Tema 2 AMBIENTES Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES: CONCEPTOS BSICOS Y APORTACIONES RECIENTES 1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Se entiende por ambiente organizacional todo aquello que rodea a la organizacin, y de lo que puede recibir influencias y, a la vez, sobre lo que puede actuar. Peir: conjunto de personas, grupos, organizaciones y elementos fsicos o sociales con los que la organizacin intercambia inputs y outputs. En los aos 60 se conceptualiza la organizacin como sistema abierto y en continua interaccin (Katz y Kanh) Los elementos caractersticos de los ambientes actuales son: o El desarrollo de las tecnologas de la informacin. o La globalizacin. o Las demandas crecientes de los consumidores. o La rpida difusin de los avances cientfico-tecnolgicos. El ambiente actual se encuentra afectado por el concepto de Globalizacin: o Globalizacin econmica: Se puede fabricar o comercializar en cualquier lugar. o Globalizacin poltica: Acuerdos de libre comercio y circulacin de capitales.
DESCRIPCIN DE LAS SIETE CATEGORAS DE JACKSON Y SCHULER Legales, sociales, polticos, econmicos, del sector ocupacional, culturales y sindicales. 1) El ambiente legal, social y poltico de una organizacin constituyen importantes determinantes de su situacin, tanto de sus posibilidades como de sus limitaciones. Cuestiones relacionadas con los tipos de contratos que se pueden firmar, con los recursos sociales disponibles o con las ayudas que ofrece la Administracin, son aspectos que todo directivo o responsable organizacional debe conocer a la hora de disear las estrategias y acciones de su organizacin. 2) Las condiciones econmicas incluyen, entre otros aspectos, las cifras de desempleo o las caractersticas de la poblacin activa (envejecimiento, migracin). La diversidad de la fuerza de trabajo. 3) El sector ocupacional. Las caractersticas del ambiente organizacional no son las mismas dependiendo del sector al que pertenece la organizacin y de sus caractersticas. No es lo mismo actuar en un sector regulado o desregulado, que se dedique a la prestacin de servicios o a la industria, y tampoco lo es operar en el sector pblico o en el privado. 4) La cultura. Internet y las tecnologas de la informacin. Las multinacionales y fenmenos migratorios ponen de manifiesto que el ambiente organizacional actual es multicultural. 5) Los sindicatos. La posibilidad de deslocalizar empresas y llevarlas a pases, con menores costes, supone una prdida de poder.
EL AMBIENTE DEL FUTURO PARA HUBER SE CARACTERIZAR POR UN AUMENTO: 1. del conocimiento cientfico disponible. 2. de la variedad y eficacia de las tecnologas. 3. de la complejidad, asociada a las nuevas tecnologas. 4. de la oportunidades, del dinamismo y de la competencia entre empresas. Pgina 2 de 11
1) Percepcin selectiva. 2) Correlacin ilusoria. 3) Ley de los nmeros reducidos. 4) Regresin a la media. 5) Pensamiento ilusorio. Las expectativas reducen el papel de otras variables relevantes. Creencias acerca de que algunas variables estn relacionadas. Sobreestimar la representatividad de muestras de tamao reducido, sin atender a otra informacin. Fallos por falta de riesgo, dejndose llevar por posturas ms centradas. Enfatiza el grado de control que se tiene. 2. ELEMENTOS DEL AMBI ENTE ORGANI ZACI ONAL. Las estrategias proactivas y de anticipacin son ms eficaces que las defensivas o reactivas.
LOS TRES ELEMENTOS DEL AMBIENTE RECOGIDOS POR LAWRENCE Y LORSCH (1967). 1) Complejidad: nmero de elementos que integran el ambiente y grado de homogeneidad. 2) Dinamismo: entornos estables (tasa de cambio baja) Vs entornos dinmicos. 3) Recursos disponibles: permite el desarrollo y crecimiento de la organizacin.
LOS TRES FACTORES PARA MEJORAR LA CAPACIDAD ESTRATGICA Y LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN. HOLSTIMIKKELSEN (2007) 1. La estrategia debe tener sentido para los miembros, es decir, debe percibirse como apropiada, racional y necesaria.
2. Los miembros deben sentirse implicados con la estrategia y estar dispuestos a asumir las tareas y los cambios necesarios.
