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I.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 Planteamiento del prolema!
Segn Alvarado (2002), la Gerencia Educacional viene a ser la filosofa de
Gestin que permite dirigir con eficacia los centros educacionales
propiciar su desarrollo integral impulsando las potencialidades del factor
!umano, adecuando la organi"acin a las e#igencias del entorno donde
se encuentre$
%a gestin por competencias es importante para las diferentes organi"aciones
en la actualidad, contar con personas que poseen caractersticas adecuadas
se !a convertido en la directri" de la gestin de recursos !umanos$ %a gestin
por competencias es un paradigma que crece en importancia aplica&ilidad a
nivel mundial, ocupando un papel cada ve" m's central en la educacin
superior, certificacin, emplea&ilidad gestin de personas en las
organi"aciones$ Sin em&argo, en nuestro pas su incorporacin es an
mnima, en t(rminos reales, pro&a&lemente por la falta de conocimiento que
se tiene so&re su implementacin, la que e#ige un aca&ado mane)o
profesional de la gestin de recursos !umanos$ (*!iavenato, 2002)$
%a gestin de los administrativos de una institucin educativa de&e
contener caractersticas de lidera"go promoviendo un clima institucional
favora&le al desarrollo, usando mecanismos metodologas que aseguran
la m's amplia productiva participacin de los diferentes agentes
educativos en la me)ora de la calidad educativa$
%a lentitud para las tramitaciones, la deficiente infraestructura, retraso en
la ela&oracin de documentos, p(rdidas de los mismos, relaciones de
intolerancia discordia entre el personal, incumplimiento de las funciones
del personal docente administrativo, conllevan a una gestin inefica"
que muc!as veces se origina en un &a)o nivel de lidera"go o en
inadecuados estilos de los directivos$
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En las instituciones educativas podemos encontrar diferentes estilos de
lidera"go, as pues, si el estilo de %idera"go Autocr'tico (ste no permite la
participacin democr'tica de los tra&a)adores adem's centrali"a las
funciones+ en cam&io, el estilo de %idera"go ,articipativo invita a las personas
a &uscar respuestas motivadas por la accin gerencial mediante
interrelaciones participativas segn necesidades e intereses de cada uno,
del grupo$
En la -nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco se !a
podido o&servar que los estilos de lidera"go que se practican no est'n
permitiendo aprovec!ar las oportunidades socioculturales econmicas
del medio, pues cuando el nivel de comunicacin, delegacin
participacin es deficiente no se puede tener (#ito en las gestiones$
En este marco, en esta investigacin, se tra&a)ar' con el personal
directivo de la institucin educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco,
lo que nos permitir' conocer/
1." #orm$la%i&n del Prolema!
0 En qu( medida la aplicacin de un programa de competencias gerenciales
me)ora el estilo de lidera"go del personal directivo de la -nstitucin
Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco1$
1.' ($)ti*i%a%i&n!
El presente tra&a)o de investigacin referente a la aplicacin de un programa de
competencias gerenciales orientadas a me)orar el estilo de lidera"go de los
directivos de una institucin educativa, es importante porque se reali"a un
aporte importante con los enfoques tericos relacionados con los tipos de estilos
de lidera"go/ democr'tico, participativo, tomando en cuenta la postura de
*!iavenato (2002), que define al lder como aquel que tiene la capacidad o
!a&ilidad de motivar a los otros para el cumplimiento de o&)etivos comunes$
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Adem's, tericamente, la presente investigacin fundamenta la importancia del
modelo de competencias demostrando que (stas son necesarias para poder
comprender como funciona la empresa asumir una posicin asertiva dentro de
ella$
Adem's, epistemolgicamente, la presente investigacin tam&i(n es importante
pues recalca que la &ase del conocimiento cientfico para una gestin de calidad,
sustenta sus principios en &ases cientficas del pensamiento gerencial de
acuerdo al enfoque de 2avid 3c *lelland su modelo de *ompetencias
Gerenciales, segn el cual se considera que para una gestin de calidad se
requiere el desarrollo de una com&inacin de conocimientos, !a&ilidades
actitudes a trav(s de las cuales las personas practican situaciones reales de
tra&a)o de acuerdo con los est'ndares de desempe4o de eficacia eficiencia$
Adem's dic!o enfoque considera que es necesaria la identificacin de perfiles
propios para cada puesto de tra&a)o de una organi"acin, por lo cual, las
competencias que sean consideradas como desea&les para un puesto de
tra&a)o dentro de una cultura organi"acional, no tendr'n que ser necesariamente
las mismas para el mismo puesto de tra&a)o dentro de otras organi"aciones$
(%oreto, 2005)$
El estudio aporta de manera pr'ctica al campo educativo, pues de&ido a que
e#iste la necesidad de que los empleados comprendan cmo funciona la
empresa asuman una concepcin diferente so&re el modelo de competencia,
con la presente investigacin se pueden potenciar los esfuer"os destinados a un
me)or desempe4o, lo que aunado a un tra&a)o efectivo de formacin en valores,
!ar' que la empresa cuente con !om&res educados para la vida con
capacidad de contri&uir al desarrollo individual colectivo, para lo cual se
necesita la capacitacin en estos puntos tan importantes para el &uen
desempe4o de los tra&a)adores dentro de la institucin$ Este estudio sirve a los
directivos de la institucin educativa para que puedan me)orar su desempe4o en
el 'rea que le corresponde, programado de acuerdo a la realidad e inter(s de los
usuarios utili"ar las estrategias m's adecuadas para me)orar el servicio a los
clientes e#ternos$El modelo de competencia adopta este enfoque$ Este es un
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modelo de programa que &usca precisamente identificar esas caractersticas
que permitan a las personas desempe4arse e#itosamente, lo que se !a
denominado competencias gerenciales$
Social/ Siendo el rol de los directivos de una institucin trascendental en la
me)ora de la calidad educativa, la presente investigacin contri&ue socialmente,
pues fomentar' el desarrollo de capacidades de lidera"go democr'tico en los
tra&a)adores procurando que su desempe4o me)ore en su institucin con ello
se &rinde un me)or servicio a los estudiantes padres de familia$ Adem's las
relaciones sociales la participacin de la institucin en la sociedad me)orar'
como resultado del desarrollo de un lidera"go democr'tico que propicie la
concertacin tra&a)o en equipo$
1.+ Limita%ione)!
$ Se presentaron limitaciones para o&tener informacin terica so&re
competencias gerenciales, pues algunas &i&liotecas de las universidades de
6ru)illo limitan su atencin a alumnos de otras instituciones$
$ Se tuvo que reprogramar la aplicacin de los instrumentos dado que los
docentes no conta&an con el tiempo necesario por la recuperacin de clases
otras actividades pedaggicas que se tuvieron que reprogramar$
1., Ante%edente)!
1.,.1 Interna%ionale)!
a$ %a tesis de 7iveros, 3$ 7osette, A$ (2008), en su tesis denominada El
impacto de las competencias gerenciales en el desempeo directivo. Un
estudio en el sector educativo$ 7eali"ada en la 9niversidad de las
Am(ricas de ,ue&la, 3(#ico, para o&tener la 3aestra en Administracin
de Empresas 3ercadotecnia$ En este tra&a)o de investigacin se
esta&lecieron los componentes claves que conforma el capital !umano con
el o&)etivo de evaluar a la docencia, pretende reali"ar un an'lisis de las
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competencias directivas de dos instituciones educativas$ %legaron a las
siguientes conclusiones/
:%a competencia pedaggica la competencia para la participacin en la
comunidad empresarial tienen gran relacin con el desempe4o medido
en t(rminos de la investigacin pu&licacin del profesor$ Si se propicia
la participacin en la comunidad empresarial, es posi&le que este tipo de
desempe4o tenga un crecimiento positivo$ Sin em&argo, el nivel de este
desempe4o se de&e a que los profesores de la 9niversidad ,opular
Autnoma del Estado de ,ue&la casi no pu&lican o mu pocos de ellos
pertenecen al Sistema ;acional de -nvestigadores (aunque estos posean
una alta competencia pedaggica)<$
:En general, se puede concluir que este tipo de an'lisis permitir' a los
profesores refle#ionar so&re su pr'ctica docente, su que!acer, su calidad
de ense4an"a, sus actividades su comportamiento$ %os docentes
de&en ser considerados una figura central en el proceso de ense4an"a
aprendi"a)e, a que la calidad educativa estar' siempre vinculada con la
calidad de los profesores<$
&$ =ern'nde", -$ (200>), en su investigacin denominada El modelo de
competencias y su relacin con el grado de profesionalizacin, reali"ada por
*onsultores ,7?SE%, Santiago de *!ile$ En este tra&a)o se reali"aron
entrevistas a dos grupos de empleados, los de &uen desempe4o los que se
encontra&an &a)o el nivel esperado, con la finalidad de demostrar la eficacia de
un modelo de competencias en algunas empresas c!ilenas$ El estudio arri& a
las siguientes conclusiones/
:El modelo de competencias resulta atractivo para organi"aciones
con un &uen grado de profesionali"acin en la gestin de recursos !umanos$
%a incorporacin del modelo de competencias es an minoritario, lo que
tiene que ver con su relativa novedad , so&re todo, que e#ige un mane)o
profesional de la gestin de recursos !umanos<$
:E#iste poca comprensin de qu( son las competencias su alcance
organi"acional/ Se !a constatado que !a poca claridad en los e)ecutivos de
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las empresas acerca del concepto de competencia, especialmente desde su
vertiente operacional$ En general suelen denominar :competencias< a lo que
tradicionalmente se llam :aptitudes !a&ilidades<, no e#istiendo una
operacionali"acin en t(rminos de conductas concretas muc!o menos
definiendo niveles para cada una de ellas<$
%os antecedentes mencionados aportan significativamente en nuestra
investigacin pues demuestra la trascendencia de las competencias gerenciales
en el desempe4o directivo a que propician la participacin me)orando adem's
la calidad de la ense4an"a$ -gualmente el grado de profesionali"acin tam&i(n
tiene relacin directa con las competencias gerenciales, o&)eto de la presente
investigacin$
1.,." Na%ionale)!
