Planification industrielle,

commerciale et financire
Un facteur cl de matrise de la chane logistique

*La haute performance. Ralise.

Aujourdhui, les responsables de la chane logistique doivent

connaitre limpact de leurs dcisions sur le chiffre daffaires et les
marges de lentreprise ou savoir comment concilier le plus efficacement possible supply chain et yield management. Autrement dit,
les entreprises doivent dvelopper plus en amont leur approche de
la planification industrielle et commerciale.
Mondialisation. Multiplication des
produits commercialiss.
Dveloppement des ventes multicanales. Hausse de la volatilit des prix
des matires premires. Augmentation
de la demande de produits et services
sur mesure. Lubiquit et la complexit de ces leviers de la chane
logistique ne semblent gure faire de
doute. Pas plus que le fort accroissement des arbitrages cots/avantages
auxquels les entreprises sont de ce
fait confrontes. En outre, de tels
arbitrages impliquent souvent la prise
en compte de variables financires qui
nentraient pas jusque l dans lquation de la supply chain. Autrement
dit, les modles et processus de planification industrielle et commerciale
(PIC) doivent, dans bien des cas,
prendre une toute nouvelle dimension
les dcisions logistiques devant
dsormais tre guides par la rentabilit de lentreprise.

Cela ne signifie pas que les stratgies

logistiques ne tenaient pas compte
jusqualors des questions de marge et
de rentabilit. Mais, la prise de dcisions dans ce domaine a toujours t
plus ou moins centre sur les considrations de quantits et de volumes.
Aujourdhui, toutefois, les responsables logistiques doivent connaitre
limpact de leurs dcisions sur le
chiffre daffaires et les marges de
lentreprise ou savoir comment
concilier le plus efficacement possible
supply chain et yield management.
Autrement dit, les entreprises doivent
dvelopper plus en amont leur
approche de la planification industrielle et commerciale.

Le prsent Point de vue dAccenture a

pour ambition de dtailler cette nouvelle approche savoir une mthodologie actualise, davantage centre
sur les rsultats, et baptise planification industrielle, commerciale et
financire (PICF). Ce document
explique quelles sont les implications
de la PICF, comment elle supplante
tout en compltant les approches PIC
traditionnelles, quels avantages elle
offre aux entreprises dans de multiples secteurs et en quoi elle peut
aider les entreprises en qute de
haute performance.

Pourquoi :
valuer lopportunit
offerte par la PICF

La PICF tablit un lien direct entre chaque compte client

et les rsultats de lentreprise.
Comme indiqu plus haut, la planification industrielle et commerciale est
un exercice traditionnellement centr
sur des considrations de quantits et
de volumes. Les questions du chiffre
daffaires et de la rentabilit sont
abordes, mais gnralement a posteriori cest--dire une fois la dcision
prise au niveau oprationnel. La fonction finance se voit ainsi contrainte
de ragir plutt que dagir, do, bien
souvent, des retards et des ajustements. Imaginons un problme de
pnurie ou dallocation de produits
mettant en jeu deux clients. Dans une
approche PIC classique, le problme
serait probablement rduit une
simple question dallocation des
stocks, plutt que dtre considr
dans son ensemble (en analysant
simultanment les implications financires et logistiques). Selon un tel
scnario, priorit serait sans doute
donne au plus gros client, cest-dire celui reprsentant le chiffre
daffaires le plus important pour
lentreprise sans tenir compte de sa
contribution en termes de marge.
4

Une approche PICF pourrait toutefois

aboutir une conclusion diffrente.
Celle-ci tablit, en effet, un lien direct
entre chaque compte client et les
rsultats de lentreprise, dfinissant
ainsi un quilibre optimal entre rentabilit et volumes, tout en maximisant
cette rentabilit sur le long terme.
Autre problme courant : des capacits limites ou excdentaires. Les
dmarches PIC traditionnelles intgrent rarement les considrations de
rentabilit dans les dcisions de
production (arbitrage cots/bnfices
du temps de travail supplmentaire,
ou impact fiscal du lieu dexpdition).
Les capacits disponibles peuvent
toutefois constituer un important
levier de planification sintgrant
parfaitement dans le cadre dune
dmarche PICF. En fait, lallocation
rentable de capacits limites constitue lune des grandes forces de la
PICF.

Enfin, on peut voquer la question des

dlais de production susceptibles de
varier en raison de la multiplicit des
lieux dapprovisionnement ou des
modes de transport. Dans lapproche
PIC traditionnelle, bien souvent, les
dlais dexcution au niveau de la
chane logistique sont pris en
considration et analyss uniquement
loccasion de changements physiques (modification de la configuration de la filire, ou encore ouverture
ou fermeture dinstallations). Ces
dlais sont rarement valus quotidiennement ou selon une frquence
hebdomadaire. Le plan commercial,
industriel et financier peut aider les
entreprises estimer rgulirement
limpact financier de la variation des
dlais de production dun produit ou
dune ligne de produits. La PICF
couvre tout le cycle de vie du produit,
tout en adaptant ses recommandations chaque tape.

En bref, la mise niveau dune

approche traditionnelle de planification industrielle et commerciale une
approche de planification industrielle,
commerciale et financire permet aux
entreprises :

de prendre en compte les

contraintes de capacits et de stocks
dans les dcisions relatives aux
stratgies promotionnelles et au
positionnement prix optimal en
jouant sur llasticit prix ;

dintgrer planification des quantits/volumes et planification financire/de rentabilit (en centrant les
dcisions oprationnelles autour des
rsultats financiers, tout en limitant
les risques oprationnels et financiers) ;

dadopter une perspective oprationnelle et financire plus vaste en

faisant appel la modlisation base
sur la construction de scnarios ;

dagir sur la demande en tenant

compte des stratgies de production,
de gestion des stocks et de distribution pour des clients ayant des
exigences de niveau de service
variables ;

damliorer les dcisions relatives

au cycle de vie des produits et lutilisation des actifs/produits ;
dvaluer et daffiner constamment
et rapidement les arbitrages bnfices/volumes pour les diffrents
produits, filires et zones gographiques.