3. Los miembros deben disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para implicarse con los cambios. El proceso sera: 1) Analizar los cambios. 2) Identificar las mejores opciones y disear estrategias adecuadas. 3) Comunicarlas de forma que generen implicacin de los miembros. 4) Dar los recursos necesarios. 5) Comprobar si se estn consiguiendo las metas establecidas.
Aragn-Correa y Sharma (2003) consideran que las caractersticas del ambiente son variables moderadoras de la estrategia organizacional, y plantean que estas caractersticas se perciben como amenazas o como oportunidades.
PERSPECTIVA DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN LA TOMA DE DECISIONES. HODGKINSON
Cuadro 2.1. Algunos heursticos y sesgos en la toma de decisiones estratgicas. SESGOS/HEURSTICOS EFECTOS
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3. RELACI ONES ENTRE EL AMBIENTE Y LA ORGANI ZACI N
LA RELACIN AMBIENTE-ORGANIZACIN. DAVIS Y POWEL, 1992. CUADRO 2.2. o Teora de la dependencia de los recursos del ambiente La organizacin depende de los recursos que le llegan del ambiente. Esta teora defiende que el objetivo de una organizacin es lograr la mxima autonoma de su ambiente como forma de protegerse de las posibles amenazas. o Teora de la contingencia No hay una nica forma de entender la relacin ambiente-organizacin, sino que depende de las circunstancias. o Perspectiva econmica El principal objetivo de una organizacin es reducir costes. Hay dos tipos de costes: de produccin y transaccin, y ambos aumentan cuando el intercambio con el ambiente no es armonioso. o Perspectiva institucionalista Las organizaciones estn inmersas en sistemas culturales compuestos por reglas y normas.
Se adaptan las organizaciones al ambiente o seleccionan los ambientes en los que actuar? Hay dos proposiciones contrapuestas:
MODELO DE ADAPTACIN (MILES Y SNOW, 1978) La propuesta de Miles y Snow seala que lo mejor para cualquier organizacin es ajustar sus actividades a las dimensiones clave de su entorno, con lo que se consigue la adaptacin, lo que a su vez le permite ir superando las dificultades que van surgiendo.
Estrategia prospectiva: desarrollan de forma activa productos cada vez ms competitivos y promueven la bsqueda y salida a nuevos Estrategia analizadora: buscan el crecimiento de forma reflexiva y meditada, y se centran en el desarrollo de nuevos productos para su mercado. Estrategia defensiva: mantienen su lnea de productos, y su principal estrategia es la reduccin de costes. Estrategia reactiva: reaccionan de forma pasiva e irreflexiva a la situacin del ambiente.
MODELO DE SELECCIN (PORTER, 1980) Porter, desde la perspectiva de la seleccin, entiende que el proceso es diferente. Segn l, los directivos que son capaces de comprender las fuerzas que operan en el ambiente, tendrn ms xito al poder seleccionar aquellos ambientes y aquellas estrategias adecuadas a las condiciones en las que van a actuar.
Control exhaustivo de los costes. Elaboracin y diseo de productos distintos de la competencia. Centrarse en las necesidades y preferencias de un grupo especfico de consumidores a los que dirigir un producto especfico. Pgina 4 de 11
TESIS DE LA COEVOLUCIN. LEWIN Y VOLBERDA (1999) Y (2003). CARACTERSTICAS E IMPLICACIONES DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA INTERACCIN AMBIENTE-ORGANIZACIN. Lewin y Volberda formularon la tesis de la coevolucin: nfasis en la evolucin y transformacin conjunta de la organizacin y de su ambiente. Adaptacin y seleccin no son procesos totalmente opuestos sino que estn interrelacionados y evolucionan de manera conjunta. Identifican 4 mecanismos q impulsan las nuevas formas organizacionales: la seleccin ingenua, la seleccin dirigida, la renovacin jerrquica y la renovacin holstica. Caractersticas e implicaciones para los estudios sobre la interaccin ambiente-organizacin: 1. Las influencias entre la organizacin y su ambiente se producen a diferentes niveles tanto en la organizacin como entre organizaciones. 2. Adems estas influencias son multidireccionales. 3. Las relaciones no son lineales, de forma que los cambios en un elemento del sistema pueden producir cambios contraintuitivos en el resto. 4. Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias del resto de organizaciones que integran esos entornos. 5. La coevolucin es dependiente de la historia y, por tanto, requiere que las relaciones se estudien desde una perspectiva histrica para entenderlas en toda sus complejidad.
