NEGOCIACIN Y MANEJO DE

CONFLICTOS
Resumen
Enfrentar y resolver conflictos es la ms tpica expresin de las
capacidades de la especie humana, en la vida diaria se presentan conflictos de
diferentes naturalezas y en su mayora son manejados y solucionados de la
mejor manera y en muchas ocasiones solo se busca la forma directa y sencilla
que conduzca a la solucin, en otras ocasiones un conflicto requiere de
estrategias especializadas que permitan manejarlo de forma eficaz y adecuada,
para as lograr el objetivo que se persigue.
Ganar Ganar es el objetivo

Introduccin



Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas
en forma de dilogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasin para
iniciar el proceso negociador. La vida se compone de negociaciones, y en
todas las circunstancias el objetivo es salir triunfantes.
Las negociaciones son constantes y aunque no se est consciente de
ello. Se hacen con ms frecuencia de lo que uno se pueda imaginar. Por lo
tanto, hay que aprender a hacerlo bien. Negociar tal vez sea la tcnica, el arte y
la ciencia ms universalmente conocida y utilizada.
Pero para negociar se debe tener en cuenta que en la medida que las
partes logran descubrir sus intereses crearn las oportunidades de satisfacer
en mejor forma sus aspiraciones y podrn llegar a acuerdos ms beneficiosos
para ambos. Sin competencia y con cooperacin para as alcanzar un acuerdo
satisfactorio. Para alcanzar acuerdos armnicos hay que poner nfasis en los
intereses y no en las posiciones (Fisher, 1996a).
Lograr una negociacin efectiva o exitosa tiene como condicin o pre-
requisito descubrir e identificar inters, incluyendo opciones de mutuo beneficio
para ambas partes. .. Para que sea exitosa requiere el acercamiento entre dos
partes opuestas hacia una posicin mutuamente aceptable (Kennedy, 1990)
Las negociaciones entran en marcha cuando se tiene algo por resolver,
por ejemplo un conflicto, este forma parte del hombre, a veces hasta de forma
inconsciente, pueden existir conflictos propios o en los que estn involucrados
un grupo de personas, y se dan en cualquier mbito ya sea familiar o laborar.
Ahora bien en mbito laboral el asunto de manejo de conflicto y
negociacin requiere de estrategias que permitan que esta labor sea efectiva.
El tener informacin, experiencia, creatividad, tacto para su aplicacin son
factores importantes para logara los propsitos que se planteen dentro de una
organizacin.
Manejo de Conflicto y Negociaciones
Conflicto: Conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con
intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden
acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o
eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr
as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Por su
condicin a menudo extrema, en relacin a objetivos considerados de
importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el
conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras
personas.
Recomendaciones bsicas para el manejo de conflictos:
El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas.
Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos.
Cualquier negocio debe ser considerado como una relacin a largo
plazo.
Un negocio se construye sobre la base de la confianza, .la confianza se
alimenta del compromiso, por lo que una negociacin establece un compromiso
que debe cumplirse.
La comunicacin es el corazn de la negociacin, su esencia.
Para obtener lo que queremos hay que pedir ms.
Hay que prever un margen de negociacin, holgura, a fin de garantizar
los resultados esperados.
En la mesa de negociacin se habla de proyectos y propuestas, no de
personas.
Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organizacin, se logra una
negociacin exitosa
Negociacin: La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas
resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas
individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin
alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral..
La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder
debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto
como puedan para su parte. En los aos 70, los practicantes y los
investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la
negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber
obtenido beneficios.
Para negociar se necesitan 3 elementos. En primer lugar datos,
antecedentes, o sea, informacin. Al lograr que el otro haga o diga algo, que
sin nuestra intervencin no lo hara, estamos ejerciendo influencia (segundo
elemento), que es una de las formas en que se manifiesta el poder (Dahl, 1991)
Y el tercer elemento que siempre estar presente en un proceso de
negociacin es el factor tiempo; es muy difcil no estar determinado por plazos.
En consecuencia se trata de analizar la informacin, el tiempo y el
poder a fin de afectar comportamientos, y satisfacer necesidades, con el
objetivo que las cosas se hagan tal como uno quiere (Cohen, 1990).
Debe existir la voluntad para el encuentro y adems la disposicin, la
voluntad para trabajar en procura de un acuerdo que implique concesiones
mutuas. Se trata de resolver diferencias personales y/o situaciones concretas,
imposibles de lograr sin negociacin (Altschul, 1997
Tipos de Negociacin, las actitudes de negociacin se engarzan
perfectamente con los tipos de negociacin, de stas hay varias clasificaciones,
por ejemplo, en funcin de las variables que se tengan en cuenta:
Comerciales. Son aqullas en las que dominan los valores monetarios.
No existe enfrentamiento entre capital y trabajo. Ninguna de las dos
partes est obligada a negociar con la otra, pero ambas pueden estar
interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo son
conflictivas por incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el
producto, etc
Laborales. Se realizan entre los representantes de la empresa y los
representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las
condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios, etc.).
Segn el enfoque o estrategia adoptada en la negociacin hay dos tipos
casi opuestos, aunque no tienen por qu darse en estado puro: la negociacin
distributiva y la negociacin integrador
Cada persona tiene caractersticas propias que se reflejan en las
diferentes actuaciones de su vida, los cuales corresponden a una determinada
manera de percibir, sentir y reaccionar ante los acontecimientos. Las creencias,
ideologas, prejuicios, motivacin, escala de valores, etc., constituyen
diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los
acontecimientos.
Estilos de Negociacin
- Negociador enfocado en los resultados. Lo nico que realmente le
importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le
importa generar un clima de tensin. Tiene una elevada (excesiva) auto
confianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte
como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el
mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que
le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.
- Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente
mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el
enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un
negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin
que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una
ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el
oponente responde al modelo anterior.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque
puede generar un clima de tensin que de al traste con la negociacin y el
segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
Caractersticas del buen negociador
Tener una actitud ganador/ganador.
Mostrar un inters autntico por las necesidades de la otra parte.
Ser flexible en el enfoque.
Ser duro en el fondo y suave en la forma.
Tolerar bien los conflictos.
Buscar y analizar a fondo las propuestas.
Ser paciente.
No tomarse a pecho los ataques personales.
Identificar rpidamente los intereses de la otra parte.
Ser un buen oyente.
Negociacin efectiva:
En la negociacin basada posiciones, conocida como positional
bargaining por expertos de la Universidad de Harvard, las partes asumen una
postura, argumentan en su favor y se encierran dentro de ella; mientras ms la
defienden ms se comprometen con una posicin. Normalmente se parte de
puntos de vista extremos y se hacen pequeas concesiones slo cuando es
necesario proseguir la negociacin. Son habituales los usos de tcticas
dilatorias, amenazas de ruptura, inmovilismo. Este tipo de negociacin mira el
corto plazo, al poner nfasis en lo que se puede ganar de manera inmediata
(Rodrguez, 2002). En trminos prcticos se produce una especie de
competencia por obtener la mayor ganancia posible, sin que importen mucho
las relaciones de vnculo que se puedan establecer en el futuro. Es lo que se
conoce como ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro.
Actitudes para garantiza una negociacin efectiva:
Estas se pueden definir como procesos para solucionar problemas basados en
principios para lograr resultados efectivos y mejorar las relaciones humanas
entre los negociadores. En el lenguaje organizacional comnmente se dice que
la manera de integrar un conflicto es lograr una negociacin ganar-ganar,
aunque tambin existen otras dualidades en la negociacin, tales como: ganar-
perder, perder-ganar, perder-perder.
Stephen R. Covey, en su obra Los siete hbitos de la gente altamente
efectiva, seala que el cuarto hbito es precisamente pensar en ganar- ganar,
como el hbito de liderazgo interpersonal efectivo. Asimismo, explica que
existen paradigmas o posiciones de interaccin humana, dentro de los cuales
se tienen:
- Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente
benficos, mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario
cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho
para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o
excluyendo el xito de los otros.
- Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives a
utilizar la posicin, el poder, los ttulos o la personalidad para lograr lo
que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario. La
mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no
independiente; la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa
cooperacin.
- Pierdo/gano. Esta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen
no tienen ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa,
ninguna visin. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo
general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la
aceptacin o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus
sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida
fcilmente.
Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones
dbiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes
produce ms resultados porque se basa en la fuerza y el talento de las
personas que estn en la cima. Pierdo/gano es dbil y catico desde el
principio.

- Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo
gano/pierdes, es decir, cuando interactan dos individuos resueltos,
obstinados y egostas. Los dos se vuelven vengativos y desearn
recobrar lo que se les quit o hacrselas pagar al otro. Es la filosofa del
conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas altamente
dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que
todos los dems tambin deben serlo.
- Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente
tienen que querer que algn otro pierda; lo que les importa es conseguir
lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o -
competencia, es probablemente el enfoque ms comn en una
negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos
de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas
logren los de ellas.
- Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solucin sinrgica -con
la que todos estn de acuerdo-, se puede recurrir a una expresin
superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.
Cualidades de un Mediador:
El mediador es un facilitador de acuerdos mutuamente consentidos por
las partes. Su rol no debe ser confundido con el asesoramiento jurdico
ni con el psicolgico, ya que no se tratarn conflictos intrapersonales,
(psquicos) sino interpersonales (Farr, 2004).
Ser capaz de generar confianza en los participantes. Las personas que
solicitan mediacin con frecuencia piensan que su antagonista es
responsable del asunto que los tiene enfrentados y fcilmente se irritan
si alguien duda que sus puntos de vista son justos. Al inspirar confianza
el mediador puede inducir a los participantes a modificar sus
interpretaciones iniciales y ayudarlos a flexibilizar sus posturas para
encontrar una solucin (Martnez de Murgua, 1999).
El mediador debe ser capaz de controlar sus emociones y estar
dispuesto a que las partes expresen sus sentimientos, por fuertes que
ellos sean. Canalizar la ira hacia un dilogo positivo. Mantener posturas
objetivas, neutrales o imparciales. Sin tomar partido, tiene que
demostrar proactividad para lograr un acuerdo y que ste sea
practicable, realista y duradero.
Tener una visin ecunime de la realidad y a su vez, abierta,
equilibrada y realista. Un mediador poco lcido o con tendencia a
distorsionar la realidad, con prejuicios, compromisos religiosos
Se podran seguir enumerando una serie de otras cualidades del mediador, que
en algunos casos dicen relacin con las conductas ticas de toda profesin,
como el reconocimiento de limitaciones propias y los conflictos de intereses.
Como cada mediacin se produce generalmente en conflictos de variada
naturaleza, es difcil determinar rigurosamente y a priori las conductas del
mediador.
Durante el proceso de la mediacin van surgiendo nuevos escenarios y
variables que difcilmente se pueden prever de antemano. Por ejemplo, qu
puede hacer el mediador si descubre una clara diferencia de poder entre las
partes?. Una rigurosa abstencin del mediador podra significar una forma de
complicidad con la parte ms poderosa, por lo tanto, podra ser recomendable
la intervencin del mediador con propuestas equilibradas. No hay recetas, debe
ser el buen criterio del mediador el que determine aconsejar o no a las partes y
cmo hacerlo.
El comportamiento de las personas, no slo en un proceso de
mediacin, tiene un componente activo, la conducta, y un componente verbal,
la opinin. Esto quiere decir lo que las personas hacen y lo que dicen. Es
comn observar una especie de divorcio entre ambos, decir una cosa y hacer
otra. Cada persona tiene su particular estilo de manejo de situaciones de
desacuerdo, disputa o diferencia de opinin con los dems.
Lo que realmente importa es que exista la disposicin para escuchar al
otro, que los involucrados no se limiten a fingir atencin, convencido cada uno
de lo suyo y encerrado en las razones que sostienen sus alegatos (Martnez de
Murgua, 1999). La principal tarea del mediador es lograr que cada parte
acepte escuchar las razones de la otra. An en el caso que no se logre ningn
acuerdo, las partes no estarn en el mismo punto de conflicto donde se
encontraban antes de acudir a la mediacin
Habilidades bsicas en la negociacin
- La capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que
pretendemos negociar. Muchas veces el problema que se pretende negociar no
es el que realmente preocupa, siendo la intencin de fondo muy distinta a la
aparente. La negociacin puede ser una excusa para poner a prueba la
honradez, la independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para
humillar, vengar un dao que se ha sentido, sea real o imaginario, demostrar
que se tienen poder, status, etc.
1. La capacidad para separar a las personas del problema. El hecho
de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra, no
significa que se la rechace como persona. El objeto de la
negociacin es el tema a tratar, no la relacin entre las partes.
Aunque cualquiera de las partes difiera en algn aspecto no se
debe interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar una
solucin consensuada.
2. La capacidad para crear un vnculo o inters comn; supone un
reconocimiento del enemigo, de su vala y de su status. No hay
fracasos, sino resultados susceptibles de anlisis y mejora; tanto
si la negociacin es un xito como si fracasa, el resultado final
supone que las cosas son diferentes a una situacin en la que no
se hubiera aceptado negociar, porque al realizarla, se pueden
crear vnculos para el futuro, ya que hay un inters por llegar a
acuerdos y se reconoce la capacidad mutua para encontrar
soluciones.
3. La capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fra,
resistencia a la ansiedad, etc., a fin de NO tener dificultades para
establecer opciones; en este caso la creatividad es necesaria
para descubrir soluciones que satisfagan al otro sin poner en
peligro puntos clave para uno mismo.