Pourquoi la PICF ?
Et pourquoi maintenant ?
Les processus traditionnels de
dcision ne permettent gnralement pas daborder la demande du client sous langle de la
rentabilit.
Cette incapacit sexplique notamment par la dynamique dquilibre
entre loffre et la demande. Un plus
grand nombre darbitrages
cots/bnfices est ncessaire, de
mme quil faut pouvoir rapidement
cerner limpact financier des dcisions
cls.

La mondialisation a compliqu
la gestion intgre de la supply
chain.
En effet, le nombre de niveaux de
dcisions, quil sagisse de circuits de
vente, de produits ou de zones
gographiques, sest fortement accru.
Face ce phnomne, les entreprises,
pour tre efficaces, doivent tre plus
rationnelles et plus ractives. Elles
doivent galement mieux apprhender
les liens entre oprations et rentabilit.

Les modles logistiques voluent travers les diffrents

secteurs.
Ainsi, sur le crneau de la distribution,
de nombreuses entreprises sorientent
vers des modles de gestion de stocks
limits, en capitalisant sur les
volumes et laccs aux consommateurs et en incitant les fournisseurs
prendre leur charge une plus grande
part des stocks et du rapprovisionnement. Lefficacit du fournisseur en la
matire (comprhension des liens
entre demande des consommateurs,
performance des produits et rentabilit) conditionne souvent sa russite
dans ce nouveau rle.

Les consommateurs souhaitent

des offres de produits et des
expriences dachats plus
cibles.
La chane de distribution amricaine
Walmart a ainsi dvelopp le programme Magasin de la communaut ,
qui vise adapter le mix produit et
lassortiment de chaque magasin en
fonction de la population locale. De
mme, le gant de llectronique Best
Buy sappuie sur des profils
dacheteurs pour orienter lassortiment et les dcisions dapprovisionnement au niveau de chaque magasin.
Face des modles aussi complexes
lchelle des magasins, il est essentiel
pour les partenaires en amont de
prendre des dcisions avises, intgrant
les aspects financiers, en matire de
tarification, de stocks et de service.

Lapparition de nouveaux
canaux et de nouvelles prfrences clients sest traduite par
une multiplication de loffre de
produits.
Bon nombre de gros distributeurs
nanmoins cherchent rduire loffre
de produits et amliorer la rentabilit des linaires. Une telle dmarche
ncessite des plans de merchandising
davantage centrs sur les comptes
clients, et encourage les dtaillants et
les fabricants entreprendre des
efforts conjoints en vue damliorer la
rentabilit. Do une pression norme
sur les fabricants en amont pour
quilibrer loffre et la demande de la
faon la plus rentable possible.

Avec la banalisation de nombreux produits et services existants, les entreprises doivent

dvelopper de nouveaux
modles conomiques et de
nouveaux services susceptibles
de les aider prenniser leur
croissance.
Ainsi, les entreprises du secteur des

communications sans fil valuent

actuellement diffrentes stratgies de
croissance pour lavenir afin de dterminer o doivent porter leurs efforts
(dvelopper des services de donnes
et dapplications ou, linverse, se
concentrer sur la maintenance du
rseau). De telles dcisions doivent les
amener dresser un tableau financier
complet pour chacune des options
envisages.

Des capacits et outils analytiques amliors changent la

donne sur le terrain.
De nouvelles mthodes danalyse des
scnarios financiers/de rentabilit
doivent tre dfinies, notamment en
matire damlioration de la marge
brute et du besoin en fonds de
roulement.

Linstabilit conomique a
diminu la tolrance au risque
de nombreuses entreprises.
La ralisation de vrifications dusage
exhaustives est par consquent plus
que jamais ncessaire. Les dmarches
PICF aident collecter les informations ncessaires cette fin.

Les produits, les technologies et

la dynamique de march voluent plus rapidement que
jamais.
Face cette volution, les entreprises
doivent laborer dhabiles stratgies
logistiques/gographiques, de
nouvelles approches de dveloppement de la clientle, ainsi que des
modles dapprovisionnement souples
sinscrivant dans des relations de
collaboration avec les fournisseurs.

Quoi :
Comprendre la PICF

La PICF propulse la planification industrielle et commerciale vers de

nouveaux sommets en intgrant davantage de comptences, outils et
techniques de modlisation financire, afin de favoriser la prise de
dcisions plus rentables, susceptibles de doper le rendement et le
chiffre daffaires.
La planification industrielle, commerciale et financire doit tre envisage
comme un environnement oprationnel
intgr, dans lequel des intervenants
habilits prennent des dcisions commerciales qui optimisent les ventes tout
en quilibrant loffre et la demande et
en maximisant les bnfices. La PICF
propulse la planification industrielle et
commerciale vers de nouveaux sommets en intgrant davantage de
comptences, outils et techniques de
modlisation financire. Elle permet
ainsi de favoriser la prise de dcisions
plus rentables, susceptibles de doper le
rendement et le chiffre daffaires.
Parce quelle est plus ambitieuse et
directement centre sur les bnfices,
la PICF se distingue clairement de la
planification industrielle et commerciale traditionnelle. Les deux
approches conservent nanmoins plusieurs points communs : lune et
lautre sont des processus itratifs

