GESTO DA QUALIDADE TOTAL COMO FERRAMENTA DE INOVAO
Diele Nara de Lima * Faculdades Integradas do Brasil Maria Augusta Pereira da Silva * - Faculdades Integradas do Brasil
RESUMO O mercado esta em constante processo de inovao, lanando a cada instante novos produtos e servios tecnolgicos, tendo como ponto de partida repensar suas atitudes frente as reais necessidades e voltando-se para o conhecimento como forma de se sobressair perante a concorrncia. de fundamental importncia deparar-se com situaes diferentes e requerer solues plausveis frente s mudanas de mercado que subitamente oferecem produtos e servios de tal forma que favorea o empreendimento, para tanto o conhecimento torna-se o alicerce para as empresas que almejam continuar progredindo. Assim, este artigo vem com a ideia de tornar visvel a percepo dos autores referente a treinamento e desenvolvimento para com o contexto das organizaes que aprendem. Palavras-chaves: Treinamento, desenvolvimento, Organizaes de aprendizagem.
INTRODUO
Esta produo acadmica tem como objetivo demonstrar a importncia do treinamento e desenvolvimento de profissionais na juno do contexto das organizaes que aprendem. Abordado por diversos autores, o treinamento e desenvolvimento de profissionais ponto crucial para uma empresa que busca especializar seus colaboradores para atuar com devido conhecimento em diversas atividades. A falta de capacitao adequada pode trazer prejuzos organizao, impedir o crescimento de empresas e acarretar na estagnao das mesmas, especialmente aquelas ligadas tecnologia e que necessitam de constante atualizao, como o caso do contexto atual. Empresas com equipes bem treinadas podem trabalhar com mais preciso e focando os objetivos da empresa, o que possibilita alta qualidade nos trabalhos entregues e colaboradores trabalhando alinhado com os objetivos da empresa.
* Graduandos em Administrao EVOLUO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
* Graduandos em Administrao Os primeiros indcios de treinamento surgiram na pr-histria, quando os homens primitivos passavam informaes bsicas de sobrevivncias aos seus sucessores. Somente com o passar do tempo essas prticas passaram a ser reunidas e comearam a ser utilizadas com o referido termo de treinamento. (VARGAS, 1996 citado por VASCONCELOS E PEREIRA, 2007). Segundo Vasconcelos e Pereira (2007) foi com o inicio da industrializao, que as prticas de capacitar as pessoas comeou a se tornar indispensvel nas organizaes, este contexto se deu por volta do sculo XIX. Malvezzi (1994) citado por Vargas e Abbad (2008) afirma que a capacitao profissional passou a ser praticada na dcada de 80 com a unio das indstrias e escolas, os autores ainda comentam que tambm foi naquela poca que comearam a surgir escolas mantidas e organizadas por indstrias com intuito de uma melhor qualificao dos funcionrios. Porm somente aps a segunda guerra mundial que as prticas de treinamento e desenvolvimento passaram a visar o desenvolvimento dos trabalhadores. De acordo com Bastos (1991) citado por Vargas e Abbad (2008) as prticas de treinamentos podem ser descritas em quatro ondas. Sendo elas: A primeira esteve presente no contexto de 1950 a 1970, cujos treinamentos eram destinados a cumprir com o proposito do trabalho, ou seja, o que era necessrio saber para desempenhar uma tarefa. O mesmo autor relata que nesta onda os recursos humanos so vistos de forma substituveis. A segunda visa qualificar a mo de obra em funo dos processos tecnolgicos nas organizaes, desta forma, os treinamentos eram destinados a gerentes e supervisores. Tal onda compreendeu o perodo de 1960 e 1980. Na terceira onda surge um novo conceito, com o qual se insere a educao nas aes de treinamento e desenvolvimento, desta forma, os prprios profissionais indicam quais os treinamentos necessrios ao prprio desempenho deles. Segundo Bastos (1991) citado por Vargas e Abbad (2009) as aes adotadas individualizou o TD&E nas organizaes e esteve inserido durante o perodo de 1970 e 1990. A ltima onda tem como estimulo a informao, conhecimento e sabedoria, qual enfatiza o desenvolvimento da criatividade. Teve inicio em 1980 e segundo o autor esteve presente at o perodo de pesquisa de sua obra. Na viso de Araujo e Garcia (2009) as aes de T&D sempre estiveram presentes no dia a dia das pessoas, porm com o decorrer dos tempos foi se tornando uma ao essencial nas organizaes. Os mesmos autores classificam T&D em dois momentos denominados como modelo convencional e processo moderno.
