CAPITULO 5

El Comportamiento humano se basa en la percepcin, por lo cual es importante estudiarlo

La percepcin.- Proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con
objeto de asignar significado a su entorno.
Factores que influyen la percepcin (Algunos distorsionan otros confirman la percepcin):
Factores en la situacin (tiempo, atmosfera laboral o social)
Factores en el receptor (actitudes, motivos, intereses, experiencias, expectativas)
Factores en el objeto (Novedad, movimiento, sonidos, tamao, entorno, proximidad, similitud)

Percepcin de las personas: hacer juicios acerca de los dems
Teora de la atribucin.- Intento de determinar si cierto comportamiento de los individuos tiene causas
internas o externas.
Primero observacin -> interpretacin -> atribucin de la causa
Depende de tres factores: distintivo (si un individuo tiene comportamientos diferentes en
situaciones distintas), consenso (Si todo aquel que enfrenta una situacin similar responde de la
misma manera) y consistencia (Si esta responde del mismo modo a lo largo del tiempo)
Puede ser: causa interna (se cree que esta bajo el control del individuo) o causa externa (lo que
imaginamos que ocasiono el comportamiento)
Existen sesgos que distorsionan la percepcin:
Error de atribucin fundamental Tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y
sobrestimar la influencia de los internos, cuando se hacen juicios sobre el comportamiento de otros.
Sesgo de autoservicio Tendencia de los individuos para atribuir sus xitos a factores internos, en
tanto que culpan de sus fallas a factores externos
Simplificaciones utilizadas con frecuencia en el momento de juzgar a otros.- los individuos usan al
elaborar juicios acerca de los dems
Percepcin selectiva Interpretacin selectiva de lo que se ve, basada en los intereses, antecedentes,
experiencia y actitudes propios.
Efecto de halo Formacin de una impresin general acerca de un individuo basada en una sola
caracterstica.
Efectos de contraste Evaluacin de las caractersticas de una persona que se ven afectadas por las
comparaciones con otras personas a quienes se encontr recientemente y que obtienen
calificaciones ms altas o bajas en esas mismas caractersticas
Estereotipar Juzgar a alguien basndose en la percepcin que se tiene del grupo al que pertenece.
Se manifiesta en el perfilar (Forma de construir estereotipos con los que se describe a un grupo
de individuos lo comn es que se haga sobre la base de la raza, el origen tnico o la
nacionalidad para ofender, escudriar o investigar a profundidad.)

Aplicaciones especficas de los atajos en las organizaciones.- para calificar el desempeo de sus empleados
Entrevista de trabajo.- es probable que un buen candidato est caracterizado ms por la ausencia de
rasgos desfavorables que por la presencia de favorables.
Expectativas de desempeo.- Las personas tratarn de validar las percepciones que tienen de la
realidad, aun cuando stas sean errneas y se cumplir la profeca autocumplida (Situacin en la que
una persona percibe en forma inexacta a otra y las expectativas que as se originan ocasionan que la
segunda se comporte en formas consistentes con la percepcin original.)
Evaluacin del desempeo.- Aunque la evaluacin del desempeo puede ser objetiva (por ejemplo, a
una vendedora se le evala de acuerdo con las ventas que genera en su territorio), la de muchos puestos
se efecta en trminos subjetivos.

El vnculo entre la percepcin y la toma de decisiones individual
Los individuos en las organizaciones toman decisiones (Elecciones hechas entre dos o ms alternativas), la
manera en que los individuos toman decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales est
influida en mucho por sus percepciones que puede ser por un problema (Discrepancia entre cierto estado
actual de la realidad y el estado en que se desea que est.) Pero lo que para alguien es un problema para otro
es un estado satisfactorio de la realidad.
La toma de decisiones en las organizaciones.- necesitamos entender los errores de los modelos racionales:
Modelo racional de toma de decisiones Con frecuencia pensamos que la persona que mejor toma
decisiones es aquella que es racional (Hacer elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de
restricciones especficas), este modelo describe la manera en que deben comportarse los individuos para
maximizar un resultado dado.
Racionalidad acotada Tomar decisiones por medio de la construccin de modelos simplificados que
extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin incluir toda su complejidad.
toma de decisiones intuitiva Proceso inconsciente creado por la experiencia depurada.
Sesgos y errores comunes
sesgo por anclaje Tendencia a fijar la informacin inicial, la que despus no se puede ajustar en forma
adecuada con la informacin posterior.
sesgo de confirmacin Tendencia a buscar informacin que reafirme las elecciones del pasado y a
eliminar aquella que contradiga los juicios realizados.
sesgo por disponibilidad Tendencia a que las personas basen sus juicios en la informacin que se
obtiene con facilidad.
aumento del compromiso Incremento del compromiso con un una decisin anterior a pesar de la
informacin negativa.
error de aleatoriedad Tendencia de los individuos a creer que pueden pronosticar el resultado de los
eventos aleatorios.
maldicin del ganador Enunciado de la toma de decisiones que afirma que es comn que los ganadores
en una subasta paguen demasiado por el objeto de la pugna.
sesgo por retrospectiva Tendencia por la que creemos en forma equivocada que hemos pronosticado
correctamente el resultado de un evento, una vez que ste se conoce.
Influencias sobre la toma de decisiones: diferencias individuales y restricciones organizacionales
Diferencias individuales
Personalidad.- la personalidad influye en la toma de decisiones (la meticulosidad y la autoestima)
Gnero.- Las investigaciones recientes sobre la reflexin ofrecen puntos de vista acerca de las
diferencias de gnero en la toma de decisiones. En general, las evidencias indican que las mujeres
analizan las decisiones ms que los hombres.
Restricciones organizacionales.- Las organizaciones llegan a plantear restricciones a quien toma decisiones.
Evaluacin del desempeo La forma en que toman decisiones los gerentes se ve muy influida por los
criterios con los que se los evala.
Sistemas de recompensas.- influye en quienes toman las decisiones, porque les sugiere cules son las
elecciones preferibles en trminos de beneficios personales
Regulaciones formales.- Todas las organizaciones, excepto las ms pequeas, crean reglas, polticas,
procedimientos y otras regulaciones formalizadas a fin de estandarizar el comportamiento de sus
miembros. Por supuesto, al actuar as limitan las opciones de quien toma las decisiones.
Restricciones de tiempo impuestas por el sistema Las organizaciones imponen plazos a las decisiones
Precedentes histricos Las decisiones no se toman en el vaco. Tienen un contexto.
Qu hay de la tica en la toma de decisiones?
Tres formas diferentes de dar a las decisiones un marco de tica:
Usar el utilitarismo (Decisiones que se toman para proporcionar el bien ms grande al mayor nmero de
personas).
Centrarse en los derechos
Centrarse en la justicia
Mejorar la creatividad para la toma de decisiones
Creatividad Capacidad de producir ideas novedosas y tiles.
Potencial creativo.- solo necesitamos aprender a liberarlo
Modelo de los tres componentes de la creatividad.- Propone que la creatividad individual requiere
experiencia, aptitudes de pensamiento creativo y motivacin intrnseca para la tarea.
Implicaciones globales
Atribuciones.- Las evidencias son mixtas, pero la mayor parte sugiere que existen diferencias entre una
cultura y otra en las atribuciones que hacen las personas
Toma de Decisiones.- hay razones para creer que hay diferencias culturales importantes en la toma de
decisiones. Pero desafortunadamente no hay muchas investigaciones que sustenten esta hiptesis
tica.- Existen diferentes estndares en diferentes partes del mundo