (PMTECH, 2010, p. 1): i) Viso de todos os projetos da empresa, tanto os
que esto sendo desenvolvidos bem como os que esto na fila de espera para serem executados;
ii) Uma sistemtica de classificao e priorizao dos projetos; iii) Indicadores de desempenho
dos projetos para a diretoria; iv) Conhecimento do status dos projetos; v) Histrico de projetos;
vi) Metodologia para criao de projetos; vii) Conhecimento do custo dos projetos; viii) Um
banco de dados para a busca de melhores prticas e futuras implementaes.
O Escritrio de Projetos do Banco do Estado do Rio Grande do Sul Banrisul outro
exemplo que pode ser citado. Este banco saiu de uma estrutura de gerenciamento limitada, para
uma totalmente gerencivel por meio de um PMO centralizado (PRODESP, 2009).
A implementao de um PMO no banco Banrisul proporcionou maior alinhamento das
iniciativas de TI (Tecnologia da Informao) com as necessidades de negcio, maior controle


114
Resumos Internos
V. 2 N
o
1, agosto, 2013
sobre as demandas de TI e processos internos e visibilidade em tempo real dos projetos
(PRODESP, 2009, p. 4). Esta visibilidade essencial para otimizar os recursos humanos e
manter uma previsibilidade dos projetos do banco (PRODESP, 2009).
Segue os benefcios alcanados pelo Banrisul com a prtica de PMO (PRODESP, 2009, p. 4):
i) Melhor utilizao de recursos e uma significativa reduo de custos; ii) Melhoria e automao
da habilidade de monitorar o desempenho de recursos e planejar apropriadamente os projetos
atravs de todas as fases.
6. Consideraes Finais
A prtica de Escritrio de Projetos possibilita gerenciar todos os projetos da empresa de forma
centralizada. Esta prtica oferece suporte aos gerentes de projetos, auxiliando-os em atividades
como treinamento, criao e acompanhamento do plano de ao, entre outras. Um escritrio de
projetos centraliza as informaes sobre os projetos, e esta centralizao possibilita transferir os
conhecimentos adquiridos a outros projetos.
Por meio dos relatos das empresas SERPRO, ThyssenKrupp Elevadores e Banrisul, foi
possvel verificar que esta prtica traz resultados positivos empresa, melhorando a qualidade
dos projetos, de forma que este so feitos de forma mais eficiente e eficaz, alm de aumentar o
interesse dos gerentes de projetos quanto a sua qualificao.

Referncias
CARVALHO, Hlio Gomes De; HINA, Ariane. 2004. Escritrio de projetos como
ferramenta de gesto do conhecimento. Disponvel em:
<www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS/19.pdf>. Acesso em: 01 dez. 2012.
CASTRO, Marcelo Campolina de. Desenvolvendo a maturidade em Gesto de Projetos nas
empresas atravs da implantao do PMO. 2009. So Paulo. Contribuio tcnica ao 13
Seminrio de Automao de Processos. Disponvel em:
<http://www.labsoft.com.br/arquivos/artigos/Maturidade-de-GP-com-PMO.pdf>. Acesso em: 02
dez. 2012.
QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, Andr B. Escritrio de projetos: Uma Viso Geral.
Disponvel em: <http://bbbrothers.com.br/eng/files/pdfs/artigos/escritorio_proj_vis_geral.pdf>.
Acesso em: 02 dez 2012.
RODRIGUES, Ivete; JNIOR, Roque Rabechini; CSILLAG, Joo Mrio. Os escritrios de
projetos como indutores de maturidade em gesto de projetos. R. Adm. v. 41, n.3, p.273-
287, jul./ago./set. 2006. So Paulo. Disponvel em:
<http://www.rausp.usp.br/download.asp?file=V4103273.pdf>. Acesso em: 02 dez. 2012.
PMI Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento Em Gerenciamento de
Projetos - Guia Pmbok. 4 ed. Saraiva, 2012.
PMTECH. Caso ThyssenKrupp Elevadores Brasil. 2010. Disponvel em:
<http://www.pmtech.com.br/caso_TKE.html>. Acesso em: 02 dez. 2012.
PRODESP. Escritrio de projetos. 2009. Disponvel em:
<http://www.cve.saude.sp.gov.br/htm/cronicas/observa/pdf/02_escritorioProjetos.pdf>. Acesso
em: 01 dez. 2012.