DESARROLLO ORGANIZACIONAL

JULIETA MORALES ZIGA. http://www.universidadabierta.edu.mx/

Introduccin
Definiciones del Desarrollo organizacional
Historia del Desarrollo organizacional
Valores, Hiptesis y creencias del DO
Fundamentos del DO
Administracin del Proceso del DO
Investigacin-accin del DO
Intervenciones del DO
Intervenciones de Equipo
Intervenciones Conciliatorias intergrupos y terceras partes
Intervenciones globales
Intervenciones Estructurales
Experiencias de entrenamiento
Relaciones entre consultor y cliente
Ramificaciones del sistema
El futuro y el DO
Conclusin
Bibliografa


INTRODUCCIN

EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las
prcticas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad
individual y de la Organizacin, el enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir,
con un cambio total del sistema.

PERSPECTIVA GENERAL DEL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Basado en los descubrimientos de la dinmica del grupo y en la teora y la prctica relacionadas con el cambio
planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas
capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas
El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones
y de como funcionan. El DO tambin trata del cambio planificado

CAMBIO PLANIFICADO
"Cambio" significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es
una oportunidad no una amenaza. Casi todas la amenazas de la organizacin vienen del exterior de la
organizacin, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo
organizacional.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MTODO CARACTERSTICO DE CONSULTA
El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la
organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.
Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del
tiempo hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos
que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecnico de paso a paso. Cada programa de DO es
nico en s.
El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una accin, diagnosticar y emprender una accin.
La cultura de la organizacin influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define
como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que modelan la
forma en que perciben piensan y actan.
Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son mtodos par llegar a los resultados.
Como se hacen las cosas en una organizacin. Es tan importante como lo que se hace.
Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayuda a los lderes a
examinar la tecnologa y la estructura de la organizacin hacia la meta de hacer que funcionen mejor.
Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactan con el ambiente. Los esfuerzos del DO
estn dirigidos hacia el mejoramiento de la organizacin total o de grandes partes de ella.
El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la accin en
escenarios complejos.
DO es perfeccionar el sistema, asegurndose que los componentes del sistema sean armoniosos y
congruentes.
Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interaccin con su entorno. A medida que
cambia el entorno la organizacin se debe adaptar.
El modelo de investigacin Accin
Consta de:
Un diagnstico preliminar
Recopilacin de datos del grupo cliente
Retroalimentacin de datos al grupo cliente,
Expiracin de los datos por el grupo cliente
Planificacin de la accin por el grupo cliente
Una accin emprendida por el grupo cliente
CAPITULO 1
DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado 2)de toda la organizacin, y 3) controlado desde el
nivel mas alto para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante 5)intervenciones
planificadas en los "procesos" de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta
(Beckhard, 1969)
El DO puede definirse como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta y
mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos y autoanalticos. (Schmuck y Miles, 1971)
El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera y todos los
procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el desempeo de cualquier tarea y para el
logro de cualquier objetivo.
Las metas del DO son 1) incrementar la congruencia entre la estructura, proceso, la estrategia, las personas y
la cultura de la organizacin 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin, y 3) desarrollar la
capacidad de la organizacin de renovarse por s misma. (Beer 1980)
El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de
la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de
incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las
conductas la investigacin y la teora. (Porras y Robertson, 1992)
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la
utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta de la investigacin y la teora.
Colectivamente estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional.
Describen a grandes rasgos la naturaleza y los mtodos del DO. No existe una definicin establecida del DO, ni
ningn acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cules son las prcticas que se deberan incluir y
cules las que se debera excluir. Pero stas no son limitaciones, debido al hecho de que el campo an esta
evolucionando y a que hay un ncleo central de comprensin acerca del campo, como lo demuestran las
definiciones.