visant intgrer la gestion prvisionnelle de loffre et de la demande afin

de permettre la prise de dcisions et
leur mise en uvre au niveau oprationnel. Ainsi, six des aspects les plus
fondamentaux de la PICF refltent
ceux de la PIC traditionnelle :
Un plan unique : il est essentiel que
lensemble des parties prenantes aient
accs, se conforment et se rfrent au
mme plan et aux mmes chiffres pour
valuer leurs performances.
Des quipes transversales : ces
quipes doivent intgrer des reprsentants des fonctions marketing, finance, vente, production, logistique et
dveloppement produit. Le rle de
chacun doit tre clairement dfini.
Des donnes prcises : les entreprises doivent disposer de donnes
fiables pour pouvoir conduire des analyses de sensibilit, laborer et valuer
des scnarios multiples et raliser des
mesures de performance prcises.

Un consensus optimal : les parties

prenantes doivent clairement sengager
et sentendre sur les attentes, les rles
et les responsabilits de chacun.
Mesure explicite de la performance :
la mesure des deux types de plan doit
tre structure de faon aligner correctement les comportements oprationnels
sur les bnfices de lentreprise.
Utilisation doutils analytiques :
lutilisation intelligente de technologies de pointe est indispensable pour
maximiser la visibilit des donnes,
prendre des dcisions et mesurer la
performance.
La planification industrielle, commerciale et financire intgre toutefois
une dimension supplmentaire puisquelle est plus explicitement centre
sur la modlisation de scnarios
dominante financire dans une
optique de rentabilit des rsultats.

La PICF se distingue de la PIC traditionnelle : elle cherche toujours dterminer o et

comment lentreprise peut maximiser ses bnfices et/ou son chiffre daffaires.
7

Fig. 1 : La PICF intgre dans le processus global de dcisions des activits de planification
et de modlisation de scnarios axes sur la rentabilit

Demande

Processus analytique
de formatage de la
demande
Scnarios dvolution
du mix produits / zones /
circuits
Scnarios prvisionnels
Scnarios de tarification / promotion

Planification marketing
Positionnement marque / circuit de
distribution et tarification
Calendrier des promotions / vnements marque / circuit de distribution
Planification des catgories
Mix produits / positionnement / prix
Plan de cycle de vie du produit
Prvisions de ventes produit
Prvision de la demande
Prvision statistique de la demande
Historique de la demande

Offre

Processus ractif
danalyse de loffre
Ajustements des cots
Disponibilit des stocks
Scnarios de capacits

Planification des oprations

Excution des commandes
Merchandising
Planification de loffre
Prvisions de loffre
Plans de rassortiment
Variabilit des dlais
Flux de production
Planification de la distribution
Dploiement des stocks
Contraintes de capacit
Frais de transport

Comme le montre le graphique 1, la

dmarche PICF dveloppe les aspects
cls de la gestion prvisionnelle de
loffre et de la demande afin dlaborer et dvaluer diffrents scnarios
intgrant les contraintes de capacits,
les variations de loffre et de la
demande et les priorits en matire
dallocation des ressources. Le cycle
PICF est renforc par la mesure de la
performance financire et oprationnelle, et par lajustement de lexcution oprationnelle en fonction des
rsultats financiers et des objectifs de
rentabilit viss.
La PICF se distingue de la PIC traditionnelle car elle cherche toujours
dterminer o et comment lentreprise
peut maximiser ses bnfices et/ou
son chiffre daffaires. Lors de la projection des objectifs de marge et de
chiffre daffaires, par exemple, les
scnarios PICF considrent non seulement le prix et la quantit, mais tiennent galement compte des
contraintes de capacits et de stocks.
Les dcisions financires sont ainsi
8

Ralisation

Planification oprationnelle
Objectifs de chiffre daffaires
Objectifs de marge / bnfices
Stratgie gographique

Suivi des performances

et des facteurs sous-jacents
Examen des scnarios
PICF

PICF
Modlisation
probabiliste de scnarios

Prparation

Scnarios de rentabilit
Scnarios de tarification
Scnarios de mix produits
/ zones / circuits
Scnarios de capacits /
production
Scnarios de cot des
stocks
Des facteurs de
planification sous-jacents
aux donnes relles
Opportunits de
formatage de la
demande

Choix de la planification
de la demande, de loffre,
du marketing et des prix

Collecte et analyse
des rsultats des
scnarios
Conduite dactivits
PICF pralables
Dfinition du
calendrier et
distribution des plans

PICF

Excution
Modification du plan
Diffusion du plan
Mise en uvre du plan

PIC traditionnelle
PICF optimise

constamment values et rajustes

en fonction de lvolution des conditions logistiques.
Le lecteur trouvera ci-aprs plusieurs
exemples damlioration, par la PICF,
de la planification du cycle de vie du
produit et du march, de la mise en
uvre oprationnelle et de lorganisation dans son ensemble.