* Graduandos em Administrao Os autores afirmam que os dois momentos na verdade ainda so utilizados pelas empresas de forma concomitantemente e que um no cedeu ou a evoluo do outro. Referente ao assunto Araujo e Garcia (2009, p. 121) relatam que essa uma verdade que gostaramos de no registrar, pois entendemos que hoje as propostas de cunho terico acompanham a evoluo das prticas nas empresas brasileiras, no importando a sua localizao no pas. Segundo Oliveira (2009) os principais legados que contriburam para a evoluo do desenvolvimento de pessoas foram deixados pelos idealizadores Viteles que em 1932 estudou a psicologia industrial, Lewin em 1936 estudou a interao entre psicologia e personalidade administrativa nas empresas, Jaques em 1939 contribuiu com o estudo da dinmica de grupos em ambientes de trabalho nas empresas, Penrose em 1959 analisou a influncia do estilo inovador no processo de crescimento, no mesmo ano Cartwright e Zander estudaram o poder no estilo administrativo das pessoas, McClelland em 1961 estabeleceu que o clima organizacional resultante dos estilos de liderana e de administrao e da estrutura organizacional, no mesmo ano Liket estudou novos padres e estilos administrativo, Schein em 1965 estruturou a consultoria de procedimentos em processo de mudanas nas empresas, em 1969 Filley e Houser estudaram o clima e o comportamento organizacionais, em 1992 Cowling e Mailer contriburam com estudos inerentes gesto e ao desenvolvimento das pessoas nas empresas e em 1994 Zimmerer e Scarborough estudaram o empreendedorismo e os planos de negcios.
TREINAMENTO
Dentro do contexto, as organizaes no qual investem cada vez mais no seu potencial humano, de fundamental importncia entender os conceitos que delimitam duas das principais ferramentas de gesto de pessoas: o treinamento e o desenvolvimento. Segundo Arajo e Garcia (2009), alguns estudiosos da rea deixam claro que o questionamento do que vem a ser treinar pessoas, apresenta uma situao cmoda, pois o prprio termo autoexplicativo. Em contrapartida, o autor ainda comenta que existem autores que confessam a complexidade existente, para o conceito. H diversas definies e conceitos sobre treinamento. Por se tratar de um objetivo que auxilia o profissional a adquirir eficincia na sua tarefa que faz uso de tcnicas e procedimentos apropriados, portanto, o treinamento a constituio do processo educativo. Assim, o treinamento constitui-se em um;
* Graduandos em Administrao (...) somatrio de atividade que vo desde a aquisio de habilidade motriz at o desenvolvimento de um conhecimento tcnico complexo assimilao de novas atitudes administrativas e evoluo do comportamento em face de problemas complexos. Carvalho (2001, p. 11). Boog (2005) define treinamento de uma forma clara e precisa, para o autor, treinar preparar e capacitar pessoas a ocuparem cargos mediante suas atribuies. Caracteriza-se pela funo de aplicar tcnicas necessrias para corrigir falhas recorrentes no ambiente empresarial. Para Oliveira (2009), o treinamento visa o processo educacional aplicado qualificao e a capacitao dos funcionrios e executivos de uma empresa, proporcionando aprendizado de conhecimentos, atividades e habilidades, em funo de objetivos estabelecidos e negociados entre partes. H o conceito defendido por Sobral e Peci (2008), que sugere ser este um processo educacional de curto prazo, que mediante procedimentos organizacionais, visa captao de funcionrios novos e antigos com habilidades, conhecimento e competncias, de forma a melhorar seu desempenho no cargo atual. De maneira geral, portanto, treinar proporcionar a capacidade de interao entre os envolvidos na organizao, por meio de um processo que oferea condies para aprendizagem. Complementando o conceito do autor, Barreto (1995) levanta a ideia de que o treinar nada mais do que a educao profissional com a finalidade do homem se adaptar ao trabalho de uma determinada empresa. Uma vez que, receba preparo adequado para exercer suas atividades, este poder influenciar os demais setores. H um fato interessante que vale ser destacado. Quando Barreto (1995) faz meno adaptao do homem, tal afirmao apresenta semelhanas com as ideias de Frederick Winslow Taylor e a sua abordagem clssica. De acordo com Godoy (2008) entende-se treinamento como a busca da aquisio e o aperfeioamento, conhecimentos e habilidades para o desempenho em curto prazo. O autor discorre que o treinamento a preparao para levar uma pessoa a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, mas sem a assistncia de quem a ensinou. Conforme, observam Campos e Guimares (2009, p. 59) [...] o treinamento o mais importante fator crtico de sucesso, das pessoas e das empresas. Assim, afirma Carvalho (2001), o treinamento e um fator de autossatisfao do treinando.
