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NSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR

DE SANTIAGO PAPASQUIARO


Opcin X Memoria de Residencia Profesional

Auditoria Administrativa Integral para la Caja
Solidaria Nuevo Ideal S.C.

Para obtener el Ttulo de:
Licenciatura en Administracin

Alumna: Ana Lizeth Escobar Daz
No. de Control: 07010141


Asesor: MMyNI Elizabeth Gutirrez G.







Santiago Papasquiaro Dgo., Noviembre 2012


ndice
Contenido Pg.
INTRODUCCIN ................................................................................................... 3
CAPTULO I: CONTEXTO DEL PROYECTO ......................................................... 4
1.1 JUSTIFICACIN ........................................................................................................... 4
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 5
1.2.1 Objetivo general .............................................................................................................5
1.2.2 Objetivos especficos ....................................................................................................5
1.3 CARACTERIZACIN DEL REA ................................................................................ 6
1.4 PROBLEMAS A RESOLVER ..................................................................................... 13
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES .................................................................................. 14
CAPTULO II: FUNDAMETO TERICO............................................................... 15
2.1 TEORA ADMINISTRATIVA ....................................................................................... 15
2.2 PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................................. 17
2.3 GENERALIDADES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA ..................................... 22
CAPITULO III: PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES
REALIZADAS ....................................................................................................... 38
3.1 PLANEACIN ............................................................................................................. 38
3.2 EXAMEN ..................................................................................................................... 38
3.3 EVALUACIN ............................................................................................................. 39
3.4 INFORME.................................................................................................................... 39
3.5 PROGRAMACIN DEL TIEMPO ESTIMADO .......................................................... 40
CAPITULO IV: RESULTADOS ............................................................................. 41
4.1 AUDITORIA ADMINISTRATIVA ................................................................................. 41
4.2 AUDITORIA OPERATIVA .......................................................................................... 81
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................................ 88
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 91
ANEXOS .............................................................................................................. 93


ndice de tablas y graficas

Tabla 1: Evaluacin del elemento planeacin ...................................................... 58
Tabla 2: Evaluacin del elemento organizacin ................................................... 58
Tabla 3: Evaluacin del elemento direccin ......................................................... 59
Tabla 4: Evaluacin del elemento control ............................................................. 59
Tabla 5: Planeacin ............................................................................................. 60
Tabla 6: Organizacin .......................................................................................... 61
Tabla 7: Direccin ................................................................................................ 62
Tabla 8: Control ................................................................................................... 63
Tabla 9: Crdito y cobranza ................................................................................. 64
Tabla 10: Formato gestin de calidad .................................................................. 75
Tabla 11: Procedimientos de crdito .................................................................... 83
Tabla 12: Procedimientos de cobranza ................................................................ 84

Grafica 1: Evaluacin del proceso administrativo ................................................. 78
Grafica 2: Procedimiento de cobranza ................................................................. 87




3

INTRODUCCIN

La administracin es el buen manejo y aplicacin de los recursos humanos,
materiales y financieros dentro y fuera de una organizacin para llegar a un fin
determinado.
Este documento presenta el Informe Final de Residencia Profesional, el cual nace
a travs de la inquietud de haber cursado la materia Diagnstico y Evaluacin
Empresarial, en la cual se encuentra una herramienta de control llamada Auditoria
Administrativa, que permite determinar si las organizaciones estn operando
correctamente.
De ah la importancia de este trabajo de investigacin que pretende a travs de la
revisin del proceso administrativo de la organizacin, descubrir deficiencias e
irregularidades referentes a la estructura, objetivos, reglamentos, sistemas,
procedimientos y controles operativos, as como la utilizacin y aprovechamiento
de los recursos humanos y materiales que impidan el cumplimiento de los
objetivos de la Caja Solidaria S.C., definiendo las alternativas de solucin
pertinentes.
La metodologa que sirvi de base para desarrollar la Auditoria Administrativa
Integral fue la que proponen los autores Vctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge
Hernndez Fuentes.
El anlisis que se realiz para la Caja Solidaria Nuevo Ideal S.C. abarco la
empresa en general para de esta manera obtener mejores y buenos resultados,
que en verdad beneficien a la organizacin.
En los siguientes captulos encontrara las cuatro etapas que comprenden el
proceso de la Auditoria Administrativa Integral, as como tambin las cuatro etapas
de la Auditoria Operativa la cual se realiz solo en el departamento de crdito y
cobranza, siendo este departamento quien le da sentido tanto social como
financiero a la Caja Solidaria Nuevo Ideal S.C.

4

CAPTULO I: CONTEXTO DEL PROYECTO
1.1 JUSTIFICACIN

Todas las empresas se enfrentan a competidores con los cuales disputa la
supremaca en el mercado. Antes de tomar medidas para contrarrestar los efectos
de la competencia, es necesario integrar todas las reas de la organizacin y
mejorar el empleo de los recursos disponibles.

Una Auditoria Administrativa Integral resulta altamente benfica para cualquier
organizacin, al ofrecerle elementos para mejorar su desempeo actual.

Se realizara una Auditoria Administrativa Integral para la Caja solidaria Nuevo
Ideal S.C. la cual tiene como propsito lograr una administracin eficiente,
mediante los resultados que surjan de la auditora realizada.

Para llevar a cabo la Auditora Administrativa Integral es necesario realizar un
proceso de investigacin sistemtico y que sirva como marco de actuacin. Esto
facilitar la comprensin y anlisis de la situacin de la empresa. A travs de una
revisin analtica total con el propsito de conocer su nivel de desempeo y
perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y crear una ventaja
competitiva.

El proceso de auditoria requiere para su desarrollo de cuatro etapas las cuales
son;
Planeacin
Examen
Evaluacin
Informe

5

1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general

Otorgar a los directivos un anlisis objetivo de la situacin actual de la
empresa, mediante una Auditoria Administrativa Integral, descubriendo y
corrigiendo errores administrativos, para ofrecer alternativas de solucin a
problemas de tipo administrativo, brindando los elementos necesarios para
mejorar su funcionamiento.

1.2.2 Objetivos especficos

Recopilar y analizar de la normatividad, misin, polticas, estrategias,
planes y programas de trabajo de la empresa.

Reunir los datos necesarios para evaluar la funcionalidad de los procesos.

Analizar las condiciones de trabajo.

Precisar los factores, indicadores y escalas de medicin viables para
evaluar a la organizacin.

Proponer las modificaciones que permitan elevar la efectividad de la
organizacin.

6

1.3 CARACTERIZACIN DEL REA



















Gerente General
Mantenimiento
Analista de
crdito 1
Cajera general
Informtica/
rea Tcnica
Asesor
Auxiliar
Contable 1
Asesor
erno
Asesor administrativo
externo
Asesor contable
externo
E
Inversin Contabilidad Crdito y
cobranza
Gerentes de
sucursales
Promocin y
difusin de
programas
gubernamentales
Caja 1
Caja 2
Auxiliar
Contable 2
Auxiliar
Contable 3
Auxiliar
Contable 4
Archivo
Analista de
crdito 2
Verificador de
crdito
Cobranza
Caja 3
Caja 4

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Datos generales de la empresa
Nombre de la entidad financiera: Caja Solidaria Nuevo Ideal S.C
Domicilio: Guadalupe Victoria No. 1103 zona centro cp. 34420 Nuevo Ideal Dgo.
Caja Solidaria Nuevo Ideal S.C cuenta con el siguiente consejo.
Consejo de administracin
Presidente: Ing. Jos Miguel Escobar Hernndez
Secretario: C. Genaro Robles Soto
Tesorero: C. Juan Wall Hildebrand
Gerente General: C.P. Norma Delia Torres Martnez
La caja Solidaria Nuevo Ideal S.C., cuenta con la documentacin que la avalan
como sociedad digna y que le permite laborar dentro de todas las reglas y las
leyes, tales documentos son:
Alta en hacienda.
Acta constitutiva.
Acta de poderes.
Acta de transformacin a sociedad cooperativa.
Cedula fiscal.
Comprobantes de domicilio.
Estados de cuenta.

Antecedentes de la Caja Solidaria
La Caja Solidaria Nuevo Ideal, S. C. de A.P. de R.L. de C.V., se estableci en
el ao 1993 con dos empleados y 912 socios. A la fecha tiene 20 empleados
en la matriz, contando con cuatro sucursales siendo las siguientes:
Canatln
Rodeo
Torren
Durango

8

La institucin ha aumentado a 13,000 socios, el 70 % de ellos son hombres siendo
el resto mujeres, en conjunto representa un incremento del 97.8% en crecimiento
a la fecha.
En el ao 2000 se adquiri un terreno, durante el ao 2001 se inici la
construccin del edificio para sus oficinas concluyendo exitosamente en el mismo
ao. Con anterioridad ya se contaba con equipo de transporte que se ha ido
remplazando para mantenerlo en buenas condiciones operativas. Al cierre del
ejercicio 2010 sus activos fijos netos ascienden a $ 8,122, 733.82, y en el ejercicio
2004 se adquiri un terreno anexo al edificio actual, con superficie de 400 metros
cuadrados con un valor de $400,000.00 (cuatrocientos mil pesos) que representa
un aumento del 15% en el valor de los activos fijos.
Caja Solidaria Nuevo Ideal, S. C. de A.P. de R.L. de C.V., tiene una cobertura de
carcter territorial, atendiendo a personas del mismo municipio adems de otros
municipios y tambin con cobertura en el vecino estado de Coahuila., operando en
el municipio de Torren.
Objetivo general
Promover acciones crediticias para actividades productivas, adems de
generar empleos en de alta marginalidad.

Objetivos especficos
Tomar en cuenta las actividades que requieren algunos crditos para la
realizacin de actividades productivas.
Asegurar que el destino del crdito cumpla con los objetivos de dicho
esquema.
Promover este apoyo en comunidades de alta marginalidad de nuestro
municipio adems de en toda la cobertura que tengamos en nuestras
sucursales.




9

Flujogramas de los servicios que presta Caja Solidaria S.C.
Crdito


ahorro
Comit de crdito Gerente de crdito Oficial de crdito Socio
Se presenta
el socio en el
mdulo de
crdito a
solicitar el
crdito
Accesa al
sistema
digitando el No.
De socio
Indica tipo y
monto de
crdito y
plazo
Verifica y captura
en sistema todos
los datos
requeridos para
la solicitud de
crdito (monto,
tipo, plazo,
domicilio, avales,
comprobante de
ingresos,
haberes,
garantas,
actualizacin de
cualquier dato,
etc.
Imprime, graba y
recaba firma en
solicitud, plan de
pagos, pliza y
entrega al socio
esta ltima en
original
guardando copia
de respaldo para
su corte.
Clasifica y verifica
la solicitud de
crdito y lleva
acabo el anlisis
de crdito.
Entrega las
solicitudes por
montos con toda
la
documentacin
que respalda el
anlisis.
Recibe y verifica
toda la
documentacin
que avalan los
crditos
ordenndolos por
montos y los
entrega al comit
de Crdito
Entrega de
crditos.
Autorizacin
de
solicitudes
por el comit
de crdito.
Remite las
solicitudes
de crdito.
FIN
INICIO

10

Ahorro























Socio Cajas Inversin
Se presenta
el socio en el
depto. De
inversin,
con la
papelera
correspondie
nte.
Accesa al
sistema
para dar de
alta al socio
El socio pasa al
depto. De cajas y
deposita la cantidad
a horrar.
FIN
Plazo fijo se
elabora el contrato
con la tasa de
inters
correspondiente a
los das de
inversin.
Firma el
contrato de
inversin
No
Si
Pregunta
al socio si
es ahorro
a la vista
INICIO
Ordena la
documentacin del
socio y anexa el
contrato de inversin
a plazos para integrar
el expediente del
socio.
Socio pasa a cajas a
depositar la cantidad
a invertir
Digita el nmero de
socio en el sistema y
activa el plazo
convenido de
inversin.
FIN

11

Recepcin de pago de recibos







Socio
INICIO
Socio en
ventanilla
entrega el
recibo a
pagar.
Accesar al
sistema
digitando SB06
pago de recibos
Verifica que el
recibo no este
vencido de la
fecha de pago
Selecciona la
empresa que
corresponda
segn el recibo a
pagar, digita el
importe a pagar,
el nm. de recibo
y la fecha de
vencimiento. Y
solicita el
importe a pagar.
Revisa los datos del
recibo, si estn correctos
confirma la operacin
con un enter. Y entrega
al socio el recibo con el
sello de pago.
Entrega el
importe a
pagar.
Cajas
Al final del da
cuadrar los
recibos cobrados,
e Imprimir lista de
recibos cobrados.
FIN

12

Recepcin pago de remesas






















Socio Cajas
Se presenta
el socio en
ventanilla
para cobrar
su remesa
con el nm.
de folio y una
identificacin
oficial.
Ingresa al
sistema SB15
pago de
remesas
Selecciona la
remecedora
correspondiente
al folio. Digita el
nm. de folio y
verifica los datos
de la persona.

Entrega el
comprobante
de pago de
remesa y
solicita la firma
en l.
Firma el
comprobante
de pago de
remesa
Archiva la copia de
comprante de pago
de remesa y al final
del da cuadra las
remesas pagadas
FIN

13

1.4 PROBLEMAS A RESOLVER

Debido a que la Caja Solidaria Nuevo Ideal S.C. requiere de la autorizacin para
continuar realizando operaciones de ahorro y prstamo, que compete otorgar a la
Comisin Nacional Bancaria y de Valores, para asegurar servicios financieros
confiables y de alta calidad a sus socios es necesario realizar una Auditoria
Administrativa Integral la cual tiene el propsito de mejorar el proceso
administrativo.

Mediante una Auditoria Administrativa Integral se darn las posibles soluciones a
los principales problemas que enfrenta la empresa.

Proceso administrativo de la empresa es deficiente: Mejorar el proceso
administrativo en cada una de sus etapas, logrando que cada una de ellas
llegue al nivel ptimo.

Ineficiencia en el proceso de crdito y cobranza: Otro de los problemas que
se enfrenta la caja solidaria es que sus procesos operativos son
ineficientes, ya que la mayora de las veces los trabajadores salen a
destiempo de su horario de trabajo, es decir en promedio salen dos horas
despus de la hora formal de salida. Lo que le genera un mayor costo a la
empresa. Mediante la Auditoria Administrativa Integral se pretende
descubrir las deficiencias e irregularidades en los procesos operativos, dar
una solucin viable, y alcanzar la eficiencia en los procesos del
departamento de crdito y cobranza.





14

1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES

El anlisis que se realiz para la Caja Solidaria Nuevo Ideal S.C. abarco la
empresa en general, con excepcin del departamento de inversin y el sub
departamento de archivo ya que no haba personal encargado de este
departamento.

Se cont con un tiempo de veinte semanas para la realizacin de este anlisis, las
cuales se consideran justas para la realizacin de la auditoria administrativa.

Esta investigacin se llev a cabo nicamente en la matriz Caja Solidaria Nuevo
Ideal S.C. debido al costo que implicara la aplicacin de auditoria en las
sucursales ya que estas se encuentran ubicadas en otras ciudades.

Con este proyecto se lograra la mejora del proceso administrativo de la empresa,
a travs de las recomendaciones surgidas de la aplicacin de la Auditoria
Administrativa Integral, corrigiendo las irregularidades encontradas, y con ello
lograr una administracin eficiente de los recursos tanto materiales, financieros y
humanos.