Amlioration de la gestion
prvisionnelle du cycle de vie
du produit
La planification industrielle, commerciale et financire vise encourager
une analyse financire continue. Les
entreprises conduisent traditionnellement leurs analyses de rentabilit
dans le cadre de cycles de planification annuels ou trimestriels, ou au
dbut de vastes programmes oprationnels. Rares sont celles, toutefois,
reconsidrer les rsultats rels au vu
des prvisions de rentabilit ou
chercher savoir si les hypothses
retenues taient correctes. La PICF se
distingue ainsi notamment par sa

Mesure de la performance
et de la rentabilit

vision globale du cycle de vie du produit, ce qui inclut la gestion et le rajustement des niveaux de service et
des cots chaque tape (voir graphique 2). Une telle approche peut se
solder par les gains suivants : moins
de ruptures de stocks au moment du
lancement, des cots plus bas et des
marges plus leves tout au long du
cycle de vie du produit, et des cots
dobsolescence ou de destruction de
valeur limits en fin de vie du produit.
Prenons le cas dune socit de biens
de consommation lambda menant une
analyse marketing loccasion du
lancement dun produit moment o
les considrations financires peuvent
tre facilement dissocies des aspects
logistiques. Lanalyse prvisionnelle de
la demande implique, pour lentreprise
de dterminer la porte des nouveaux
produits partir de facteurs comme
linnovation, limitation, la taille du
march et les mcanismes de tarification et de promotion. La planification
industrielle, commerciale et financire
amliore cette analyse en laidant :

Fig. 2 : Evolution caractristique du volume des ventes tout au long du cycle de vie dun produit

Volume dactivit

Lancement

Retrait
Maximisation

Optimisation

Temps

valuer les stratgies prix en fonction du volume, du segment de

clientle et de la zone gographique
considrs.
laborer diffrents scnarios de
cots en examinant le cot incrmental de chaque stratgie ; ainsi, un
transfert de production, la constitution de stocks supplmentaires ou la
hirarchisation des capacits de production en fonction des caractristiques du portefeuille produits peuvent galement modifier la structure
de cots fixes et variables pour
chaque stratgie de production. De
mme, les parts fixes et variables des
frais promotionnels et publicitaires
doivent tre prises en compte dans
lanalyse de cots.
maximiser les bnfices en tenant
compte de lensemble des opportunits de demande et des cots dapprovisionnement variables au moment
de prendre ou de modifier les dcisions ;

Amlioration de la planification du cycle de vie du march

Chaque entreprise connat des hauts
et des bas. Comme le montre le graphique 3, le dfi (et cest tout l
lintrt de la PICR) consiste planifier et faire voluer les oprations
pour maximiser les rsultats de lentreprise. En priode florissante, par
exemple, les entreprises doivent grer
leurs stratgies de tarification et de
promotion afin de dterminer o et
comment gnrer un maximum de
bnfices avec une quantit limite
de produits. Selon la logique PICF, une
forte demande et une quantit limite
de produits disponibles militent en
faveur dun accroissement des prix et
des marges sur un segment donn et
pour une priode de temps limite
(dite priode de yield management ).
Lorsque les temps sont durs, en
revanche, il est souvent ncessaire de
dterminer les niveaux de prix qui
permettront dcouler les produits :
lide tant de gnrer un chiffre daffaires suffisant pour couvrir les cots

variables (dite priode conomique

marginale ). Dans cette optique, il est
ncessaire dajuster les stratgies de
prix et de promotion afin de compenser lrosion prvisible de la marge ;
de modifier ventuellement les plans
de production pour contrebalancer la
chute de la demande ; et dlaborer
des modles oprationnels suffisamment flexibles pour pouvoir rduire les
capacits et les cots de production.
Une telle situation concerne gnralement une combinaison spcifique de
produits, zones gographiques et circuits de distribution, et non pas toute
lactivit. Ainsi, la dernire crise a
concern essentiellement le secteur
technologique, tandis que le secteur
industriel abordait un nouveau cycle
de croissance. Et comme la plupart
des entreprises sont prsentes dans de
multiples secteurs et zones gographiques, et travers de multiples
gammes de produits, lenjeu consiste
dterminer quelles combinaisons et
permutations serviront le mieux leur
rentabilit.
9

Fig. 3 : Orientation de la PICF travers le cycle de vie du march

Orientation de la PICF en priode de reprise conomique :

Intgrer la planification de la demande et les stratgies de tarification et de promotion

Dterminer comment utiliser au mieux des actifs limits pour satisfaire la demande
Lier la tarification dynamique la sensibilit du client afin de maximiser lutilisation des actifs
Mettre laccent sur les indicateurs financiers centrs sur la rentabilit

Surchauffe

Cycle de vie
du march

Phase de transition

Reprise conomique :
hausse des attentes
Ralentissement conomique :
contraction de la demande

Plancher

Orientation de la PICF en priode de ralentissement conomique :

Quelle que soit la conjoncture, les

capacits de planification industrielle,
commerciale et financire constituent
une importante source de valeur. Lors
dune rcession, toutefois, elles
offrent un avantage supplmentaire
aux entreprises qui les mettent en
uvre en les aidant limiter les
dgts et se positionner habilement
pour pouvoir se redresser une fois
lorage pass. Ceci sexplique notamment par lexcellence de la PICF
combiner les informations relatives
aux leviers oprationnels, financiers,
doffre et de demande, pour accompagner lentreprise dans ses dcisions en
matire de gestion prvisionnelle,
dapprovisionnement, de fabrication et
de ralisation. De telles caractristiques varient, bien entendu, suivant
la dynamique du march et la phase
du cycle de vie du march o se situe
le produit ou la gamme de produit.
Examinons les facteurs suivants dans
le contexte conomique (frmissant)
actuel et la faon dont ils peuvent
tre grs dans le cadre dune
dmarche PICF :
10

Revoir les stratgies de tarification et de promotion pour limiter lrosion de la marge

Limiter la pression sur lutilisation des actifs en fonction de linflchissement de la demande
Revoir la baisse les plans de production et contenir les cots variables
Reconsidrer les courbes dlasticit prix
Mettre laccent sur les indicateurs financiers centrs sur la survie conomique

Leviers de demande. Baisse des

dpenses ; sensibilit croissante au
prix au dtriment de la valeur ; rosion de la marge due la multiplication des promotions. Face de telles
volutions, les entreprises peuvent
capitaliser sur la PICF pour influer sur
la demande grce une tarification
prix plus innovante et au dveloppement de stratgies de prix par segment de clientle.