* Graduandos em Administrao DESENVOLVIMENTO
No contexto organizacional, marcado pela competitividade, de fundamental importncia desenvolver as pessoas que auxiliam nos resultados das empresas. No entanto, segundo Lawrie (1990) citado por Andrade, Abbad e Mouro (2006) muitos profissionais da rea de recursos humanos desconhece a definio de desenvolvimento, assim, tornando necessrio o entendimento deste conceito. O desenvolvimento humano tem uma nica e identificada funo: refere-se promoo de aprendizagem para empregados (ou no), visando ajudar a organizao nos alcances de seus objetivos. (NADLER, 1984 citado por ANDRADE, ABBAD e MOURO, 2006, p.141). A autora ainda complementa afirmando que o desenvolvimento uma aprendizagem prpria de um individuo, no tendo relao com tarefas especificas. Araujo e Garcia (2009) define desenvolvimento como uma forma de melhorar algum aspecto em prol do conhecimento, habilidade, atitude ou valor de uma pessoa, levando-a a cumprir suas atividades e obter um crescimento com isso. Desenvolver pessoas aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da organizao (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 citado por ARAUJO E GARCIA 2009, p. 98). Para Boog (2005) o conceito de desenvolvimento sempre existiu e, nos dias de hoje impossvel separa-lo do conceito de treinamento. O autor define desenvolvimento como ato que induz um indivduo a almejar direes distintas das de costume. J nas palavras de Dutra (2009) desenvolvimento a capacidade de assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade. Desenvolvimento de pessoas a funo das empresas direcionada para a evoluo profissional das pessoas, em ambientes otimizados de trabalho, na busca de resultados compartilhados, desafiadores e negociados anteriormente. (OLIVEIRA, 2009, p. 277). Neste sentido notria a percepo que as ideias dos autores demonstram que o propsito do desenvolvimento esta relacionado ao estgio do conhecimento adquirido pelo individuo de maneira a induzi-lo na busca de seu crescimento. Levando em considerao tais conceito, possvel verificar que desenvolvimento esta atrelado as competncias de um individuo. Dutra (2009) define a competncia como um componente que direciona o desenvolvimento. Segundo o autor a competncia de uma pessoa vista atravs do valor por ela agregado com isso, estipulando o que um indivduo deve
* Graduandos em Administrao entregar a empresa que a mesma mede e orienta o desenvolvimento de cada funcionrio de acordo com a complexidade de seu trabalho. O autor ainda comenta que a ideia de competncia esta dividida em quatro ondas, na primeira a competncia identificada em situaes anteriores que obtiveram sucesso e os resultados so utilizadas como padro para desenvolver as pessoas ou recrutar candidatos que j as possuam. Na segunda, a competncia das pessoas diferenciada atravs do nvel de complexidade, ou seja, quanto maior o nvel de complexidade mais competncias seriam desenvolvidas. Na terceira onda a competncia passa a ser atrelada a gesto de pessoas e segundo Prahalad e Hamel (1990) citados por Dutra (2009) a remunerao definida de acordo com a complexidade das tarefas desempenhadas. A ltima onda vem com uma ideia revolucionria, de acordo com Stamp (1989) citado por Dutra (2009) o individuo desenvolve suas competncias para si e, independente de onde for atuar, ter o nvel da complexidade de seu trabalho equiparado. Desta forma, possvel perceber que o conceito de competncia tem se transformado de acordo com a realidade do ambiente e hoje, um individuo tem sua competncia avaliada de acordo com seu saber adquirido, a forma como age e o saber fazer. Sendo o desenvolvimento utilizado para dar a um indivduo competncias necessrias para torna-lo apto a nveis superiores, torna-se fundamental o entendimento de como tal evoluo acontece. Dutra (2009) afirma que para entender qual o nvel de desenvolvimento de uma pessoa, antes se faz necessrio medir qual o nvel de complexidade de seu trabalho, uma vez que os tipos de trabalho variam e esto em diferentes contextos. O autor compara o desenvolvimento de uma pessoa com seu patrimnio, pois, segundo o mesmo, o individuo poder levar para vida toda. A mensurao das complexidades feita atravs de cinco nveis, no primeiro acredita- se na capacidade das pessoas, no segundo disponibiliza-se feedback, no terceiro cria-se oportunidades de desenvolvimento, no quarto delega-se autoridade e no quinto forma-se sucessores. (DUTRA, 2009). O autor ainda comenta que o desenvolvimento de uma pessoa ou de uma equipe vem da habilidade de outra em motivar, estruturar e preparar, oferecendo reais oportunidades para atender as demandas de mdio e longo prazo. De acordo com Picarilli (2006), competncia a juno de caractersticas percebidas em um indivduo, que o possibilita um nvel superior de desempenho. Segundo o autor tais caractersticas so compostas pelo conhecimento, habilidade e atitude (CHA).
