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LA INTELIGENCIA EMOCIONAL


Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fcil. Pero estar furioso con la
persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el
motivo correcto, y de la forma correcta... eso no es fcil.

ARISTOTELES, Etica a Nicmaco


La ltima dcada, a pesar de las malas noticias que produjo, tambin fue testigo de un entusiasmo
sin precedentes con respecto al estudio cientfico de las emociones. Ms increbles son las visiones
del cerebro en funcionamiento, posibilitadas por mtodos innovadores como las nuevas tecnologas
de las imgenes cerebrales. Estos mtodos han hecho visible por primera vez en la historia de la
humanidad lo que ha sido fuente de absoluto misterio: cmo opera esta intrincada masa de clulas
mientras pensamos y sentimos, imaginamos y soamos. Esta corriente de datos neurobiolgicos nos
permite comprender cmo los centros de la emocin del cerebro nos provocan ira o llanto, y cmo
partes ms primitivas del mismo, que nos mueven a hacer la guerra y tambin el amor, estn
canalizadas para bien o para mal. Esta claridad sin precedentes con respecto al funcionamiento de
las emociones y sus fallos revela algunos nuevos remedios para nuestras crisis emocionales colectivas.

Ahora, la ciencia es capaz de abordar con autoridad estos interrogantes urgentes y
sorprendentes que despierta la psiquis en su aspecto ms irracional, con el fin de trazar con cierta
precisin el mapa del corazn humano.

Este mapa ofrece un desafo a aquellos con una visin estrecha de la inteligencia, que
argumentan que el cociente intelectual es un factor gentico que no puede ser modificado por la
experiencia vital, y que nuestro destino en la vida est fijado en gran medida por estas aptitudes.
Ese argumento pasa por alto la pregunta ms desafiante: Qu podemos cambiar que ayude a
nuestros hijos a tener mejor suerte en la vida? Qu factores entran en juego, por ejemplo, cuando
las personas que tienen un elevado cociente intelectual tienen dificultades y las que tienen un
cociente intelectual modesto se desempean sorprendentemente bien? Yo afirmara que la
diferencia suele estar en las habilidades que aqu llamamos inteligencia emocional, que incluye el
autodominio, el celo y la persistencia, y la capacidad de motivarse uno mismo.

Vivimos una poca en la que el tejido de la sociedad parece deshacerse a una velocidad cada
vez mayor, en la que el egosmo, la violencia y la ruindad espiritual parecen corromper la calidad de
nuestra vida comunitaria. Aqu, el argumento que sustenta la importancia de la inteligencia
emocional gira en torno a la relacin que existe entre sentimiento, carcter e instintos morales.
Existen cada vez ms pruebas de que las posturas ticas fundamentales en la vida surgen de
capacidades emocionales subyacentes. En principio, el impulso es el instrumento de la emocin y la
capacidad de controlar el impulso es la base de la voluntad y el carcter. Por otra parte, la raz del
altruismo se encuentra en la empata y la capacidad de interpretar las emociones de los dems; si
no se siente la necesidad o la desesperacin del otro, no existe preocupacin. Y si existen dos
posturas morales que nuestra poca reclama son precisamente estas: dominio de s mismo y
compasin.

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Nuestras pasiones, bien ejercitadas, son sabias; guan nuestro pensamiento, nuestros valores,
nuestra subsistencia. Pero es fcil que lo hagan mal, y a menudo es as. Desde el punto de vista de
Aristteles, el problema no est en la emocionalidad, sino en la conveniencia de la emocin y su
expresin. La pregunta es: cmo podemos poner inteligencia emocional en nuestras emociones y
cortesa en nuestras calles y preocupacin y cuidado en nuestra vida en comn?

Una solucin consiste en tener una nueva visin de lo que las escuelas pueden hacer para
educar al alumno como un todo, reuniendo mente y corazn en el aula. Imagino un futuro en el que
la educacin incluir como rutina el inculcar aptitudes esencialmente humanas como la conciencia
de la propia persona, el autodominio y la empata, y el arte de escuchar, resolver conflictos y
cooperar.