La decisin de implementacin del proyecto realizado queda a discrecin de los
directivos de la empresa.








15

CAPTULO II: FUNDAMETO TERICO
2.1 TEORA ADMINISTRATIVA

El primer paso es definir el marco terico de la Teora Administrativa,
especficamente el Proceso Administrativo, si como tambin, el marco terico de la
Auditoria Administrativa.

Concepto de Administracin
Hare referencia a algunos conceptos sobre la materia de diferentes autores, as
como tambin mi propio concepto.

Joaqun Rodrguez Valencia (1998): Proceso integral para planear,
organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo la que
fundamenta en la utilizacin de los recursos para alcanzar un fin
determinado.
Harold Koontz y CyrillODonnel: Es la direccin de un organismo
social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes
George Terry: Es un proceso distintivo que consiste en la
planeacin, organizacin, ejecucin y control, ejecutado para
determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y
recursos

Agustn Reyes Ponce (1996) proporciona un concepto con idea clara y concreta,
el cual es el siguiente: Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.

A mi juicio la definicin de Administracin: Es el buen manejo y aplicacin de los
recursos humanos, materiales y financieros dentro y fuera de una organizacin
para llegar a un fin determinado.


16

Importancia de la Administracin.

(Hernndez y Rodrguez, 2002) Se puede resumir la importancia de la
Administracin considerando los siguientes puntos:

a. La universidad de la administracin.
Debido a la esencia misma de la Administracin sta se encuentra en todo
organismo social, dependiendo de su magnitud y esta se vuelve ms necesaria y
compleja.
b. Se da a travs de los principios administrativos y stos se aplican segn la
necesidad de cada empresa.
A travs de los principios, la administracin contribuye a optimizar el
aprovechamiento de los recursos. Por lo que es un medio para lograr un fin y no
un fin en s misma, ya que nos proporciona los elementos necesarios para
administrar los recursos.
c. El aumento de la productividad.
La productividad es resultante de la accin de la Administracin, pero depende
directamente de la aplicacin de sus principios.
d. Simplifica el trabajo
Se logra simplificar el trabajo al establecer procedimientos y mtodos para lograr
mayor rapidez y efectividad.
Puedo concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la
demuestran objetivamente:
La administracin se aplica a todo tipo de empresa, por lo tanto el xito de un
organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin,
una adecuada administracin eleva la productividad, promueve y orienta el
desarrollo.
En todos los organismos la administracin es indiscutible y esencial.



17

2.2 PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo de la Caja Solidaria Nuevo Ideal S.C. fue evaluado a
travs de la gua prctica de auditoria administrativa que proponen los autores
Vctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge Hernndez Fuentes, se evalu el proceso
administrativo con todos sus elementos y subelementos.
Se recopilo informacin del proceso administrativo a travs de las tcnicas de
observacin directa, documental y cuestionario general de auditoria administrativa
(anexo 002), y se evalu con la herramienta gua de evaluacin, siguiendo todos
los lineamientos que orientan y uniforman el mtodo de evaluacin.
Evaluacin:
PLANEACION
Subelemento Evaluacin Puntos
Misin Inadecuada 0
Visin Carencia de visin 0
Planes de trabajo Adecuado 15
Objetivos Carencia de objetivos 0
Polticas Carencia de polticas 0
Total 15

Resultados: De acuerdo con los puntos obtenidos, el elemento planeacin de la
empresa se considera deficiente ya que falta la implementacin de los objetivos,
polticas y visin para llevar a cabo de manera eficiente los planes de trabajo. Al
implementar estos subelementos la planeacin de la empresa estar en ptimas
condiciones para llevar a cabo sus funciones.
Recomendaciones:
Misin: Es importante que la empresa cuente con una misin bien elaborada,
pues la redaccin de sta determina y detalla la razn de ser o actividad particular
de la organizacin, los fines para los cuales fue creada y que otorgan sentido y

18

valor a su existencia de actividad. Se recomienda utilizar la gua propuesta para
elaborar la misin.
Visin: La empresa debe contar con una visin, ya que sta le proporciona las
acciones a seguir para llegar al logro de objetivos. Se recomienda utilizar la gua
de las caractersticas propuesta para realizar la visin.
Objetivos: Es necesario que el gerente apoyndose en sus empleados elabore
los objetivos, ya que, stos dirigen los esfuerzos de la organizacin, representaran
la base y servirn de parmetros para saber en qu grado la empresa est
cumpliendo sus expectativas. Se recomienda utilizar la gua de las caractersticas
propuesta para realizar los objetivos de la empresa.
Polticas: Debido a que las polticas norman y apoyan el funcionamiento general
de la organizacin, su elaboracin es fundamental y sobre todo til. Se
recomienda que se realicen de acuerdo a las caractersticas propuestas.

Evaluacin:
ORGANIZACIN
Subelemento Evaluacin Puntos
Estructura orgnica y funcional Adecuada 15
Manual de organizacin Adecuado 15
Aprovechamiento de recursos
humanos
Elemental 10
Utilizacin y racionalizacin de
recursos materiales
Adecuado 15
Total 55

Resultados:
De acuerdo a los puntos obtenidos en el elemento, la organizacin de la empresa
es adecuada y aceptable solo falta aprovechar ms el recurso humano y algunas
modificaciones en los otros subelementos para que la organizacin sea excelente.


19

Recomendaciones:
Estructura organiza y funcional: Se recomienda publicar el organigrama en un
lugar estratgico de la organizacin.
Manual de organizacin: Se recomienda que una vez autorizado el manual de
organizacin se revise contra el funcionamiento real de la organizacin, y si su
contenido comprende, objetivos, polticas, estructura orgnica y funciones
especficas.
Manual de bienvenida: Elaborar un programa de induccin al personal mismo en
el que se podr entregar un manual de bienvenida a cada trabajador de nuevo
ingreso. Elaborarlo el manual de acuerdo a la gua propuesta.
Aprovechamiento de recursos humanos: Mediante una evaluacin del
desempeo, se recomienda elaborar un programa de incentivos para motivar el
desempeo de los trabajadores, se recomienda utilizar la opcin para elaborar el
programa de incentivos.

Evaluacin:
DIRECCION
Subelemento Evaluacin Puntos
Delegacin Adecuada 15
Comunicacin Elemental 10
Supervisin Bsica 10
Total 35

Resultados: De acuerdo a los puntos obtenidos la direccin de la empresa es
aceptable, pero podra llegar a ser optima si se llevan a cabo las recomendaciones
en dichos subelementos de la direccin.
Recomendaciones:
Comunicacin: Es necesario disear un sistema de informacin que permita una
comunicacin formal tanto ascendente como descendente y colateral, el cual sea

20

capaz de generar registros, reportes, informes, y, en general, mensajes de la
empresa, evitando as las mltiples interpretaciones y la distorsin de los
mensajes a comunicar. Es recomendable crear un intranet dentro de la
organizacin.

Evaluacin:
CONTROL
Subelemento Evaluacin Puntos
Sistemas y procedimientos
administrativo
Adecuados 15
Manual de operacin Adecuados 15
Medicin de resultados Adecuados 15
Total 45

Resultados: De acuerdo a los puntos obtenidos el control de la organizacin es
aceptable, pero este puede llegar a ser excelente si se implementan las
recomendaciones de dichos subelementos.
Recomendaciones:
Control: Se sugiere que se establezcan controles operativos para determinar las
deviaciones que sufran en las actividades y subsanarlas inmediatamente, lo que
permitir que se cumplan oportunamente.
Se recomienda fijar estndares en cada departamento para poder evaluar hasta
qu punto son alcanzados.





21

Relacin entre la Auditoria Administrativa y el Proceso Administrativo.

(Leonard P. William, 1990) El control proporciona un marco de referencia para
evaluar y medir el funcionamiento de las reas de un organismo social.
La tcnica de auditoria se describe en el proceso administrativo, como un medio
del control entendindose como la tcnica que tiene como propsito la
comparacin, verificacin y evaluacin de las actividades por medio de las
tcnicas de investigacin aplicadas a hechos y registros. Entre los diversos tipos
de auditoria (auditoria numrica y no numrica) se encuentra la Auditoria
Administrativa, que implica la revisin de un organismo en todos sus niveles, sin
importar su tamao.
Por lo que la Auditoria Administrativa es: El examen completo y constructivo de la
estructura orgnica de una empresa, institucin del gobierno o cualquier parte de
ellas, de sus planes y objetivos, sus mtodos de control, sus mtodos de
operacin, sus recursos humanos y materiales.
Surge porque los resultados que se presentan por medio de los estados
financieros, no determinan con exactitud el grado de eficiencia de la
administracin.

Su propsito es la evaluacin de la productividad, por medio de la revisin
metdica de los componentes de la empresa. Como se puede ver, la Auditoria
Administrativa revisar y examinar la administracin de la empresa, basndose
definitivamente en los principios que sustenta la teora de la administracin, pero
se complementar con los aspectos tcnicos y particulares que tiene cada unidad
sujeta a revisin.

En s la Auditoria Administrativa se relaciona con el Proceso Administrativo porque
sta forma parte del control que es un elemento del Proceso Administrativo,
adems sirve como marco terico para la Auditoria Administrativa, el cual se
convierte en el parmetro de aplicacin.


22

2.3 GENERALIDADES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Antecedentes
Para entender y comprender la Auditoria Administrativa es necesario conocer la
que ha tenido desde sus inicios hasta el actual desarrollo. Al principio, se sinti la
necesidad de contar con informacin acerca del manejo y registro de los bienes,
as nace la auditora contable. El crecimiento de las empresas, contempla la
necesidad de que exista una persona dentro de la organizacin que realice las
funciones del auditor independiente, que revisara algunos procedimientos u
operaciones, relacionados con los registros contables, as se inicia la auditoria
interna.
La evolucin de la auditoria interna tiene como resultado la auditoria operacional
que presenta la necesidad de evaluar la manera de cmo se estn haciendo las
cosas, es decir, aspectos operativos de algunas funciones de la empresa. La
necesidad de evaluar aspectos netamente relacionados con la administracin,
origina una nueva evolucin en la auditoria, as nace la Auditoria Administrativa
que es la tcnica que pretende evaluar como los dirigentes de la empresa estn
utilizando la metodologa del trabajo que marca la ciencia administrativa.
En la actualidad la necesidad de contar con un panorama amplio y completo en
una organizacin marca un nuevo camino: La evaluacin integral, que es la
tcnica que pretende evaluar totalmente a una empresa, entendiendo esto, no solo
el estudio del sistema en s, sino tambin de sus interrelaciones con otros
sistemas, la cual la hace una evaluacin compleja.

Concluyo en que la Auditoria Administrativa es producto de una necesidad que ha
venido tomando forma a lo largo de la historia de la administracin, porque se le
considera una herramienta idnea para examinar el desempeo de la
administracin en una organizacin.




23

Concepto de Auditoria Administrativa.
Entre los diversos autores se encuentran los siguientes conceptos de Auditoria
Administrativa:
(Joaqun Rodrguez Valencia, 2003): La Auditoria Administrativa es un examen
detallado, metdico y completo, practicado por un profesional de la administracin
sobre la gestin de un organismo social. Consiste en la aplicacin de diversos
procedimientos, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados en relacin
con las metas fijadas, los recursos humanos, financieros y materiales empleados;
la organizacin, utilizacin y coordinacin de dichos recursos; los mtodos y
controles establecidos y su forma de operar.
Carlos Anaya Snchez: La Auditoria Administrativa es la tcnica que tiene
como objetivo revisar, supervisar y evaluar la administracin de una empresa.
Para Enrique Benjamn Franklin F. (2001): Una Auditoria Administrativa es el
examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel
de desempeo y oportunidades de mejora.

En la presente investigacin, el concepto de Auditoria Administrativa con el cual
me identifico, es del autor Eduardo Mancillas Prez (2001), el cual es el
siguiente;

La Auditoria Administrativa es la tcnica de control administrativo que examina
sistemticamente e integralmente el grado de eficiencia en la aplicacin del
proceso administrativo a las distintas funciones de una entidad, as como la
manera en que esta eficiencia influye en las actividades de las mismas.

El concepto anterior hace nfasis en el desempeo del proceso administrativo en
las funciones de la empresa.



Objetivos de la Auditoria Administrativa.

24


Objetivo general.
El objetivo de la Auditoria Administrativa es determinar el grado de productividad
en la aplicacin del proceso administrativo en la empresa, localizando deficiencias
e irregularidades, as como el planteamiento de alternativas de solucin.

Objetivos especficos.
De control. Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la auditoria y
poder evaluar el comportamiento.

De productividad. Determinar que el curso de la auditoria apoye la definicin de
la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de
la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.

De servicio. Representa la manera en que la auditoria puede constatar que la
organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de los clientes.

De calidad. Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de actuacin de
la organizacin en todos sus contenidos y mbitos para que produzca bienes y
servicios altamente competitivos.

De cambio. Transforma a la auditoria en un instrumento que hace ms permeable
y receptiva a la organizacin.

De aprendizaje. Permite que la auditoria sea un instrumento que haga permeable
y receptiva la organizacin.

De toma de decisiones. Traduce la puesta en prctica y resultados de la auditoria
en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.
Adaptacin de la metodologa de Auditoria Administrativa.

25


(Rubio Ragazzoni & Hernndez Fuentes, 2002) El proceso de la auditoria
administrativa requiere, para su desarrollo, de cuatro etapas:
Planeacin
Examen
Evaluacin
Presentacin

Mismas etapas se aplicaron en el desarrollo de la Auditoria Administrativa Integral
para la Caja Solidaria Nuevo Ideal S.C.

Planeacin
La planeacin de la auditoria es la funcin donde se define el desarrollo secuencial
de las actividades encaminadas dentro de los programas as como la
determinacin del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus etapas.
La finalidad de la planeacin consiste en poder prever, anticipadamente a la
accin, todos aquellos factores que se requieran, y que por ausencia de estos no
limiten el curso de accin a seguir en pro de los objetivos esperados.

En la etapa de planeacin es donde se inician los planes de la auditoria y donde
se realizaron las siguientes actividades:
Se determin en coordinacin con el gerente administrativo y de ms personal de
la Caja Solidaria de Nuevo Ideal el proyecto en designacin, se realiz el
diagnstico de la empresa a travs de una entrevista con el gerente general de la
empresa, se defini el alcance de la auditoria administrativa, se program el
tiempo estimado que durara la realizacin de la auditoria administrativa.
Se defini el mtodo y herramientas que permitirn cumplir con los objetivos.
Siguiendo la metodologa Vctor M. Rubio Ragazzoni, y Jorge Hernndez Fuentes.

EXAMEN

26

Prcticamente en esta etapa es donde da comienzo la auditoria, puesto que se
inicia con la ejecucin de los programas para obtener la informacin necesaria de
las reas sujetas al estudio.
El examen se inicia con la presentacin que debe hacer el responsable a la
unidad, del personal que participara en la auditoria, planteando el objetivo y
alcance del estudio.
En dicha presentacin, se debe hacer especial nfasis en los fines y aspectos
constructivos de la auditoria, indicando que el resultado que arroje la revisin,
cualquiera que sea, ser en beneficio del rea auditada.