c$ %a tesis de ,(re", 7$ (200@), denominada Las competencias gerenciales de
los directores de las instituciones educativas de Tacna y su relacin con el
clima organizacional. 7eali"ada a nom&re de la 9niversidad ,rivada de
6acna, para o&tener el Grado de 2octor en *iencias de la *omunicacin$ El
tra&a)o de investigacin a&arc un total de AB instituciones educativas de la
regin de 6acna, tanto de gestin privada como p&lica$ ,lanteando las
siguientes conclusiones/
El an'lisis de cada una de las competencias gerenciales de los
directores de las instituciones educativas de 6acna, permiti !allar un valor
medio general de AC0,2@, lo cual implic que las competencias gerenciales de
los directores son adecuadas$
Se encontr una incidencia significativa del tipo de gestin de la
institucin educativa en el clima organi"acional que los caracteri"a$ 6am&i(n
que la :competencia en la comunicacin del director<, la :competencia para la
planeacin la administracin<, la :competencia en el tra&a)o en equipo<, la
:competencia en la accin estrat(gica<, la :competencia para la
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glo&ali"acin< del director tiene una relacin directa significativa con el clima
organi"acional de la institucin educativa$ ,ero la :competencia en el mane)o
personal< del director mantiene una relacin directa pero no significativa con
el clima organi"acional de la institucin educativa$
d$ %a tesis de Alcaide, A$ (2002), denominada Estilos de gestin en el diseo
del Proyecto Educativo nstitucional en nstitutos !uperiores, para o&tener el
grado de maestra en Educacin con mencin en Gestin de la Educacin de
la ,ontificia 9niversidad *atlica del ,er$ %a investigacin fue de tipo
descriptivo comparativo como metodologa cualitativa se tra&a) con una
muestra de >@A directores D8 directoras, sus conclusiones fueron/
Es necesario fomentar procesos de an'lisis prevencin de pro&lemas que
propicien el intercam&io de ideas entre los dem's actores estimulando su
flu)o, !aciendo que esta actividad forme parte de la cultura organi"acional
de la institucin$
2esarrollar actividades interpersonales que lleven a sa&er escuc!ar
actuar con empata, tratando de com&inar el vigor con un espritu a&ierto/
ser capaces de afirmar sus propias opiniones e ideas, pero tener mu en
cuenta las opiniones las ideas del personal+ evitar tener un espritu
demasiado a&ierto porque esto podr' ser considerado como una de&ilidad,
por el contrario mostrar demasiado vigor ser' ganarse etiqueta de tirano$
1.,.' Lo%ale)!
e$ %a tesis de 3arque", E$ (2008) quien aplic un ,rograma de 2esarrollo
2irectivo para me)orar las competencias gerenciales de los Fac!illeres en
*iencias Econmicas de la 9niversidad ,rivada Antenor ?rrego, tra&a)ando
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con el dise4o pre e#perimental empleando como instrumentos una prue&a
o&)etiva una escala valorativa$ %leg a las siguientes conclusiones/
Se aplic el programa de desarrollo directivo en cinco unidades
en las cuales los e#alumnos participaron en estrategias contenidos
&asados en el enfoque de competencias gerenciales$
Al aplicar las prue&as estadsticas se encontr que la aplicacin
de un programa de desarrollo directivo me)ora significativamente las
competencias gerenciales en los &ac!illeres de *iencias Econmicas de
la 9niversidad ,rivada Antenor ?rrego$
En las evaluaciones de proceso relacionadas con contenidos de
tipo procedimental actitudinal se encontr que los &ac!illeres
me)oraron sus capacidades gerenciales a medida que avan"a&a su
participacin en el programa de desarrollo directivo$
f$ %a tesis de Arteaga, A$ (200D), titulada "rado de relacin entre liderazgo,
relaciones interpersonales, el clima organizacional perci#ido por los
tra#a$adores de la .E. %ndr&s 'elaunde de Tru$illo, reali"ada en la
9niversidad 9,A?$ Estudio de tipo correlacional reali"ada con una muestra de
A5 tra&a)adores, aplicando como instrumentos encuestas escalas
valorativas$ Sus conclusiones fueron/
%as relaciones interpersonales predominantes perci&idos por los
tra&a)adores de la -$E$ en estudio son regulares tipific'ndolo como
deficiente$
El clima organi"acional predominante perci&ido por los tra&a)adores de la
-nstitucin Educativa en estudio es regular, lo cual per)udica el
comportamiento del personal$
E#iste una correlacin positiva mu fuerte entre lidera"go relaciones
interpersonales+ , entre lidera"go clima organi"acional, segn la
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percepcin del personal directivo de la -nstitucin Educativa ;acional
:.ctor Andr(s Felaunde< de 6ru)illo$
1.- O.eti/o)!
1.-.1 General!
2eterminar en qu( medida la aplicacin de un programa de competencias
gerenciales me)ora el estilo de lidera"go del personal directivo de la
-nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco$
1.-." E)pe%0*i%o)!
a$ -dentificar el estilo de lidera"go m's frecuente del personal directivo de la
-nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco, antes de la
aplicacin de un programa de competencias gerenciales, mediante un
pretest$
&$ -dentificar el estilo de lidera"go m's frecuenta del personal directivo de la
-nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco, despu(s de
la aplicacin de un programa de competencias gerenciales, mediante
un postest$
c$ -dentificar el estilo de lidera"go por dimensiones *omunicacin, 6ra&a)o
en equipo ;egociacin, en el personal directivo de la -nstitucin
Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco$
d$ *omparar los resultados del pretest postest de lidera"go para
determinar la eficacia del programa de competencias gerenciales$
II. MARCO TERICO
".1 La) Competen%ia) Geren%iale)!
".1.1 De*ini%i&n/
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,ara %ev G %e&oer (200>), las competencias gerenciales son un
con)unto de conocimientos, !a&ilidades, destre"as, conductas
actitudes que requiere una persona para ser eficiente en la&ores
gerenciales en diversas organi"aciones$
%as competencias gerenciales se relacionan con la capacidad de
comunicacin, autocontrol, lidera"go, tra&a)o en equipo, otras
capacidades necesarias para la administracin$
".1." Modelo) te&ri%o) 1$e )$)tentan la 2e)ti&n por %ompeten%ia)!
3c*lelland (profesor de la 9niversidad de Earvard), !a sido uno de los
primeros autores que nos descri&i acerc al concepto
:competencias< lo defini como :las caractersticas su&acentes en
una persona que est'n causalmente relacionadas con los
comportamientos la accin e#itosa en su actividad profesional<$
%as competencias se definen como la com&inacin de conocimientos,
!a&ilidades actitudes que las personas ponen en )uego en diversas
situaciones reales de tra&a)o de acuerdo con los est'ndares de
desempe4o Grado de eficacia eficiencia Grado en que un programa
!a utili"ado recursos apropiadamente !a completado las actividades
de manera oportuna$ de un tra&a)ador en su puesto de tra&a)o
*on)unto de tareas, funciones responsa&ilidades que de&er' llevar a
ca&o la persona que lo desempe4e satisfactorio propios de cada 'rea
profesional$
En su opinin, las aptitudes acad(micas tradicionales (como las
calificaciones ttulos) no nos permiten predecir adecuadamente el
grado de desempe4o la&oral o el (#ito en la vida$ En su lugar, propone
que los rasgos que diferencian a los tra&a)adores m's so&resalientes
de aquellos otros que simplemente !acen &ien las cosas !a que
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&uscarlos en competencias tales como la empata, fle#i&ilidad,
iniciativa, etc$
En sus investigaciones utili" la entrevista de incidentes crticos (de
=lanagan) donde se pide a los su)etos que piensen en situaciones
importantes que se !an producido en su tra&a)o que cristali"aron en un
(#ito o fracaso, descri&an las conductas que llevaron a ca&o con todo
detalle+ de esta forma se puede discriminar de forma o&)etiva qu(
comportamientos !a&an sido e#itosos cu'les no$
-dentific muestras representativas de su)etos que !a&an triunfado en
su tra&a)o con otras que !a&an fracasado valora&a las
caractersticas personales (competencias) asociadas con las
actuaciones e#itosas$ As lleg a distinguir las competencias
diferenciadoras (caractersticas que distinguen a un tra&a)ador con una
actuacin superior de otro con una actuacin inferior) de las
competencias um&ral (caractersticas mnimas que se precisan para
lograr una actuacin adecuada)$
%oreto (2005), afirma que para aplicar el modelo de Gestin por
*ompetencias, se !ace necesaria la identificacin de perfiles propios
para cada puesto de tra&a)o de una organi"acin, por lo cual, las
competencias que sean consideradas como desea&les para un puesto
de tra&a)o dentro de una cultura organi"acional, no tendr'n que ser
necesariamente las mismas para el mismo puesto de tra&a)o dentro de
otras organi"aciones, por esta ra"n, la aplicacin del modelo se de&e
efectuar caso a caso, a trav(s de la identificacin de personas que a
!an demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las
:competencias< requeridas, identificando qu( caractersticas poseen
esas personas que generan que su desempe4o so&resalga del resto de
sus pares por tanto, resulten m's contri&uentes en pro de los
o&)etivos de la organi"acin$
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En nuestro caso se encuentran en el reglamento de organi"acin
funciones, detallado todo lo que de&en !acer los tra&a)adores de la -$E$
A continuacin se se4ala el proceso operativo desarrollado por -$ 7ees 7$
Fae"a (2005), para implementar el 3odelo de gestin por competencias en
las organi"aciones/
a. Com$ni%a%i&n interna del traa.o/
,ara lograr una satisfactoria implementacin de este modelo, resulta
conveniente informar a los tra&a)adores del proceso que se llev a ca&o$ Se
considerar' la participacin por parte del personal de la organi"acin como
imprescindi&le, as tam&i(n la comprensin por parte de los miem&ros de la
-$E$, la utilidad que su implementacin conlleva tanto para la organi"acin,
como para los integrantes de la -$E$ ,or esta ra"n es importante efectuar
reuniones con las personas que resulten partcipes del proceso reuniones
con el sindicato, promoviendo as la transparencia claridad de los o&)etivos
alcances que se pretenden conseguir$
. Elaora%i&n de per*ile) de %ompeten%ia/
Esta es la etapa central de la intervencin por lo tanto, es la que presenta una
maor comple)idad$ Se descri&en a continuacin las diferentes etapas que implica/
6ranscripcin de entrevistas clasificacin de competencias/ Esa informacin es
anali"ada por el panel de consultores, quienes proceden al an'lisis
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categori"acin de los datos o&tenidos en las entrevistas de incidentes crticos,
identificando las conductas descritas por los participantes asoci'ndolas a las
competencias con que dic!a conducta tenga directa relacin$ Se categori"an las
respuestas conductuales segn el grupo muestral, a sea de desempe4o &ueno o
de acuerdo a lo esperado$ En el tra&a)o se logra esta&lecer los perfiles en el ,E-
7eglamento interno$
%. Cla)i*i%a%i&n mediante el In/entario de Competen%ia)/
%as escalas de competencia el detalle de sus niveles de conducta, es el marco
de referencia para categori"ar las conductas o&servadas asociarlas a las
competencias$ Si el proceso de anali"ar las conductas clasificarlas lo !ace slo
una persona se corre riesgo de su&)etividad, ra"n por la que la metodologa
considera el an'lisis de todas las conductas e#tractadas de todas las entrevistas
por parte del panel de consultores, quienes por consenso categori"an las
competencias$ Ello garanti"a o&)etividad en el proceso de deteccin de los perfiles
de competencia de cada cargo est' descrita como la metodologa
estadsticamente m's efectiva para ela&orar perfiles de competencias$ Su
desventa)a es el tiempo que requiere el an'lisis de cada una de las conductas$
(Spencer H Spencer, >@@A ,cit, =ernade" Fae"a, 200>)$
".1.' Cla)i*i%a%i&n de la) Competen%ia) Geren%iale)!