El cerebro emocional


Es con el corazn como vemos correctamente; lo
esencial es invisible a los ojos.
ANTOINE DE SAINT-EXUPRY, El principito.

Una visin de la naturaleza humana que pasa por alto el poder de las emociones es
lamentablemente miope. El nombre mismo de Homo sapiens, la especie pensante, resulta engaoso
a la luz de la nueva valoracin y visin que ofrece la ciencia con respecto al lugar que ocupan las
emociones en nuestra vida. Como todos sabemos por experiencia, cuando se trata de dar forma a
nuestras decisiones y a nuestras acciones, los sentimientos cuentan tanto como el pensamiento, y a
menudo ms.

Pero mientras nuestras emociones han sido guas sabias en la evolucin a largo plazo, las
nuevas realidades que la civilizacin presenta han surgido con tanta rapidez que la lenta marcha de
la evolucin no puede mantener el mismo ritmo.

El diseo biolgico para el circuito neurolgico bsico de la emocin, aquello con lo que
nacemos es lo que funcion mejor en las 50,000 ltimas generaciones humanas, no en las 500
ltimas y sin duda no en las cinco ltimas. Las lentas y deliberadas fuerzas de la evolucin que han
dado forma a nuestras emociones han hecho su trabajo en el curso de un milln de aos; los 10,000
ltimos aos a pesar de haber sido testigo del rpido crecimiento de la civilizacin humana y de la
explosin de la poblacin humana, que pas de cinco millones a cinco mil millones han dejado
pocas huellas en las plantillas biolgicas de nuestra vida emocional.

En esencia, todas las emociones son impulsos para actuar, planes instantneos para enfrentarnos
a la vida que la evolucin nos ha inculcado. La raz de la palabra emocin es motere, el verbo latino
mover adems del prefijo e, que implica alejarse, lo que sugiere que en toda emocin hay
implcita una tendencia a actuar.

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Con nuevos mtodos para explorar el cuerpo y el cerebro, los investigadores estn descubriendo
ms detalles fisiolgicos acerca de cmo cada emocin prepara al organismo para una clase distinta
de respuesta: la ira, el miedo, la felicidad, el amor, la sorpresa, el disgusto, la tristeza, etc. Estas
tendencias biolgicas a actuar estn moldeadas adems por nuestra experiencia de la vida y nuestra
cultura. Por ejemplo, universalmente, la prdida de un ser querido provoca tristeza y pesar. Pero la
forma en que mostramos nuestro pesar est moldeada por la cultura, lo mismo que el hecho de
decidir qu personas de nuestra vida entran en la categora de seres queridos a los que llorar.

Nuestras dos mentes

En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas
fundamentalmente diferentes de conocimiento interactan para construir nuestra vida mental. Una,
la mente racional, es la forma de comprensin de la que somos tpicamente conscientes: ms
destacada en cuanto a la conciencia reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este existe
otro sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso aunque a veces ilgico: la mente emocional.

Estas dos mentes, la emocional y la racional, operan en ajustada armona en su mayor parte,
entrelazando sus diferentes formas de conocimiento para guiarnos por el mundo. Por lo general
existe un equilibrio en el que la mente emocional alimenta e informa las operaciones de la mente
racional, y la mente racional depura y a veces veta la energa de entrada de las emociones. Sin
embargo, son facultades semiindependientes y cada una refleja la operacin de un circuito distinto
pero interconectado del cerebro.