Nosotros la definimos como:
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la
visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una
organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin -con un
nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos -
utilizando el papel del consultor - facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada
incluyendo la investigacin-accin.
Por esfuerzo a largo plazo, nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional llevan tiempo, varios
aos en la mayor parte de los casos
Guiado y apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en
forma activa el esfuerzo para el cambio.
Proceso de visin nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organizacin
desarrollan una imagen viable, coherente, compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la
organizacin, de la forma en la cual esos artculos se producirn y se entregarn a los clientes.
Procesos de delegacin de autoridad (empowerment) nos referimos a aquellas conductas de liderazgo y
prcticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organizacin desarrollen y utilicen sus
talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del xito de la
organizacin).
Procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuacin de escuchar y de introspeccin que
facilitan el aprendizaje individual del equipo y de la organizacin.
Procesos de resolucin de problemas se refiere a las formas en las cuales los miembros de la organizacin
diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relacin con los
problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organizacin y en su funcionamiento interno.
Administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin en primer lugar uno de los
aspectos ms importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrn prevaleciente
de valores, actitudes, creencia, hiptesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y
artefactos. Y la administracin de la cultura debe ser un negocio de colaboracin una amplia participacin que
satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propsitos de la
organizacin, es la mejor forma de lograrlo.
Equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posicin central de los
equipos para el desempeo del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de
construccin bsicos de las organizaciones.
Utilizar el papel de consultor-facilitador transmite nuestra creencia de que los lderes se pueden beneficiar si
solicitan la ayuda de un profesional en la planificacin y la puesta en prctica de las iniciativas del DO
Teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los hallazgos de las ciencias
dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, como funcionan y como pueden funcionar
mejor. El DO aplica los conocimientos y la teora.
Investigacin-accin nos referimos a un modelo participativo de diagnstico de colaboracin e interactivo y a
emprender una accin en la cual el lder, los miembros de la organizacin y el practicante del DO trabajan
juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades.
CAPITULO 2
HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una de las races del tronco del DO se compone de las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos
del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones complejas. Una segunda raz
importante es la investigacin de las encuestas y metodologa de retroalimentacin. Ambas races estn
entrelazadas con una tercera, el surgimiento de la investigacin-accin. Una cuarta raz es el surgimiento de
los enfoques sociotcnicos y socioanalticos de Tavistock.

EL GRUPO T
Una de las races del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, con grupos esencialmente
reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la
dinmica en evolucin del grupo, se empez a desarrollar a partir de 1946, a partir de varios experimentos con
grupos de discusin para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar. En particular un taller de
relaciones intergrupo, celebrado en el State teacher's college en Nueva Bretaa, Connecticut, fue importante en
el surgimiento de entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin.
La teora de Lewin y lo que despus se llamara grupo T empez a surgir a travs de una serie de
acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaa. Cada grupo adems de los miembros y de un lder
contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al final de cada
da los observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto. Durante la segunda o tercera
sesin vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podan asistir a la sesin en la que
los facultadores discutan sus observaciones y alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones pronto se
convirtieron en la experiencia de aprendizaje ms significativas de la conferencia.
La invencin del grupo-T surgi de una conciencia que haba ido en aumento durante una dcada o ms,
acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los lderes de grupos a concentrarse en los procesos de
grupo y de liderazgo, esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educacin de adultos y en la
terapia de grupo.
Douglas Mc Gregor
En 1957 fue uno de los primeros cientficos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la
transferencia y a hablar en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades del grupo-T en las
organizaciones complejas y ayudar a llevarlo a cabo. Estableci un pequeo grupo de consultora interna que
en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de lnea y a sus
subordinados a aprender la forma de ser ms eficientes en grupos.

Herbert Shepard y Robert Blake

Iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a
nivel "medio" al principio se hizo un esfuerzo para combinar el mtodo del caso con el mtodo de laboratorio,
pero los diseos muy pronto hicieron hincapi en los grupos-T, los ejercicios la organizacin y las conferencias,
una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un nfasis en las relaciones intergrupo, as
como interpersonales. A pesar de que el trabajo era desde luego un esfuerzo de organizacin, la resolucin de
problemas entre los grupos tuvo todava mayores implicaciones en el desarrollo organizacional a medida que se
involucraba un segmento mas vasto y complejo de la organizacin.