En esta etapa es donde se aplicaron las tcnicas de investigacin,
Por medio de cuestionarios se encuesto al personal directivo y administrativo. As
como tambin se encuesto al personal operativo.
La obtencin de informacin se obtuvo a travs de la recoleccin de los
manuales de procedimientos, organigrama, perfiles de puesto, manual de
organizacin, entre otros documentos para su respectiva revisin.
Se realizaron recorridos en cada rea de la empresa para conocer cada uno de
los procesos administrativos, aplicando la observacin directa.
Se analiz cada uno de los procesos, procedimientos, sistemas y polticas dentro
de la empresa.
Obtencin de la informacin.
Esta tarea debe enfocarse al registro de todo tipo de hallazgo y evidencia que
cumplan con el objetivo del anlisis y evaluacin. Aplicando siempre un criterio de
discriminacin teniendo presente el objetivo del estudio, y procediendo
continuamente a su revisin y evaluacin, para mantener una lnea de accin
uniforme.

Tcnicas para recopilacin de la informacin.

27

Para recabar la informacin, emplee las siguientes tcnicas:

Investigacin documental.
Consiste en la localizacin, seleccin, estudio y revisin de los documentos sobre
la materia que se investiga, que aporte elementos de juicio a la auditoria.

Observacin directa.
Consiste en poner en juego nuestros sentidos y examinar el desarrollo de los
fenmenos en forma directa y real, a fin de comprender y tener una idea general
con el propsito de obtener la evidencia del caso.
Los pasos para asegurar la observacin son los siguientes: definir el objeto de la
observacin, anotar sus caractersticas, clasificarlas, analizarlas, criticarlas y
conservar las notas producto de la observacin para consulta posterior.
Con la observacin puede obtenerse informacin que no se encuentra registrada
en ningn tipo de documento o verificar informacin obtenida por otro medio.
Se utiliz una cedula de observacin directa para captar y recolectar las
observaciones de cada uno de los subelementos a evaluar.

Entrevistas.
Consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas para obtener
informacin. Es una de las tcnicas que proporciona informacin completa y
precisa, ya que adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir
comentarios. Con esta tcnica es posible confirmar, corregir e inclusive verificar
informacin errnea o que se contradiga.
Es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman
parte de todo un trabajo el cual ayuda a verificar inferencias y observaciones a
travs de observar a las personas. Se aplic una entrevista al gerente general de
la empresa, con el fin de que proporcione informacin completa y precisa.


Cuestionarios.

28

Consiste en una lista de preguntas relacionadas con un tema y que responden en
forma escrita. Se emplean para obtener la informacin en forma homognea.
Estn constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, ordenadas y
separadas por captulos o temtica especifica.
Se aplicaron algunos cuestionarios con preguntas de eleccin mltiple, para
obtener informacin, por parte del personal operativo de la empresa.

Cdulas.
Se utilizan para captar la informacin requerida de acuerdo con el propsito de la
auditoria, estn conformadas por formularios cuyo diseo incorpora casillas,
bloques y columnas que facilitan la agrupacin y divisin de su contenido para su
revisin y anlisis a menos de que contengan la posibilidad de ampliar el rango de
respuesta.
Se utilizaron dos cedulas, la documental y de observacin directa, cada una con
los elementos a auditar.

Anlisis de la informacin.
El anlisis de la informacin, consiste en separar las partes del problema, conocer
su naturaleza, caractersticas e identificar el origen del mismo y determinar como
funciona, teniendo en cuenta la interrelacin e interdependencia de las partes
entre s y con el todo. La importancia del anlisis reside en que, para comprender
la esencia de un todo hay que conocer la naturaleza de sus partes.

Evaluacin
Terminando la investigacin, el auditor proceder a formular sus conclusiones,
atendiendo el siguiente orden:
Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin
Clasificacin de los datos
Evaluacin de los resultados
Determinacin de la solucin

29

Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin: El auditor
proceder a hacer una recopilacin de todos aquellos datos contenidos en las
informaciones escritas o verbales que le fueron proporcionadas, as como los
papeles de trabajo, elaborados en las investigaciones efectuadas, a fin de
estudiarlos y proceder a su clasificacin.

Clasificacin de los datos: La clasificacin de los datos tiene por objeto facilitar
el mecanismo para proceder a la evaluacin de resultados, por lo que el auditor
proceder a agruparlos de tal manera, que le sirvan de gua para formular sus
conclusiones.

Evaluacin de los resultados: Los datos contenidos en los informes de que se
mencionan en el prrafo anterior, as como sus apreciaciones personales, sern
los determinantes para que el auditor haga una justa evaluacin de las situaciones
y problemas investigados. Requisito que debe llenar satisfactoriamente, a fin de
considerar los problemas importantes y que, consecuentemente, merecen mayor
atencin para una correcta solucin.

Determinacin de la solucin: La solucin es la conclusin a que ha llegado el
auditor, despus de haber evaluado los resultados de las investigaciones que
efectu.
Es difcil poder precisar normas rgidas para encauzar el criterio que debe seguirse
para solucionar problemas. Para una buena decisin hace falta la percepcin clara
y precisa del problema y usar sentido comn, juicio, imparcialidad, imaginacin,
etctera. La capacidad y experiencia del auditor, son factores decisivos para la
determinacin de una solucin correcta.

La evaluacin es probablemente la etapa ms difcil e importante a realizar
durante el desarrollo de la auditoria administrativa, dado que funciona, en su
mayor parte, sobre aspectos cualitativos que, a diferencia de la auditora
financiera, se manejan resultados totalmente cuantitativos.

30

Por lo tanto, la evaluacin en la auditoria administrativa procurara siempre ser lo
ms objetiva y concreta posible, de tal forma que las inconformidades que surjan,
se respalden en evidencias que contengan la suficiente capacidad de apoyo y de
convencimiento.
La evaluacin deber de comprender las funciones de la administracin, mismas
que se relacionan a continuacin:

Planeacin
Planes de trabajo
Objetivos
Polticas
Misin
Visin

Organizacin
Estructura orgnica y funcional
Manual de organizacin
Aprovechamiento de recursos humanos
Utilizacin y racionalizacin de recursos materiales

Direccin
Delegacin
Comunicacin
Supervisin

Control
Sistemas y procedimientos administrativos
Manual de operacin
Medicin de resultados



31

Las observaciones y recomendaciones son la parte medular del trabajo del
auditor, por lo que debe tener presente que al emitir sus apreciaciones, contrae
una responsabilidad social, ya que este puede repercutir positiva o negativamente,
segn el caso, en las operaciones de la empresa, as como a todos los
organismos y grupos sociales que tienen relacin con la misma.

Es aconsejable que las situaciones detectadas se discutan con el personal, que de
alguna manera est relacionado con las conclusiones emitidas por el auditor, a fin
de conocer sus apreciaciones y posibles efectos.

De ser posible, el auditor emitir dos o ms alternativas, con el objeto de que la
empresa escoja la que considere pertinente.

GUIA DE EVALUACIN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

(Vctor M. Rubio Ragazzoni y Jorge Hernndez fuentes, 2002 p 39)
La gua de auditoria tiene por objeto contar con los lineamientos que orienten y
uniformen el mtodo a seguir durante la evaluacin de los resultados obtenidos en
la prctica de la auditora.
Por otra parte, se puede contar con la determinacin anticipada de criterios, que
permitan evaluar las auditoras practicadas, y obtener un resumen particular por
cada unidad o rea que forman un organismo social, mediante el empleo de la
tabla de puntuacin que comprende, en su totalidad, las cifras de los diferentes
elementos que evalan la eficiencia administrativa.
Unos de los mayores beneficios que ofrece esta gua es, precisamente, el poder
contar con lineamientos que facilitan la orientacin en la aplicacin de criterios
para evaluar, mismos que, a su vez, incrementan el grado de confiabilidad de los
informes de auditora administrativa.


32

La gua de evaluacin se fundamenta en los cuatro elementos ms
trascendentales a nivel de resultados que se emplean en la administracin, los
cuales son:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Mismos que, a su vez, se encuentran clasificados en 12 subelementos,
determinados como un resultado del anlisis de las posibles reas a auditar, los
cuales son:

Elemento I: PLANEACIN
Subelementos
1.1 Planes de trabajo
1.2 Objetivos
1.3 Polticas

Elemento II ORGANIZACIN
Subelementos:
2.1 Estructura orgnica y funcional
2.2 Manual de organizacin
2.3 Aprovechamiento de recursos humanos
2.4 Utilizacin y racionalizacin de recursos materiales

Elemento III: DIRECCIN
Subelementos:
3.1 Delegacin
3.2 Comunicacin
3.3 Supervisin


33

Elemento IV: CONTROL
Subelementos:
4.1 Sistemas y procedimientos administrativos
4.2 Manual de operacin
4.3 Medicin de resultados
Una vez definidos los elementos y subelementos, se dise una tabla de
puntuaciones, con una amplitud de cinco grados por subelemento, y con un
intervalo de cinco puntos estndar por cada grado, los cuales integran, en su
conjunto, el 100% de sus elementos empleados para evaluar, mismos que estn
representados en forma equitativa en un 25% por cada elemento. La finalidad de
la tabla de puntuaciones, es contar con un instrumento que permita evaluar, en
forma general, la situacin real de cada una de las reas, en forma general, una
vez que stas fueron auditadas.
Los parmetros de medicin asignados para la evaluacin final, estn establecidos
de la forma siguiente:

Para los elementos I, III y IV
Grado
I
II
III
IV
V
Puntuacin
0
De 5 a 15
De 16 a 30
De 31 a 45
De 46 a 60
Evaluacin
Carencia
Deficiente o inadecuado
Elemental o mnimo
Adecuado o aceptable
Optimo o excelente

Para el elemento II
Grado
I
II
III
IV
V
Puntuacin
0
De 5 a 20
De 21 a 40
De 41 a 60
De 61 a 80
Evaluacin
Carencia
Deficiente o inadecuado
Elemental o mnimo
Adecuado o aceptable
Optimo o excelente

34

Tabla de puntuacin
Grados Elemento y subelemento
V IV III II I Elemento I. planeacin
20
20
20
15
15
15
10
10
10
5
5
5
0
0
0
1.1 Planes de trabajo
1.2 Objetivos
1.3 Polticas
60 45 30 15 0 Total

Grados Elemento y subelemento
V IV III II I Elemento II. Organizacin
20
20
20
20
15
15
15
15
10
10
10
10
5
5
5
5
0
0
0
0
2.1 Estructura orgnica y funcional
2.2 Manual de organizacin
2.3 Aprovechamiento de recursos humanos
2.4 Utilizacin y racionalizacin de recursos
materiales
80 60 40 20 0 Total

Grados Elemento y subelemento
V IV III II I Elemento III. Direccin
20
20
20
15
15
15
10
10
10
5
5
5
0
0
0
3.1 Delegacin
3.2 Comunicacin
3.3 Supervisin
60 45 30 15 0 Total

Grados Elemento y subelemento
V IV III II I Elemento IV. Control
20
20
20
15
15
15
10
10
10
5
5
5
0
0
0
4.1 Sistemas y procedimientos administrativos
4.2 Manuales de operacin
4.3 Medicin de resultados
60 45 30 15 0 Total


35

Instructivo de la hoja de evaluacin
Objetivo
Concentrar los resultados obtenidos de la evaluacin de la auditora practicada por
unidad o por organismo.
Alcance
Todas las unidades que forman un organismo social
Responsable
Subdirector de la auditoria
Jefe del departamento de auditoria administrativa
Procedimiento
1. unidad auditada. Se especificara con toda claridad el nombre de la unidad a la
cual se le haya practicado una auditoria.
2. Departamento. Se detallara el nombre del departamento al que corresponda la
evaluacin.
3. Fecha. Aqu se indicara el da, mes y ao de elaboracin de la hoja de
evaluacin
4. Elemento. Se anotara el nombre del elemento que corresponda, segn la tabla
de puntuaciones establecida.
5. Subelemento. Se precisara el del subelemento que corresponda, segn la tabla
de puntuaciones.
6. Grado. Aqu se anotar la ponderacin del sub-elemento que se est
evaluando.
7. Puntos. Se le asignara un valor numrico de acuerdo con el resultado que se
obtenga de la evaluacin.
8. Argumentos para calificar. Aqu se describir, con toda claridad, la justificacin
que genera la calificacin.
9. Valuada por. Nombre del personal que participo en la evaluacin, o del comit
de evaluacin.




36

INFORME
El informe es la narracin escrita o verbal sobre los resultados que se obtienen de
un encargo.
El informe rendido por el auditor debe hacerse por escrito, ya que en esta forma
queda constancia de su labor. Por otra parte, el informe escrito es prcticamente
una prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados o resultado de su trabajo.
Dada la importancia que reviste un informe, puesto que en l se incluye el
resultado de trabajos efectuados, requiere de su presentacin cause el impacto de
su profesionalismo, calidad y confianza.

Presentacin del contenido
La presentacin y contenido del informe debe reunir, entre otros, los siguientes
requisitos:

Debe estar redactado en forma sencilla, clara y precisa.
Las conclusiones deben estar apoyadas con argumentos razonados y
convincentes, motivando la accin correspondiente.
Debe estar escrito con limpieza y en papel adecuado
El informe, segn el caso deber acompaarse de todos aquellos
documentos formulados como resultado de los trabajos, tales como
grficas, instructivos, formas, etctera.

En el informe que rinde el auditor, deber precisarse que las conclusiones
emitidas son resultado de sus apreciaciones personales y que solamente tienen el
carcter de consejo, quedando su ejecucin bajo la responsabilidad de la
direccin.

Los informes ordinarios se formulan en acatamiento a lo convenido previamente
con el cliente. Estos pueden ser peridicos o finales. Los primeros son aquellos
que deben formularse conteniendo informacin sobre los trabajos desarrollados en
determinado lapso, a fin de enterar a la direccin peridicamente del estado que

37

guardan los trabajos a fecha determinada. Los informes finales son aquellos que
elaboran a la terminacin de los trabajos. Estos contendrn la sugerencia de la
solucin del caso encomendado.

Con el informe final culmina el trabajo del auditor
Los informes circunstanciales se caracterizan por su condicin especial que se
origina por necesidad imperiosa de hacer del conocimiento de la direccin,
aquellas situaciones importantes surgidas inesperadamente durante el proceso de
la investigacin.

El informe final que se elaboro fue de tipo narrativo ya que cita en orden
cronolgico el trabajo efectuado, y con el siguiente patrn;
Problemtica detectada
Recomendacin












38

CAPITULO III: PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCION DE LAS
ACTIVIDADES REALIZADAS

3.1 PLANEACIN
Definicin del estudio: Se determin en coordinacin con el gerente
administrativo y de ms personal de la Caja Solidaria de Nuevo Ideal el
proyecto en designacin.

Diagnostico administrativo: Se realiz el diagnstico de la empresa a travs
de una entrevista con el gerente general de la empresa. (Anexo 001)

Definicin de los objetivos: Se elaboraron los objetivos generales y
especficos de acuerdo a los requisitos del proyecto.

Alcance del estudio: En conjunto con el personal administrativo de la Caja
Solidaria se defini el alcance de la auditoria administrativa

Programacin del tiempo estimado: Se program el tiempo estimado que
durara la realizacin de la auditoria administrativa.