Fenavides (2002), clasifica las competencias gerenciales de la siguiente
manera/
a$ *ompetencias en la comunicacin/ es la capacidad de intercam&iar
transmitir efica"mente informacin para entenderse con los dem's$
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I *omunicacin -nformal/ comparte informacin esta&lece una red de
contactos sociales que impactan la cola&oracin de con sus
compa4eros
I *omunicacin formal/ de&e interactuar efica"mente con superiores,
compa4eros agentes e#ternos en todo lo relacionado con sus
actividades en la organi"acin
I ;egociacin/ de&e negociar con eficacia, finca &uenas relaciones e
influe en sus superiores actuando de manera )usta al mane)ar diversas
situaciones$
&$ *ompetencias para la planeacin la administracin, comprende decidir
las tareas que !a que reali"ar, la manera de efectuarlas, asignar
recursos revisar los avances
I 7ecopilacin an'lisis de la informacin solucin de pro&lemas/ Es
efica" en la &squeda uso de la informacin para solucionar pro&lemas
se anticipa a los !ec!os$
I ,laneacin administracin de proectos/ reali"a planes, esta&lece
prioridades, define actividades, recursos tiempos para la cumplir
o&)etivos con eficacia
I Eficiencia eficacia/ !ace uso eficiente del tiempo de los recursos,
se asegura de tener informacin actual para revisar avances define
mecanismos de control del desempe4o
c$ *ompetencias para el tra&a)o en equipo, es la disposicin capacidad
para compartir conocimientos e#periencias que le permiten tra&a)ar
con)untamente para alcan"ar un fin comn, distri&uendo Jo asignando
responsa&ilidades con &ase a las fortale"as de cada uno de sus
integrantes$
I ,laneacin del tra&a)o en equipo/ define o&)etivos claros, dise4a,
organi"a dirige efica"mente al equipo$
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I Entorno de apoo/ genera un clima favora&le que valora el tra&a)o
reconoce logros, apoa al equipo en sus procesos$
I 3ane)o de equipo de tra&a)o/ se reali"a auto evaluacin de los procesos
grupales se resuelven los conflictos de forma transparente
d$ *ompetencia en la accin estrat(gica/ entiende la misin de la
organi"acin se asegura de que las acciones propias las de su unidad
de tra&a)o est'n alineadas a los o&)etivos estrat(gicos de la organi"acin$
I Entendimiento el entorno/ conoce el sector industrial o educativo las
fuer"as competitivas en que acta la organi"acin se mantiene
informado so&re las tendencias su impacto$
I *omprensin de la organi"acin/ conoce las fortale"as limitaciones de
la organi"acin entendiendo las competencias organi"acionales$
I Accin estrat(gica/ reali"a actividades toma decisiones congruentes
con la misin estrategias de la organi"acin
e$ *ompetencias para la glo&ali"acin/ entiende el entorno internacional
las tendencias glo&ales en la administracin de los recursos tecnolgicos,
financieros materiales en la gestin del talento !umano$
I *onocimientos comprensin culturales/ se mantiene actuali"ado so&re
las tendencias sucesos mundiales domina m's de un idioma$
I 7econocimiento de la naturale"a de las diferencias interacta con
personas de diversos antecedentes (tnicos culturales$
f$ *ompetencias para el mane)o de relaciones interpersonales/
responsa&ilidad so&re su propia vida en la interaccin con los dem's$
I ;ormas de comportamiento claras su mane)o personal es
normalmente asertivo aceptando errores aciertos
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,ara efectos de la presente investigacin asumimos la clasificacin de
Eellriegel, KacLson Slocum (2002), las que se relacionan estrec!amente
con las de Fenavide", quienes consideran que las competencias &'sicas
gerenciales para la efectividad individual gerencial son las siguientes/
a. Mane.o Propio$
Ea&ilidad glo&al de evaluar sus propias fortale"as de&ilidades,
esta&lecer &uscar metas profesionales o personales, equili&rar el tra&a)o
la vida personal, participar en el nuevo aprendi"a)e, lo que inclue
!a&ilidades, conductas actitudes nuevas o modificadas$ Esta
competencia inclue las siguientes !a&ilidades claves/
Entender su propia personalidad actitudes, as como las de
otros$
,erci&ir, apreciar e interpretar de manera correcta a s mismo, a
otros al am&iente inmediato$
Entender actuar so&re sus emociones motivaciones
relacionadas con el tra&a)o, as como las de otros$
2eterminar esta&lecer sus propias metas de desarrollo, las
personales est'n relacionadas con su vida las la&ores relacionadas
con el tra&a)o$
Asumir la responsa&ilidad de su mane)o propio de su carrera
en el curso del tiempo a trav(s de circunstancias difciles$
. Mane.o de la Com$ni%a%i&n.
Ea&ilidad de usar todos los modos de trasmitir, comprender reci&ir ideas,
pensamientos sentimientos, en diversas formas para transferir e
intercam&iar informacin emociones$ -nclue !a&ilidades para reali"ar lo
siguiente/
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6rasmitir informacin, ideas emociones a otros en tal forma
que las reci&an como es la intencin$ Esta !a&ilidad se ve influida
fuertemente por la !a&ilidad de descripcin, la identificacin de e)emplos
concretos, especficos, de comportamientos sus efectos$
7etroalimentar de manera constructiva a otras personas$
,articipar en la escuc!a activa, es el proceso de integrar
sentimientos emociones en una &squeda de significado
comprensin compartidas$
El uso e interpretacin de la comunicacin no ver&al$
9tili"ar con eficacia la comunicacin ver&al presentando ideas,
informacin emociones$
9tili"ar efica"mente la comunicacin escrita o sea la !a&ilidad
de transferir datos$
%. Mane.o de la Di/er)idad$
Ea&ilidad para apreciar las caractersticas distintivas de los individuos de
los grupos, adoptar tales caractersticas como fuentes potenciales de
fortale"a organi"acional, apreciar la peculiaridad de cada individuo$
Ea&ilidad para audar a la gente a tra&a)ar )unta, aun con sus intereses
antecedentes que pueden ser &astante diversos$ -nclue !a&ilidades para
!acer lo siguiente/
-mpulsar un am&iente de inclusin con gente que posee
caractersticas, e#periencias perspectivas distintas, aprender de
ellos$
Adoptar tendencias como la apertura intelectual actitudes de
respeto !acia la gente de otra cultura ra"as$
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*onstituirse en lder, enfrentando lo pre)uicios, promoviendo la
integracin &uscando soluciones$
d. Mane.o de E1$ipo).
Ea&ilidad de desarrollar, apoar, facilitar dirigir grupos para alcan"ar
metas organi"acionales$ -nclue las siguientes !a&ilidades/
2eterminar las circunstancias en que es apropiado un enfoque
de equipo , cuando as se define, el tipo de equipo que de&e usarse$
,articipar o dirigir el proceso de esta&lecer metas claras de
desempe4o para el equipo$
,articipar o proporcionar el lidera"go para precisar las
responsa&ilidades tareas de un equipo como un todo, as como para
sus miem&ros individuales$
Aplicar m(todos tecnologas para la toma de decisiones que
sean adecuadas para las metas, asuntos, tareas que enfrenta el
equipo$
".1
.+ Competen%ia) del 2erente en el %onte3to m$ndial a%t$al.