Richard Beckhard
Richard Beckhard otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Y desarroll uno de
los primeros programas de entrenamiento en el DO para especialistas en capacitacin y desarrollo
organizacional del NTL. Que esencialmente son experiencias de entrenamiento en laboratorio para los
gerentes a nivel medio.

EL TRMINO DESARROLLO ORGANIZACIONAL

No esta del todo claro quin creo el trmino pero es probable que haya surgido a travs de la conceptualizacin
de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mounton, Douglas McGregor y Richard Beckard.
Al referirse a su consultora con McGregor en General Mills, Beckard ofrece el relato siguiente de que el trmino
surgi all:
"En esa poca en General Mills queramos darle un nombre al programa... Era obvio que no queramos llamarlo
desarrollo gerencial, porque era un entrenamiento total de la organizacin, pero tampoco era un entrenamiento
en relaciones humanas, a pesar de que en el programa haba un componente de eso. No queramos llamarlo
mejoramiento de la organizacin, porque es un trmino esttico, de manera que lo llamamos "desarrollo
organizacional" refirindonos con eso a un esfuerzo de cambio en todo el sistema".

EL PAPEL DE LOS EJECUTIVOS DE RECURSOS HUMANOS

En la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los departamentos de personal que
se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organizacin.

ORGENES DE LA INVESTIGACIN Y RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS

La investigacin y la retroalimentacin de encuestas, una forma especializada de investigacin-accin
constituye la segunda raz principal en la historia del desarrollo organizacional. Las historia de esta raz en
particular, gira alrededor de las tcnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del personal en el Centro
de Investigacin de Encuestas CIE en la Universidad de Michigan.
Los vnculos entre la raz del entrenamiento de laboratorio y la raz el sistema de retroalimentacin de
encuestas.
Los vnculos entre las personas que ms adelante seran figuras clave en al raz del DO en el entrenamiento de
laboratorio, y las personas que fueron figuras clave en la raz de la retroalimentacin de encuestas, se
establecieron desde una poca tan lejana como el ao de 1940, y ah continuado a lo largo de los aos. Estos
vnculos sin lugar a dudas fueron muy importantes en la evolucin de ambas races.
Los vnculos entre las personas de la dinmica de grupos y las de retroalimentacin de encuestas fueron muy
extensos despus de que el Centro de Investigacin para la dinmica de grupo se mud a Michigan con el
estmulo de Rensis Likert y de los miembros del Centro de investigacin social,

ORGENES DE LA INVESTIGACIN-ACCIN
La raz del entrenamiento de laboratorio en la historia del DO tiene un componente muy importante de
investigacin-accin, la raz de la retroalimentacin de las encuestas es la historia de una forma especializada
de investigacin-accin.
La investigacin-accin es una publicacin del ao de 1945, kurt Lewin y sus estudiantes llevaron a cabo
numerosos proyectos de investigacin-accin a mediados de la dcada de 1940 y principios de la de 1950.
Los trabajos de stos y otros eruditos y practicantes en la invencin y la utilizacin de la investigacin-accin
fueron bsicos en la evolucin del DO.

ORGENES SOCIOTCNICOS Y SOCIOCLNICOS
Una cuarta raz en la historia del DO es la evolucin de los enfoques sociotcnicos y socioclnico para ayudar a
los grupos y a las organizaciones. Fue el trabajo de la clnica Tavistock en Inglaterra donde el enfoque de
grupo surgi al principio de los trabajos de Tavistock en el contexto de la terapia familiar, en la cual el nio y el
padre o la madre reciban un tratamiento en forma simultnea. El modo de investigacin-accin surge tambin
en Tavistock, con el intento de brindar ayuda prctica a las familias, organizaciones y comunidades.
El personal de la clnica Tavistock estaba en gran parte bajo la influencia de innovaciones como las aplicaciones
de psicologa social a la psiquiatra, durante la segunda guerra mundial. Bion, Rickman y otras haban estado
involucrados con el experimento "Northfield", en este experimento, se requera que cada soldado se uniera a
un grupo que desempeaba alguna tarea, como artesanas o lectura de mapas y tambin discutiera sus
sentimientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas administrativos y directivos. Los descubrimientos
de este experimento se trasladaran a la teora del comportamiento de grupo de Bion.