En el curso de millones de aos de evolucin, el cerebro ha crecido de abajo hacia arriba, y sus
centros ms elevados se desarrollaron como elaboraciones de partes ms inferiores y ms antiguas.
La parte ms primitiva del cerebro es el tronco cerebral que rodea la parte superior de la mdula
espinal. Esta raz cerebral regula las funciones vitales bsicas como la respiracin y el metabolismo
de los otros rganos del cuerpo, adems de controlar las reacciones y movimientos estereotipados.
A partir de la raz ms primitiva, el tronco cerebral, surgieron los centros emocionales. Millones de
aos ms tarde en la historia de la evolucin, a partir de estas reas emocionales evolucionaron el
cerebro pensante o neocorteza, el gran bulbo de tejidos enrollados que form las capas
superiores. El hecho de que el cerebro pensante surgiera del emocional es muy revelador con
respecto a la relacin que existe entre pensamiento y sentimiento; el cerebro emocional existi
mucho tiempo antes que el racional.

La raz ms primitiva de nuestra vida emocional es el sentido del olfato o, ms precisamente, en
el lbulo olfativo, las clulas que toman y analizan los olores. Cada entidad viviente, ya sea nutritiva,
venenosa, compaero sexual, depredador o presa, tiene una sintona molecular definida que puede
ser transportada en el viento. En esos tiempos primitivos el olor se convirti en el sentido supremo
para la supervivencia. A partir del lbulo olfativo empezaron a evolucionar los antiguos centros de la
emocin, hacindose por fin lo suficientemente grandes para rodear la parte superior del tronco
cerebral.

Con la llegada de los primeros mamferos aparecieron nuevas capas clave del cerebro
emocional. Dado que esta parte del cerebro circunda y bordea el tronco cerebral, se la llam
sistema lmbico, de la palabra latina limbus, que significa borde. Este nuevo territorio nervioso
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aada emociones adecuadas al repertorio del cerebro. Cuando estamos dominados por el anhelo o
la furia, trastornados por el amor o retorcidos de temor, es el sistema lmbico el que nos domina.

A medida que evolucionaba, el sistema lmbico refin dos herramientas poderosas: aprendizaje
y memoria. Estos avances revolucionarios permitan a un animal ser mucho ms inteligente en sus
elecciones con respecto a la supervivencia, y afinar sus respuestas para adaptarse a las cambiantes
demandas ms que mostrar reacciones invariables y automticas. Si un alimento provocaba
enfermedad, poda evitarse en la siguiente ocasin.

Hace aproximadamente 100 millones de aos, el cerebro de los mamferos se desarroll
repentinamente. Sobre la parte superior de la delgada corteza de dos capas se aadieron varias
capas nuevas de clulas cerebrales que formaron la neocorteza. La neocorteza del Homo sapiens,
mucho ms grande que en ninguna otra especie, ha aadido todo lo que es definidamente humano:
es el asiento del pensamiento; contiene los centros que comparan y comprenden lo que perciben los
sentidos. Aade a un sentimiento lo que pensamos sobre l, y nos permite tener sentimientos con
respecto a las ideas, el arte, los smbolos y la imaginacin. Ms all de eso, el triunfo del arte, de la
civilizacin y la cultura son frutos de la neocorteza.

Este nuevo aadido al cerebro permiti agregar un matiz a la vida emocional. Tomemos por
ejemplo el amor. Las estructuras lmbicas generan sentimientos de placer y deseo sexual, las emociones
que alimentan la pasin sexual. Pero el agregado de la neocorteza y sus conexiones con el sistema
lmbico permitieron que surgiera el vnculo madrehijo, que es la base de la unidad familiar y el
compromiso a largo plazo de la crianza que hace posible el desarrollo humano.

Debido a que muchos de los centros ms elevados del cerebro crecieron a partir de la zona
lmbica, las zonas emocionales estn entrelazadas a travs de innumerables circuitos que ponen en
comunicacin todas las partes de la neocorteza. Esto da a los centros emocionales un poder
inmenso para influir en el funcionamiento del resto del cerebro incluidos sus centros de
pensamiento.