9na empresa de negocios tiene dos entradas principalmente/ los recursos
!umanos los materiales$ %as entradas en recursos !umanos est'n formadas
por las personas que tra&a)an en la empresa, quienes contri&uen en la
organi"acin con su tiempo energa a cam&io de salarios otras
recompensas tangi&les e intangi&les$ %os recursos materiales consisten en
materias primas e informacin, los cuales son transformados o utili"ados en
com&inacin con los recursos !umanos para proporcionar otros recursos$
En este marco, estudios se4alan que los gerentes desarrollan competencias
mediante (stas son ellos quienes dirigen una organi"acin o&teniendo
&eneficios econmicos de desarrollo !umano, dos elementos con los que
30
de&e operar tratar un gerente para adecuarse a los cam&ios a las
demandas que les impone el entorno as lograr el m'#imo de eficiencia
calidad de sus prestaciones, por lo que es necesario urgente determinar
cu'les son los elementos que definen realmente al gerente+ si se considera
que las personas conforman el soporte &'sico el elemento m's tangi&le de
cualquier empresa (7odrgue", 200>)$
El tra&a)o de un gerente es el planeamiento, la organi"acin, la integracin la
medicin (2rucLer, 2002)$ 2onde el gerente tiene que integrarse en sentido
descendente, es decir con el tra&a)o de las personas su&ordinadas a (l
colateralmente, o sea con aquellas so&re las cuales no e)erce control
administrativo$
El gerente individual necesita desarrollarse, e#actamente como la empresa
la sociedad$ En primer lugar, de&e mantenerse atento mentalmente
despierto, necesita afrontar pro&lemas, tiene que adquirir !o las !a&ilidades
que le conferir'n efectividad ma4ana, necesita la oportunidad de refle#ionar
acerca del sentido de su propia e#periencia so&re todo necesita una
oportunidad para refle#ionar acerca de s mismo aprender el modo de !acer
valer sus cualidades (2rucLer, 2002)$
9na de las cualidades, pero tam&i(n uno de los defectos de un tra&a)ador
&asado en el conocimiento, es decir un gerente+ es pretender que su propio
tra&a)o le depare satisfaccin estmulo$
Ser gerente significa tener responsa&ilidad, porque sus fines de&en refle)ar las
necesidades o&)etivas de la empresa+ de&e comprometerse con ellas en un
acto positivo de asentamiento$ 2e&e conocer comprender las metas finales
de la empresa, lo que se espera de (l por qu(, con qu( patrn se lo medir'
cmo$
%a direccin participativa, el aseguramiento de la calidad, los programas de
servicio al cliente, la implantacin de tecnologa nueva, los programas de
compras de acciones de los empleados, los programas de premios, los
programas para emprendedores, las t(cnicas de cam&io en la organi"acin,
31
todos estos enfoques gerenciales tienen una cosa en comn/ de&en ser
dirigidos$
%a direccin es el proceso llevado a ca&o por uno o m's individuos para
coordinar las actividades de otros as lograr resultados que no seran
posi&les si un individuo actuara solo$ ,eter 2rucLer (2002) opina que la
funcin de la direccin es !acer que otras personas sean productivas$
%os gerentes eficaces est'n decididos a !acer que sus empleados sean
productivos que ellos mismos tienen la !a&ilidad de inspirar a la gente$ Si se
pretende detener el declive en el rendimiento de la industria de los servicios,
los gerentes de&en estar en primera fila aplicar las me)ores t(cnicas,
conocimientos entendimiento da a da$
%os gerentes determinan aquello que de&e dirigirse+ los e)ecutivos se
encargan de esa direccin$ El gerente es quien idea la empresa, el gerente es
qui(n determina lo que de&e !acerse, delega los puestos necesarios para
alcan"ar los resultados deseados+ esta&leciendo los requisitos, genera
tam&i(n la maor parte del dinero conduce al con)unto !acia las
oportunidades para acumular rique"a$
%os gerentes siempre de&en mantener su vista en el o&)etivo real, pero sin
de)ar de mantenerse actuali"ado so&re lo que est' sucediendo$ El gerente
comprende la necesidad de cada uno de los componentes del proecto
asigna su administracin a una persona, &a)o su direccin$ %a forma en que el
gerente fi)a dirige el tra&a)o de los e)ecutivos del proecto predetermina el
grado de (#ito del mismo$ 6odos los componentes de&en funcionar
individualmente en armona, para que todo el proecto llegue a feli" t(rmino$
Segn Gome", 2avid$ *ard$ (2002), un gerente de&e ser/ (a) un estudiante
perpetuo/ el flu)o constante de informacin las ideas cam&iantes o&ligan al
gerente a estudiar sin cesar+ estando constantemente en &usca de
informacin+ (&) (tico/ el me)or atri&uto de un lder consiste en mostrar una
conducta (tica en cualquier circunstancia+ quienes as se comportan go"an de
la confian"a el respeto de los dem's+ (c) siempre disponi&le/ las personas
32
su)etas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden
acudir a (l en el momento preciso+ (d) decidido/ los su&ordinados esta&lecen
su propio nivel de decisin siguiendo el e)emplo del lder+ (e) en(rgico/ la
energa es palpa&le en los individuos serios, esto funciona como un generador
de confian"a en los dem's+ (f) fia&le/ un comportamiento esta&le es clave de la
fia&ilidad$ ;ada provoca la ineficiencia de una organi"acin que el tener que
estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al )efe+ (g) sensato/
al convertirse en gerentes !a quienes sienten que el poder les autori"a a
de)ar de tratar con la realidad+ llevan a ca&o acciones aparentemente
fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organi"acin+ (!)
modesto/ resulta mu f'cil llegar a la conclusin de que son el principio el
final de todo lo que acontece$ ,ueden desarrollar la idea de que ellos de&en
pensar en todo de que no se les aprecia como es de&ido+ (i) apasionado/
centrado en el tra&a)o es otra forma de decir apasionado en el me)or sentido +
()) agrada&le/ sa&en que no tienen que ser groseros para que los dem's
recono"can su preeminencia$
"." Lidera42o!
Si &ien las cualidades del lidera"go !an permanecido esta&les, nuestra
comprensin de como funciona como la gente aprende a aplicarlo !a
cam&iado significativamente, derrum&'ndose algunos mitos e#istentes en
relacin al lidera"go$ 9no de ellos, qui"'s el mas importante, considera al
lidera"go slo como una cualidad personal como una destre"a rara poco
comn$ ,ensamos que toda persona tiene potencial de lidera"go de la misma
manera que tiene potencial para una determinada profesin u oficio$ %as
oportunidades de lidera"go son muc!as est'n al alcance de la maor parte
de la gente, es conveniente una comprensin acerca de qu( distingue a un
lder eficiente de uno ineficiente a una organi"acin eficiente de una que no
lo es$ (*!iavenato, 20>2)$
33
El lidera"go es un proceso por el cual una persona e)erce influencia so&re los
miem&ros de un grupo$ 9n lder entonces, es una persona con poder so&re
otros que e)ercita el poder, con propsito de influir en su comportamiento$
El lidera"go constitue una relacin influenciada entre dos o en general, m's
personas que dependen entre si para lograr ciertas metas mutuas dentro de
una situacin de grupo$ Esta situacin no slo comprende la tarea sino que
tam&i(n a&arca el tama4o del grupo, estructura, recurso e !istoria entre otras
varia&les$
En resumen, el lidera"go es un proceso en el cual una persona influe en el
comportamiento de los miem&ros de un grupo$ Es la capacidad de inspirar
movili"ar un con)unto de personas !acia un fin u o&)etivo determinado$ 9n
autentico lder es aquel que motiva compromete a las personas a la accin en
o&servancia de sus propios valores, as como los de la organi"acin
encaminados en el lder$ El lder trasunta articula sus propios valores con
los de la organi"acin$
El lder comunica compromiso, lealtad, visin totali"adora de la realidad, el
que conduce por motivacin a las personas al logro de los fines u o&)etivos de
la organi"acin, el que !ace sentir &ien a las personas en el curso rutinario de
las acciones en la organi"acin, es decir, es el que tiene la capacidad de
contri&uir de desarrollar la autoestima de los tra&a)adores+ ,ero so&re todo,
el lder de&e configurar en su persona una glo&ali"acin (tica entre el decir
el actuar, nica manera de darle legitimidad a sus propuestas, capacidad
legtima parta traducir sus intenciones en realidad$
El lder es el responsa&le de escoger el con)unto de principios (ticos normas
que rigen el comportamiento de los tra&a)adores de la organi"acin, es decir,
los lderes esta&lecen el tono moral, escogiendo cuidadosamente a las
personas de quienes se rodea, comunic'ndole un sentido de propsito a la
organi"acin$ El lidera"go como el correcto uso del poder significa la
capacidad de integrar a quienes de&en el actuar con aquello que de&e
34
!acerse, en &ase al carisma, !onestidad conocimiento totali"ador profundo
de las cosas relacionada con la organi"acin$ 9n principio &'sico para la
orientacin del tra&a)o de grupo es el lidera"go participativo democr'tico$
6odo grupo requiere una conduccin (lidera"go), que facilita la tarea
favore"ca el logro de los o&)etivos esta&lecidos definidos con la participacin
de todos los miem&ros referentemente$ ,or e)emplo en la e#periencia del
-$S$,$ (Kos( A$ Encinas), un miem&ro del grupo, un docente, actu como lder
promoviendo la participacin de los padres, ni4os comunidad en general$
Sin em&rago, no fue slo el docente quien reali" la accin sino que a su ve"
(ste motiv la participacin de los alumnos de educacin inicial lleg'ndose a
compartir la tarea$ Es as como la conduccin accin fue distri&uida entre el
grupo permitiendo que todos los miem&ros tengan oportunidad de desarrollar
las correspondientes capacidades$$
2escri&iremos un nuevo enfoque que permitir' refle#ionar so&re su posicin
de lder que, en algn momento de acuerdo a las necesidades del grupo ser'
compartido$ Este enfoque postula que cualquier miem&ro del grupo, puede ser
lder, en el sentido de poder actuar servir a las funciones del grupo$ Es as,
que el lidera"go distri&uido favorece la accin la capacidad de tra&a)o del
grupo$
El lidera"go es &'sico en el desarrollo del grupo$ ,or otro lado es importante
resaltar la relacin que e#iste entre la estructura del grupo el lidera"go$ %a
estructura grupal, se define como el con)unto de relaciones que se dan entre
los miem&ros del grupo$ El lidera"go se desarrollar' en la medida que e#istan
estas relaciones$
".".1 De*ini%i&n!
*!iavenato (2002), manifiesta que el lidera"go consiste en la capacidad o
!a&ilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros
35
a llevar a ca&o determinados o&)etivos, con entusiasmo por voluntad
propia$
En el caso de una empresa, el lidera"go se suele aplicar de una persona
perteneciente a un determinado nivel )er'rquico !acia otras de un nivel
)er'rquico inferior, por e)emplo, del due4o del negocio !acia sus empleados,
o de un supervisor o )efe !acia sus su&ordinados$
Sin em&argo, el lidera"go tam&i(n puede de&e aplicarse entre
tra&a)adores que pertene"can a un mismo nivel )er'rquico, por e)emplo, el
lidera"go que &rinda un tra&a)ador entusiasta proactivo !acia sus
compa4eros$
El lidera"go es un proceso que consiste en motivar convencer a las
personas organi"adas en un grupo para el logro de sus o&)etivos metas
tra"adas, convirti(ndose por lo tanto en agentes de cam&io al interior de la
-nstitucin Educativa$ (3alaret, 200A)$
El lidera"go compartido se e)erce tanto po el )efe como por los
su&ordinados, cuando comparten responsa&ilidades en &ien del desarrollo
armnico de las organi"aciones$ (Alvarado, 2002)$
"."." Cara%ter0)ti%a) de $n l0der.
Segn Alvarado (2002), las caractersticas de un lder democr'tico
participativo son/
- Es un vendedor de sue4os$
- Su trato es de e#celencia$
- Su sensi&ilidad es emp'tica$
- Su tacto, comprensin diplomacia son e#traordinarios$
- Est' cerca de su gente$
36
- 6iene estilo propio original$
- Eace sentir indispensa&le a cada seguidor$
I 6iene gran fe capacidad de no darse )am's por vencido$
".".' E)tilo) de lidera42o.