* Graduandos em Administrao Assim, o desenvolvimento surge gradativamente em uma pessoa em funo de etapas, conforme suas competncias aumentam, elevam tambm sua capacidade em usufruir novas posies. Contudo, as organizaes que adotam programas de treinamento e desenvolvimento no esto apenas se sobressaindo perante seus concorrentes, mas tambm esta proporcionando a seus funcionrios e a ela mesma a possibilidade de se desenvolverem juntos, uma vez que as vantagens trazem benefcios para ambos. De um lado tm-se pessoas com competncias a exercer suas funes e aptas para almejar novas oportunidades e por outro uma empresa pronta para as mudanas do mercado, pois conta com uma equipe preparada para assumir diferentes desafios. Competncia se desenvolve quando se aprende alguma coisa. (GODOY, 2008 p. 226). Com tal afirmao o autor deixa claro que um indivduo torna-se competente de acordo com o que aprende, logo interessante o entendimento sobre a aprendizagem individual. Entende-se por aprendizagem a faculdade de perceber atravs de conhecimentos vividos, bem como adquirindo novos entendimentos e maneiras de pensar e transformar as experincias em algo significativo. (GODOY, 2008). De acordo com Godoy (2008) aprendizagem individual acontece por meio do levantamento ou no de uma ao, esta depositada provisoriamente em modelos mentais individuais e trabalhadas em funo de como o aprendizado ser aplicado em determinadas situaes. Os modelos mentais atraem a aprendizagem atravs de duas maneiras, o aprendizado operacional, que produz rotinas ou revistassem substituies s antigas ou desgastadas; e o aprendizado conceitual que conduz a mudana nas estruturas, levando a novas maneiras de ver o mundo e a novas aes. (GODOY, 2008, p. 227). Aprendizado a incorporao do que foi instrudo ao comportamento do indivduo. Por tanto, aprender modificar o comportamento em direo ao que foi instrudo. (OLIVEIRA, 2009, p. 198) O interesse das empresas em treinar e desenvolver pessoas surge atravs com a percepo da vantagem competitiva que tal processo proporciona. Diante disso Araujo e Garcia (2009) afirmam que existem diversos motivos que levam a empresa a investir nestes programas, entre eles os autores destacam a identificao de metas, a identificao de gargalos, as falhas na comunicao, o remanejamento de pessoas, a modernizao da organizao, recm-formados com conhecimento aqum do desejvel, a natureza das
* Graduandos em Administrao atividades desenvolvidas pela organizao, o comprometimento da alta direo, e o diagnstico da organizao que aprende. Como vantagens o autor aponta o ganho em competitividade e em qualidade, a possibilidade em identificar os pontos fortes e fracos das pessoas, a capacitao das pessoas, o aumento da lucratividade da empresa, a determinao de procedimentos e desenvolvimento das pessoas, o aumento na produtividade, propicia um clima organizacional saudvel e reduz desperdcios e retrabalho. Oliveira (2009) afirma que o desenvolvimento deve ser analisado em conjunto entre a funo da gesto de pessoa e a funo de desenvolvimento de pessoas, qual a primeira refere- se o que analisar e a segunda como. O autor complementa que para desenvolver as pessoas necessrio acreditar nelas. Como tendncia para o desenvolvimento Oliveira (2009) ressalta a criatividade (qual se insere neste contexto como forma de vantagem competitiva), o estilo administrativo (uma vez que as empresas deveriam realizar de forma mais realista seus contextos gerais de atuao) e o empreendedorismo (que trs as empresas o saber praticar a inovao sistemtica).
ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM
Em um contexto empresarial, com o qual a tecnologia predominante, se define uma empresa que aprende aquela que utiliza como vantagem competitiva o conhecimento, uma vez que nico fator que no se torna ultrapassado, para os autores o capital perdeu seu reinado para a competncia e o conhecimento das pessoas. (LACOMBE e HEIBORN, 2003). As organizaes que aprendem so aquelas com capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos. (GARVIN, 1993 citado por LACOMBE e HEILBORN, 2003, p. 494). Na viso de Abbad e Borges-Andrade (2004) aprendizagem compreende como um processo psicolgico, que ocorre no nvel do indivduo, fundamental para a sobrevivncia dos seres humanos no decorrer e todo seu desenvolvimento, essencialmente, no trabalho de mercado. Pantoja e Borges-Andrade (2002) define aprendizagem como o processo no qual o indivduo, em interao com o ambiente, adquire e retm um novo conhecimento, habilidade ou atitudes (CHA) e que posteriormente, pode ser observada em uma mudana de comportamento.
* Graduandos em Administrao Assim, notrio o interesse das empresas em buscar a qualificao de seu pessoal, pois no se trata apenas de vantagens competitivas, mas tambm da possibilidade de uma viso mais flexvel e rpida de encarar o continuo mercado inovador. Nas palavras de Maximiano (2009) Peter Senge um dos percursores cuja ideia baseia-se nas organizaes que aprendem, com intuito de aprender a lidar com as mudanas contnuas, para combater as dificuldades, ele prope cinco disciplinas. Senge (2003) citado por Maximiano (2009) aponta como a primeira disciplina buscar o mais alto controle sobre si prprio e a capacidade de compreender a si mesmas e usufruir de seus propsitos voltando-se para a disciplina pessoal, por outro lado, as organizaes no aprendem mais do que seus membro, da, necessidade de que as organizaes propaguem e/ou incentive a autodisciplina. A segunda disciplina de Senge compreende as indagaes a respeito das crenas, atitudes e percepes de clientes, produtos, o prprio ambiente, funcionrio e outras caractersticas das empresas, na maior parte das vezes esses modelos mentais so dificilmente questionados. O comprometimento dos envolvidos com os objetivos das empresas depende da capacidade de visualizar de forma distintas e modificar algumas condutas e costumes arraigados inerentes a cultura. (MAXIMIANO, 2009) O autor continua com a terceira disciplina, tendo a caracterstica o entendimento mtuo entre as partes, assume uma condio de aceitao perante aos envolvidos. Na quarta disciplina Senge (2003) citado por Maximiliano (2009) esclarece que se faz necessrio um ambiente que possua sinergia que possibilite ao grupo trabalhar conjuntamente e no isoladamente, assim somando - se o todo. A quinta disciplina que observa o todo, cujo raciocnio integra-se com a ideia de enxergar ao mesmo tempo a florestas e as rvores e no observar isoladamente s partes e no fazer uso de uma viso apurada das coisas. (MAXIMILIANO, 2009).
CONCLUSO
Atravs do estudo realizado pode ser percebido que apesar de termos distintos, as prticas de treinamento e desenvolvimento esto em constante sintonia em busca da qualificao profissional dos indivduos e esta a base para atender as demandas existente na organizao que pretende utilizar o aprendizado como vantagem competiva.
* Graduandos em Administrao Torna-se imprescindvel utilizar os processos adequados na formao das pessoas envolvidas na empresa com intuito de alcanar xito empresarial e profissional no novo contexto marcado pela incluso da educao no meio corporativo. Sendo assim, atravs do treinamento busca-se ter condies que permitam melhorias e contribuam com o papel de cada individuo na finalidade de suas tarefas. A eficcia do treinamento resulta no desenvolvimento dos profissionais favorveis as constantes mudanas e as necessidades da empresa. Da a importncia do processo de educar e preparar o indivduo para tratar especificamente de tais melhorias. Com tudo, estabelece uma ampla perspectiva de que empresas que aprendem, so aquelas que esto dispostas a treinar, desenvolver e educar seu pessoal em busca do seu prprio desenvolvimento organizacional.
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