El asiento de toda pasin

En los seres humanos, la amgdala (de la palabra griega que significa almendra) es un racimo de
estructuras interconectadas que se asientan sobre el tronco cerebral, cerca de la base del anillo
lmbico. Existen dos amgdalas, una a cada costo del cerebro, apoyadas hacia el costado de la
cabeza. La amgdala del ser humano es relativamente grande, comparada con la de cualquiera de
nuestros primos ms cercanos en la escala evolutiva, los primates.

El hipocampo y la amgdala eran dos partes clave del primitivo cerebro nasal que, en la
evolucin, dio origen a la corteza y luego a la neocorteza. En nuestros das, estas estructuras
lmbicas se ocupan de la mayor parte del aprendizaje y el recuerdo del cerebro; la amgdala es la
especialista en asuntos emocionales. Si la amgdala queda separada del resto del cerebro, el
resultado es una notable incapacidad para apreciar el significado emocional de los acontecimientos,
ya que adems actua como depsito de la memoria emocional. Por lo tanto, la vida sin amgdala es
una vida despojada de significados personales.

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Adems del afecto, hay otros factores relacionados con la amgdala; de ella dependen todas las
pasiones. Las lgrimas, una seal emocional singular de los seres humanos, son desencadenadas por
ella y por una estructura cercana, la circunvolucin cingulada; un abrazo, una caricia o cualquier otro
tipo de consuelo alivia estas mismas regiones cerebrales, interrumpiendo los sollozos.

Joseph LeDoux, del Centro para la Ciencia Neurolgica de la Universidad de Nueva York,
descubri el papel clave que juega la amgdala en el cerebro emocional. La investigacin de LeDoux
explica cmo la amgdala puede ejercer el control sobre lo que hacemos incluso mientras el cerebro
pensante, la neocorteza, est intentando tomar una decisin. En su funcionamiento y su interjuego
con la neocorteza est el ncleo de la inteligencia emocional.

Esto coloca a la amgdala en un lugar destacado en la vida mental, algo as como el de un
centinela psicolgico que desafa cada situacin, cada percepcin, y que tiene en la mente una sola
clase de pregunta: Esto es algo que detesto? Algo que me hace dao? Algo a lo que temo?. Si
es as, si la respuesta es afirmativa, la amgdala reacciona instantneamente, como una red de
transporte nerviosa, telegrafiando un mensaje de crisis a todas las partes del cerebro.

La extensa red de conexiones nerviosas de la amgdala le permite, durante una emergencia
emocional, atraer y dirigir gran parte del resto del cerebro, incluida la mente racional. LeDoux
demostr cmo las seales sensoriales del ojo y el odo viajan primero en el cerebro al tlamo y
luego mediante una nica sinapsis a la amgdala; una segunda seal del tlamo se dirige a la
neocorteza, el cerebro pensante. Esta bifurcacin permite a la amgdala empezar a responder antes
que la neocorteza, que elabora la informacin mediante diversos niveles de circuitos cerebrales
antes de percibir plenamente y por fin iniciar su respuesta ms perfectamente adaptada. As, la
amgdala hace que nos pongamos en accin mientras la neocorteza algo ms lenta pero
plenamente informada despliega su plan de reaccin ms refinado.

La amgdala puede albergar recuerdos y repertorios de respuestas que efectuamos sin saber
exactamente por qu lo hacemos porque el atajo desde el tlamo hasta la amgdala evita
completamente la neocorteza. Este desvo parece permitir que la amgdala sea un depsito de
impresiones y recuerdos emocionales de los que nunca fuimos plenamente conscientes.
Otra investigacin ha demostrado que en las primeras milsimas de segundo durante las cuales
percibimos algo, no slo comprendemos inconscientemente de qu se trata, sino que decidimos si
nos gusta o no; el inconsciente cognitivo presenta a nuestra conciencia no slo la identidad de lo
que vemos, sino una opinin sobre ello.

