El xito del Desarrollo Organizacional

CONDICIONES HACIA EL EXITO

Rothwell, Sullivan y McLean sugieren que las siguientes condiciones se
orientan hacia el xito :

Como mnimo una persona clave en la organizacin en la toma de
decisiones percibe la necesidad de cambiar, y la direccin superior de la
organizacin no se opone activamente al cambio.

El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o
parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo,
tales como las relaciones entre individuos o grupos de trabajo.

Los gerentes estn deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el
largo plazo.

Los gerentes y el personal de la empresa estn deseosos de escuchar
con la mente abierta respecto de los supuestos bsicos de OD tal cual
fueran articulados por un consultor interno, un consultor externo, o un
equipo conformado por consultores internos y externos.

Debe existir algn grado de confianza y cooperacin dentro de la
organizacin.

La direccin superior de la organizacin est deseosa de proveer los
recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera
de la empresa.

Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo
situaciones de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia
que sugerimos agregar a los puntos arriba mencionados.

- El personal gerencial de la organizacin percibe que no solamente
la organizacin est a riesgo sino tambin su propia posicin;

- Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a
sealar QUE ES lo que debe hacerse, sino que adems participa
en el proceso de CMO implementar los cambios;

- Se eliminan las prerrogativas especiales que existan hasta ese
momento y se est dispuesto a vivir con una nueva organizacin
que realiza una nueva distribucin de recursos.

- Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean
parciales en el corto plazo. La frase success breeds success es
de suma aplicacin en las intervenciones de cambio
organizacional.

Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean sealan algunas de las condiciones
que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervencin de cambio al
fracaso.

Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la
necesidad de llevar a cabo un cambio. Los responsables de la toma de
decisiones en la organizacin cierran sus mentes en cuanto al cambio y
rechazan toda modificacin del statu quo. Tienen ellos una preferencia
orientada hacia que las cosas se sigan haciendo como hasta ahora.

El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar
la realidad. Buscan arreglar las cosas emparchando soluciones y
problemas que en el mejor de los casos ayudan a regresar a la
situacin anterior. La organizacin parece estar agarrada con alfileres
tratando de dar la ilusin de que el equipo gerencial est a favor del
cambio.

Los gerentes y los empleados no estn interesados en conocer los
supuestos bsicos y los valores implcitos en D. O., y prefieren la
coercin o persuasin como medios de relacionamiento.

La desconfianza est presente en las relaciones que mantienen los
tomadores-de-decisin y eso hace que no estn deseosos de conversar
entre ellos para resolver los conflictos. En muchos casos las personas
prefieren dejar la organizacin antes de intentar resolver los problemas.
Existe un clima de alineacin de afectos similar a lo que sucede en
casos de divorcio donde las diferencias son irreconciliables.

La cultura de la organizacin est fuertemente orientada a no requerir
ayuda desde afuera incluso cuando el talento no est dentro de la
empresa.


Los 10 factores que predicen el xito (o fracaso) de una empresa.
1. El ms listo.
No hay nada ms peligroso que un lder que no escucha a los dems, sobre
todo si no escucha a los clientes. Este tipo de personas a menudo van de
visionarios por la vida, y muchas veces pueden ser incluso carismticos, pero
lo nico cierto es esto: cuanto ms abierto est el lder o el equipo directivo a
escuchar a su entorno (directivos, trabajadores, clientes, proveedores,
mercado), ms probabilidades tendr esa empresa de tener xito, y viceversa.
2. Getting things done: foco.
Priorizar las tareas que hacen avanzar a la empresa (foco) es con enorme
diferencia, la cualidad ms importante de un directivo. Es tambin la ms difcil
de adquirir. Si los ejecutivos de una empresa se centran en las tareas que son
realmente importantes, la mitad del trabajo est hecho. Si se centran en las que
les gustan, o las que les reportarn ms beneficios a ellos, esa empresa tiene
mal futuro.
3. Disparar con plvora de rey: controla los costes!
Si a una empresa le duele despilfarrar, se nota nada ms entrar en sus
oficinas. Un pecado capital de las empresas que nacen con financiacin y no
necesitan facturar con urgencia es que no hay casi control del gasto, sobre
todo en instalaciones y personal. Por mucho dinero que se tenga, se ha de
mirar cada euro con cario, y realizar nicamente inversiones justificadas por
las necesidades del negocio, no por los caprichos o gustos de los directivos.
4. Empresas de enanos o de gigantes
Si cada nuevo trabajador de una empresa es ms alto que la persona que le
contrat, con el tiempo ser una empresa de gigantes. Si es al revs, se
convertir en una empresa de enanos. A menudo las personas mediocres o
inseguras se rodean de personal poco brillante para sentirse mejor, y ese es
uno de los mayores peligros de una organizacin. Localiza a tus directivos o
mandos intermedios que actan como tapones de talento y despdelos, son un
cncer para tu organizacin. De igual manera, ofrece la libertad necesaria para
que la gente con talento se pueda desarrollar profesionalmente en tu empresa:
si les das alas te harn volar.
5. Ubicacin
A menudo se dice que parte del secreto del xito es estar en el lugar adecuado
en el momento oportuno. Bueno, no puedes elegir los momentos mgicos,
pero s el lugar. Ubcate cerca de tus clientes o tus proveedores, tendrs una
ventaja competitiva desde el primer da. Una ubicacin buena no te asegura el
xito, pero una mala es un lastre importante.
6. Poderoso caballero es Don Dinero.
Las penas con pan son menos. Si tu organizacin tiene recursos suficientes, la
mitad del trabajo est hecho, porque podrs equivocarte y rectificar, un lujo al
alcance de pocos. Esto tiene una cara oscura: si sabes que puedes equivocarte
sin consecuencias, probablemente cometas muchos ms errores. Da igual el
dinero que tengas: gestinalo como si fueras pobre, y llegars a ser ms rico.
7. La voz de la experiencia.
Los experimentos con gaseosa, por favor. Hacer algo por primera vez siempre
es difcil, y si hablamos de una empresa, ms. La curva de aprendizaje de
desarrollar una empresa es muy dura, as que si el equipo ha tenido
experiencias previas tiene mucho camino recorrido. Recuerda: si no tienes
experiencia, rodate de quien la tenga o trabaja antes para ellos.
8 Compromiso.
Si a tu equipo no le va el trasero en que el proyecto salga bien, malo. Necesitas
saber que si algo pasa, podrs contar con ellos a cualquier hora, cualquier da,
y que siempre harn lo necesario para dejar las cosas hechas. Puedes tener
socios con otros trabajos, pero slo si son de los que se quitan horas de sueo
y descanso para cumplir con los compromisos, y de esos hay muy pocos.
9. Go, go go! Equipos de alto rendimiento.
Crear entornos de trabajo de alto rendimiento es una de las tareas ms
importantes de una empresa. Esto es fcil de detectar: si ves que la gente
disfruta con su trabajo, y se cumplen plazos, todo va como debe. Si ves caras
largas, excusas con las entregas, y la gente no colabora, hay un ambiente
txico que terminar pasando una cara factura a la organizacin.
10. Un lder.
Somos primates y nos organizamos por jerarquas de forma innata. Solo hay
una cosa peor que una organizacin con un mal lder: una organizacin sin
lder. Es fundamental que haya una persona tirando del carro, animando,
dando ejemplo, marcando una direccin a la organizacin. Si hay ausencia de
liderazgo, o el jefe no est nunca, o es un mal jefe, la organizacin funcionar
peor, todo ser ms difcil, se perder talento y habr ms costes.