Segn Alvarado (2002) , e#isten diversas teoras que nos !a&lan acerca de
los estilos de lidera"go$
A$ E)tilo A$to%r5ti%o$I Se define como aquel en que el lder da la orden sin
consulta previa solo espera el cumplimiento$ Es dogm'tico firme,
dirige mediante la !a&ilidad, para dar o negar recompensas castigos$
Es recomenda&le para resolver situaciones emergentes o cuando los
su&alternos evidencian para madure" la&oral emocional$
F$ E)tilo Demo%r5ti%o$I Se caracteri"a por la consulta la persuasin de
sus su&ordinados en torno a las acciones decisiones propuestas
alienta a la participacin de los mismos$ Este estilo es recomenda&le en
actividades pedaggicas administrativas porque produce un maor grado
de motivacin tan necesario para el aprendi"a)e$
*$ E)tilo Permi)i/o o Lieral$I 9tili"a mu poco su poder si es que lo usa,
conoce a los su&alternos un alto grado de independencia en sus tareas$
2epende en gran medida de los su&alternos para fi)ar sus propias metas
medios para alcan"arlos, considera que su papel es apoar las acciones
de sus seguidores al proporcionarles informacin actuando
primordialmente como un contacto con el entorno de grupo$ Es til
recomenda&le cuando el grupo evidencia un alto grado de madure", es
decir cuando son m's !'&iles m's seguros que el propio lder$
37
".".+. Dimen)ione) del lidera42o!
2e acuerdo con Motter (200C), el lder requiere desarrollar las siguientes
!a&ilidades/
A. Traa.o en e1$ipo.
El (#ito del lder depende en gran medida de rodearse de un &uen equipo,
de gente especialmente competente$ ;ingn lder pueda tener (#ito en
solitario$ %a nica manera de llevar a &uen puerto un proecto es
apoarse en los me)ores$ Adem's, el futuro de la empresa e#ige que el
lder forme un e#celente equipo que sea capa" de funcionar cuando (l no
est($
El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de
gente mu &rillante, no teme que alguien le pueda !acer som&ra$ *uando
el lder elige a sus cola&oradores, el criterio de seleccin que aplica es
elegir a los m's capacitados$ Fusca gente mu competente, con
personalidad, con empu)e, con ideas propias, que sepa funcionar con
autonoma, pero leales !onestos$
Sera un enorme error rodearse e#clusivamente de gente que piense
como (l, gente poco pro&lem'tica$ ;o !a que temer que a veces pueda
!a&er discrepancias de criterios, incluso !a&ra que fomentarlas a que
las discusiones !acen salir a la lu" lo que uno piensa realmente (siempre
que estas discrepancias no deterioren la unidad)$
El tra&a)o en equipo conlleva compartir informacin, estar a&ierto a
discusiones, sa&er escuc!ar, ser receptivo a las &uenas ideas que
e#pongan otros$
B. Ne2o%ia%i&n!
2urante los ltimos a4os, investigaciones relacionadas con el tema de
gerencia, !an arro)ado que los empresarios m's que planificar controlar
todo lo que tiene que ver con la organi"acin, invierten la maor parte de
su tiempo negociando$ %a glo&ali"acin el desarrollo del impacto
tecnolgico !an desarrollado una nueva forma ciclo de vida en las
relaciones econmicas comerciales de las empresas$
38
%a pala&ra NnegociacinN !a sido mu utili"ada a lo largo de la !istoria,
para resolver conflictos o para esta&lecer alian"as mediadoras entre
pases$ Sin em&argo, 0qu( significado adquiere este t(rmino en el 'm&ito
empresarial1
En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el proceso
mediante el cual dos, o m's partes, se renen para discutir o esta&lecer
un contrato, definir las pautas de una relacin la&oral, comprar o vender
un producto o servicio, resolver diferencias, esta&lecer costos, estructurar
un plan de tra&a)o, formular un cronograma, entre otras actividades$
El o&)eto que se persigue con la negociacin es que finalmente se
concrete un compromiso formal entre las partes, donde am&as puedan
o&tener resultados &eneficiosos favora&les en pro de su &ienestar
(econmico, personal, comercial, etc$)$ %a maora de las veces, cuando
un empresario negocia con el otro es porque, posi&lemente, el segundo
tenga algo que el primero no posea, viceversa$ Am&os necesitan uno del
otro, por tanto, el proceso de negociacin contri&uir' a definir un acuerdo
para que cada uno pueda Ndar lo que tengaN$
C. Com$ni%a%i&n.
%as !a&ilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para enviar,
reci&ir, ela&ora emitir informacin, ideas, opiniones actitudes de
primera calidad orientadas !acia o&)etivos personales
organi"acionales$ ,ara llevar a ca&o adecuadamente sus actividades los
administradores de&en poseer al menos las !a&ilidades &'sicas de la
comunicacin oral, escrita no ver&al, relacionadas con/ la comunicacin
con los clientes, la comunicacin con sus su&alternos, la comunicacin
con sus superiores, con los medios, la sensi&ilidad a diferencias
culturales, entre otras$
%as !a&ilidades de comunicacin no ver&al se refieren al uso de
e#presiones faciales, movimientos lengua)e corporal para la transmisin
de un significado$
%as !a&ilidades de comunicacin ver&al se refieren tanto a los mensa)es
orales que se utili"an con maor frecuencia tiene lugar en encuentros
39
personales conversaciones telefnicas, como a los mensa)es escritos,
que se transmiten con diferentes modalidades (memorandums, fa#,
cartas, &oletines, etc$)$
%a comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los
administradores, relacionandose ntimamente con el desempe4o de estas$
".".,. Teor0a) del lidera42o!
,odemos decir que el lidera"go adopta dos formas/ >) lidera"go formal,
que es el que e)ercen las personas nom&radas o elegidas para ocupar
puestos de autoridad formal dentro de las organi"aciones, 2) lidera"go
informal, que e)ercen las personas que llegan a tener influencia de&ido a
que poseen !a&ilidades especiales que satisfacen las necesidades de
recursos de otros$
,or ello e#isten varias teoras que nos audan a identificar el tipo de
lidea"go$
Sc!ermer!orn (200C), agrupa el lidera"go de la siguiente manera/ a)
perspectivas de la teora de rasgos conductista+ &) perspectivas
situacionales o contingentes+ c) nuevas perspectivas de lidera"go$
a) %a teora de los rasgos supone que !a rasgos que tienen un rol central
en la diferenciacin entre las personas que son lderes las que no lo
son$ En estudios posteriores se e#aminaron las diferencias e#istentes
las predicciones de resultados para los rasgos pero por diferentes ra"ones
dic!os estudios no tuvieron (#ito suficiente como para proporcionar
resultados co!erentes$ Estudios m's recientes identificaron diferentes
cualidades que poseen los lderes, como tolerancia al estr(s, motivacin
por el poder, madure" emocional, autoconfian"a, integridad, entre otros$ %a
teora conductista se &asa en la conducta del lder$ ;os dice so&re la
conducta que adopta el lder para lograr el (#ito so&re todo en las
organi"aciones$ Se !icieron estudios en la 9niversidad de 3ic!igan en
la 9niversidad de ?!io, que arro)aron resultados mu parecidos$ El
estudio consisti en entrevistar al personal directivo de diferentes
40
empresas con el fin de identificar su conducta cmo influe (sta en su
desempe4o como lder$ %os resultados o&tenidos en la 9niversidad de
3ic!igan dicen que !a lderes preocupados por la produccin lderes
preocupados por el personal$ 6am&i(n se o&serv que las personas que se
preocupan por el personal, tenan grupos de personas m's productivos
que su contraparte$ ,or otro lado en la 9niversidad de ?!io se llegaron a
los mismos resultados, concluendo que un lder adecuado de&e tener
am&os tipos de conducta para que e#ista un equili&rio$
&) %as perspectivas situacionales o contingentes reconocen que los rasgos
conductas del lder pueden actuar con)untamente con las contingencias
situacionales$ Oa que de acuerdo a la situacin en la que el lder se
desenvuelva necesitar' tener m's marcado cierto rasgo o conducta, su
forma de ser depender' de la situacin en la que se encuentre$ %os
efectos de los rasgos aumentar' acorde a su pertinencia para las
contingencias situacionales que el lder enfrenta$ %os rasgos en ocasiones
tienen relacin directa con los resultados, o en la distincin entre los
lderes quienes no lo son, algunas veces podran !acerse notar por su
influencia en el comportamiento del lder$ 2entro de estas perspectivas
e#isten diferentes modelos de los cuales se utili"aran dependiendo la
situacin de tra&a)o$
c) %as nuevas perspectivas de lidera"go desarrolladas por Fernard Fass
(>@@0), se centran en el lidera"go transformacional en el lidera"go
transaccional$ El enfoque transformacional, cuenta con cuatro
dimensiones, el carisma, inspiracin, estimulacin intelectual
consideracin individuali"ada$ El carisma proporciona visin sentido de
misin, inspira orgullo, as como respeto confian"a del seguidor$ 9na de
las caractersticas de este enfoque es que considera al tra&a)ador como un
individuo pleno capa" de desarrollarse, que pueda elevarle sus
necesidades valores, as como aumentarle la conciencia de lo que es
importante$ Es incrementarle su madure" motivacin para que vaa m's
all' de sus propios intereses, sino del grupo de la sociedad$ En el
modelo de lidera"go transaccional el lder garanti"a metas si se consiguen
41
los resultados esperados$ -ntercam&ia premios por esfuer"os reali"ados
por sus empleados, aspecto que tiene muc!o impacto en las personas a
sea por medio de una gratificacin o un reconocimiento, esto motiva a
seguir !aciendo &ien las cosas$ El lidera"go transaccional &usca mantener
la esta&ilidad, en lugar de promover el cam&io en una organi"acin
mediante intercam&ios econmicos sociales, con los que se logran
o&)etivos especficos tanto para los lderes como para los seguidores$
6iende a ser transitorio, puesto que, una ve" reali"ada la negociacin, la
relacin entre las partes termina o se redefine$ Fusca satisfacer las
necesidades individuales de los seguidores como recompensa por reali"ar
una determinada operacin$
42
III. MARCO METODOL6GICO.
'.1 7ip&te)i)!