VNCULOS ENTRE TAVISTOK Y ESTADOS UNIDOS

Los lderes de Tavistok tenan contacto frecuente con Kurt Lewin, Rensis Likert, Chris Agyris en Estados
Unidos. Un producto de esta colaboracin fue la decisin de publicar la revista Human Relations de forma
conjunta.
El enfoque sociotcnico se concentraba en los niveles no ejecutivos de la organizacin y en especial del
rediseo del trabajo. El enfoque de los equipos y el empleo de la investigacin-accin y la participacin era
compatible con los enfoques de DO. Algunos programas contemporneos de la calidad de vida en el trabajo y
de administracin total de la calidad son amalgamas de los enfoques del DO, del enfoque sociotcnico y otros.

CONTEXTO CAMBIANTE

Aunque es de inters comprender como surgi el DO, es importante tambin comprender el medio ambiente
cambiante en el cual estn ocurriendo las actividades contemporneas del DO. Este contexto ha cambiado de
una manera dramtica a lo largo de las dcadas de los 80's y 90's, se ha intensificado la pltora de las
innovaciones tecnolgicas, fusiones de compaas, adquisiciones, compras ventajosas, quiebras, historias de
xito reducciones y cambios de las leyes. Cada ao nacen miles de compaas y la globalizacin es comn.
Todos estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO, pero tambin expanden al mximo las
capacidades de los lderes y quienes practican el Desarrollo Organizacional.
En este contexto todava existe una gran confianza en las tcnicas de la primera generacin del DO, que son
muy pertinentes al cambio de adaptacin incremental como la investigacin-accin, el enfoque en los equipos,
la creacin de los mismos, el empleo de facilitadores, la consultora de proceso, la retroalimentacin de
encuestas, la resolucin de problemas intergrupo, el enfoque de los sistemas sociotcnicos al rediseo del
trabajo y la administracin de la participacin.

SEGUNDA GENERACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EL INTERS DE LA TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL

"El cambio de segundo orden (la transformacin organizacional) es un cambio multidimensional, de mltiples
niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la organizacin, que implica un cambio paradigmtico.

EL INTERS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los esfuerzos para medir y cambiar la cultura organizacional se hace mediante una exploracin conjunta para
identificar en secuencia los artefactos de la organizacin, como la disposicin de la oficina y los smbolos de
estatus, los valores que les sirven de fundamento a esos artefactos y las hiptesis que hay detrs de esos
valores.

EL INTERS EN EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Uno de los impedimentos para el aprendizaje es un enfoque en el propio trabajo exclusivamente, con muy poco
sentido de responsabilidad hacia el producto colectivo. Otro es culpar a las personas de afuera por las cosas
que estn mal, no importa si se trata de otro departamento en la misma organizacin o de un competidor del
extranjero. El inters esta en crear conciencia de estos impedimentos y desarrollar diferentes formas de
pensamiento acerca de los problemas complejos.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

La definicin de calidad total es por lo comn un esfuerzo de toda la compaa que trata de establecer y hacer
permanente un ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de proporcionar a
solicitud de productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular.
Los valores y los enfoques del DO han sido los aspectos clave de muchos proceso de xito de la Administracin
de Calidad Total.
"Lo que es mas, el movimiento de la calidad, para que tenga xito, depende en gran parte de un proceso
efectivo y el proceso es el producto ms importante del practicante del DO". Burke

EL INTERS DE LA VISIN

Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro, la visin, no
son nuevos, pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar las
tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin.

El redescubrimiento de las juntas numerosas de y como reunir a "todo el sistema" en una habitacin.
Beckhard escribi un libro que trataba de reunir todo el grupo administrativo de una organizacin en una sesin
de un solo da, para diagnosticar el estado del sistema y hacer planes para un mejoramiento rpido de las
condiciones.
Esto implica reunir a la Alta Gerencia y a tantas las personas con diferentes funciones y niveles como sea
factible.