Leviers de fonds de roulement.

Accent mis sur laccroissement des
liquidits ; importance accrue de la
dure du cycle financier ; Recentrage
des entreprises sur le rendement des
actifs et les capitaux propres. La PICF
aide les entreprises mieux grer les
excdents de stocks, ce qui leur permet de dgager des liquidits qui
pourront tre rinvesties dans des
activits plus rentables.

Leviers oprationnels. Chute des

dpenses dinvestissement ; plus grande difficult maintenir la stabilit
des niveaux de stocks ; frquent alignement la baisse de la production
sur les ventes ; difficult contenir
la hausse des cots variables ;
recours plus frquent au travail temporaire/flexible, pour reflter la chute
de la demande. La PICF contribue, via
la surveillance constante des stocks,
rduire la quantit et limpact des
produits faible rotation de vente qui
psent sur le cot du capital.

Leviers doffre. Pression en hausse

pour rengocier les conditions de
livraison et de rglement ; effort
accru des entreprises pour transfrer
la responsabilit des stocks aux fournisseurs ; incitations croissantes
rduire la variabilit de loffre. La PICF
fournit les capacits analytiques et les
informations dont les entreprises ont
besoin pour dterminer quelles sont
les activits qui, du ct de loffre,
ont limpact le plus positif sur leurs
rsultats.

Amlioration de la mise en
uvre oprationnelle
Les processus traditionnels dexcution des commandes rpondent une
logique ATP (Available to Promise ou
disponible la vente) pour la rpartition et le traitement des commandes.
Cette dmarche sappuie gnralement sur le principe premier arriv,
premier servi , bas sur la disponibilit du produit et le moment de la
commande. La logique CTP (Capable
to Promise ou capacit dengagement)
est dj plus labore, dans la mesure
o elle intgre les capacits de production et dachats pour dfinir le
moment et la manire dhonorer la
commande.
Mais la PICF reste lapproche la plus
perfectionne, puisque centre sur
une logique PTP (Profitable to Promise
ou engagement aprs calcul de la
marge gnre par la commande). Un
tel scnario tient compte des frais
financiers et des prix, afin daider
lentreprise dterminer si elle doit
ou non satisfaire la commande en

fonction des bnfices quelle peut en

tirer.

Amlioration de lorganisation
Quoique base sur une structure semblable la PIC traditionnelle, la PICF
implique un ensemble de comptences diffrentes, du fait que les
critres de dcision et lanalyse des
donnes sont centrs sur la maximisation des bnfices et la minimisation des cots. La plupart de ces
comptences relvent de la fonction
finance ainsi, lanalyse et lexamen
des oprations et des dcisions oprationnelles sont conditionns par certains facteurs comme le chiffre daffaires, la marge, le cot total des
ventes/dexploitation et le retour sur
le capital investi.

analytiques et financires doivent

complter (et non remplacer) les
activits dominante oprationnelle.
Lentreprise dsireuse de sorienter
vers ce modle doit envisager de
combiner les actions suivantes :
modifier le modle oprationnel
existant afin de structurer les quipes
et dfinir les rles et responsabilits
de chacun.
former les personnes concernes
aux concepts de modlisation financire, sans oublier leur impact sur les
oprations.
dvelopper de nouveaux indicateurs
mieux adapts des fins de mesure
des performances de lentreprise et
individuelles.

Toutefois, en vue doptimiser la planification industrielle, commerciale et

financire, ces comptences et
connaissances doivent tre exerces
par une quipe PICF transversale et
tre du ressort de la fonction finance.
Dans ce contexte, les comptences
11

O :
Transposition sectorielle
de la PICF

Le plan industriel, commercial et financier permet aux fonctions

production et planification d'envisager diffrents scnarios d'arbitrage
afin de tirer parti des capacits disponibles tout en maximisant les
bnfices.
La PICF trouve un large ventail d'applications dans un grand nombre de
secteurs d'activit, comme en tmoignent les exemples ci-dessous.

Biens de consommation
Dans ce secteur, les cls de la performance rsident dans l'ajustement
dynamique de l'offre la demande et
dans une bonne comprhension de
l'impact des variations de cots sur la
marge d'exploitation. Ces deux lments sont troitement lis, puisque
les dcisions oprationnelles dcoulent de la gestion prvisionnelle de
l'offre ; du respect des contraintes ;
de la satisfaction de la demande
paralllement la rduction du cot
des marchandises vendues ; de l'amlioration des marges brute et d'exploitation ; et de l'utilisation optimale des
actifs. Autant de dcisions qui se
trouvent facilites par la planification
industrielle, commerciale et financire. Celle-ci inclut, entre autres :

12

Cot des marchandises vendues en

pourcentage du chiffre d'affaires.
Dans le secteur des biens de consommation, la valeur annuelle moyenne
de cette variable (actuellement de
47%) est en augmentation constante
du fait de la hausse du prix des
matires premires. La PICF ouvre de
nouvelles perspectives de rduction de
ces cots via l'adoption de pratiques
plus efficaces en termes de prvision,
couverture, sourcing et gestion des
stocks.
Frais administratifs et gnraux en
pourcentage du chiffre d'affaires. Ces
frais reprsentent environ 25% du
chiffre d'affaires des fabricants de
biens de consommation. L'impact des
promotions et des investissements
publicitaires peut tre maximis, et le
chiffre d'affaires dcupl, grce des
comptences optimises en planification industrielle, commerciale et
financire.