Definicin de las tcnicas a utilizar: Se defini el mtodo y herramientas
que permitirn cumplir con los objetivos. Siguiendo la metodologa Vctor M.
Rubio Ragazzoni, y Jorge Hernndez Fuentes.
3.2 EXAMEN
Encuesta a los jefes de departamentos a auditar: Por medio de
cuestionarios se encuesto al personal directivo y administrativos. (Anexo
002) Tambin se encuesto al personal operativo (Anexo 003, 004, 005)

Obtencin de informacin: Se recolectaron los manuales de
procedimientos, organigrama entre otros documentos para su respectiva
revisin.

39

Se realizaron recorridos con el objetivo de mantener una estrecha
comunicacin con el personal asignado en cada una de las reas.

Se realizaron recorridos en cada rea de la empresa para conocer cada
uno de los procesos administrativos.

Se analiz cada uno de los procesos, procedimientos, sistemas y polticas
dentro de la empresa.

3.3 EVALUACIN
Evaluacin de la informacin: Se evalu y analiz toda la informacin
obtenida a travs de la herramienta que se utiliz. Se asign un indicador a
cada subelemento los cuales evalan en trminos cualitativos y
cuantitativos el puntual cumplimiento de las etapas y propsito estratgico.

Planteamiento e integracin de las observaciones: Se plantearon las
observaciones de cada subelemento que se analiz.

Discusin de las observaciones: Junto con el asesor de la empresa se
discutieron las observaciones para posteriormente dar una recomendacin
para solucionar las observaciones encontradas.

3.4 INFORME
Elaboracin del informe: Se elabor el informe siguiendo el mtodo que
propone Vctor M. Rubio Ragazzoni, y Jorge Hernndez Fuentes.

Presentacin del informe: Se present el informe final con cada una de las
propuestas para dar solucin a los problemas identificados, tratando de que
la mayora de las soluciones sean factibles para su aplicacin inmediata.

40

3.5 PROGRAMACIN DEL TIEMPO ESTIMADO

PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA INTEGRAL
REVISIN PRACTICADA A: Caja Solidaria Nuevo Ideal S.C.
FECHA No. DE HOJA
15/08/2011 1
No. ACTIVIDAD SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 Planeacin
1.1 Definicin del estudio X
1.2 Diagnostico administrativo X X
1.3 Definicin del objetivo X
1.4 Alcance del estudio X
1.5 Programacin del tiempo estimado X
1.6 Definicin de las tcnicas a utilizar X
2 Examen
2.1 Entrevista con los responsables X X
2.2 Obtencin de informacin X
2.3 Captacin de documentacin X X
2.4 Revisin y depuracin de la inf. X X
3 Evaluacin
3.1 Evaluacin de la informacin X X X X X
3.2 Integracin de conclusiones X
3.3 Discusin de las observaciones X
4 Informe
5 Elaboracin del informe final X X X X

ELABOR: Ana Lizeth Escobar Daz REVIS: L.PS. Dioscelina Reyes S. AUTORIZ: C.P. Norma D. Torres M

41

CAPITULO IV: RESULTADOS
4.1 AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Para llevar a cabo una Auditora Administrativa Integral es necesario realizar un
proceso de investigacin sistemtico y que sirva como marco de actuacin. Esto
facilitar la comprensin y anlisis de la situacin de la empresa.

Las etapas que integran la auditoria son cuatro:
Planeacin
Examen
Evaluacin
Informe

4.1.1 Planeacin:
Definicin del estudio
En conjunto con el personal administrativo se determin el tipo de estudio a
realizar el cual fue una Auditoria Administrativa Integral.
Objetivo
Descubrir deficiencias e irregularidades referentes a la estructura, objetivos,
reglamentos, sistemas, procedimientos y controles operativos. As como la
utilizacin y aprovechamiento de los recursos humanos y materiales que impidan
el cumplimiento de los objetivos de la Caja Solidaria S. C., definiendo las
alternativas de solucin pertinentes.



42

Alcance del estudio
La magnitud de la auditoria comprende los siguientes departamentos:
Crdito y cobranza
Cajas
Contabilidad
Atencin a programas gubernamentales
Tcnica/informtica
Diagnostico Administrativo
Durante los primeros das de instancia en la empresa se obtuvo informacin
acerca del panorama general de la organizacin. Dichos datos se obtuvieron
mediante una entrevista, con el personal administrativo, quien explic
brevemente los antecedentes, las atribuciones, los servicios de la empresa y las
funciones de los trabajadores.

Con base en la informacin proporcionada, se determin que la situacin actual de
la empresa es la siguiente:

Es una empresa financiera dedicada a brindar a sus socios asesora y gestora
financiera, ahorros, crditos, recepcin de remesas, pago de servicios y entrega
de crditos de los programas de gobierno.

Los sectores que atiende son;
Sector rural (agricultura, ganadera, fruticultura, infraestructura para
proyectos)
Comercios
Consumo



43

Los servicios que brinda son;
Crdito
Ahorro
Recepcin de pago de agua potable
Recepcin de pago de luz
Recepcin de remesas
Recepcin de pago de telfono (en proceso)
Programa de gobierno llamado oportunidades (en proceso)

Est conformada por 7 departamentos los cuales son;
Gerencia
Crdito y cobranza
Inversiones
Cajas
Contabilidad
Atencin a programas gubernamentales
Tcnica/informtica
La empresa caja solidaria S.C., cuenta con una matriz ubicada en el municipio de
Nuevo Ideal, y con cuatro sucursales ubicadas en los siguientes municipios;
Sucursal Canatln: Ubicada en el municipio de Canatln, Dgo.: C.
Independencia No.101 esquina con Cuauhtmoc., zona centro
Sucursal Rodeo: Ubicada en el municipio de Rodeo, Dgo.: Bulevar
Francisco Villa s/n entre calle 20 de Noviembre Col. Nueva Italia, Rodeo,
Dgo.,
Sucursal Torren: Ubicada en el estado de Torren.: Bulevar Revolucin
No. 593 oriente Col. Centro

44

Sucursal Durango: Ubicada en el estado de Durango: Av. 20 de Noviembre
No. 1920-5 oriente Col. Guillermina.

La empresa est legalmente constituida y tiene una antigedad de 18 aos, a la
fecha la matriz cuenta con ms de 12,500 socios con un total de 20 trabajadores, y
con las siguientes caractersticas; edificio propio, sistema de alarma, circuito
cerrado.
La competencia de la empresa es mnima ya que el municipio cuenta con dos
instituciones bancarias que son Bancomer y Banorte por lo que no tiene mucha
competencia ya que el mercado que atiende la caja solidaria, ellos no lo atienden,
y ms que competencia, son un complemento de la caja solidaria.
La empresa maneja dos medios de publicidad para la captacin de nuevos socios,
la radio y el peridico Ecos del Noroeste, estos medios son de alcance regional.
La rotacin de personal es muy baja, las relaciones con los socios y proveedores
son buenas y el ambiente de trabajo es agradable, por lo que deduzco que es una
organizacin estable.

En las sucursales si se tiene un porcentaje alto en la rotacin del personal.

La comunicacin es sumamente informal y carece de canales adecuados.

No cuenta con visin, y objetivos, por escrito, solo de manera informal, adems no
cuentan con un manual de bienvenida, no tienen una induccin al personal, no
realizan contratos laborales.
La empresa si tiene polticas pero el personal no las conoce, la misin con la que
cuenta le faltan elementos para estar completa.
No existe un programa para la captacin de nuevos socios.
A la fecha no han tenido problemas legales pero si han recibido quejas por parte
de los socios, y a estas no se les da un seguimiento, por lo que refleja la
insatisfaccin de los socios.

45

La informacin anterior permite determinar los factores a examinar y las tcnicas
para la captacin y el anlisis de la informacin. Los factores a revisar, de acuerdo
al diagnstico preliminar, son los siguientes:

Planeacin:
Planes de trabajo
Objetivos
Polticas
Misin
Visin

Organizacin
Estructura orgnica y funcional
Manual de organizacin
Aprovechamiento de los recursos humanos
Utilizacin y racionalizacin de los recursos materiales
Direccin
Delegacin
Comunicacin
Supervisin

Control
Sistemas y procedimientos administrativos
Manual de operacin
Medicin de resultados







46

Definicin de las tcnicas a utilizar
Para recabar la informacin requerida en forma gil y ordenada se implementaron
las siguientes tcnicas:

Investigacin documental: sta consisti en la localizacin, seleccin y
estudio de la documentacin que nos aport elementos de juicio a la
auditoria.
Las fuentes documentales a las que se acudi son:
Organigrama
Manuales de operacin
Anlisis de puestos

Entrevista: Este mtodo fue utilizado nicamente con el personal
administrativo.

Cuestionarios: Fueron empleados para obtener la informacin deseada
por parte del personal operativo.

Observacin directa: Fue empleada para evaluar las condiciones de
trabajo as como tambin para analizar los procesos, y los subelementos
del proceso administrativo.

4.1.2 Examen
En esta etapa se aplicaron las tcnicas y herramientas de auditoria administrativa,
y se capt la documentacin necesaria.
Este examen consisti en clasificar los elementos y subelementos del proceso
administrativo para diagnosticar el problema para posteriormente darle una
respectiva solucin.





47

Cuestionario general de auditoria
Se aplic el cuestionario general de auditoria a los jefes de departamento, los
cuales fueron los siguientes; crdito y cobranza, cajas, contabilidad, rea
tcnica/informtica, promocin y difusin de programas gubernamentales.

Cuestionario nivel operativo
Se aplic un cuestionario a todos los trabajadores del nivel operativo de la
empresa para obtener informacin acerca de los elementos del proceso
administrativo.

Cuestionario condiciones de trabajo
Se encuesto a todo el personal de la empresa mediante el cuestionario de anlisis
de las condiciones de trabajo. Con la nica finalidad de determinar los indicadores
ms sobresalientes de higiene y seguridad en el trabajo.

Cuestionario de comunicacin
Mediante el cuestionario de anlisis de comunicacin, se encuesto a todo el
personal de la empresa para evaluar el subelemento comunicacin, con la
finalidad de evaluar la efectividad de los medios de comunicacin.

Cuestionario de anlisis funcional
Se aplic el cuestionario de anlisis funcional a algunos trabajadores de cada
departamento de la empresa para verificar que la estructura orgnica establecida
coincida con la prctica.

4.1.3 Evaluacin
En esta etapa se evalu y analiz toda la informacin obtenida a travs de la
herramienta de evaluacin que se utiliz. Se asign un indicador a cada
subelemento los cuales evalan en trminos cualitativos y cuantitativos el puntual
cumplimiento de las etapas y propsito estratgico.
Tambin se plante las observaciones de cada subelemento que se analiz.


48

Para la realizacin de los indicadores, es necesario tener clara y presente la
siguiente informacin sobre la forma en que est estructurada la empresa.

Total de trabajadores: 20

Personal directivo: 1
Personal administrativo: 6
Personal operativo: 13

rea administrativa: 6
Inversiones: 1
Crdito y cobranza: 1
Cajas: 1
Atencin a programas gubernamentales: 1
Contabilidad: 1
Tcnica/Informtica: 1

rea operativa: 13
Cajeras: 5
Auxiliar programas gubernamentales: 1
Auxiliares contables: 3
Auxiliar de crdito: 2
Verificador de cobranza: 1
Limpieza: 1

4.1.3.1 PLANEACIN
Propsito estratgico: Definir el marco de actuacin de la organizacin.
PLANES DE TRABAJO
Indicador cualitativo:
Grado en que orienta las disposiciones ordenadas para trabajar en equipo.

49

Observaciones: La empresa cuenta con un plan de trabajo adecuado con
proyecciones anuales, cuenta con disposiciones objetivas y prcticas.
OBJETIVOS
Indicador cualitativo:
Grado en que orientan las acciones

Observaciones: La empresa no tiene definidos sus objetivos, se guan por las
decisiones del gerente general. Cada miembro sabe cules son sus funciones y se
limitan a realizarlas lo mejor que pueden. Lo ms adecuado es que se elaboren los
objetivos y que sirvan como una gua que oriente las acciones de la empresa.

POLTICAS
Indicador cualitativo:
Medida en que orientan el pensamiento del personal hacia los propsitos de
la organizacin

Observaciones: No se tienen definidas las polticas de la empresa, estn en
proceso de elaboracin.


4.1.3.2 ORGANIZACIN

Propsito estratgico: Disear e instrumentar la infraestructura para el
funcionamiento de la organizacin.






50

ESTRUCTURA ORGANICA Y FUNCIONAL

Indicador cualitativo:
Precisin con que se determinan los niveles de autoridad y responsabilidad

Observaciones: La empresa cuenta con un organigrama segn su contenido tipo
estructural donde muestra el primer nivel jerrquico hasta el ltimo nivel, y segn
su presentacin es tipo vertical, no lo tiene publicado, solo documentado. Pero
cada miembro del personal conoce y distingue los diferentes niveles jerrquicos
que hay, as como el lugar que ellos ocupan dentro de la empresa.

DISTRIBUCIN Y DIVISIN DE FUNCIONES:

Indicador cualitativo:
Cmo posibilita la distribucin especfica y divisin de funciones.

Observaciones: Cada trabajador conoce tanto sus funciones como las de sus
compaeros, lo cual permite que la delegacin de autoridad y responsabilidad se
haga de acuerdo al nivel jerrquico y a las funciones que realiza cada trabajador,
lo que genera que actividades no programadas sean realizadas por las personas
adecuadas, es decir, por aquellas que cuenten con los conocimientos y
habilidades que requiere dicha actividad.

Indicadores cuantitativos:
Descripcin de puestos = 20 = 1
No. Trabajadores: 20

Observaciones: En todas las empresas es necesario que haya una descripcin
escrita de todas las actividades y funciones que implica cada puesto. Debido a que
en la caja solidaria existen 20 documentos, el indicador arrojo un 100%. Lo que
significa que todas las actividades y funciones estn documentadas.

51

MANUAL DE ORGANIZACIN:

Indicador cualitativo:
Nivel en que se encuentra documentada la organizacin de la empresa.

Observaciones: La empresa cuenta con un manual de organizacin, solo tiene
uno para toda la organizacin, est en proceso de autorizacin.

APROVECHAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Indicador cualitativo:
Grado en que se considera tales recursos como su capital humano

Observaciones: La empresa est consciente de que el factor humano es
esencial, por ello trata de satisfacer sus necesidades (econmicas),
proporcionndoles las condiciones de trabajo adecuadas y recibiendo una
remuneracin justa.
Indicadores cuantitativos:

Personal de nivel directivo = 1 = 0 .05
Total de personal 20

Personal de mandos medios = 6 = 0 .30
Total de personal 20

Personal de nivel operativo = 13 = 0.65
Total de personal 20

Personal de base = 20 = 1
Total de personal 20

52

Indicadores cuantitativos:

Personal capacitado = 20 = 1
Total de personal 20

Renuncias = 1 = 0.05
Total de empleados 20

Empleados capacitados = 20 = 1
Total de empleados 20

Observaciones: De todo el personal que labora en la caja solidaria S.C. el nivel
directivo representa el 5 % A pesar de que 1 persona es la que se encuentra en
este nivel, es sta quien lleva el mando de la empresa.