Esas opiniones inconscientes son recuerdos emocionales depositados en la amgdala. La
investigacin de LeDoux y otros neurlogos parece sugerir que el hipocampo recuerda los datos
simples y la amgdala retiene el clima emocional que acompaa a esos datos.

Como depsito de la memoria emocional, la amgdala explora la experiencia, comparando lo
que est sucediendo ahora con lo que ocurri en el pasado. Su mtodo de comparacin es
asociativo: cuando un elemento clave de una situacin presente es similar al pasado, puede llamarle
igual, y es por esa razn que el circuito resulta poco preciso: acta antes de que haya
confirmacin plena. Ordena frenticamente que reaccionemos al presente de formas que quedaron
grabadas tiempo atrs, con pensamientos, emociones y reacciones aprendidas en respuesta a
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acontecimientos tal vez slo levemente similares, pero suficientemente parecidos como para
alarmar a la amgdala.

El circuito desde el tlamo a la amgdala lleva slo una porcin de los mensajes sensorios, mientras
que la mayora toma la ruta principal hasta la neocorteza. As, lo que se registra en la amgdala a travs
de este camino rpido es, como mximo, una seal no elaborada, apenas suficiente como advertencia.
Pero en la vida emocional humana, esa imprecisin puede tener consecuencias desastrosas para
nuestras relaciones, ya que significa, hablando en sentido figurado, que podemos lanzarnos o
apartarnos de la cosa o la persona equivocada.

El regulador emocional

Mientras la amgdala trabaja preparando una reaccin ansiosa e impulsiva, otra parte del cerebro
emocional permite una respuesta ms adecuada y correctiva. El regulador del cerebro para los
arranques de la amgdala parece encontrarse en un circuito de la neocorteza, en los lbulos
prefrontales que se encuentran exactamente detrs de la frente.

En la neocorteza, una serie de circuitos registra y analiza la informacin, la comprende y, por
intermedio de los lbulos prefrontales, organiza una reaccin. Si en el proceso se busca una
respuesta emocional, los lbulos prefrontales la dictan trabajando en conjunto con la amgdala y
otros circuitos del cerebro emocional.

Cuando una emocin entra en accin, momentos despus los lbulos prefrontales ejecutan lo
que representa una relacin riesgo/beneficio de infinitas reacciones posibles, y apuestan a una de
ellas como la mejor. Lo mismo que con la amgdala, cuando no existe el trabajo de los lbulos
prefrontales gran parte de la vida emocional desaparece; al no haber una comprensin de que algo
merece una respuesta emocional, no se produce ninguna.

La respuesta neocortical es ms lenta en tiempo cerebral que el mecanismo de asalto porque
supone la participacin de ms circuitos. Tambin puede ser ms sensata y considerada, ya que el
sentimiento est precedido de ms pensamiento.

Supuestamente los asaltos emocionales implican dos dinmicas: la puesta en funcionamiento
de la amgdala y una imposibilidad de activar los procesos neocorticales que por lo general
mantienen en equilibrio la respuesta emocional. En estos momentos, la mente racional queda
inundada por la emocional.

Una forma en que la corteza prefrontal acta como eficaz administrador de la emocin sopesando
las reacciones antes de actuar es amortiguando las seales para la activacin emitida por la
amgdala y otros centros lmbicos. El interruptor que desconecta la emocin perturbadora parece
ser el lbulo prefrontal izquierdo.

Neuropsiclogos que han estudiado el humor de pacientes con lesiones en parte de sus lbulos
frontales han establecido que una de las tareas del lbulo frontal izquierdo consiste en actuar como
un termostato nervioso, regulando las emociones desagradables. El lbulo prefrontal derecho es un
asiento de sentimientos negativos como temor y agresin. En un grupo de pacientes apopljicos,
por ejemplo, aquellos que tenan lesiones en la corteza prefrontal izquierda eran propensos a
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preocupaciones y temores catastrficos; los que tenan lesiones en la corteza prefrontal derecha
eran excesivamente alegres.