4. ESTRUCTURAS ORGANIZACI ONALES La necesidad de reducir costes hacer ms con menos- lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras, en muchas ocasiones sin analizar sus repercusiones desempeo, innovacin, implicacin de sus miembros) Algunos autores hablan de Organizaciones anorxicas, cuando esta reduccin no mejora el rendimiento, sino que conduce al deterioro.
Para Mintzberg la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas como los mecanismos a travs de los que se consigue la coordinacin entre sus diferentes elementos. Peir recoge tres aspectos relevantes de la estructura organizacional: 1) Diferenciacin vertical: Centralizacin. Nmero de niveles jerrquicos de una organizacin. 2) Diferenciacin horizontal: complejidad o cantidad de elementos diferentes. 3) Formalizacin: nivel en que las normas y procedimientos de trabajo estn establecidos.
4.1 Estructuras tradicionales.
ESTRUCTURAS BSICAS SEGN MINTZBERG Y VENTAJAS E INCONVENIENTES SEGN PEIR.
La organizacin simple (empresarial): Sencilla. Tamao reducido, uno o varios directivos y un grupo reducido de empleados. Poca diferenciacin vertical y horizontal y escasa formalizacin. Se ha considerado la fase inicial en el desarrollo hacia estructuras ms complejas. Ventajas: flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios. Buen clima social. Sus miembros se sienten satisfechos por la facilidad para establecer relaciones entre s. Inconvenientes: carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias. Depende excesivamente de la direccin.
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La organizacin mecanicista: alta diferenciacin (horizontal y vertical), formalizacin y especializacin de las tareas. Tres tipos de empleados: los que forman la tecno-estructura (tareas administrativas y relacionadas con el personal), el personal de apoyo (mantenimiento de la organizacin) y el tcnico. Esta estructura debe contar con un elevado nmero de mandos intermedios que controlen al resto. Ventajas: eficaz para tareas repetitivas. Inconvenientes: las tareas o simples y montonas y, por ello, poco satisfactorias para algunos empleados. Necesidad de supervisin directa.
Burocracia profesional: caso particular de la burocracia en la q sus integrantes son profesionales. Al ser expertos en su trabajo no son necesarios sistemas rgidos de control. Formalizacin y diferenciacin reducidas. Ventajas: los profesionales muestran una gran motivacin y dedicacin a la organizacin. Inconvenientes: los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse. Problemas de adaptacin a los cambios ambientales.
Burocracia divisionalizada: formada por un conjunto de divisiones con una estructura propia e integradas en una estructura superior, pero de forma ms dbil q las anteriores. El sistema de control se reduce y se basa slo en la evaluacin de la consecucin de los resultados esperados. Disminuyen tb la tecnoestructura y el personal de apoyo. A su vez, las diferentes estructuras o divisiones q la componen, se pueden configurar como formas mecanicistas. Ventajas: econmicas, al reducir riesgos y costes al organizacin central. Inconvenientes: la estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones. Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes divisiones.
Organizacin innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello se configura como una estructura orgnica que, para lograr sus objetivos, se sirve de la coordinacin de sus miembros, la mayora expertos, a travs de equipos de trabajo o de estructuras matriciales. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en funcin de los conocimientos tcnicos de sus empleados y de las necesidades del momento. Ventajas: se adapta fcilmente a ambientes dinmicos y complejos. Inconvenientes: elevados costes por su personal muy especializado y por los mecanismos de coordinacin. Mintzberg propone otras dos formas, menos frecuentes, y caracterizadas por los elementos culturales y polticos: La organizacin misionera: Importancia de la ideologa como mecanismo de control y coordinacin entre sus miembros. Mecanismos de socializacin que garantizan el mantenimiento de sus miembros. Ej. Organizaciones religiosas. o La organizacin poltica: Se caracteriza por lo que le falta. Cuando en una organizacin ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo o forma de coordinacin dominante y no hay una forma estable de centralizacin o descentralizacin. Pueden surgir problemas para contener los conflictos internos. Tendencia de sus partes a separarse. Pgina 6 de 11
Nivel de Equipos: Dedicados a desarrollar nuevos productos Se realizan operaciones propias de la empresa. No existe fsicamente. Representa el saber acumulado y es la ventaja competitiva de la LA ORGANIZACIN HIPERTEXTO DE NONAKA Y TAKEUCHI (1995) Organizacin Hipertexto; ms orientada a crear conocimiento. Resultado de combinar burocracia y adhocracia. Tres niveles (o capas): Sistema de negocio, Nivel de equipos y Nivel de conocimientos. Cada nivel genera y acumula conocimiento de manera diferente y sus contenidos se combinan a lo largo del tiempo de manera ms flexible. Los proyectos son temporales y los recursos de la organizacin se usan para alcanzar los objetivos establecidos.