7ip&te)i) de In/e)ti2a%i&n!
7
i
! 8%a aplicacin de un programa de competencias gerenciales me)ora
significativamente el estilo de lidera"go del personal directivo de la
-nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco<$
7ip&te)i) N$la!
7
9
! 8%a aplicacin de un programa de competencias gerenciales no
me)ora significativamente el estilo de lidera"go del personal directivo de la
-nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco<$
7ip&te)i) e)pe%0*i%a) $ opera%ionale)!
1. 8%a aplicacin de un programa de competencias gerenciales me)ora
significativamente la dimensin comunicacin del personal directivo de la
-nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco<$
". 8%a aplicacin de un programa de competencias gerenciales me)ora
significativamente la dimensin tra&a)o en equipo del personal directivo de
la -nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco<$
'. 8%a aplicacin de un programa de competencias gerenciales me)ora
significativamente la dimensin negociacin del personal directivo de la
-nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco<$
43
'." Variale)!

'.".1 Variale independiente! Pro2rama de %ompeten%ia) 2eren%iale)!
De*ini%i&n %on%ept$al!
Es un con)unto de actividades dise4adas aplicadas en &ase a
estrategias como din'micas grupales, estudio de casos, tra&a)o en grupos
peque4os, panel dramati"aciones que desarrollan capacidades
actitudes para e)ercer un lidera"go asertivo$ (Eellriegel, KacLson Slocum,
2002)$
De*ini%i&n opera%ional!
Es un con)unto de actividades &asadas en el desarrollo de
conocimientos, !a&ilidades, destre"as, conductas actitudes relacionadas
con el mane)o propio, de la diversidad, comunicacin mane)o de
equipos, que requiere una persona para ser eficiente en la&ores
gerenciales en diversas organi"aciones se mide a trav(s de una gua
de o&servacin$
'."." Variale dependiente! E)tilo de lidera42o.
De*ini%i&n %on%ept$al!
Es el proceso que consiste en motivar convencer a las personas
organi"ada en un grupo para el logro de sus o&)etivos metas tra"adas,
convirti(ndose por lo tanto el lder en un agente de cam&io al interior de
una institucin$ (Alvarado, 2002)$
De*ini%i&n opera%ional!
Es el con)unto de rasgos caractersticos de una persona que lidera o dirige
un grupo en relacin a su manera de comunicarse, tra&a)ar en equipo
negociar o concertar+ , que se manifiesta a trav(s de actitudes
conductas autocr'ticas, democr'ticas o permisivas se mide a trav(s de
una encuesta$
44
'.' Opera%ionali4a%i&n de /ariale)
Variale
Dimen)ione) Indi%adore)
E)%ala de
medi%i&n.
2ependiente/
Estilo de
lidera"go$
(Alvarado,
2002)$
*omunicacin
>$ ,ractica una comunicacin !ori"ontal $ Se mide a
trav(s de la
escala de
%icLert$
>/ 6otalmente
en desacuerdo$
2/ En
desacuerdo$
A/ -ndeciso$
C/ 2e acuerdo$
5/ 6otalmente
de acuerdo$
,ara
determinar el
estilo de
lidera"go se
emplea el
intervalo/
Estilo
democr'tico/ DD
a @0$
Estilo
permisivo/ C2 a
D5$
Estilo
autocr'tico/ >B
a C>$
2$ ,ractica el di'logo permanentemente$
A$ 9tili"a recursos e#presivos del lengua)e oral, escrito
gr'fico con tecnologas de informacin comunicacin$
C$ 6iene en cuenta lo que le comunican los dem's antes
de tomar una decisin$
5$ Aclara las dudas antes de emitir un )uicio de valor
so&re los dem's$
D$ 3ane)a sus emociones cuidando sus e#presiones en
p&lico$
6ra&a)o en
equipo
8$ Esta&lece relaciones profesionales de equipo que
potencian su tra&a)o el logro de las metas
institucionales$
B$ *omparte o delega funciones cuando es necesario$
@$ 6ra&a)a en equipo !aciendo participar a diferentes
grupos$
>0$ En el tra&a)o de equipo se da apertura a diversas
opiniones as sean opuestas$
>>$ Acepta las crticas constructivas de los dem's$
>2$ *omparte lo que conoce en el tra&a)o de equipo$
;egociacin
>A$ Se interesa por conocer las causas de un conflicto
para ser lo m's )usto posi&le$
>C$ Asume la responsa&ilidad de los !ec!os en forma
oportuna$
>5$ Antepone los intereses comunes para facilitar
acuerdos soluciones multilaterales$
>D$ *umple con los compromisos adquiridos$
>8$ ,romueve la solucin pacfica de conflictos$
>B$ *onsidera que no siempre el )efe tiene la ra"n$
.aria&le
-ndependiente
/ ,rograma de
3ane)o ,ropio$
>$ 3ane)o comprensin de s mismo los dem's$
2$7econocimiento valoracin de sus fortale"as
3's del 50P
de logro/
,rograma
45
competencias
gerenciales$
(Eellriegel,
KacLson
Slocum,
2002)
de&ilidades$
A$ 3ane)o de sus emociones$
C$ Entendimiento de las motivaciones de los dem's$
5$ *apacidad de empe4o en el cumplimiento de sus
metas$
D$ 7esponsa&ilidad frente a su carrera o cargo$
significativo$
3enos del 50P
de logro/
,rograma no
significativo$
3ane)o de la
*omunicacin$
8$ 6ransmisin de informacin, ideas emociones en
forma comprensi&le$
B$ 7etroalimentacin de manera constructiva a otras
personas$
@$ ,r'ctica de la escuc!a activa$
>0$ 9so e interpretacin de la comunicacin no ver&al$
>>$ 9so con eficacia la comunicacin ver&al presentando
ideas, informacin emociones$
>2$ 9so efica" de la comunicacin escrita o sea la
!a&ilidad de transferir datos$
3ane)o de la
2iversidad$
>A$ -mpulso de un am&iente de inclusin con gente que
posee caractersticas, e#periencias perspectivas
distintas, aprender e ellos$
>C$ Adoptar tendencias como la apertura intelectual
actitudes de respeto !acia la gente de otra cultura
ra"as$
>5$ *onstituirse en lder, enfrentando lo pre)uicios,
promoviendo la integracin &uscando soluciones$
3ane)o de
Equipos$
>D$ 7econocimiento de un tra&a)o que requiere ser
desarrollado en equipo$
>8$ ,articipacin en el proceso de esta&lecer metas
claras de desempe4o para el equipo$
>B$ ,articipacin en el lidera"go para precisar las
responsa&ilidades tareas de un equipo como un todo,
as como para sus miem&ros individuales$
>@$ Aplicacin de m(todos tecnologas para la toma de
decisiones que sean adecuadas para las metas,
asuntos, tareas que enfrenta el equipo$
'.+ Metodolo20a!
'.+.1 Tipo de e)t$dio!
46
,or su *inalidad corresponde a una investigacin aplicada, porque se
dise4 un programa !aciendo uso de los conceptos &'sicos
relacionados con am&as varia&les de estudio$
,or su nivel de pro*$ndidad, es una investigacin e#plicativa, pues
demuestra la relacin que e#iste entre am&as varia&les de estudio$
'.+." Di)e:o!
Se emple el dise4o pre G e#perimental :,reItest ,ostItest con un
solo grupo< cuo diagrama es el siguiente/
?
>
Q ?
2
En donde/
?
>
/ ,re G test de Estilo de %idera"go
Q / ,rograma de *ompetencias Gerenciales
?
2
/ ,ost G test de Estilo de %idera"go$
En este dise4o el investigador reali"a tres pasos/
$ Evaluar la varia&le dependiente en estudio
$ 2esarrolla la e#periencia programada
$ Se vuelve a evaluar la varia&le dependiente en los su)etos de estudio,
despu(s de la aplicacin del programa$
'., Pola%i&n ; M$e)tra
. M$e)tra $ni/er)al! %a po&lacin estuvo conformada por >C directivos que
la&oran en la -nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco$
47
'.- M<todo de in/e)ti2a%i&n!
El m(todo de investigacin es E#perimental, en la modalidad pree#perimental,
pues consiste en reproducir artificialmente un fenmeno$ Es el proceso de
investigacin que genera las condiciones necesarias suficientes para medir
revelar las relaciones de los fenmenos que interesan a la ciencia, en este
caso se refiere a las competencias gerenciales el estilo de lidera"go$
'.= T<%ni%a) e in)tr$mento) de re%ole%%i&n de dato)!
T<%ni%a!
I Entrevista/ Se aplic la entrevista como t(cnica para recolectar informacin
so&re el estilo de lidera"go de los su)etos de estudio a trav(s de preguntas
con opciones de respuesta mltiple, contenidos en el instrumento que es la
Encuesta$
In)tr$mento)!
- Encuesta/ Encuesta es el instrumento que mide el estilo de lidera"go tanto
antes como despu(s de la aplicacin del programa de competencias
gerenciales, el cuestionario est' compuesto por tres dimensiones/
*omunicacin, 6ra&a)o en Equipo ;egociacin, cada uno de ellos con seis
indicadores para los cuales los entrevistados tuvieron opciones de respuesta
utili"ando una escala de %iLert, con los siguientes criterios/ >/ 6otalmente >/
6otalmente en desacuerdo, 2/ En desacuerdo, A/ -ndeciso$, C/ 2e acuerdo, 5/
6otalmente de acuerdo$ El punta)e mnimo de la encuesta es de >B el
m'#imo de @0, por lo que los intervalos para determinar el estilo de lidera"go
son/
Estilo de
lidera"go
,unta)e total de
la encuesta
2imensin
*omunicacin
2imensi
n 6ra&a)o
en equipo
2imensin
;egociacin
2emocr'tico DD a @0 22 a A0 22 a A0 22 a A0
,ermisivo C2 a D5 >C a 2> >C a 2> >C a 2>
Autocr'tico >B a C> D a >A D a >A D a >A
48
- Gua de o&servacin/ Aplicada durante el proceso de investigacin para
evaluar los logros dificultades$
$
'.>M<todo) de an5li)i) de dato)
$ Se consider el punta)e o&tenido por cada administrativo al sumar las
puntuaciones de la escala de %icLert, en la encuesta aplicada, tam&i(n se
consider el punta)e o&tenido por cada dimensin$
$ Se determin la distri&ucin de frecuencias a&solutas relativas simples
porcentuales de los estilos de lidera"go tanto en el pretest como el postest, tanto
para el punta)e total como para cada una de las dimensiones+ segn las
puntuaciones por cada dimensin de acuerdo a la ta&la$
IV. RES?LTADOS
+.1 Pre)enta%i&n de re)$ltado)!