En resumen, el lbulo prefrontal izquierdo parece ser parte de un circuito nervioso que puede
desconectar, o al menos mitigar, todos los arranques emocionales negativos salvo los ms intensos.
Si la amgdala a menudo acta como un disparador de emergencia, el lbulo prefrontal izquierdo
parece ser parte del mecanismo de desconexin del cerebro para las emociones perturbadoras: la
amgdala propone, el lbulo prefrontal dispone. Estas conexiones zona prefrontal-zona lmbica son
fundamentales en la vida mental mucho ms all de la sintona fina de la emocin, son esenciales
para guiarnos en las decisiones que ms importan en la vida.

Armona entre emocin y pensamiento

Las conexiones entre la amgdala (y las estructuras lmbicas relacionadas) y la neocorteza son el
centro de las batallas o los acuerdos cooperativos alcanzados entre cabeza y corazn, pensamiento
y sentimiento. Este circuito explica por qu la emocin es tan importante para el pensamiento
eficaz, tanto en la toma de decisiones acertadas como en el simple hecho de permitirnos pensar con
claridad.

La corteza prefrontal es la zona del cerebro responsable de la memoria operativa. Pero los
circuitos existentes desde el cerebro lmbico a los lbulos prefrontales significan que las seales de
emocin intensa ansiedad, ira y otras similares pueden crear interferencias nerviosas saboteando
la capacidad del lbulo prefrontal para mantener la memoria operativa. Es por eso que cuando nos
sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos pensar correctamente, y la
perturbacin emocional constante puede crear carencias en las capacidades intelectuales, deteriorando
la capacidad de aprender.

Como punto de confluencia entre pensamiento y emocin, el circuito prefrontalamgdala es
una puerta fundamental para el almacenamiento de gustos y disgustos que adquirimos en el curso
de nuestra vida. As, a las emociones les importa la racionalidad. En la danza de sentimientos y
pensamiento, la facultad emocional gua nuestras decisiones momentneas, trabajando en colaboracin
con la mente racional y permitiendo o imposibilitando el pensamiento mismo. De la misma
manera, el cerebro pensante desempea un papel ejecutivo en nuestras emociones, salvo en
aquellos momentos en que las emociones quedan fuera de control y el cerebro emocional pierde
sus frenos.

En cierto sentido, tenemos dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la
racional y la emocional. Nuestro desempeo en la vida est determinado por ambas; lo que importa
no es slo el cociente intelectual sino tambin la inteligencia emocional. En efecto, el intelecto no
puede operar de manera ptima sin la inteligencia emocional. Por lo general, la complementariedad
del sistema lmbico y la neocorteza, de la amgdala y los lbulos prefrontales, significa que cada uno
de ellos es un socio pleno de la vida mental. Cuando estos socios interactan positivamente, la
inteligencia emocional aumenta, lo mismo que la capacidad intelectual.

El antiguo paradigma sostena un ideal de razn liberado de la tensin emocional. El nuevo
paradigma nos obliga a armonizar cabeza y corazn. Para hacerlo positivamente en nuestra vida,
primero debemos comprender ms precisamente qu significa utilizar la emocin de manera inteligente.
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Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen ms probabilidades de
sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su
propia productividad, las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran
batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.

Deberamos perder menos tiempo clasificando a los chicos en categoras y emplearlo en
ayudarlos a reconocer sus aptitudes y dones naturales y a cultivarlos. Hay centenares de maneras de
tener xito, y muchsimas habilidades diferentes que nos ayudarn a alcanzarlo. Las pruebas que
nos tiranizaban cuando asistamos a la escuela desde los tests de aptitud que nos clasificaban en
aptos para la escuela tcnica o para la universidad, hasta los SAT que determinaban a qu facultad
se nos permitira asistir estn basadas en una nocin limitada de la inteligencia y separada de la
verdadera gama de habilidades y destrezas importantes para la vida, por encima y ms all del CI.