4.2 Nuevas estructuras.
CARACTERSTICAS COMUNES DE LAS NUEVAS ESTRUCTURAS. VAN GILS (1998). 1) Los procesos y las estrategias son ms importantes que la estructura. 2) Los lmites organizacionales se desdibujan. Organizaciones sin lmites. 3) Orientadas a maximizar la rentabilidad. 4) Utilizan la cultura, el poder o la poltica, como forma de control ms inespecfico pero no menos eficaces. Otras caractersticas: Menor nmero de niveles jerrquicos, ms descentralizacin en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo para mejorar la integracin y la coordinacin, y mayor atencin a los clientes.
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ESTRUCTURAS DEL FUTURO SEGN VARIOS AUTORES. 1) Las organizaciones virtuales: introduccin masiva de las tecnologas de la comunicacin. Eliminacin de los componentes temporal, fsicos y jerrquicos; es decir, el trabajo no est sujeto a horarios, ni a lugares determinados, y se puede trabajar con compaeros de diferentes niveles. 2) Las organizaciones del conocimiento: lo fundamental es la importancia de la generacin y gestin del conocimiento entre los empleados, como fuente de ventaja competitiva. Aparecen conceptos como capital intelectual, o capital social. 3) Las organizaciones sin lmites: Las organizaciones sin lmites son aquellas en las que la informacin, las personas, los productos o servicios, etc. se pueden mover libremente dentro y entre empresas con el objetivo de ser ms competitivas. Su nombre se refiere a la desaparicin de los lmites que impone a la organizacin el tamao, los niveles jerrquicos, el tiempo y/o el espacio. Desaparecen los lmites del tamao porque estas organizaciones pueden disponer de personas de otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los lmites respectos los niveles organizacionales porque uno de los objetivos es lograr la integracin horizontal y vertical de sus elementos. Por ltimo, el uso de las tecnologas de la informacin permite que el tiempo y el espacio dejen de ser tambin una limitacin. Ej. organizaciones en red.
REFLEXIN DE DRIVER RESPECTO A LAS ORGANIZACIONES DEL CONOCIMIENTO. Driver hace una reflexin acerca de estas organizaciones e identifica una perspectiva optimista y otra pesimista de la gestin del conocimiento: La perspectiva optimista entiende que, frente a las organizaciones tradicionales, en las organizaciones basadas en el conocimiento el poder se reparte entre sus miembros lo que las hace ms enriquecedoras y saludables. Las posturas ms crticas entienden que la gestin del conocimiento no es ms que una forma superior y velada de control y explotacin de los empleados, pues con la institucionalizacin de sus conocimientos la organizacin puede prescindir de ellos en cualquier momento, ya que se han apropiado de lo que podan aportar.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL AUMENTO DE LAS FORMAS DE COOPERACIN INTERORGANIZACIONAL: Internacionalizacin de los mercados y aumento de la competencia. Obstaculizar el ingreso de posibles competidores. Posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologas o mercados. La rapidez con la que un producto queda obsoleto, y la necesidad de colaborar en el desarrollo de otros nuevos. Repartir los riesgos de las inversiones. Estandarizar las normas de produccin. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LAS ESTRUCTURAS INTERORGANIZACIONALES: 1. Implicacin de figuras clave en momentos decisivos. 2. Direccin eficaz. 3. Clarificar la financiacin y el tiempo que dedicar cada una de las partes al proyecto.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL FRACASO DE LAS ESTRUCTURAS INTERORGANIZACIONALES: 1. Los cambios en la composicin de los equipos que integran los proyectos. 2. Las diferencias culturales de los distintos componentes de la red. 3. Que las compaas financieras no estn suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo. Pgina 8 de 11
CARACTERSTICAS DE LAS COMUNIDADES PARA LA COLABORACIN. MILES Y COL., (2010). Comparten intereses: Recursos o metas comunes. Valoran la colaboracin: Estn dispuestos a compartir su conocimiento y a contribuir al xito del resto de los miembros. Promueven un liderazgo orientado a la comunidad, que facilita el desarrollo de la comunidad, la colaboracin entre sus miembros, y la promocin de los valores y conductas de colaboracin. Tienen estructuras y normativas que apoyan la colaboracin de sus miembros: Crean sistemas, procesos y normas que apoyan tanto la colaboracin directa como la indirecta. Comparten conocimiento. Sus miembros se comprometen a compartir y contribuir al desarrollo del conocimiento conjunto.
5. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS.
PROYECTO INNFORM (PETIGREW Y FENTON, 2000) Se trata de uno de los intentos ms ambiciosos de estudiar empricamente las estructuras organizacionales. El proyecto INNFORM est integrado por investigadores de Europa, Japn y Estados Unidos. Sus autores se plantearon tres objetivos, analizar: La situacin de las organizaciones y qu cambios estaban ocurriendo. La influencia de la estructura organizacional sobre el rendimiento. Los procesos de transicin a formas ms innovadoras y actuales.
El primer informe de este proyecto incluye datos sobre diferentes empresas europeas y muestra los resultados de un estudio longitudinal que compara dos momentos, 1992 y 1996. En este trabajo se analizan tres tipos de cambios: o Los cambios en las estructuras evalan la reduccin de niveles, la existencia de estructuras basadas en proyectos y la descentralizacin. o Los cambios en los procesos incluyen modificaciones de las interacciones horizontales, de la infraestructura tecnolgica y de las prcticas de Direccin de los Recursos Humanos. o Los cambios en los lmites recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratgicas y diversificacin de productos.
o .
Petigrew y Fenton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vnculos entre los tres elementos: Estructuras, procesos y lmites; es decir, por generar cambios de forma conjunta. Son las empresas que cambian en los tres aspectos las que muestran aumentos del rendimiento de ms del 60%. Si cambian slo en un aspecto o dos, el rendimiento tiende a descender.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios externos que no afectan la actividad principal de la empresa Pgina 9 de 11
DONWSI ZI NG INFLUENCIA DE LOS CAMBIOS Y DEL DOWNSIZING SOBRE EL RENDIMIENTO. Los estudios que analizan las consecuencias del downsizing sobre las organizaciones sealan como conclusin general que aunque a corto plazo se consigue reducir costes, posteriormente se produce tal reduccin de productividad que su efecto general es neutro o incluso negativo. Parece que la razn de su elevada implantacin es que se ha institucionalizado como estrategia competitiva, ms all de un anlisis detenido de sus ventajas e incovenientes.
REPERCUSIONES DEL DOWNSIZING. DE MEUSE, MARKS Y DAI (2011) Para el empleado: Reduccin de la satisfaccin, la moral, la confianza y la lealtad hacia la organizacin. Incremento del estrs (entre los afectados y sus familias) que afecta a la autoestima y a la salud mental. Para la organizacin: Incremento del absentismo, los retrasos y la intencin de abandonar la empresa. Prdida de la experiencia y de los conocimientos de los empleados. Reduccin de la creatividad y la innovacin. Impacto negativo en la atencin a los clientes.
CONSECUENCIAS DEL DOWNSIZING. TAMMY, FREEMAN, RUSSEL Y OTROS (2001) Estudio longitudinal: Sobrecarga de trabajo y falta de claridad en las nuevas tareas y obetivos. Reduccin de la implicacin y la satisfaccin. Aumento de la intencin de abandonar la organizacin.
En la misma lnea, Kivimki, Vahtera y otros (2001), observan que el cambio ms importante es la reduccin de la percepcin de control. Otro resultado relevante es que los cambios tienen un efecto aditivo sobre la salud. Amplia evidencia de su influencia sobre la mortalidad y morbilidda de los empleados.