El 30% del personal es de nivel administrativo de la empresa, que es el que se
encarga de mantener el buen funcionamiento de la misma.
Ms de la mitad del personal es decir el 65% se conforma por el nivel operativo, lo
que indica que son la parte ms activa.
Esto refleja que la empresa est bien proporcionada y cuenta con el personal
necesario de acuerdo con su giro, el cual exige un mayor nmero de personal
operativo. El 100% de los trabajadores es de base.

En cuanto a la capacitacin, el 100% de los trabajadores cubren con los
conocimientos y habilidades que requiere su puesto.

La rotacin del personal en la caja solidaria es poco frecuente, todos los
trabajadores que se encuentran laborando actualmente tienen en promedio 4 aos
dentro de la empresa, como lo muestra el indicador, el porcentaje de renuncias es
del 5%.

53

En cuanto a la capacitacin de los empleados, todos cuentan con los
conocimientos, habilidades, aptitudes y experiencia que requiere su puesto, por
ello el indicador muestra que el 100% de los trabajadores estn capacitados.

MOTIVACION

Indicador cualitativo:
Nivel en que posibilita la generacin de conductas y hechos positivos para
las personas y la organizacin.

Observaciones: La Caja Solidaria no cuenta con un programa motivacional,
encargado de mejorar el desempeo de los trabajadores, el nico factor que
mantiene motivados a los empleados es el sueldo, el cual es suficiente y justo de
acuerdo al trabajo que desempea cada trabajador. Festejan los cumpleaos de
cada trabajador, pero esto se ha vuelto rutinario por lo que no incentiva a los
trabajadores.

Indicadores cuantitativos:
Personal que recibe incentivos = 0 = 0
Total del personal 20

Observaciones: Ningn trabajador recibe incentivos por parte de la empresa.

Utilizacin y racionalizacin de los recursos materiales

Indicador cualitativo:
Grado de utilizacin de los recursos materiales

Observaciones: La empresa cuenta con un programa para el suministro de
inventario, este consiste en proveer adecuadamente los materiales necesarios a la
empresa, colocndolos a disposicin en el momento adecuado, cuenta con un

54

solo proveedor y este provee los consumibles mensualmente, aunque es un
programa sumamente informal, se ha visto que a los materiales se les da un uso
razonable.

4.1.3.3 DIRECCION

Propsito estratgico: Tomar las decisiones pertinentes para normar la gestin
de la organizacin.

DELEGACION
Indicador cualitativo:
Nivel de equilibrio entre las funciones conferidas y la autoridad asignada.

Observaciones: La delegacin de autoridad y responsabilidad est
proporcionada, lo cual, permite que la delegacin de autoridad y responsabilidad
se haga de acuerdo al nivel jerrquico y a las funciones que realiza cada
trabajador, cada departamento cuenta con un jefe de departamento el cual se
encarga de guiar y supervisar el trabajo en equipo.

COMUNICACIN
Indicador cualitativo:
En qu medida constituye un medio para transmitir informacin con un
significado comprensible.

Observaciones: La comunicacin es sumamente informal, la mayora de las
veces se utiliza la pltica directa ejecutivo empleado, y carece de canales
adecuados, lo cual ha provocado algunas veces duplicidad de funciones.





55

SUPERVISION

Indicador cualitativo:
Capacidad de organizar y dirigir el trabajo en equipo.

Observaciones: Cada departamento tiene un jefe el cual gua y supervisa las
actividades de sus subordinados.
4.1.3.4 Control

Propsito estratgico: Medir el progreso de las acciones en funcin del
desempeo.

Sistemas y procedimientos administrativos

Indicador cualitativo:
Grado de funcionalidad de los sistemas y procedimientos administrativos.

Observaciones: Se considera que la unidad cuenta con sistemas y
procedimientos administrativos bien definidos y claros. Ya que estos sistemas y
procedimientos son establecidos por la Federacin Nacional de Cajas Solidarias.

Manual de operacin

Indicador cualitativo:
Nivel en que la empresa establece los lineamientos de los procedimientos.

Observaciones: Es necesario que todos los departamentos de la empresa
cuenten con un manual de operacin, puesto que es ah donde est documentado
el procedimiento que deben seguir para realizar sus operaciones.



56

Indicadores cuantitativos:
Manuales de procedimientos = 5 = .83
Total de departamentos 6

Observaciones: La mayora de los departamentos cuentan con su manual de
operacin, solo el departamento de tcnica/informtica no tiene manual.

Medicin de resultados

Indicador cualitativo: Nivel en que controla el desarrollo operativo de la
organizacin

Observacin: La empresa no cuenta con controles operativos para el desarrollo
de las actividades, solo llevan a cabo registros en bitcoras mensuales donde se
describen las actividades realizadas.

Calidad

Indicadores cualitativos:
Capacidad con la que cuenta para evaluar la calidad de servicios.
Cmo contribuye a hacer un hbito de la superacin continua.

Observaciones: La empresa no evala la calidad del servicio brindado a los
socios. Tampoco hay una persona encargada de recibir y dar seguimiento a las
quejas hechas por los socios.






57

4.1.3.5 Elementos que complementan el proceso administrativo

Condiciones de trabajo
Indicador cualitativo: Grado en que se encuentra la empresa de acuerdo a
higiene y seguridad.
Observaciones:
rea fsica: La empresa es ordenada ya que cada departamento tiene su
respectiva oficina y equipo para laborar. La mayora del personal coincidi en que
es limpia.
En el rea de cajas el rea fsica tuvo una evaluacin mala, ya que en tiempo de
lluvia es muy hmeda y se gotea, tiene una mala distribucin debido a que de
cinco cajas dos tienen un espacio muy reducido para trabajar.

Iluminacin: En su mayora la iluminacin es artificial, la mayora del personal
considera que la iluminacin es regular.

Atmosfera: La empresa carece de ventilacin, debido a la estructura de la
empresa, ya que no tiene ventanas. La mayora del personal considera la
ventilacin regular. Excepto para el departamento de contabilidad la atmosfera es
mala, ya que no tiene ningn medio de ventilacin, y el lugar es reducido por lo
que tienden a encerrarse malos olores.

Mobiliario y equipo de oficina: Se determin que el mobiliario y equipo de oficina
se encuentra en buen estado, y es acorde a las necesidades del personal.

Riesgos de trabajo: Los principales riesgos a los que se exponen los
trabajadores son a contraer enfermedades en los ojos, puesto que pasan la
mayora del tiempo frente al computador. As como tambin, sufrir cadas por tener
un piso muy liso y por el tipo de calzado que usan. Tambin existe un alto riesgo
de que haya un incendio pues se carece de extinguidores para combatirlo,
adems de que no existen salidas de emergencia.

58

4.1.3.6. Evaluacin con grados y puntos del proceso administrativo

Tabla 1: Evaluacin del elemento planeacin
PLANEACIN
PUNTOS MXIMOS
Establecidos Obtenidos
Subelementos: Grado puntos Grado Puntos
Planes de trabajo V 20 IV 15
Objetivos V 20 I 0
Polticas V 20 I 0
TOTAL V 60 II 15

Conclusin: La planeacin de la empresa se considera deficiente ya que falta la
implementacin de los objetivos y polticas para llevar a cabo de manera eficiente
los planes de trabajo. Al implementar estos dos subelementos la planeacin de la
empresa estar en ptimas condiciones para llevar a cabo sus funciones.

Tabla 2: Evaluacin del elemento organizacin
ORGANIZACIN
PUNTOS MXIMOS
Establecidos Obtenidos
Subelementos: Grado puntos Grado Puntos
Estructura orgnica y funcional V 20 IV 15
Manual de organizacin V 20 IV 15
Aprovechamiento de recursos
humanos
V 20 III 10
Utilizacin y racionalizacin de
recursos materiales
V 20 IV 15
TOTAL V 80 IV 55

Conclusin: La organizacin de la empresa es adecuada y aceptable solo falta
aprovechar ms el recurso humano y algunas modificaciones en los otros
subelementos para que la organizacin sea excelente.

59

Tabla 3: Evaluacin del elemento direccin
DIRECCION
PUNTOS MXIMOS
Establecidos Obtenidos
Subelementos: Grado Puntos Grado Puntos
Delegacin V 20 IV 15
Comunicacin V 20 III 10
Supervisin V 20 III 10
TOTAL V 60 III 35

Conclusin: La direccin de la empresa es aceptable pero podra llegar a ser
optima si se llevan a cabo las recomendaciones en dichos subelementos de la
direccin.

Tabla 4: Evaluacin del elemento control
CONTROL
PUNTOS MXIMOS
Establecidos Obtenidos
Subelementos: Grado Puntos Grado Puntos
Sistemas y procedimientos
administrativo
V 20 IV 15
Manual de operacin V 20 V 15
Medicin de resultados V 20 IV 15
TOTAL V 60 IV 45

Conclusin: El control de la organizacin es aceptable, pero este puede llegar a
ser excelente si se implementan las recomendaciones de dichos subelementos.







60

Tabla 5: Planeacin
Objetivo Resultados obtenidos Recomendacin
Mejorar el elemento
planeacin para que
alcance la mxima
puntuacin de acuerdo a
la gua de auditoria
administrativa.
Subelemento Observacin Puntuacin Puntuacin
Misin
La misin carece de algunos
elementos para estar
completa
15

Elaborar la misin de
acuerdo con la Gua
para elaborar la
misin
60
Visin
No cuenta con una Visin
establecida
Elaborar la visin con
las caractersticas
recomendadas.
Plan de trabajo
La empresa cuenta con un
plan de trabajo adecuado con
proyecciones anuales, cuenta
con disposiciones objetivas y
prcticas

Objetivos
La empresa no tiene definidos
sus objetivos.
Elaborar los objetivos
con las caractersticas
recomendadas.
Polticas
No se tienen definidas las
polticas de la empresa, estn
en proceso de elaboracin
Se debern de realizar
las polticas de
acuerdo a las
necesidades de la
empresa, y sobre todo
difundirlas





61

Tabla 6: Organizacin
Objetivo Resultados obtenidos Recomendacin
Mejorar el elemento
organizacin para que
alcance la mxima
puntuacin de acuerdo
a la gua de auditoria
administrativa
Subelemento Observacin Puntuacin Puntuacin
Estructura
organizacional y
funcional
La empresa cuenta con
reas definidas, funciones y
niveles jerrquicos
establecidos.
55
El organigrama no solo
debe estar documentado,
si no, que es necesario
que este publicado en un
lugar estratgico de la
organizacin.
80
Manual de
organizacin
Se encuentra en proceso de
autorizacin.
Se recomienda que se
revise contra el
funcionamiento real de la
organizacin, y si su
contenido comprende;
objetivos, polticas,
estructura orgnica y
funciones especfica.
Aprovechamiento
de recursos
humanos
Carece de manual de
bienvenida, no se lleva
acabo induccin al personal
de nuevo ingreso. Y carece
de un programa
motivacional para los
trabajadores
Elaborar un programa de
induccin al personal
mismo donde se
entregara un manual de
bienvenida.
Elaborar un programa
motivacional. incentivo
competitivo de
puntualidad
Utilizacin y
racionalizacin de
recursos
materiales
La empresa cuenta con un
programa sumamente
informal para el suministro
de inventario.
Se deber de formalizar el
programa de inventario

62

Tabla 7: Direccin
Objetivo Resultados obtenidos Recomendacin
Mejorar el elemento
direccin para que
alcance la mxima
puntuacin de acuerdo
a la gua de auditoria
administrativa
Subelemento Observacin Puntuacin Puntuacin
Delegacin
Delegacin de autoridad y
responsabilidad est muy
bien proporcionada
35

60
Comunicacin
La comunicacin es
sumamente informal
Es necesario disear
un sistema de
informacin que
permita una
comunicacin formal
tanto ascendente
como descendente y
colateral, el cual sea
capaz de generar
registros, reportes,
informes, y, en
general, mensajes de
la empresa.
Supervisin
Cada departamento tiene un
jefe el cual gua y supervisa
las actividades de sus
subordinados.






63

Tabla 8: Control
Objetivo Resultados obtenidos Recomendacin
Lograr que el control
alcance la mxima
puntuacin de acuerdo a la
gua de auditoria
administrativa
Subelemento Observacin Puntuacin Puntuacin
Sistemas y
procedimientos
administrativos
Se considera que la unidad
cuenta con sistemas y
procedimientos
administrativos bien definidos
y claros. Ya que estos
sistemas y procedimientos
son establecidos por la
Federacin Nacional de Cajas
Solidarias.
45


60 Manual de
operacin
Es necesario que todos los
departamentos de la empresa
cuenten con un manual de
operacin, puesto que es ah
donde est documentado el
procedimiento que deben
seguir para realizar sus
operaciones.
Se deber de elaborar los
manuales de operacin de
los departamentos que a la
fecha no cuentan con un
manual de operaciones.
Medicin de
resultados
La empresa no cuenta con
controles operativos para el
desarrollo de las actividades,
solo llevan a cabo registros en
bitcoras mensuales donde se
describen las actividades
realizadas.

Se recomienda fijar
estndares en cada
departamento para poder
evaluar hasta qu punto son
alcanzados. Se sugiere que
se establezcan controles
operativos

64


Tabla 9: Crdito y cobranza
Objetivo Resultados obtenidos Recomendacin
Descubrir deficiencias e
irregularidades referentes
al desempeo de los
procedimientos, mediante
una revisin de cada
actividad, que impidan el
cumplimiento de los
objetivos de la Caja
Solidaria Nuevo Ideal S.C.
definiendo alternativas de
solucin.
Procedimiento Observacin Porcentaje Porcentaje
Expedientes de
crdito
Los expedientes de los socios
tienen algunas irregularidades
en cuanto a la integracin de
la documentacin que deben
de tener.
71.4%
No otorgar el crdito hasta
que la documentacin haya
sido integrada al expediente
100%
Acciones de
cobranza

El control de seguimiento de
cobranza carece de la fecha
prxima a efectuar la
siguiente accin.
Se deber de establecer la
fecha y accin siguiente a
realizar, esto para tener un
mayor control en el control
de seguimiento de cobranza.
Cobranza
preventiva
No se lleva a cabo la cobranza
preventiva
Se deber de realizar las
acciones preventivas de
cobranza, a travs de:
Correspondencia, Llamada
telefnica y Visitas
personalizadas, adems se
deber de archivar en el
expediente la informacin de
respuesta por parte del
socio.
Cobranza
administrativa
por tres pagos
vencidos
No se realiza la cobranza
administrativa por tres pagos
vencidos
Se deber de mandar la
ltima notificacin con plazo
perentorio tanto al socio
como al aval

65

4.1.4 Informe
En esta ltima etapa se elabor el informe final de auditoria, el cual contiene los
hallazgos que se encontraron en la Caja Solidaria S. C.

Objetivo del estudio
El objetivo establecido fue analizar y evaluar constructivamente el funcionamiento
administrativo y operativo de la empresa, a fin de detectar las deficiencias e
irregularidades referentes al cumplimiento de objetivos, polticas, programas,
proyectos, su organizacin, su efectividad en los niveles de supervisin, sus
procedimientos y controles operativos, as como el aprovechamiento de personal y
la utilizacin de los recursos, planteando alternativas de solucin para cada
observacin.