4. La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y
dar: t y yo como personas tenemos igual vala, tenemos
capacidad para dar y sabemos que merecemos pedir.



Conclusiones y Recomendaciones
Debemos recordar que casi todos los das nos vemos involucrados en
algn tipo de negociacin, sta puede ser tan simple como intentar convencer a
alguien a hacer algo o quizs un poco ms complicada.; en cualquier caso, la
negociacin efectiva requiere de preparacin y prctica a fin de tener xito; por
ello debemos tener en cuenta los siguientes consejos para preparar una
negociacin exitosa son:
Negociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a vivir en
mayor armona con el entorno social, lo que deriva en mejores relaciones
interpersonales que facilitan alcanzar las metas personales y profesionales, en
diferentes esferas de la vida.

No hay que evadir el conflicto, hay que enfrentarlo de manera
objetiva, una buena comunicacin ayuda a evitar conflictos y, en consecuencia
a llevar una mejor gestin del factor humano.
Saber qu se quiere, mucha gente entra en una negociacin slo para
encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su
mente.
Conocer a sus contrincantes; aprender tanto como sea posible sobre la
otra parte, qu quieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y
aversiones.
Preparar la presentacin, punto por punto; planear la presentacin
cuidadosamente.
Prever reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, hacer una
tormenta de ideas con otros que hayan tenido negociaciones similares para
conseguir ideas sobre qu esperar. Para cada objecin o reaccin esperada,
enumerar las respuestas positivas, alternativas y ejemplos que las
contrarresten.
Estructurar la presentacin para asegurar acuerdo sobre uno o dos
puntos sobre principios de la negociacin.
Tomar acuerdos iniciales sobre puntos menores o sobre el proceso de
negociacin, creando as una atmsfera positiva para acordar luego, lo
importante.
Determinar los beneficios y consecuencias para cada parte. Una
comprensin clara de los beneficios y las consecuencias har ms fcil
determinar cundo y cmo hacer las concesiones y cundo y cmo colocar sus
demandas.
Preparar opciones en lugar de ultimtum, ste debe usarse slo como
un ltimo recurso, cuando se est seguro que se tiene la fuerza para
respaldarlo y la otra parte sabe que usted puede respaldarlo.

Bibliografa
.
Gmez-Pomar, J. (2005). Teora y tcnicas de Negociacin
Guerra Contreras, H (2004) Manejo de conflicto
Rodrguez E. M, y Serralde. M, (1991) Asertividad al Negociar, Ed. Mc Graw
Sitios de internet consultados:
www. monografas.com
www. Wiquipedia.com