EL SNDROME DEL SUPERVIVIENTE. El sndrome del superviviente se ha definido como el conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que permanecen en la organizacin despus de procesos de reduccin (involuntaria) de plantilla. (Noer, 1993) La evidencia emprica muestra que, en general, la situacin de los supervivientes es muy estresante no slo por la preocupacin que sienten por sus compaeros que abandonan la organizacin, sino tambin por su propia situacin de inseguridad. Esto va a suponer una reduccin de la confianza y lealtad hacia la empresa. Algunas propuestas para no empeorar las consecuencias del downsizing sobre los supervivientes son, segn Campbell-Jamison, Worrall y Cooper, las siguientes: La forma en que se toman las decisiones. La justicia percibida en los criterios de seleccin de los supervivientes. La eficacia de la comunicacin con informacin adecuada, clara y creble. Las relaciones de los empleados con la direccin y los mandos. El trato prestado desde la direccin de la empresa a los despedidos. Pgina 10 de 11
ESTUDIO SOBRE LAS FORMAS DE AFRONTAR EL DESPIDO DE CHADWICK, HUNTER Y WALSTON (2004) Chadwick y cols. analizan en un estudio longitudinal el efecto de diferentes formas de abordar el downsizing sobre los supervivientes de distintos hospitales sometidos a importantes reducciones de plantilla. Se comparan cuatro estrategias: 1. Inters por mantener la moral y el bienestar de los empleados. 2. La forma de dar la informacin. 3. Las compensaciones a los despedidos. (Imagen positiva frente a los supervivientes) 4. Cuidadoso rediseo de los puestos de trabajo. Segn los resultados de este estudio, el inters por el bienestar de los empleados durante el downsizing contribuye no slo a la percepcin que tienen los empleados de su situacin, mucho ms positiva, sino tambin a los beneficios financieros (menos evidentes a corto plazo, pero s a medida que pasa el tiempo). El resto de estrategias no producen los efectos esperados; o bien se relacionan con reduccin de beneficios (asistencia a los despedidos), o bien tiene efectos neutros.
SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL DOWNSIZING. CASCIO Y WYNN, (2004). 1. Analizar cuidadosamente su racionalidad. 2. Considerar las ventajas de la situacin previa. 3. Antes de tomar cualquier decisin consultar a todos los implicados. 4. Plantear el downsizing como ltimo recurso. 5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situacin y las decisiones que se adoptan de forma justa. 6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se van adoptando. 7. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organizacin y seguir colaborando de forma activa. 8. Ensear a los empleados y directivos las nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la innovacin. 9. Examinar cuidadosamente cmo conducirse a la luz d elos cambios de estrategia y de la situacin del entorno.
LAS REESTRUCTURACIONES ORGANIZACIONALES. TIERMAN Y COL. Tierman y col. plantean un modelo a seguir en las reestructuraciones organizacionales: para que no se produzcan efectos no deseados, los cambios estructurales deben compaginarse con cambios culturales acordes con aqullos (inters por la calidad, orientacin al cliente). Sus datos muestran que los cambios introducidos segn su propuesta influyen positivamente en la percepcin de los puestos de trabajo, en la satisfaccin intrnseca de los empleados y en la implicacin de stos con la organizacin. (Fig. 2.8, pgina 61)
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REALIDADES DEL MUNDO DEL TRABAJO. DE MEUSE Y COL. (2011) CUADRO 2.8 Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma ms que en la excepcin y no afecta slo a los empleados manuales, como en otras pocas, sino tambin a aquellos situados en los niveles ms altos de la organizacin. Realidad 2: Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida, y los trabajos son menos predecibles y confortables que en pocas anteriores. Realidad 3: Al reducirse el nmero de niveles jerrquicos en las organizaciones, la posibilidad de ascender y de progresar en la carrera profesional, desde un punto de vista tradicional es menor. Realidad 4: Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Dada la prevalencia del downsizing como estrategia competitiva, las pequeas empresas se consideran ms giles, con mayor capacidad de asumir retos y ms satisfactorias para sus miembros. Realidad 5: La importancia de la tecnologa supone que aumenta la necesidad de trabajadores del conocimiento. Realidad 6: Hacen falta nuevos contratos psicolgicos ya que el downsizing, entre otros cambios, exige que los empleados reciban otras compensaciones alternativas a las que han desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promocin y desarrollo de carrera.
LAS DUALIDADES ORGANIZACIONALES. PETIGREW Y FENTON. Pettigrew y Fenton hablan de dualidades presentes en muchas organizaciones modernas: muchas empresas actuales son a la vez jerarquas y redes, promueven un mayor control hacia arriba pero tambin la integracin horizontal, favorecen la innovacin y el cambio, pero tambin la estabilidad, etc.