Metodologa y alcance del estudio
De acuerdo con este objetivo se instrument una metodologa que planteo la
investigacin preliminar, un diagnostico administrativo, un examen y
consecuentemente una evaluacin, que consisti bsicamente en recabar,
analizar y tabular la informacin contenida en cuestionarios y guas de auditoria
administrativa; anlisis funcional y anlisis de condiciones de trabajo, estas
herramientas fueron aplicadas con base al esquema organizativo de la empresa,
por lo que su alcance comprendi:
Departamento de contabilidad
Departamento de cajas
Departamento de crdito y cobranza
Departamento de atencin a programas gubernamentales
Departamento de tcnica/informtica

Consecuentemente el informe presenta los resultados obtenidos bajo el siguiente
patrn.
Problemtica detectada
Recomendacin

66

Conclusiones y recomendaciones
Es importante para toda la empresa el darse cuenta de las reas de oportunidad a
las que se enfrenta dentro del proceso de mejora continua, en este caso
determinado a travs de la revisin del proceso administrativo, es decir, de
verificar cmo se comporta la empresa en cada una de las fases que componen
dicho proceso.

En seguida se enuncian los hallazgos que determinan las reas de oportunidad de
la empresa.

Planeacin
Misin
Conclusin: La misin carece de algunos elementos para estar completa.

Recomendacin: Es importante que la empresa cuente con una misin bien
elaborada, pues la redaccin de sta determina y detalla la razn de ser o
actividad particular de la organizacin, los fines para los cuales fue creada y que
otorgan sentido y valor a su existencia de actividad. Para complementar la misin
se pueden incluir los siguientes elementos.

Gua para elaborar la misin:
Identidad: Quines somos?
Actividad: A qu nos dedicamos?
Mercado: Para quin lo hacemos?
finalidad: Cmo y para que lo hacemos?

Es de relevancia sensibilizar al grupo de personas con las cuales se est
trabajando y buscar la participacin de todos.
Se recomienda utilizar la lluvia de ideas y la mesa redonda.



67

Visin

Conclusin: Caja Solidaria Nuevo Ideal no cuenta con una visin establecida.

Recomendacin: Es importante que la empresa cuente con una visin, ya que
sta le proporciona las acciones a seguir para llegar al logro de objetivos. Dicha
visin debe enmarcar el logro de aspiraciones comunes de todo el personal de la
empresa, fomentar el nivel de compromiso y elevar la moral y espritu de equipo.
Posteriormente la direccin general debe convocar a una reunin y hacer una
presentacin de la visin destacando las bondades de su contenido y llevar a cabo
una revisin peridica.

Caractersticas de la visin:
La visin consiste en una descripcin positiva y breve de lo que una organizacin
desea y cree que pueda alcanzar para cumplir de manera exitosa con su misin
en un perodo definido. Debe de tener las siguientes caractersticas:
Medible: debe ser posible medir o verificar el xito en el logro, por ejemplo,
Tener el 100% de las carreras certificadas.
Atractiva: debe reflejar las aspiraciones y expectativas de directivos,
empleados, clientes y otros que tengan interaccin con la organizacin.
Posible: hay que incluir objetivos realistas y alcanzables, aun cuando
impliquen un reto.
Estratgica: debe incluir los asuntos decisivos para cumplir con xito la
misin.
Entendible: debe de tener claridad y precisin, por ejemplo realizarla con
un lenguaje sencillo para ser identificada no solamente por el personal, sino
tambin por los clientes.
Inspiradora: que estimule y provoque un efecto positivo en las personas,
para ayudar as al enrolamiento de ella.

68

Tiempo: debe tener establecido el tiempo en aos, por lo regular los
autores coinciden en de 3 a 5 aos, por lo cual al cumplir ese perodo de
tiempo no debe pasar el ajustar o el cambiar los objetivos a alcanzar.

Objetivos
Conclusin: No estn descritos ni documentados.

Recomendacin: Es necesario que el gerente apoyndose en sus empleados
elabore los objetivos, ya que, stos dirigen los esfuerzos de la organizacin,
representaran la base y servirn de parmetros para saber en qu grado la
empresa est cumpliendo sus expectativas.
Los objetivos deben ser claros y alcanzables, todo el personal debe conocerlos.
Para ello, se puede recurrir a campaas de sensibilizacin, o bien hacer carteles
en reas clave de la empresa en los que escriban los objetivos para que el
personal siempre los tenga presentes.
Estos pueden definirse por rea o funciones, y tambin deben plantearse objetivos
generales, los cuales sern en funcin de lo que se quiere lograr como empresa.

Polticas:

Conclusin: Se encuentran en proceso de elaboracin e implementacin.

Recomendacin: Debido a que las polticas norman y apoyan el funcionamiento
general de la organizacin, su elaboracin es fundamental y sobre todo til.
Estas debern realizarse de acuerdo a las necesidades de la empresa y no solo
mencionarse sino elaborarse por escrito.
Es muy importante que se difundan y que todo el personal las tenga claras y
presentes en todas sus actividades, ya que se considerarn como lineamientos
para actuar en la empresa. Ms que un requisito deben verse como un medio para
dar orden y formalidad al trabajo. Deben ser claras, sencillas y fciles de aplicar
para todo el personal de la empresa.

69

Organizacin

Estructura organizacional y funcional

Conclusin: La empresa cuenta con reas definidas, funciones y niveles
jerrquicos establecidos, as como tambin lneas de mando.

Recomendacin: Debido a que el organigrama es la representacin grfica de la
organizacin este no solo debe de estar documentado sino que es necesario que
este publicado para que el personal de nuevo ingreso conozca los niveles
jerrquicos, as como tambin, sus subordinados, e identifique las lneas de
mando.
Se recomienda publicar el organigrama en un lugar estratgico de la organizacin.

Manual de organizacin

Conclusin: Se encuentra en proceso de autorizacin.

Recomendacin: Se recomienda que una vez autorizado el manual de
organizacin se revise contra el funcionamiento real de la organizacin, y si su
contenido comprende, objetivos, polticas, estructura orgnica y funciones
especficas.

Manual de bienvenida

Conclusin: La empresa no tiene manual de bienvenida para los trabajadores. No
se lleva a cabo una induccin al personal de nuevo ingreso.

Recomendacin: Elaborar un programa de induccin al personal mismo en el que
se podr entregar un manual de bienvenida a cada trabajador de nuevo ingreso.


70

Gua para elaborar la induccin al personal:

Induccin: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a
los trabajadores de reciente ingreso durante el perodo de desempeo inicial.

Objetivos: El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una
efectiva orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o
razn social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin
debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin
obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin
favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin
armnica de la fuerza de trabajo.

Todo programa de induccin debe comprender la siguiente informacin de manera
general:

Informacin sobre la empresa:
Misin y Visin
Valores
Historia
Actividad que desarrolla. Posicin que ocupa en el mercado
Filosofa Objetivos
Organigrama General

Disciplina Interior:
Reglamentos de rgimen interior
Derechos y Deberes
Premios y sanciones. Disciplina
Ascensos



71

Comunicaciones/ personal:
Fuerza laboral
Cuadros directivos
Subordinados
Compaeros
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que brinda.

En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso
resaltar la siguiente informacin:

Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los objetivos de
la empresa.

Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin) posibilidades de
progreso

Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre
rendimiento en el cargo.

Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual est
adscrito.


Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para
preservar su seguridad personal y la del resto del personal.

Sin olvidar el proceso de mejora continua es recomendable que se evalu la
induccin del personal, mediante una encuesta al trabajador de nuevo ingreso.
Para lo cual se recomienda el siguiente formato para llevar dicha evaluacin.




72

Formato de evaluacin de la induccin

1. Qu te pareci el curso de induccin?



2. El lugar es el adecuado?



3. El horario es adecuado?


4. El tiempo de duracin es adecuado?



5. La informacin de este curso es adecuada?



Aprovechamiento de recursos humanos

Conclusin: Se considera que la organizacin cuenta con tcnicas
administrativas bsicas.

Recomendacin: Mediante una evaluacin del desempeo, se recomienda
elaborar un programa de incentivos para motivar el desempeo de los
trabajadores. Este programa deber de tener un alcance total de los trabajadores
de la organizacin.

Regular Malo Bueno
Regular Malo Bueno
Regular Malo Bueno
Regular Malo Bueno
Regular Malo Bueno

73

Opcin para realizar un programa motivacional

Incentivo competitivo de puntualidad: Se puede evaluar la asistencia y
puntualidad de los empleados de la organizacin durante un periodo de
tiempo es recomendable cada mes, el empleado que asista puntualmente
durante todo el mes, recibir el incentivo de puntualidad. El cual consiste en
publicar su fotografa con un lema que haga referencia a su puntualidad.
Esta fotografa estar publicada durante un mes hasta que se publique el
nuevo empleado acreedor a este incentivo. Adems si la empresa tiene la
posibilidad financiera, puede otorgar un bono econmico al trabajador de
un porcentaje de su salario o sueldo.

Direccin

Comunicacin

Conclusin: La comunicacin es sumamente informal y carece de canales
adecuados.

Recomendacin: Es necesario disear un sistema de informacin que permita
una comunicacin formal tanto ascendente como descendente y colateral, el cual
sea capaz de generar registros, reportes, informes, y, en general, mensajes de la
empresa, evitando as las mltiples interpretaciones y la distorsin de los
mensajes a comunicar. Es recomendable crear un intranet dentro de la
organizacin.







74

Control

Medicin de resultados

Conclusin: La empresa no cuenta con controles operativos ni medicin de
resultados

Recomendacin: Se sugiere que se establezcan controles operativos para
determinar las deviaciones que sufran en las actividades y subsanarlas
inmediatamente, lo que permitir que se cumplan oportunamente.
Se recomienda fijar estndares en cada departamento para poder evaluar hasta
qu punto son alcanzados.

Calidad

Conclusin: La empresa no evala la calidad del servicio brindado.

Recomendacin: Es necesario implementar herramientas que permitan evaluar la
calidad del servicio brindado. Se propone aplicar el siguiente formato.












75

Tabla 10: Formato gestin de calidad
GESTION DE CALIDAD


Datos del solicitante





Nombre:_______________________________________________________






status: Socio:_____ Nuevo socio:____



CREDITO A SOLICITAR
1 Solidario





2 Automtico





3 PROMAF






SOLICITANTE:
FECHA DE SOLICITUD:


_________________




FIRMA
SOLICITANTE:
FECHA DE ENTREGA:


_________________


FIRMA

Cmo calificara el servicio?





MALO


REGULAR


EXCELENTE










Por
qu?









76

Descripcin: Es un formato de gestin de calidad, el cual contiene 5 apartados.
Este formato se entregara cuando el socio solicite un crdito el cual ser llenado
solo el apartado 1, 2, y 3 se entregara al auxiliar de crdito, el cual volver a dar
para que el socio por ultimo llene el apartado 4 y 5 que sern llenados cuando el
crdito haya sido entregado.

Objetivo: Tiene la finalidad de evaluar el servicio brindado al socio.

Instrucciones de evaluacin:
Malo: Si el 40% de los encuestados califico el servicio malo, se entender
que el servicio brindado es deficiente, para lo cual se deber de dar un
curso o capacitaciones intensivas al personal del rea el cual tenga como
propsito mejorar la calidad de servicio brindado.
Regular: Si el 50% de los encuestados califico el servicio regular se
entender que el servicio tiene un grado mnimo de deficiencia, para
corregirlo se tendr que mejorar dentro de algunas acciones a determinar y
aumentar las capacitaciones.
Excelente: Si el 80% o ms de los encuestados califico el servicio como
excelente, el servicio se considera de buena calidad.

Poltica de calidad: El departamento encargado de atencin al cliente deber de
evaluar la calidad del servicio brindado, al finalizar cada mes, sacando el
porcentaje de los servicios de baja calidad. As como tambin deber de extraer
las quejas del servicio brindado.

Servicio de cajas:
Para evaluar el servicio de cajas se har una evaluacin al mes mediante llamada
telefnica a socios frecuentes que usen el servicio de cajas, la persona encargada
del departamento de atencin al cliente deber de realizar la siguiente encuesta
que consta de 3 preguntas:


77

1.- La seorita en ventanilla lo atiende con amabilidad?


2.- Dentro de sus visitas le resuelven sus dudas?


3.- Cmo calificara el servicio brindado en ventanilla?


Tiene alguna recomendacin o queja que quisiera aportar?

Al mes se deber de contar con un registro de 50 encuestas con sus respectivas
grficas para poder calificar el servicio brindado.
Instrucciones de evaluacin
1.- Amabilidad
Siempre: De 50 de 50 el servicio es muy bueno
Algunas veces: 26 a 49 el servicio tiene deficiencias
Nunca: 1 a 25 el servicio es muy deficiente
2.- conocimiento:
Siempre: 40 a 50: El personal cuenta con los suficientes conocimientos para
brindar el servicio.
Algunas veces: 21 a 39: El servicio se encuentra estable, pero falta capacitacin
de personal
Nunca: 1 a 20: El servicio se encuentra muy deficiente, falta capacitacin al
personal.
3.- servicio
Bueno: 50 de 50 el servicio es muy bueno
Regular: 26 a 49 el servicio tiene deficiencias
Malo: 1 a 25 el servicio es muy deficiente


Algunas veces Nunca Siempre
Algunas veces Nunca Siempre
Regular Malo Bueno

78

8.1.4.4 Evaluacin del proceso administrativo graficado



Esta grafica muestra la evaluacin del proceso administrativo de la Caja Solidaria
Nuevo Ideal S.C.
Los puntos color rojo representan la situacin real en cada uno de los elementos
evaluados, y los puntos color azul representan el nivel ptimo de cada elemento.
Se puede observar la diferencia de puntos entre el nivel real y el ptimo.

Planeacin: La diferencia entre lo real y lo ptimo es de 45 puntos lo cual indica
que la planeacin de la empresa es deficiente, ya que carece de la elaboracin e
implantacin de objetivos, polticas, misin y visin.

Organizacin: La diferencia que existe entre lo real y lo ptimo es de 25 puntos lo
cual indica que la organizacin de la empresa es adecuada y aceptable, solo falta
Planeacin Organizacin Direccin Control
optimo 60 80 60 60
real 15 55 35 45
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Evaluacin del Proceso Administrativo
Grafica 1: Evaluacin del proceso administrativo

79

algunas mejoras en los subelementos, motivacin y utilizacin y racionalizacin de
los recursos materiales, para que la organizacin sea excelente.
Direccin: La diferencia que existe entre lo real y lo ptimo es de 25 puntos, lo cual
indica que la direccin de la empresa es aceptable pero podra llegar a ser ptima
si se llevan a cabo las recomendaciones del subelemento de estructura
organizacional y la implementacin manual de bienvenida.

Control: La diferencia entre lo real y lo ptimo es de 15 puntos, lo cual indica que
el control de la empresa es aceptable, pero este puede llegar a ser ptimo si se
implementan las recomendaciones de los subelementos medicin de resultados, y
calidad.