Rotation des stocks. Les stocks des

fabricants de biens de consommation
tournent en moyenne six fois par an.
La PICF permet de mieux anticiper
l'volution de la demande grce une
collaboration plus troite avec les distributeurs sur le point de vente.
Ratios de rentabilit. Deux ratios
le taux de rentabilit oprationnelle
(TRO) et le rendement de l'actif sont
indissociables de la planification
industrielle, commerciale et financire
dans le secteur des biens de consommation. Ils refltent la capacit de
l'entreprise dployer judicieusement
ses actifs pour dvelopper son chiffre
d'affaires.

Le plan industriel, commercial et financier se traduit par une gestion

prvisionnelle plus efficace et rentable mme en cas de stocks
immatriels .
Aronautique et Dfense
Les grands noms de l'aronautique
sont confronts des enjeux complexes que la PICF peut aider
rsoudre. Dans les oprations de production, par exemple, il est gnralement de rgle de maximiser l'utilisation des actifs et de lisser les capacits de production ; mais quand les
horizons prvisionnels stendent sur
dix ans et que les cots des produits
se chiffrent en centaines de millions
de dollars, la trsorerie devient vite un
problme. Le plan industriel, commercial et financier permet aux fonctions
production et planification d'envisager diffrents scnarios d'arbitrage
afin de tirer parti des capacits disponibles tout en maximisant les bnfices. De plus, en donnant la fonction vente une meilleure visibilit sur
les implications logistiques et financires, il favorise l'coulement des
capacits disponibles de la faon la
plus rentable possible.

lectronique et Haute
technologie
Dans le secteur high tech (ordinateurs, tlphones mobiles, tlviseurs,
appareils photo, etc.), les produits
affichent une dure de vie relativement courte et se dvaluent rapidement d'o la ncessit de surveiller
de trs prs les prix et les cots. Le
moment auquel intervient la baisse du
cot d'un composant (ex. : puce informatique) a une incidence sur le cot
des marchandises vendues ; quant aux
baisses du prix de vente, elles influent
sur le chiffre d'affaires. Le plan industriel, commercial et financier contribue amliorer la gestion prvisionnelle en alignant plus troitement les
cots lis au cycle de vie des produits
et le chiffre d'affaires. La planification
gagne en prcision tout au long du
cycle de vie d'un produit donn, mais
galement entre les cycles de vie de
diffrents produits permettant ainsi
une transition fluide et cot matris des produits en fin de vie vers les
nouveaux produits.

Mdias et Loisirs
Les plans industriels et commerciaux
traditionnels dfinissent des niveaux
de stocks et des volumes de production. Toutefois, les mdias comme les
sites Web et les chanes de tlvision
ou de radio sont galement
confronts des difficults de planification inhrentes la nature particulire de leurs stocks : l'espace publicitaire. Planifier la vente d'espaces
publicitaires requiert une solide comprhension des implications financires. Les arbitrages cots/avantages,
par exemple, varient selon le moment
de la journe considr et le type de
programmes diffuss. Quant aux
accords contractuels avec les annonceurs et au nombre rel de visiteurs,
tlspectateurs ou encore auditeurs,
ils ajoutent encore la complexit et
la volatilit du secteur. Le plan
industriel, commercial et financier se
traduit par une gestion prvisionnelle
plus efficace et rentable mme en
cas de stocks immatriels .

13

Ptrole et Gaz
Dans la chane logistique ptrolire, la
planification de la production, qui vise
maximiser les marges des raffineries, repose essentiellement sur les
prvisions relatives au prix des
matires premires indicateur volatile s'il en est. Les perspectives d'volution du prix des matires premires
dterminent donc le choix des stratgies de couverture (achat ou vente),
en fonction de la demande
intrinsque de la supply chain.
Par ailleurs, l'achat et la vente de
ptrole brut, d'intermdiaires et de
produits raffins sont si courants
parmi les acteurs de la chane logistique ptrolire que les sources de
l'offre et de la demande de ces produits sont habituellement considres
comme des variables part entire. La
PICF confre une dimension et une
valeur ajoute supplmentaires la

14

gestion prvisionnelle de la production, grce une meilleure prise en

compte d'lments de cot extrieurs
au raffinage comme la distribution
aval et le sourcing des matires premires.

Minerais et Mtaux
Dans le secteur minier et mtallurgique, la plupart des produits sont des
matires premires. Les prix sont
gnralement dicts par le march, et
les produits situs trs en amont de la
chane d'approvisionnement.
Dpourvues de relle influence sur la
demande, les entreprises du secteur
doivent imprativement pouvoir
contrler l'offre, c'est--dire les capacits de production. En les aidant
modliser l'impact de l'volution des
capacits, la PICF leur permet d'valuer l'incidence de variables alatoires
sur l'offre et la demande et, ainsi,
d'influer sur la performance financire.

Rsultat : des dcisions long terme

souvent plus judicieuses quant la
configuration du rseau, au dveloppement des infrastructures et la
planification de la production.