Inteligencia emocional en la empresa


Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan
slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y
con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quin no, a
quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende y a quin se pasa por alto.

Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; la preparacin
acadmica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad
intelectual y preparacin tcnica para desempearnos en el empleo; en cambio, se concentra en
ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin.
Por dcadas se habl de ellas sin precisin, dndoles una variedad de nombres: desde carcter y
personalidad a habilidades suaves y aptitud; por fin tenemos un conocimiento ms exacto de
estos talentos humanos y un nuevo nombre para designarlos: inteligencia emocional.

El trmino inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia acadmica
y de las habilidades puramente cognitivas medidas por el CI. Muchas personas de gran preparacin
intelectual, pero faltas de inteligencia emocional, terminan trabajando a las rdenes de personas
que tienen un CI menor, pero mayor inteligencia emocional. Estos dos tipos de inteligencia expresan la
actividad de diferentes partes del cerebro. El intelecto se basa nicamente en el funcionamiento de la
neocorteza, las capas de la parte superior, evolucionadas en tiempos ms recientes. Los centros
emocionales estn ms abajo, en la subcorteza, ms antigua; la inteligencia emocional involucra
estos centros emocionales, trabajando de comn acuerdo con los intelectuales.

Salovey y Mayer definan la inteligencia emocional en funcin de la capacidad de monitorear y
regular los sentimientos propios y ajenos, y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la
accin. Si bien ellos han continuado puliendo la teora, yo he adaptado ese modelo en una versin
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que me resulta muy til para entender qu importancia tienen estos talentos en la vida laboral. Mi
adaptacin incluye estas cinco aptitudes bsicas emocionales y sociales.

Conocimiento de uno mismo. Saber qu se siente en cada momento y utilizar esas preferencias
para orientar nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y
una bien basada confianza en uno mismo.

Autorregulacin. Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez
de estorbarla; ser escrupulosos y demorar la gratificacin en pos de los objetivos; recobrarse
bien de las tensiones emocionales.

Motivacin. Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los
objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y para perseverar frente a los
contratiempos y las frustraciones.

Empata. Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva
y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.

Habilidades sociales. Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente
las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para
persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo de equipo.

Por supuesto, las habilidades de las personas en cada una de estas esferas son diferentes;
algunos podemos ser muy expertos para manejar nuestra propia ansiedad, por ejemplo, pero
relativamente ineptos para aliviar los trastornos de otros. La base subyacente de nuestro nivel de
capacidad es, sin duda, nerviosa; pero como veremos, el cerebro es notablemente flexible y aprende
constantemente. Los errores en las habilidades emocionales pueden ser remediados: en gran
medida, cada una de estas esferas representa un cuerpo de hbito y respuesta que, con el esfuerzo
adecuado, puede mejorarse.

Hay otra realidad que torna ms crucial a la inteligencia emocional: a medida que las organizaciones
se escogen en sucesivas oleadas de reduccin de personal, las personas que quedan cargan con ms
responsabilidad y son ms visibles. Si antes un empleado de nivel medio poda disimular fcilmente
un temperamento irritable o tmido, ahora se notan (y cuentan) ms que nunca aptitudes tales
como el control de las emociones, el manejar bien los enfrentamientos, el trabajo en equipo y el
liderazgo.

Para muchos trabajadores de ms edad (hijos de la meritocracia, a quienes se ense que la
educacin y la pericia tcnica eran pasajes abiertos al xito) esta nueva manera puede ser una
desagradable sorpresa. La gente comienza a comprender que, para alcanzar el xito no bastan la
excelencia intelectual ni la capacidad tcnica; necesitamos otro tipo de habilidades slo para
sobrevivir en el mercado laboral del futuro, cada vez ms turbulento. Ahora se vuelven a evaluar
cualidades internas tales como la flexibilidad, la iniciativa, el optimismo y la adaptabilidad.