80


AUDITORIA
OPERATIVA











81

4.2 AUDITORIA OPERATIVA
La caja solidaria Nuevo Ideal ofrece a sus socios esencialmente dos servicios que
son los que le dan sentido tanto social como financiero y que son el objeto mismo
de su actividad, el ahorro y el crdito, ambas funciones deben de estar
ntimamente ligadas en su administracin, es por ello que se audito el
departamento de crdito y cobranza, con el objetivo de encontrar mejoras en el
desarrollo de sus actividades para un eficiente desempeo.
Las etapas que integran la auditoria son cuatro:
Planeacin
Examen
Evaluacin
Informe

4.2.1 PLANEACIN
Esta etapa consiste en planear todas las actividades que se van a realizar para
llevar acabo el desarrollo de la auditoria, los factores que componen la planeacin
son los siguientes:

Definicin del estudio
En conjunto con el personal administrativo se determin el tipo de estudio a
realizar el cual fue una auditoria operativa.
Objetivo
Descubrir deficiencias e irregularidades referentes al desempeo de los
procedimientos, mediante una revisin de cada actividad, que impidan el
cumplimiento de los objetivos de la Caja Solidaria Nuevo Ideal S.C. definiendo
alternativas de solucin.

Alcance
La magnitud de la auditoria operativa ser el Departamento de crdito y cobranza.

82

Diagnstico operativo
El departamento de crdito y cobranza es uno de los ms importantes para la caja
solidaria ya que este es quien le da sentido tanto social como financiero y que son
el objeto mismo de su actividad. Este departamento est conformado por un oficial
de crdito y cobranza cuenta con dos auxiliares de crdito y con un verificador de
cobranza.
El departamento cuenta con un manual de operaciones donde se encuentran
documentados todos los procedimientos y lineamientos que se deben de realizar
para que el departamento de crdito y cobranza pueda llevar a cabo sus
actividades.
Los integrantes del departamento saben que existe un manual de operaciones
pero no tienen acceso a l.


4.2.2 EXAMEN
En esta etapa se aplicaron las herramientas de auditoria operativa, y se capt la
documentacin necesaria.
Este examen consisti en separar los procedimientos de crdito y cobranza, y
analizarlos individualmente, tambin se definieron en cada proceso los
involucrados, responsables, y jefes, y la funcin de cada uno de ellos para el logro
ptimo de los objetivos planteados al inicio de la auditoria, para diagnosticar las
deficiencias y posteriormente darle una respectiva solucin.

Cuestionario de anlisis funcional
Se aplic el cuestionario de anlisis funcional a los trabajadores que integran el
departamento de crdito y cobranza para verificar que la estructura orgnica
establecida coincida con la prctica. (Anexo 005)






83

4.2.3 EVALUACIN
En esta etapa se evalu y analiz toda la informacin obtenida a travs de las
herramientas que se utilizaron. Tambin se plante las observaciones de cada
procedimiento que se analiz.

Tabla 11: Procedimientos de crdito

PROCEDIMIENTOS DE CREDITO

Nombre del
procedimiento
Personas que
intervienen
Observaciones Recomendaciones
Solicitud de
anlisis de crdito
1. Socio
2.Oficial de Crdito
3.Gerente de Crdito
4.Comit de crdito



Se lleva acabo

Autorizacin de
solicitudes de
crditos ordinarios
por el comit de
crdito
1. Gerente de Crdito
2.comite de Crdito


Se lleva acabo

Autorizacin de
solicitudes de
crdito de
personas
relacionadas con
el comit de
crdito
1. Gerente de Crdito
2. Comit de Crdito
3. Concejo de
administracin



Se lleva acabo

Entrega de
crditos ordinarios
1. Gerente de crdito
2. Oficial de crdito
3. socio


Se lleva acabo

Autorizacin
automtica
1. Gerente General

Se lleva acabo

Corte de crdito 1. Gerente de crdito

Se lleva acabo

Archivo de
expedientes de
crdito
1. Oficial de crdito
2. Encargado de
informtica
Los
expedientes se
encuentran
incompletos
Dar seguimiento a
la documentacin
faltante para
integrar a los
documentos.


84

Tabla 12: Procedimientos de cobranza

PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA

Nombre del
procedimiento
Personas que
intervienen
Observaciones Recomendaciones
Acciones de
cobranza
1. Oficial de
cobranza
El control de
seguimiento de
cobranza, carece
de las fechas
prximas a
efectuar la accin
Luego de un plazo
de una semana se
anotara la fecha
para la prxima
accin.
Cobranza
Preventiva
1. Oficial de
cobranza
No se realiza
cobranza
preventiva
Se deber de
realizar las
acciones
preventivas de
cobranza
Cobranza
administrativa por
un pago vencido
1. Oficial de
cobranza
Se lleva acabo

Cobranza
administrativa por
dos pagos
vencidos
1. Oficial de
cobranza
Se lleva a cabo

Cobranza
administrativa por
tres pagos
vencidos
1. Oficial de
cobranza
No se realiza

Se deber de
enviar la ltima
notificacin
Cobranza
extrajudicial
1. Oficial de
cobranza
Se lleva acabo

Cobranza judicial 1. Accin judicial Se lleva acabo









85

4.2.4 INFORME
En esta ltima etapa se elabor el informe final de auditoria operativa, el cual
contiene los hallazgos que se encontraron en los procedimientos del departamento
de crdito y cobranza.
Consecuentemente el informe presenta los resultados obtenidos bajo el siguiente
patrn.

Problemtica detectada
Recomendacin

Crdito

Indicador cualitativo: Grado en que se realizan las acciones para la promocin y
otorgamiento de crditos

Procedimiento: Archivo de expedientes de crdito

Conclusiones: Los procedimientos de crdito se realizan en tiempo y forma de
acuerdo a lo establecido en el manual de crdito. Los expedientes de los socios
tienen algunas irregularidades en cuanto a la integracin de la documentacin que
deben de tener.

Recomendaciones: No otorgar el crdito hasta que la documentacin haya sido
integrada al expediente.






86

Cobranza
Indicador cualitativo: Grado en que se realizan las acciones para la recuperacin
de la cartera crediticia.

Procedimiento: Acciones de cobranza

Conclusiones: El control de seguimiento de cobranza carece de la fecha prxima
a efectuar la siguiente accin, lo cual provoca que el verificador de cobranza se
pierda en el proceso al desconocer la siguiente accin a realizar.

Recomendaciones: Despus de un plazo de una semana de haber entregado al
socio un requerimiento de pago y no tener una respuesta positiva se deber de
establecer la fecha y accin siguiente a realizar, esto para tener un mayor control
en el control de seguimiento de cobranza.

Procedimiento: Cobranza preventiva

Conclusiones: No se lleva a cabo la cobranza preventiva

Recomendaciones: Se deber de realizar las acciones preventivas de cobranza,
manteniendo un trato cordial a travs de: Correspondencia, Llamada telefnica y
Visitas personalizadas, adems se deber de archivar en el expediente la
informacin de respuesta por parte del socio.
Procedimiento: Cobranza administrativa por tres pagos vencidos

Conclusiones: Se detect que no se realiza la cobranza administrativa por tres
pagos vencidos es decir de la segunda carta-notificacin por dos pagos vencidos
se pasan hasta la cobranza extrajudicial, sin haber mandado la ltima notificacin.

Recomendaciones: Se deber de mandar la ltima notificacin con plazo
perentorio tanto al socio como aval.

87


Grafica 2: Procedimiento de cobranza












Crdito: La diferencia entre lo real y lo ptimo es mnima pero es muy importante
que todas las actividades se realicen eficientemente, al implementar las
recomendaciones referentes al expediente de los socios, se estar realizando el
proceso a un 100% el cual puede ser estandarizado.

Cobranza: La diferencia entre lo ptimo y real es debido a que hay algunas
deficiencias en las acciones de cobranza, las recomendaciones tienen el objetivo
de facilitar el control de la cobranza y al implementarlas les ayudara a mejorar su
desempeo y habilidades en la recuperacin de la cartera crediticia.
As como tambin los integrantes del departamento debern de tener acceso al
manual para poder consultarlo en cualquier momento y en caso necesario.
Al implementar todas estas recomendaciones se lograra la mejora continua la cual
se basa en la premisa que el desempeo de la mejora es la responsabilidad
continua de todos en la organizacin para poder lograr los niveles ms altos de
desempeo, rentabilidad y satisfaccin de los clientes.

100
100
85.71
57.14
0
20
40
60
80
100
120
credito cobranza
Procesos de Credito y Cobranza
optimo
real

88

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La adaptacin de la metodologa de Auditoria Administrativa es una herramienta
prctica y completa para analizar y encontrar las causas de los problemas, as
como de proveer de una evaluacin del proceso administrativo de las empresas.
Esta investigacin permiti determinar las reas de oportunidad en cada una de
las etapas del proceso administrativo, junto con los hallazgos del proceso
administrativo la empresa.
El contacto que se tuvo con la empresa fue a travs de una instancia de cinco
meses en la empresa para fomentar el dilogo y la confianza con el personal de
sta. Por medio de la comunicacin con ellos, se verific la informacin
proporcionada en los cuestionarios, y por lo tanto tener ms elementos de
comparacin entre uno y otro empleado y as presentar datos lo ms acercados a
la realidad posible.
Se evalu el proceso administrativo el cual obtuvo los siguientes hallazgos:

Planeacin: La diferencia entre lo real y lo ptimo la cual es una diferencia
significativa de 45 puntos, es decir la planeacin que realiza la empresa es
un 25% de lo que se debera de realizar. Esto se debe a que falta la
creacin e implementacin de objetivos, as como tambin implementar las
polticas de la empresa.

Organizacin: La diferencia que existe entre lo real y lo ptimo, con un
puntaje de 25 entre uno y otro, prcticamente se basa en el apartado de
aprovechamiento del recurso humano. Ya que carecen de un plan de
motivacin para el personal, as como tambin no se realiza una induccin
al personal de nuevo ingreso.


Direccin: La diferencia entre lo real y lo ptimo es de 25 puntos entre uno y
otro, lo cual prcticamente resulta en el apartado de la comunicacin ya que
es demasiado informal y carece de canales adecuados.

89

Control: La diferencia entre lo real y lo ptimo es de 15 puntos entre uno y
otro aunque es mnima la diferencia, esto se debe a que la empresa carece
de controles operativos.

En la auditoria operativa se obtuvieron los siguientes hallazgos:

Procesos de crdito: Los expedientes de los socios tienen algunas
irregularidades en cuanto a la integracin de la documentacin que deben
de tener.
La diferencia entre lo real y lo ptimo es mnima pero es muy importante
que todas las actividades se realicen eficientemente, al implementar las
recomendaciones referentes al expediente de los socios, se estar
realizando el proceso a un 100% el cual puede ser estandarizado.

Procesos de cobranza: Se detect que no se realiza la cobranza
administrativa por tres pagos vencidos es decir de la segunda carta-
notificacin por dos pagos vencidos se pasan hasta la cobranza
extrajudicial, sin haber mandado la ltima notificacin.
El control de seguimiento de cobranza carece de la fecha prxima a
efectuar la siguiente accin, lo cual provoca que el verificador de cobranza
se pierda en el proceso al desconocer la siguiente accin a realizar.
El control de seguimiento de cobranza carece de la fecha prxima a
efectuar la siguiente accin, lo cual provoca que el verificador de cobranza
se pierda en el proceso al desconocer la siguiente accin a realizar.


La diferencia entre lo ptimo y real es debido a que hay algunas deficiencias en
las acciones de cobranza, las recomendaciones tienen el objetivo de facilitar el
control de la cobranza y al implementarlas les ayudara a mejorar su desempeo y
habilidades en la recuperacin de la cartera crediticia.

90

As como tambin los integrantes del departamento debern de tener acceso al
manual para poder consultarlo en cualquier momento y en caso necesario.
Al implementar todas estas recomendaciones se lograra la mejora continua la cual
se basa en la premisa que el desempeo de la mejora es la responsabilidad
continua de todos en la organizacin para poder lograr los niveles ms altos de
desempeo, rentabilidad y satisfaccin de los clientes.

El contenido que se desarroll en este informe se encuentra respaldado con una
investigacin a travs de los cuestionarios que fueron aplicados al personal de la
empresa, con los cuales se evalu el proceso administrativo de la misma, as
mismo se dieron a conocer los resultados que se obtuvieron representados en
unas grficas en las cuales se puede observar la diferencia que tiene entre lo real
y ptimo. Todo esto se hizo con el fin de proporcionar a los directivos de la
empresa un anlisis objetivo de la situacin actual de la empresa, descubriendo y
corrigiendo errores administrativos, para ofrecer alternativas de solucin a
problemas de tipo administrativo, brindando a la empresa los elementos
necesarios para mejorar su funcionamiento.

Es necesario que las recomendaciones de alternativas de solucin, sean
implementadas lo ms pronto posible ya que de las cuales se espera que sean de
gran utilidad para la institucin.







91

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin, 3a ed.,
edit. Mc Graw Hill Interamericana Editores, Mxico, 2000.

Davidoff, Linda L. Introduccin a la psicologa, 3a ed., edit. Mc Graw Hill
Interamericana de Mxico, Mxico, 1994.

Fernndez Arena, Jos Antonio. La auditora administrativa, 2a ed., edit. Diana,
Mxico, 1992.

Federacin Nacional de Colegios de Licenciados en Administracin A.C., Boletn
tcnico 006; Cdigo de tica del Licenciado en Administracin, Internacional
Thompson Editores, Mxico, 2000.

Franklin F., Benjamn E. Auditoria administrativa, 1 ed., Mc Graw Hill
Interamericana Editores, Mxico, 2001.

Hernndez y Rodrguez, Sergio. Administracin; pensamiento, proceso, estrategia
y vanguardia, Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., Mxico, 2002.

Leonard P., William, Auditoria administrativa; evaluacin y eficiencia
administrativos, 1 ed., edit. Diana, Mxico, 1990.

Mancillas Prez, Eduardo J. La auditora administrativa; enfoque cientfico, 1a ed.,
edit. Trillas, Mxico, 2001.

Mnch Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de administracin, 5a ed., edit.
Trillas, Mxico, 1990.

Rubio Ragazzoni, Vctor M. y Hernndez Fuentes Jorge. Gua prctica de auditoria
Administrativa, 3a ed., edit. Pac, Mxico 2002.

Reyes Ponce, Agustn. Administracin de empresas; primera parte, 1a ed., edit.
Limusa, Mxico, 1966.

Reyes Ponce, Agustn. Administracin de empresas; segunda parte, 1a ed., edit.
Limusa, Mxico, 1968.


92

Rodrguez Valencia, Joaqun. Introduccin a la administracin con enfoque de
sistemas,3a ed., edit. ECAFSA, Mxico, 1998.

Rodrguez Valencia, Joaqun. Sinopsis de auditoria administrativa, 8a ed., edit.
Trillas,Mxico, 2003.
























93



ANEXOS











94

ANEXO 001 ENTREVISTA AL GERENTE GENERAL

1. Qu es la caja solidaria S.C.?
2. Qu servicios brinda?
3. Cmo est constituida la empresa?
4. Cuntos departamentos tiene la empresa?
5. Cul es la antigedad de la empresa?
6. La empresa tiene competencia en el mercado?
7. La empresa cuenta con una misin?
8. La empresa cuenta con visin?
9. Cuenta con planes de trabajo?
10. Cuenta con objetivos?
11. Cuenta con polticas?
12. Tiene filosofa?
13. Cuenta con valores?
14. Cuenta con anlisis de puestos?
15. Cuenta con perfil de puestos?
16. Cuenta con un manual de organizacin?
17. Cuenta con manuales de procedimiento?
18. Tiene organigrama? Esta publicado?
19. Tiene reglamento interior?
20. Tiene Marco normativo?
21. Cuentan con Manual de bienvenida?
22. Se da induccin al personal de nuevo ingreso?
23. Con cuntos trabajadores cuenta la empresa?
24. Cuntos de ellos son directivos?
25. Cuntos de ellos son administrativos?
26. Cuntos de ellos son operativos?
27. Existe rotacin de personal?
28. Cmo es la comunicacin del personal?
29. Promueven la convivencia del personal?