C?ADRO 91
P$nta.e) en el Pre te)t ; Po) te)t de e)tilo de lidera42o del per)onal dire%ti/o
de la In)tit$%i&n Ed$%ati/a C<)ar Valle.o de Santia2o de C@$%o. P$nta.e
total de Lidera42o.
49
N
Punta
je del
Prete
st Estilo
Punta
je del
Poste
st Estilo
1 38
Autocrti
co
72 Democrtico
2 37
Autocrti
co
82 Democrtico
3 23
Autocrti
co
66 Democrtico
4 25
Autocrti
co
80 Democrtico
5 25
Autocrti
co
80 Democrtico
6 34
Autocrti
co
86 Democrtico
7 22
Autocrti
co
77 Democrtico
8 31
Autocrti
co
73 Democrtico
9 42
Permisiv
o
84 Democrtico
10 25
Autocrti
co
78 Democrtico
11 34
Autocrti
co
81 Democrtico
12 46
Permisiv
o
90 Democrtico
13 21
Autocrti
co
74 Democrtico
14 21
Autocrti
co
74 Democrtico
=uente/ Aplicacin del pretest postest de estilo de lidera"go$
C?ADRO 9"
#re%$en%ia del e)tilo de lidera42o del per)onal dire%ti/o de la In)tit$%i&n
Ed$%ati/a C<)ar Valle.o de Santia2o de C@$%o.
50
=uente/ *uadro ;ro$ 0>$
En el cuadro 02, se o&serva que al agrupar los datos por estilo de lidera"go,
en el pretest el B5$8$0P se u&ica en un lidera"go autocr'tico el >C$A P en
lidera"go permisivo$ Sin em&argo, en el postest, como efecto de la aplicacin
del programa de competencias gerenciales el grupo en estudio logr u&icarse
en un >00$0 P en el estilo democr'tico, con lo cual se confirma que el
programa aplicado !a resultado efectivo$
C?ADRO 9'
P$nta.e) en el Pre te)t ; Po) te)t de E)tilo de lidera42o del per)onal
dire%ti/o de la In)tit$%i&n Ed$%ati/a C<)ar Valle.o de Santia2o de C@$%o.
51
E)tilo E)%ala
PRETEST POSTEST
#re%. A #re%. A
A$to%r5ti%o 1> a +1 >2 B5$8 0 0$0
Permi)i/o +" a -, 2 >C$A 0 0$0
Demo%r5ti%o -- a B9 0 0$0 >C >00$0
Total 1+ 199.9 1+ 199.9
Dimen)i&n Com$ni%a%i&n.
=uente/ Aplicacin del pretest postest de estilo de lidera"go$
52
N Pretest
Estilo Poste
st Estilo
1 10
Autocrti
co 20 Permisivo
2 13
Autocrti
co 26
Democrti
co
3 9
Autocrti
co 22
Democrti
co
4 8
Autocrti
co 26
Democrti
co
5 9
Autocrti
co 24
Democrti
co
6 18
Permisiv
o 30
Democrti
co
7 10
Autocrti
co 20 Permisivo
8 12
Autocrti
co 20 Permisivo
9 15
Permisiv
o 28
Democrti
co
10 10
Autocrti
co 28
Democrti
co
11 15
Permisiv
o 26
Democrti
co
12 20
Permisiv
o 30
Democrti
co
13 10
Autocrti
co 24
Democrti
co
14 9
Autocrti
co 22
Democrti
co
C?ADRO 9+
#re%$en%ia del e)tilo de lidera42o del per)onal dire%ti/o de la In)tit$%i&n
Ed$%ati/a C<)ar Valle.o de Santia2o de C@$%o. Dimen)i&n Com$ni%a%i&n.
=uente/ *uadro ;ro$ 0A$
En el cuadro 0C, se o&serva que al agrupar los datos por estilo de lidera"go,
para la dimensin *omunicacin, en el pretest el 8>$C P se u&ica en un
lidera"go autocr'tico el 2B$D P en lidera"go permisivo$ Sin em&argo, en el
postest, como efecto de la aplicacin del programa de competencias
gerenciales el grupo en estudio logr u&icarse en un 8B$D P en el estilo
democr'tico un 2>$C P en el estilo permisivo, con lo cual se confirma que el
programa aplicado !a resultado efectivo$
C?ADRO 9,
53
E)tilo E)%ala
PRETEST POSTEST
#re%. A #re%. A
A$to%r5ti%o - a 1' >0 8>$C 0 0$0
Permi)i/o 1+ a "1 C 2B$D A 2>$C
Demo%r5ti%o "" a '9 0 0$0 >> 8B$D
Total 1+ 199.9 1+ 199.9
P$nta.e) en el Pre te)t ; Po)te)t de E)tilo de lidera42o del per)onal dire%ti/o
de la In)tit$%i&n Ed$%ati/a C<)ar Valle.o de Santia2o de C@$%o.
Dimen)i&n Traa.o en E1$ipo.
=uente/ Aplicacin del pretest postest de estilo de lidera"go$
C?ADRO 9-
54
N Pretest
Estilo
Postest Estilo
1 13
Permisivo
22 Democrtico
2 18
Permisivo
28 Democrtico
3 6
Autocrtico
20 Permisivo
4 7
Autocrtico
24 Democrtico
5 8
Autocrtico
26 Democrtico
6 10
Autocrtico
26 Democrtico
7 6
Autocrtico
25 Democrtico
8 10
Autocrtico
25 Democrtico
9 20
Permisivo
30 Democrtico
10 8
Autocrtico
22 Democrtico
11 10
Autocrtico
25 Democrtico
12 20
Permisivo
30 Democrtico
13 6
Autocrtico
22 Democrtico
14 7
Autocrtico
22 Democrtico
#re%$en%ia del e)tilo de lidera42o del per)onal dire%ti/o de la In)tit$%i&n
Ed$%ati/a C<)ar Valle.o de Santia2o de C@$%o. Dimen)i&n Traa.o en
e1$ipo.
=uente/ *uadro ;ro$ 05$
En el cuadro 0D, se o&serva que al agrupar los datos por estilo de lidera"go,
para la dimensin 6ra&a)o en equipo, en el pretest el 8>$C P se u&ica en un
lidera"go autocr'tico el 2B$D P en lidera"go permisivo$ Sin em&argo, en el
postest, como efecto de la aplicacin del programa de competencias
gerenciales el grupo en estudio logr u&icarse en un @2$@ P en el estilo
democr'tico solamente un 8$> P en el estilo permisivo, con lo cual se
confirma que el programa aplicado !a resultado efectivo$
C?ADRO 9=
P$nta.e) en el Pre te)t ; Po)te)t de E)tilo de lidera42o del per)onal dire%ti/o
de la In)tit$%i&n Ed$%ati/a C<)ar Valle.o de Santia2o de C@$%o.
Dimen)i&n Ne2o%ia%i&n.
55
E)tilo E)%ala
PRETEST POSTEST
#re%. A #re%. A
A$to%r5ti%o - a 1' >0 8>$C 0 0$0
Permi)i/o 1+ a "1 C 2B$D > 8$>
Demo%r5ti%o "" a '9 0 0$0 >A @2$@
Total 1+ 199.9 1+ 199.9
N Pretest
Estilo
Postest Estilo
1 15
Permisivo
30 Democrtico
2 6
Autocrtico
28 Democrtico
3 8
Autocrtico
24 Democrtico
4 10
Autocrtico
30 Democrtico
5 8
Autocrtico
30 Democrtico
6 6
Autocrtico
30 Democrtico
7 6
Autocrtico
32 Democrtico
8 9
Autocrtico
28 Democrtico
9 7
Autocrtico
26 Democrtico
10 7
Autocrtico
28 Democrtico
11 9
Autocrtico
30 Democrtico
12 6
Autocrtico
30 Democrtico
13 5
Autocrtico
28 Democrtico
14 5
Autocrtico
30 Democrtico
=uente/ Aplicacin del pretest postest de estilo de lidera"go$

C?ADRO 9>
#re%$en%ia del e)tilo de lidera42o del per)onal dire%ti/o de la In)tit$%i&n
Ed$%ati/a C<)ar Valle.o de Santia2o de C@$%o. Dimen)i&n Ne2o%ia%i&n.
56
=uente/ *uadro ;ro$ 08$
En el cuadro 0B, se o&serva que al agrupar los datos por estilo de lidera"go,
para la dimensin ;egociacin, en el pretest el @2$@ P se u&ica en un
lidera"go autocr'tico el 8$> P en lidera"go permisivo$ Sin em&argo, en el
postest, como efecto de la aplicacin del programa de competencias
gerenciales el el >00$0 P del grupo en estudio alcan" el estilo de lidera"go
democr'tico$
+." Di)%$)i&n de re)$ltado)!