MBITO DE APLICACIN

Las aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado la organizacin total, pero en otros, slo
algunas divisiones o plantas. Adems algunos esfuerzos han avanzado rpidamente, slo para fracasar en el
ltimo momento. En muchas situaciones los enfoques del DO se han convertido en una forma continua de
administrar con muy poca visibilidad del programa y bajo una terminologa diferente. Por consiguiente resulta
difcil reportar con precisin el mbito de aplicacin.
Las organizaciones industriales de ninguna manera son las nicas clases de instituciones involucradas, hay
aplicaciones en los sistemas de escuelas pblicas, colegios, escuelas de medicina, instituciones de bienestar
social, departamentos de polica, asociaciones profesionales, unidades gubernamentales a nivel local,
municipal, estatal y nacional, la Casa Blanca, varios sistemas que ofrecen cuidados de la salud, iglesias, tribus
de indios norteamericanos. Etc.
Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen cierto nmero de lamentos en comn con el desarrollo
organizacional, por ejemplo la investigacin-accin, el empleo de un agente de cambio, y nfasis en la
facilitacin de procesos, de toma de decisiones y de resolucin de problemas. Sin lugar a dudas parte de esos
aspectos comunes se derivan de los practicantes de DO que trabajan en el campo del desarrollo de la
comunidad.
Adems de hacer hincapi en la diversidad de tipos de sistemas que utilizan los consultores en DO, hay que
subrayar que los esfuerzos de desarrollo intraorganizacional no se han enfocado slo en los equipos de alta
gerencia.
La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el DO es casi ilimitada, y ha incluido a
trabajadores de la produccin, gerentes, soldados, oficiales militares, gelogos, abogados, contadores,
enfermeras, mdicos, maestros, especialistas en computacin, guardabosques, tcnicos, secretarias,
empleados de oficina, etc

CAPITULO 3
VALORES, HIPTESIS Y CREENCIAS DEL DO

Una creencia es una suposicin acerca de cmo funciona el mundo, que el individuo acepta como verdadera,
es un hecho cognoscitivo para la persona. Los valores tambin son creencia, y se definen como "creencias
acerca de lo que es algo deseable o algo "bueno" y de lo que es algo indeseable o algo malo.
Las hiptesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por
sentadas y muy rara vez se examinan o se ponen en duda. Los valores, las hiptesis y las creencias son todos
hechos o proposiciones cognoscitivos en donde los valores son creencias acerca de lo bueno y lo malo, y
proporcionan estructuras y estabilidad a las personas a medida que tratan de comprender el mundo que les
rodea.
Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y democrticos. Los valores humanistas proclaman la
importancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad, asumen
que todas poseen una vala intrnseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el
crecimiento y el desarrollo. Estas creencias nacen de los valores humanistas. Los valores optimistas postulan
que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y
que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democrticos
aseveran la sanidad del individuo, el derecho de las personas, a estar libres de abuso arbitrario de poder, un
trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.

IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPTESIS DEL DO

IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS INDIVIDUOS

La primera hiptesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo
personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. La mayora de las
personas quieren desarrollar su potencial.

IMPLICACIONES PARA TRATAR CON LOS GRUPOS

Lo que ocurre en el grupo de trabajo tanto a nivel formal como informal, influye grandemente en los
sentimientos de satisfaccin y competencia. La mayora de las personas desea sentirse aceptadas e
interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeo grupo de referencia y por lo comn con mas de
un grupo. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y el desarrollo
del grupo.
Las implicaciones de estas hiptesis son varias. Dejar que el quipo florezca porque a menudo son la mejor
forma de que se desempee el trabajo, y adems son las mejores maneras de satisfacer las necesidades
sociales y emocionales en el trabajo. Los lderes deberan invertir tiempo y dinero en la capacitacin, con el fin
de incrementar las habilidades de los miembros del grupo, invertir energa e inteligencia en la creacin de un
ambiente positivo.