Comment :
vision synthtique du rle de la
PICF dans la haute performance

Mme les champions de la gestion prvisionnelle sont souvent

dans l'incapacit d'agir sur la demande, et beaucoup ne tiennent pas
compte de l'lasticit des prix dans le processus de planification. Ce
constat nous incite penser qu'une solide planification industrielle et
commerciale est certes indispensable au pilotage de la chane logistique, mais insuffisante pour en librer le plein potentiel.
Ces dernires annes, Accenture a
men un travail de recherche approfondi sur la nature et les caractristiques des entreprises trs performantes, vritable lite (environ 10 %
des entreprises tous secteurs confondus) qui devance systmatiquement la
concurrence en termes d'efficacit, de
croissance et de rentabilit. Il apparat
que la matrise de la supply chain
constitue un levier cl d'excellence, et
la plupart des entreprises trs performantes attendent de leur chane
logistique qu'elle contribue la croissance de l'activit.
D'autres tudes Accenture sur la supply chain montrent que les meilleures
entreprises dploient des processus
labors et intgrs de planification
industrielle, marketing et commerciale
pour anticiper, faonner et accompagner la demande, mais galement collaborer de manire efficace avec leurs
partenaires. Toutefois, Accenture a
dcouvert que mme les champions
de la gestion prvisionnelle sont
souvent dans l'incapacit d'agir sur la

demande, et beaucoup ne tiennent

pas compte de l'lasticit des prix
dans le processus de planification. Ce
constat nous incite penser qu'une
solide planification industrielle et
commerciale est certes indispensable
au pilotage de la chane logistique,
mais insuffisante pour en librer le
plein potentiel. La bonne nouvelle,
c'est que la transformation, dans une
logique de profit et de rentabilit, des
processus traditionnels de planification industrielle et commerciale laisse
entrevoir des bnfices accrus. C'est
prcisment l'objet de la PICF. Pour
conclure, nous vous invitons dcouvrir les cinq piliers de la matrise de la
supply chain identifis par Accenture,
et la faon dont la planification
industrielle, commerciale et financire
permet d'atteindre un niveau de
comptence et des rsultats souvent
inaccessibles par la voie habituelle.

entrevoir des bnfices accrus. C'est

prcisment l'objet de la PICF.
Les entreprises qui s'engagent dans
une dmarche PICF sont souvent
avantages, car elles sont mieux
mme d'agir sur le levier des prix et
des promotions pour stimuler la
demande sans roder leurs marges ni
leur image de marque.

Pilier 1 : grer les pnuries et

les rgles d'affectation
Avec l'extension croissante des
chanes logistiques, les fluctuations
de la demande, la multiplicit des
fournisseurs et les dysfonctionnements oprationnels augmentent les
risques de pnurie. La priorit, ds
lors, consiste satisfaire au mieux les
demandes clients avec des ressources
limites. Dans ce contexte, le plan
industriel, commercial et financier
constitue un solide outil d'analyse.

La transformation, dans une logique

de profit et de rentabilit, des processus traditionnels de planification
industrielle et commerciale laisse
15

La transformation, dans une logique de profit et de rentabilit, des

processus traditionnels de planification industrielle et commerciale
laisse entrevoir des bnfices accrus. C'est prcisment l'objet de la
PICF.
Gestion prvisionnelle de la
demande
Collecte et analyse des donnes relatives la demande finale (de base et
supplmentaire) par catgorie et pays
en vue des priodes venir, essentiellement dans l'optique d'influer sur la
demande au moyen de stratgies prix
et d'actions promotionnelles rentables.
Planification de l'offre
Raffectation des stocks existants au
profit des clients les plus rentables et
clarification des possibilits de livraison diffre pour les clients qui le
souhaitent. Avant mme la phase de
production, la PICF permet de rflchir au meilleur moyen d'orienter les
capacits disponibles vers les clients
les plus rentables de manire, l
encore, maximiser les marges et
rconcilier l'offre et la demande.

16

Pilier 2 : grer les capacits

excdentaires ou sous
contraintes

Pilier 3 : optimiser le lancement de nouveaux produits

Indpendamment de la conjoncture,
les entreprises sont souvent
confrontes des problmes de capacit et d'utilisation des actifs. Les
entreprises qui s'engagent dans une
dmarche PICF sont souvent avantages, car elles sont mieux mme
1) d'agir sur le levier des prix et des
promotions pour stimuler la demande
sans roder leurs marges ni leur
image de marque et 2) de dployer
des stratgies marketing innovantes
ou de revoir leurs projets de lancement de nouveaux produits afin de
finaliser la planification de la demande globale. En amont, ce processus
amliore la planification des capacits excdentaires en alignant les
surcapacits sur les plans rviss de la
demande globale.

Les plans industriels et commerciaux

traditionnels n'intgrent pas toujours
pleinement le lancement de nouveaux
produits. Rsultat : les dcisions dans
ce domaine sont bien souvent laisses
l'entire discrtion de la fonction
marketing, sur la seule base d'estimations de cot globales et des donnes
d'ordre gnral manant des diffrents maillons de la chane logistique.
l'inverse, la planification industrielle, commerciale et financire contribue optimiser le processus de lancement de nouveaux produits.
Implication de l'ensemble de l'entreprise dans les dcisions d'arbitrage
cots/bnfices. Le lancement de
nouveaux produits exige des plans de
demande soigneusement labors et
dploys progressivement, en liaison

Les entreprises qui s'engagent dans une dmarche PICF sont souvent
avantages, car elles sont mieux mme d'agir sur le levier des prix
et des promotions pour stimuler la demande sans roder leurs marges
ni leur image de marque.
troite avec des plans de production
assortis d'objectifs de stock et de
marge clairement dfinis. La PICF
favorise la collaboration tout au long
du cycle de vie du produit, favorisant
ainsi l'tablissement en commun des
objectifs de chiffre d'affaires et de
marge bnficiaire.
Suivi et gestion de la croissance du
chiffre d'affaires, et identification des
possibilits de rorienter ou cannibaliser les produits plus anciens et les
capacits de production.
Synchronisation des plans de
demande de nouveaux produits et des
plans d'offre globale, avec la cl une
acclration des dlais de commercialisation. La PICF facilite la dtection
prcoce et l'attnuation des risques,
vitant ainsi l'entreprise des pertes
de bnfices et des problmes de trsorerie significatifs.