95

30. Realiza contratos laborales?
31. Con qu prestaciones cuentan los trabajadores?
32. Qu mecanismos de comunicacin se utilizan?
33. Qu medios se utilizan para reclutar a nuevo personal?
34. La empresa cuenta con medios de publicidad?
35. Cmo atraen a ms clientes?
36. Cuentan con asesora externa?
37. Cuentan con un departamento de servicio al cliente?
38. Existe un medio de control para evaluar el desempeo de los trabajadores?
39. Han enfrentado problemas legales?
40. Han recibido quejas de clientes?























96

ANEXO 002
CUESTIONARIO GENERAL DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Nombre: _____________________________________________________________
(Apellido paterno) (Materno) (Nombre(s))
Gerencia: ____________________________________________________________
Departamento: ________________________________________________________
Oficina: _____________________________________________________________
Seccin: _____________________________________________________________
Puesto: _____________________________________________________________
Tiempo en el puesto: ___________________________________________________
Nombre de su jefe inmediato: ____________________________________________
____________________________________________________________________
Le gustara desempear otro puesto? S____ No____
Cul? ______________________________________________________________
Por qu? ___________________________________________________________
Cul es su grado mximo de estudios?____________________Edad: __________
El principal objetivo de su trabajo es: ______________________________________
____________________________________________________________________
Cules son las responsabilidades ms importantes de su trabajo? _____________
____________________________________________________________________
Maneja documentos confidenciales y/o valiosos dentro de su puesto?
S____ No____ cules? ______________________________________________
____________________________________________________________________
Podra decirme si ha desempeado otros puestos? S____ No____
Cules? ____________________________________________________________
____________________________________________________________________

Planeacin

1.Mencione cules son los objetivos generales de su departamento u oficina: ______
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

2. Estos objetivos se alcanzan de manera eficiente?S____No____
Porqu? ____________________________________________________________

3. indique en qu medida se han alcanzado los objetivos hasta este momento: ____
____________________________________________________________________

97

____________________________________________________________________


4.Existe algn medio de control para el alcance de estos objetivos? S__________
No______ Por qu? __________________________________________________

5. cules son las principales limitaciones que tiene para cumplir
satisfactoriamente con su objetivo? _______________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________


6. Se encuentran claramente definidas y por escrito, las polticas del
departamento? S____ No____Por qu? _________________________________
____________________________________________________________________

7. Me podra mencionar cuales son las polticas del departamento y
especficamente de su oficina? ___________________________________________
____________________________________________________________________

8. Quin las elabora? _________________________________________________

9.Considera usted que las polticas son adecuadas? S___ No___
Porqu? __________________________________________________________
____________________________________________________________________

10.Se siguen realmente los lineamientos de estas polticas? S____ No____
Por qu? ___________________________________________________________

11.Existen planes y programas generales y particulares para el desarrollo de las
actividades encomendadas a este departamento u oficina?Si____ No____ (en
caso de negativo) Por qu? ____________________________________________
____________________________________________________________________

12. Quin los elabora y que periodo comprende? ___________________________

13. Quin los autoriza? ________________________________________________

14. Quin los evala? _________________________________________________

98


15. Cmo se evala? _________________________________________________

16. considera de utilidad los planes y programas fijados para el logro de sus
actividades? S___ No___ Por qu? ___________________________________
____________________________________________________________________

17. Mencione cules son las leyes reglamentos, instructivos circulares, etc., en
que se basa para desarrollar sus actividades (recabar un ejemplar) ______________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

18. Considera que sean adecuados?
S_____ No____ Por qu? __________________________________________

19. Estn actualizados? S____ No____ Por qu? ________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

Organizacin

20.Se cuenta con un manual de organizacin que contenga la descripcin de las
funciones, desde la jefatura del departamento hasta el nivel de seccin?
S____ No___ Por qu? ______________________________________________
____________________________________________________________________

21. se considera que el manual de organizacin esta actualizado? S___No___
Por qu? ___________________________________________________________
____________________________________________________________________

22. Se adapta a las necesidades de funcionamiento? Si___ No____
Por qu? ___________________________________________________________

23. Es conocido por el personal? Si____ No____ (en caso negativo)
Por qu? ___________________________________________________________

24. el manual de organizacin define claramente la jerarqua, responsabilidad,
relaciones y deberes especficos de cada puesto? S____ No____ Por qu? _____


99

25. Considera que existen funciones que originen una duplicidad de labores en la
oficina o departamento a la que pertenece?S____ No____(en caso positivo)
indique su causa: _____________________________________________________
____________________________________________________________________

26. Cree usted que sobran o faltan puestos para cubrir sus necesidades?S___
No____ Por qu? ___________________________________________________

27. Indique cuales son los puestos que sobran en su oficina o departamento: ______
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

28. Considera usted que el personal con el que cuenta es el requerido para su
carga y volmenes de trabajo? S____ No____ Por qu? __________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

Personal

29.Cuentan con planes de capacitacin? S____ No____ Por qu?__________
____________________________________________________________________
30. Cuentan con planes de calificacin de mritos? S____ No____ Por qu? __
____________________________________________________________________

31. existen planes de incentivos para el personal? S____ No____ Por qu? ___
____________________________________________________________________

32. cuentan con planes de promocin? S____ No____ Por qu? ___________
____________________________________________________________________

33. El personal de la oficina o departamento es de base?S____ No____ Por
qu? ________________________________________________________________

34. Evalan la forma de compensar el esfuerzo del personal? S____ No____
Por qu? ___________________________________________________________

Recursos materiales

35. Las actividades del suministro se encuentran programadas? S____ No___
Por qu? ___________________________________________________________

100


36. Considera que las condiciones de trabajo son adecuadas? S____ No___
Por qu? ___________________________________________________________

37. Indique cules son las limitaciones ms importantes para el desarrollo eficaz
de su trabajo: _________________________________________________________

38. considera usted que su oficina o departamento tenga todo el material, equipo
y dems medios requeridos para su trabajo? S____ No____ Por qu?________
____________________________________________________________________

Recursos Financieros

39. Su oficina o departamento cuenta con presupuesto? Si____ NO____ Por
qu? ________________________________________________________________

40. considera usted que los recursos econmicos de que dispone sean
adecuados? S____ No____ Por qu? _________________________________

Direccin

41. Existen niveles autoridad y responsabilidad definidos para todos los
integrantes del departamento? S____ No____ Por qu? _____________________
____________________________________________________________________

42. Considera usted que los niveles de autoridad responsabilidad estn definidos
adecuadamente? S____ No____ Por qu? ______________________________

43. Cuenta usted con la autoridad debidamente delegada para el desarrollo de
sus actividades? S____ No____ Por qu?______________________________


44. Considera usted que existe una adecuada supervisin de las principales
actividades u operaciones del departamento y oficinas que la integran? S____
No____ Por qu? ____________________________________________________

45. En qu oficina del departamento considera que haya abusos de autoridad? ___
____________________________________________________________________

46. Considera adecuada la informacin, tanto interna como externa, que se
reciben en su departamento u oficina? S____ No____ Por qu? ____________

101


47. La comunicacin que tiene usted con sus superiores y compaeros es
adecuada? S____ No____ Por qu? __________________________________
____________________________________________________________________
48. Qu medios de comunicacin utiliza para hacer llegar ordenes e
instrucciones a su
personal?______________________________________________________
__________________________________________________________________

49. Considera a estos medios de comunicacin como los ms apropiados?
S____ No ____ Por qu? _____________________________________________

50. Utilizan medios de comunicacin (reportes e informes) que usted haga llegar
a sus superiores? _____________________________________________________
____________________________________________________________________

51. Considera usted a estos medios de comunicacin adecuados? _____________
____________________________________________________________________

52. Existe malestar, falta de armona, fricciones, problemas, etctera? S___
No___ Por qu? _____________________________________________________
Indique su causa: _____________________________________________________
____________________________________________________________________

Control

53. Existen registros de control de asistencia en su departamento u oficina?
S___ No____ Por qu?______________________________________________

54. Existe un control de trmites, oficios, ordenes, etctera? S____ No____
Por qu? ___________________________________________________________

55. Utilizan un control para programas de desarrollo? S____ No____
Por qu? ___________________________________________________________

56. De las siguientes cuentas que le voy a mencionar, indique cual, o cuales de
ellas cuenta su oficina o departamento, para resolver gastos imprevistos:
1. ___Fondo revolvente
2. ___Caja chica
3. ___Fondo de caja
4. ___Bancos

102

5. ___No tiene Por qu? _________________________________________

57. Considera usted que los sistemas y procedimientos que se utilizan
coadyuven al logro de sus planes y objetivos? S____ No____ Por qu? ______

58. Considera usted til la creacin de un sistema de comunicacin que le
permitiera recibir y emanar toda clase de informacin de importancia? S____
No____ Por qu? ____________________________________________________

59. Quisiera usted agregar alguna opinin, comentario o sugerencia adicional a
este cuestionario? S____ No____ Por qu? ____________________________
____________________________________________________________________




Muchas gracias por su colaboracin



______________________ ______________________
Firma del entrevistado Nombre y firma del
auditor


Fecha: _______________________________













103

ANEXO 003
CUESTIONARIO COMUNICACION
Instrucciones: Marque con una X la opcin que usted elija comorespuesta

1.Tiene buena comunicacin con su jefe?


2. Tiene confianza para externar alguna opinin a su jefe?


3. Cmo es el trato directo de su jefe hacia usted?


4. Tiene confianza para poder exponer problemas o cualquier otro tipo de
observacin a su jefe?


5. Cmo es su relacin con los dems trabajadores?


6. Cmo considera el ambiente de trabajo?


7. De acuerdo a las actividades que realiza en su puesto requiere de accesorios
extras para prevenir accidentes? (cascos, guantes, anteojos, etc.)


Si No
Si No
Excelente Malo Psimo Bueno
Si No
Mala Psima Buena Excelente
Malo Psimo Bueno Excelente
Si No

104


8. Los accesorios son proporcionados por la empresa?


9. La empresa alguna vez ha comparado su desempeo en el trabajo con el de
sus compaeros?


10. Recibe algn premio o estimulo por el desempeo que muestra dentro de su
trabajo?

11. Conoce las polticas de la empresa?


12. Ha recibido capacitacin para realizar mejor su trabajo?


13. Disponen de procedimientos para llevar a cabo su trabajo?






GRACIAS POR SU COLABORACION

Si No
Si No
Si No
Si No
Si No
Si No

105

ANEXO 004
Cuestionario de condiciones de trabajo

Condiciones de trabajo
Departamento:_________________________________________

A) MEDIO


REA FSICA

ILUMINACIN

EVALUACIN
( ) LIMPIA

( ) NATURAL

MALA ILUMINACION (
)
( ) SUCIA

( ) ARTIFICIAL

REGULAR (
)
( ) ORDENADA

( ) OTRO

BUENA (
)
( ) RUIDOSA


( ) HUMEDA

VENTILACIN

EVALUACIN
( ) TROPELLADA

( ) CORRIENTE

MAL VENTILADA (
)
( ) OTRO

DE AIRE

REGULAR VENTILADA (
)
ESPECIFIQUE

( ) MALOS OLORES

BUENA VENTILACION (
)


( ) TEMPERSURAS ELEVADAS




( ) RESEQUEDAD





MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA

TIPO



( ) BUEN ESTADO

PRIVADO ( )
( ) ESTADO REGULAR

ESCRITORIO ( )
( ) MAL ESTADO

RESTIRADOR ( )
( ) OTRO

BANCO ( )
ESPECIFIQUE

MOSTRADOR ( )


OTRO ( )


ESPECIFIQUE







B) RIESGO DE TRABAJ O:





ACCIDENTES Y ENFERMEDADES DE LAS INSTALACIONES



( ) VIAS RESPIRATORIAS

INCENDIOS ( )
( ) VISTAS

TEMBLORES ( )
( ) OIDO

ESCALERAS ( )
( ) CORTADURAS

OTROS ( )
( ) QUEMADURAS

ESPECIFIQUE
( ) MACHUCONES


( ) CONTAGIOS




( ) NEUROSIS


( ) AMPUTACIONES


( ) OTROS


ESPECIFIQUE







106

ANEXO 005 CUESTIONARIO FUNCIONAL
Describa todas las actividades, deberes, responsabilidades, obligaciones que
realiza diariamente para cumplir con su trabajo, especificando el tiempo
aproximado que dedica a cada actividad y la frecuencia con la que la realiza.
Frecuencia
Qu
hace
Cmo lo
hace
Para qu lo
hace
Tiempo
aprox.


















































































107

Describa todas las actividades, deberes, responsabilidades, obligaciones que
realiza Peridicamente para cumplir con su trabajo, especificando el tiempo
aproximado que dedica a cada actividad y la frecuencia con la que la realiza.
Frecuencia
Qu
hace
Cmo lo
hace
Para qu lo
hace
Tiempo
aprox.



















































































108


Describa todas las actividades, deberes, responsabilidades, obligaciones que
realiza eventualmente para cumplir con su trabajo, especificando el tiempo
aproximado que dedica a cada actividad y la frecuencia con la que la realiza.
Frecuencia
Qu
hace
Cmo lo
hace
Para qu lo
hace
Tiempo
aprox.


















































































109

Anexo 006 Cedula de observacin directa
CEDULA DE OBSERVACION DIRECTA
Subelemento Existente Visible Observaciones
Si No Si No
Planeacin
Misin

Visin

Objetivos

Polticas

Organizacin
Organigrama

Direccin
Comunicacin

Supervisin

Control
Sistemas y Procedimientos

Medicin de resultados













110

Anexo 007 Cedula de observacin documental
CEDULA DE OBSERVACION DOCUMENTAL
Subelemento Existente Observaciones
Si No
Planeacin
Misin
Visin
Objetivos
Polticas
Plan de trabajo
Organizacin
Organigrama
Perfil de puestos
Manual de organizacin
P. suministro de I.
Direccin


Control
Manual de operacin














111

Divisin geogrfica de la entidad objetivo de la revisin


















Auditoria Administrativa
Auditoria Operativa
Gerente General
Mantenimiento
Analista de crdito 1
Cajera general
Informtica/ rea
Tcnica
Asesor
Auxiliar Contable 1
Asesor
erno
Asesor administrativo
externo
Asesor contable externo
E
Inversin Contabilidad Crdito y
cobranza
Gerentes de
sucursales
Promocin y difusin
de programas
gubernamentales
Caja 1 Caja 2
Auxiliar Contable 2
Auxiliar Contable 3
Auxiliar Contable 4
Archivo
Analista de crdito 2
Verificador de
crdito
Cobranza
Caja 3 Caja 4

112

Evidencia de documentos consultados
Manual de operaciones
Perfil de puestos
Programa para el suministro de inventario