IMPLICACIONES PARA EL DISEO Y LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES

Una pirmide bastante pronunciada, el nfasis en las rdenes de arriba hacia abajo, la agrupacin segn
funciones especializadas, el apego a la cadena de mando, una comunicacin formalizada a travs de las
diferentes funciones, etc. son obsoletas en trminos de satisfacer las demandas del mercado.
Una hiptesis clave en el desarrollo organizacional es que las necesidades y las aspiraciones en los seres
humanos son las razones para un esfuerzo organizado en la sociedad.
La creencia que las personas pueden crecer y desarrollarse en trminos de competencia personal y de la
organizacin tiende a producir resultado.

UN ESTUDIO DE VALORES
Preguntas:
Que fue lo que lo atrajo al DO?
Que valores cree usted que estn asociados con el trabajo del DO en la actualidad?
Que valores cree usted que deberan estar asociados con el trabajo del DO en la actualidad?

Respuestas 1a. pregunta:
Deseo de crear un cambio
Causar un impacto positivo en las personas y en las organizaciones
Mejorar la efectividad y la utilidad de las organizaciones
Aprender y madurar
Ejercer el poder y la influencia

Respuestas 2da. Pregunta
Una efectividad y una eficacia crecientes
La creacin de una apertura en la comunicacin,
Delegar la autoridad de actuar en los empleados
Incrementar la productividad
Promover la participacin de la organizacin

Respuestas 3a. Pregunta:
Delegar la autoridad en los empelados para que acten
Crear una apertura en la comunicacin
Facilitar la propiedad del proceso y del resultado (empowerment)
Promover una cultura de colaboracin
Promover la indagacin y el aprendizaje continuo

CAPTULO 4
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS Y TEORAS DEL CAMPO PLANIFICADO

El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organizacin. Los modelos y las
teoras representan, en palabras o en imgenes, las caractersticas importantes de algunos fenmenos,
describen esas caractersticas como variables y especifican las relaciones entre las variables.
Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de produccin de una planta de fabricacin como un punto
de equilibrio, y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hbito. El modelo de tres etapas dice
que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para l
y que debe dejar de fumar. Despus se debe mover, es decir, debe cambiar su conducta de fumador y
abstenerse de fumar, por ltimo la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente, de manera que
el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio.
La descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a
su vez motiva a la persona a cambiar.
Moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La persona necesita informacin y una
evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible.
Volver a congelar, es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. Es decir, la
estabilizacin de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea.
El modelo de Lippitt, Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas:

Iniciar el programa
Diagnosticar los problemas
Programar las trayectorias
Poner en prctica las trayectorias
Evaluar los resultados

Porras categoriz las caractersticas importantes del escenario de trabajo en la organizacin (el ambiente en
donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasific como "arreglos de organizacin"
"factores sociales", "tecnologa" y "escenario fsico"
Los programas de DO modifican los arreglos de la organizacin, los factores sociales, la tecnologa y los
escenarios fsicos, lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo. Por
consiguiente el anlisis de flujo, los programas de DO cambian el escenario de trabajo, lo que conduce a
cambios en la conducta, que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organizacin.



Qu es el desarrollo organizacional?
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2 comentarios
Onsimo Alvarez-Moro 7 de abril de 2011 | 23:30