Pilier 4 : grer les dlais

d'approvisionnement avec
plus d'efficacit
Dans le monde multipolaire d'aujourd'hui, de nombreux produits proviennent de multiples sources, ce qui s'accompagne sur le plan logistique d'une
grande htrognit dans les modes
de transport et les modles de distribution. Le temps (ou le dlai d'approvisionnement) apparat donc comme
un facteur cl, dont les implications
financires ne sont toutefois pas toujours pleinement prises en compte. La
planification industrielle, commerciale
et financire permet une rvaluation
pertinente des arbitrages cots/avantages lis aux dlais d'approvisionnement.

Pilier 5 : rationaliser la gestion des produits en fin de vie

Grer la fin de vie d'un produit sous
l'angle double de l'offre et de la
demande est une condition essentielle
la matrise de la supply chain. Du
point de vue de la demande, le type
de collaboration transversale rendue
possible par la planification industrielle, commerciale et financire permet d'identifier les produits qui ne se
vendent pas, de rationaliser les catalogues pour plus de lisibilit et d'aligner les stratgies de marque et de
gestion par catgorie. Du point de vue
de l'offre, la PICF permet de revoir le
mix produits dans le plan global de
production et de chiffrer l'impact des
dmarques, cots intrinsques des
stocks et frais de destruction sur la
marge.

17

Priorit
aux bnfices
Au vu de ces nombreux exemples, il
est clair que la PICF confre une
dimension et une valeur ajoute supplmentaires la gestion de la supply
chain. Mais l'intrt de la nouvelle
approche propose par Accenture
rside avant tout dans son impact sur
les bnfices. Pour amliorer durablement les performances de l'entreprise,
l'ensemble de ses forces vives (de
l'entrept la direction et de la direction l'entrept) doit prendre part
aux dcisions relatives la chane
logistique dans un souci constant
de rentabilit. Un objectif que la planification industrielle, commerciale et
financire peut aider atteindre.

18

 propos des auteurs

Bas Austin, Mohammed Hajibashi
est partner au sein de l'activit
Gestion de la Supply Chain
d'Accenture. Il est responsable du ple
Planification de la supply chain pour
l'Amrique du Nord, ainsi que de
l'offre Planification industrielle, commerciale et financire l'chelon
mondial. M. Hajibashi compte 16
annes d'exprience de la supply
chain (transformation, stratgie, planification, mise en uvre et analyse)
dans le secteur des tlcommunications, de la haute technologie, des
biens de consommation et de la grande distribution.
mohammed.hajibashi@accenture.com
Bas Washington DC, Arjun
Mukherjee est senior manager au
sein de l'activit Gestion de la Supply
Chain d'Accenture. Il est responsable
des services d'Optimisation des prvisions pour l'Amrique du Nord et
possde une solide exprience de la
planification industrielle et commerciale dans des secteurs comme les
biens de consommation, les biens d'quipement et la haute technologie.
Arjun.mukherjee@accenture.com

Bas San Francisco, Steve Puricelli

est senior manager au sein de l'activit Gestion de la Supply Chain
d'Accenture. Il possde une vaste
exprience pratique et comme consultant de la planification industrielle et
commerciale, notamment en gestion
prvisionnelle de la production, dans
les secteurs de la haute technologie,
les biens de consommation, l'aronautique et dfense et l'automobile. steven.j.puricelli@accenture.com
Base Washington DC, Mary
Rollman est senior manager au sein
de l'activit Gestion de la Supply
Chain d'Accenture. Actuellement responsable monde de la R&D pour le
ple Services de planification stratgique, elle possde une solide exprience de la collaboration et de la planification de la supply chain dans des
secteurs comme la grande distribution, les biens de consommation et
l'industrie pharmaceutique.
mary.j.rollman@accenture.com

Base Reston, Radica Sipcic est

senior manager au sein de l'activit
Gestion de la Supply Chain
d'Accenture et responsable Go-ToMarket , Service public, Planification
industrielle, commerciale et financire, pour l'Amrique du Nord. Elle aide
ses clients dans l'administration, les
biens de consommation, les tlcommunications et la haute technologie
amliorer leurs performances via le
dveloppement de stratgies de supply chain, la rorganisation des processus mtier et le dploiement de
solutions logicielles.
radica.sipcic@accenture.com

19

Contact
Franois-Xavier OMahony
Responsable du ple Services
Analytiques
f-xavier.omahony@accenture.com

Copyright 2011 Accenture

Tous droits rservs.
La marque Accenture,
son logo et la signature
High Performance Delivered
sont la proprit dAccenture.

A propos d'Accenture
Accenture est une entreprise internationale de conseil en management,
technologies et externalisation.
Combinant son exprience, son expertise, ses capacits de recherche et
dinnovation, dveloppes et mises en
uvre auprs des plus grandes organisations du monde sur lensemble des
mtiers et secteurs dactivits,
Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - renforcer
leur performance. Avec 215.000
employs intervenant dans plus de
120 pays, Accenture a gnr un
chiffre d'affaires de 21,6 milliards de
dollars au cours de l'anne fiscale
clture le 31 aot 2010. Site
Internet : www.accenture.com/fr