%os resultados estadsticos !an demostrado cientficamente que la aplicacin de
una programa de competencias gerenciales me)ora significativamente el estilo
de lidera"go de los directivos de la -$E$ *(sar .alle)o de Santiago de *!uco,
57
E)tilo E)%ala
PRETEST POSTEST
#re%. A #re%. A
A$to%r5ti%o - a 1' >A @2$@ 0 0$0
Permi)i/o 1+ a "1 > 8$> 0 0$0
Demo%r5ti%o "" a '9 0 0$0 >C >00$0
Total 1+ 199.9 1+ 199.9
pues al reali"ar las comparaciones se encontr que los estilos de lidera"go !an
pasado de ser autocr'ticos a democr'ticos en la totalidad de los directivos
Al reali"ar el an'lisis estadstico para comparar el pretest postest por cada
dimensin se encontr que el programa de competencias gerenciales resultados
resulta significativo para el desarrollo de las capacidades de comunicacin,
tra&a)o en equipo negociacin del lder, toda ve" que se !a vista un grado o
nivel de me)ora en cada una de estas dimensiones$
Al reali"ar la agrupacin de los datos por estilos de lidera"go se encontr que
antes de la aplicacin del programa de competencias gerenciales la maora de
los directivos presenta&an un estilo de lidera"go autocr'tico$ Sin em&argo,
despu(s de participar el programa todos los directivos asumieron un estilo
democr'tico$
Al reali"ar la agrupacin de datos por dimensiones, de igual manera se encontr
que en *omunicacin, 6ra&a)o en equipo ;egociacin en un inicio, los
directivos presenta&an un lidera"go autocr'tico permisivo, pero despu(s del
programa de competencias gerenciales, !an adoptado un lidera"go democr'tico$
6eniendo en cuenta que los resultados de la presente investigacin demuestran
que la aplicacin de un programa de competencias gerenciales me)ora
significativamente el estilo de lidera"go del personal directivo de la
-nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco , aceptamos la tesis
de tesis de 7iveros 7osette (2008), en la cual se sostiene que la competencia
pedaggica la competencia para la participacin en la comunidad empresarial
tienen gran relacin con el desempe4o medido en t(rminos de la investigacin
pu&licacin del profesor$ Esto se !a compro&ado al demostrar que con la
participacin de los directivos en el programa de competencias gerenciales !a
me)orado significativamente su estilo de lidera"go, lo que a su ve" le permite
tener un me)or desempe4o en la administracin de la institucin educativa$
Adem's, tam&i(n consideramos importante su aporte cuando conclue que este
tipo de an'lisis permitir' a los profesores refle#ionar so&re su pr'ctica docente,
su que!acer, su calidad de ense4an"a, sus actividades su comportamiento,
pues durante la participacin de los directivos en las sesiones del programa se
58
encontr que (stos participa&an de manera voluntaria e#presa&an sus
conceptos so&re su propio desempe4o, lo que contri&ue a un cam&io positivo
para la institucin educativa$
%os resultados se parecen a los de =ern'nde" (200>), quien en su tesis
menciona que el modelo de competencias resulta atractivo para organi"aciones
con un &uen grado de profesionali"acin en la gestin de recursos !umanos$ %a
incorporacin del modelo de competencias es an minoritario, lo que tiene que
ver con su relativa novedad , so&re todo, que e#ige un mane)o profesional de la
gestin de recursos !umanos$ Esto se !a podido compro&ar a trav(s de nuestra
investigacin, pues participar en el programa de competencias gerenciales !a
contri&uido en la gestin del lidera"go en los directivos$
;uestros resultados concuerdan con la tesis de 3arque" (2008) en la cual
conclue de la aplicacin de un ,rograma de 2esarrollo 2irectivo me)ora
significativamente las competencias gerenciales$ Al aplicar las sesiones de
nuestro programas los directivos !an conseguido desarrollar competencias que
les ser'n tiles en el desempe4o de su rol administrativo o de gestin en la
institucin educativa$
;uestros resultados son similares a los de %ev G %e&oer (200>), al afirmar que
las competencias gerenciales son un con)unto de conocimientos, !a&ilidades,
destre"as, conductas actitudes que requiere una persona para ser eficiente en
la&ores gerenciales en diversas organi"aciones$ Esto se !a demostrado pues
los directivos de la institucin educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco !an
participado en sesiones para desarrollar competencias gerenciales tales como
mane)o propio, mane)o de la comunicacin, mane)o de la diversidad mane)o de
equipos consiguiendo con ello me)orar su estilo de lidera"go contri&uir con una
participacin positiva en las la&ores de gestin de la institucin$
Adem's consideramos que la tesis de ,ere" es un aporte importante porque
complementa nuestra investigacin al afirmar que las competencias gerenciales
tienen una relacin directa significativa con el clima organi"acional de la
59
institucin educativa$ Al reali"ar nuestra investigacin se !a demostrado que el
programa de competencias gerenciales !a me)orado significativamente las
capacidades de comunicacin, tra&a)o en equipo negociacin, por lo tanto con
dic!as capacidades de lidera"go se puede promover en la institucin educativa
un me)or clima organi"acional &asado en un estilo democr'tico participativo$
As mismo se !an tomado en cuenta las recomendaciones de *!iavenato
(2002), cuando manifiesta que el lidera"go se puede aplicar a personas de
diferente nivel )er'rquico, pues la participacin de todos los niveles es importante
para la empresa, esto coincide con el tra&a)o reali"ado en el programa de
competencias gerenciales$
Se coincide con %oreto (2005), cuando afirma que para aplicar el modelo de
Gestin por *ompetencias, se !ace necesaria la identificacin de perfiles
propios para cada puesto de tra&a)o de una organi"acin, por lo cual, las
competencias que sean consideradas como desea&les para un puesto de
tra&a)o dentro de una cultura organi"acional, no tendr'n que ser necesariamente
las mismas para el mismo puesto de tra&a)o dentro de otras organi"aciones, por
esta ra"n, la aplicacin del modelo se de&e efectuar caso a caso, a trav(s de la
identificacin de personas que a !an demostrado por medio de sus comporI
tamientos que poseen las :competencias< requeridas, identificando qu(
caractersticas poseen esas personas que generan que su desempe4o
so&resalga del resto de sus pares por tanto, resulten m's contri&uentes en
pro de los o&)etivos de la organi"acin$ Al desarrollar nuestra investigacin,
dentro de la planificacin del tra&a)o se !a considerado el perfil del directivo de
la institucin educativa *(sar .alle)o como principal insumo para determinar las
competencias m's adecuadas para su gestin, con lo que se !an o&tenido
resultados positivos significativos$
=inalmente estamos de acuerdo con 2rucLer (2002), cuando sostiene que el
gerente tiene que integrarse en sentido descendente, es decir con el tra&a)o de
las personas su&ordinadas a (l colateralmente$ Esta es una de las
60
caractersticas del lder democr'tico que se !ace necesaria para una adecuada
gerencia educativa$
*onsideramos que tal como dice 2rucLer (2002), el gerente individual necesita
desarrollarse, e#actamente como la empresa la sociedad$ En primer lugar,
de&e mantenerse atento mentalmente despierto, necesita afrontar pro&lemas,
tiene que adquirir !o las !a&ilidades que le conferir'n efectividad ma4ana,
necesita la oportunidad de refle#ionar acerca del sentido de su propia
e#periencia so&re todo necesita una oportunidad para refle#ionar acerca de s
mismo aprender el modo de !acer valer sus cualidades
CAPIT?LO V
CONCL?SIONES C S?GERENCIAS
,.1 Con%l$)ione)!

Al t(rmino de la investigacin se conclue/
61
>$ Antes de la aplicacin del programa de competencias gerenciales el B5$8P
de los directivos presenta&an un estilo de lidera"go autocr'tico el >C$AP el
estilo permisivo$ 2espu(s de participar el programa de competencias
gerenciales el >00$00 P de los directivos asumieron un estilo democr'tico, lo
que confirma la efectividad del programa aplicado$
2$ Al iniciar el tra&a)o de investigacin, es decir, en la aplicacin del pre test, se
encontr que para las dimensiones *omunicacin, 6ra&a)o en Equipo
;egociacin el estilo con maor frecuencia fue el autocr'tico$
A$ 2espu(s de aplicar el programa de competencias gerenciales, es decir en la
aplicacin del postest, en la dimensin *omunicacin el 8B$D P de los
directivos alcan" el estilo democr'tico, en este mismo estilo se u&ic e$ @2$@
P en la dimensin 6ra&a)o en equipo+ , finalmente en la dimensin
;egociacin el >00$0 P se u&ic en el estilo democr'tico$
C$ Ea quedado demostrado que la aplicacin de un ,rograma de *ompetencias
Gerenciales me)ora el desarrollo del %idera"go de los directivos de la
-nstitucin Educativa *(sar .alle)o de Santiago de *!uco, tal como se
o&serva en los resultados estadsticos en los cuales los niveles del postest
superan ampliamente a los porcenta)es o&tenidos en el pretest$
,." S$2eren%ia)!
En m(rito a los resultados de la presente investigacin, se sugiere/
62
a$ Rue el director de la -$E$ *(sar .alle)o de Santiago de *!uco, promueva la
aplicacin permanente de programas &asados en el desarrollo de competencias
gerenciales para contri&uir al desempe4o de los directivos$
&$ A los directivos de la -$E$ *(sar .alle)o de Santiago de *!uco, incentivar
motivar al personal docente para su participacin en programas de competencias
gerenciales de manera que e#istan potencialidades en ellos que les permitan
u&icarse posteriormente en un cargo directivo$
c$ A los docentes de la -$E$ *(sar .alle)o de Santiago de *!uco, interesarse por
me)orar permanentemente sus capacidades de lidera"go de manera que puedan
participar efectivamente en la gestin de la -$E$
d$ Rue la 9GE% de Santiago de *!uco programe cursos de capacitacin
relacionados con la me)ora de la gestin educativa en la administracin en &ase
a competencias gerenciales$
VI. Re*eren%ia) Bilio2r5*i%a)!
Alcaide, A$ (2002)$ Estilos de gestin en el diseo del Proyecto Educativo
nstitucional en nstitutos !uperiores. (6esis postgrado)$ ,ontificia 9niversidad
*atlica del ,er$
63
Alvarado , ?$ (>2 de Kunio de 2002)$ 'uenas tareas.com$ 7ecuperado el >A de
Agosto de 20>2, de !ttp/JJSSS$&uenastareas$comJensaosJ3odelosII
EnfoquesI2eI%aI,lanificaciP*APFAnJA2>@>A2$!tml
Arruda, 3$ (2002)$ "lo#alizacin y !ociedad (ivil. 7io de Kaneiro/ ,;29$
Arteaga, A$ (200D)$ "rado de relacin entre liderazgo, relaciones
interpersonales, el clima organizacional perci#ido por los tra#a$adores de la
.E. %ndr&s 'elaunde de Tru$illo. (6esis postgrado)$ 9niversidad ,rivada
Antenor ?rrego$ 6ru)illo$ ,er$
Fittencourt, A$ (200>)$ (ompetencias y competitividad) diseo para
organizaciones latinoamericanas. *olom&ia 3c$ GraS Eill$
*astro, =$ + 3arc!ant, %$ (2005)$ *ompetencias gerenciales/ una !erramienta
indispensa&le para el desarrollo organi"acional$ Fuenos aires/ Granica$
*!iavenato, A (2002) $ "estin del talento *umano, *olom&ia/ 3c$ GraS Eill
-nteramericana S$A$
*!iavenato, A$ (20>2)$ -ntroduccin a la teora general de la administracin$
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