Hace un tiempo, hablamos en estas pginas sobre el Concepto, Qu es la planificacin
estratgica?, analizando cmo las empresas utilizan esta planificacin para establecer las bases
de su crecimiento futuro. Esta semana en nuestra serie de Conceptos de Economa hablamos de
un tema muy relacionado con el anterior, qu es el desarrollo organizacional.
Resumen
El desarrollo organizacional trata el anlisis completo de la empresa, de sus departamentos, sus
productos y servicios, sus procesos de fabricacin y de formulacin de los servicios, su
infraestructura y sus recursos, tanto personales y financieros para hacer frente a las necesitades
de los negocios de la empresa, tanto en el presente como en el futuro. Este anlisis muchas veces
utiliza herramientas de anlisis corporativo, como son las del Profesor Michael Porter o de la
empresa consultora Boston Consulting Group (BCG) con su matriz.
Con el objetivo de asegurar la efectividad y viabilidad del negocio, la evaluacin de todos los
aspectos de la organizacin es esencial en un entorno empresarial cambiante donde todos estos
aspectos cambiarn con el tiempo y la parte fundamental del desarrollo organizacional es
conducir los cambios en la cultura, estructura, formas de trabajar y de relacionarse para
asegurar que la empresa mejor responda a su cada vez nuevo entorno.
Orgenes
Un psiclogo estadounidense, nacido en Polonia y de origen alemn, Kurt Lewin (18981947)
lleg a ser lider en la psicologa aplicada y de las organizaciones y conocido como el innovador
en la formalizacin de los procesos organizacionales para hacer frente a estos temas.
Profesor Lewin fund el instituto Research Center for Group Dynamics (RCGD) en la
Massachusetts Institute of Technology (MIT) desde donde innov sobre aspectos corporativos y
sobre la dinmica de las organizaciones. Despus de su muerte la RCGD se traslad al Estado de
Michigan. En Reino Unido, el Tavistock Institute of Human Relations, fundado en 1946, se
especializa en temas de desarrollo organizacional y el comportamiento de grupos. Juntos, el
RCGD y el Tavistock Institute fundaron la revista acadmica, Human Relations, que se
estableci como el lder acadmico en temas de desarrollo organizacional. Hoy la revista
acadmica, Journal of Applied Behavioral Sciences, es lder en el mundo del desarrollo
organizacional.
El trabajo del desarrollo organizacional
El trabajo diario de los grupos encargados del desarrollo organizacional es el anlisis de los
distintos departamentos de la empresa y asegurar que estn adecuados con las necesidades
operativas del negocio. Para eso necesitan asegurar que cada divisin, departamento, grupo de
trabajo, etc., est adecuadamente dotado de los recursos necesarios, econmicos y otros, para
hacer frente a las necesidades de sus actividades dentro de sus entornos. Como parte de este
anlisis, evalan las carencias y las formas de cubrir estas carencias, en el contexto de los
recursos disponibles de la empresa. Tambin analizan las formas de trabajar entre los distintos
departamentos y grupos de trabajo y disean formas de limar problemas.
Adems, deben analizar todos los aspectos que puedan impactar a las distintas partes del negocio
y sobre sus necesidades de recursos. Para eso, los equipos de desarrollo organizacional deben
analizar todos los cambios y desarrollos potenciales, incluso los posibles imprevistos, que
puedan impactar las actividades de la empresa y de su forma de trabajar. Estos cambios y
desarrollos vienen de cualquier parte, tanto dentro como fuera de la empresa, incluyendo
los siguientes:
La competencia.
La tecnologa.
La innovacin.
Las formas de hacer lo que cada departamento hace.
La educacin y la formacin.
Los clientes y su demanda.
La cadena de suministro.
Las alternativas tecnolgicas.
Las alternativas de suministradores, etc.
La logstica.
La regulacin y legislacin.
El desarrollo organizacional es un proceso que nunca termina, ya que son cambiantes las
empresas, los procesos, los entornos, local, nacional e internacional, la tecnologa y las
formas de trabajar. Todo cambio impacta el trabajo de la empresa y desarrollo organizacional
debe medir estos impactos y responder a ellos dentro de la visin, los valores y la misin de la
empresa.
El desarrollo organizacional es parte fundamental de la gestin del cambio en una empresa,
cambio que es inevitable, y es un labor muy importante que, cuando no lo hace un departamente
especializado de la empresa, lo hace el empresario, aunque no sepa que lo est haciendo.
Desarrollo organizacional
De Wikipedia, la enciclopedia libre
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El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca del funcionamiento, desarrollo y
efectividad de las organizaciones humanas.Una organizacin se define como dos o ms personas
reunidas por una o ms metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos
los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el
tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y
sealando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la
organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar
un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o
demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la
constituyen para obtener el xito de organizacin. Esto se requiere para que una organizacin se
encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo
actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el
aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y
habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta
razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos
que constituyen la organizacin.