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Lo que desean los empleadores

Una encuesta efectuada entre empleadores estadounidenses revela que, ms de la mitad de las
personas que trabajan para ellos carecen de motivacin para continuar aprendiendo y mejorar su
desempeo. Cuatro de cada diez son incapaces de operar en colaboracin con sus compaeros, y
slo un 19% de quienes aspiran a ingresar en los puestos inferiores tienen suficiente autodisciplina en
sus hbitos laborales.

Cada vez son ms los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los
nuevos contratados. Tal como dijo el ejecutivo de una gran cadena de restaurantes: Son
demasiados los jvenes que no pueden aceptar una crtica: cuando se les hace un comentario
constructivo sobre lo que estn haciendo, se ponen a la defensiva o se muestran hostiles. Reaccionan
al feedback como si fuera un ataque personal.

En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores en los empleados ingresantes, las
aptitudes tcnicas especficas son ahora menos importantes que otras capacidades como las siguientes:

Saber escuchar y comunicarse oralmente
Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses
Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un objetivo,
deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado
Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo, habilidad para
negociar desacuerdos
Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo

De los siete rasgos deseados, slo uno era acadmico: eficiencia en lectura, escritura y
matemticas. Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresa a
contratar resulta en una lista similar. Las tres aptitudes ms deseadas son la habilidad para la
comunicacin, para las relaciones interpersonales y la iniciativa.



Dominios de Excelencia

Primer dominio: los lmites del CI

Pese al nfasis que las escuelas y los exmenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco
peso que ste tiene en el xito laboral y en la vida. Cuando las puntuaciones de las pruebas de
inteligencia se comparan con el desempeo de una persona en su carrera, el clculo ms generoso
atribuye al CI una incidencia del 25%. No obstante, un anlisis cuidadoso permite pensar que sera
ms adecuado reducir esa cifra a no ms de 10%, quizs hasta el cuatro.

Esto significa que el CI, por s solo, deja sin explicacin, en el mejor de los casos, un 75% del xito
laboral; en el peor, un 96; en otras palabras: no determina quin va a triunfar y quin fracasar. Por
ejemplo: un estudio de graduados de Harvard en las carreras de abogaca, medicina, docencia y
comercio descubri que las puntuaciones de los exmenes de ingreso (sustituto de los CI) tenan
una correlacin de cero o negativa con el posterior xito profesional.

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El Segundo dominio: pericia

Aparte del CI, son nuestras facultades prcticas, junto con las habilidades tcnicas que
desarrollamos, las que determinan la calidad de nuestro desempeo en la vida cotidiana. Cualquiera
sea nuestro potencial intelectual, es la pericia (nuestro cuerpo total de informacin especializada y
habilidades prcticas) la que nos torna lo bastante buenos para ejecutar un trabajo en especial.

En gran parte, la pericia es una combinacin del sentido comn con el conocimiento
especializado y la habilidad que adquirimos con la prctica de cualquier trabajo. Proviene del
aprendizaje al pie del can. Aflora como conocimiento ntimo de los recursos del oficio. Ese
autntico saber hacer algo que slo se logra con la experiencia. Por otra parte, la inteligencia
prctica rara vez es factor principal en el desempeo sobresaliente de las estrellas.

El tercer dominio: la inteligencia emocional

Las facultades de la inteligencia emocional son sinrgicas con las cognitivas; los trabajadores
excelentes poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms importante es la inteligencia
emocional, aunque slo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin
de la pericia tcnica y el intelecto que se tenga.

En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer estpido al inteligente. Tal como
me dijo Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo de Asesores Financieros de American Express, Las
aptitudes que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia intelectual, pero tambin se
necesita aptitud emocional para aprovechar a fondo el talento. Si no obtenemos todo el potencial
de la gente es por ineptitud emocional.

La gran divisin

La gran divisin en aptitudes reside entre la mente y el corazn o ms tcnicamente, entre la cognicin
y la emocin. Algunas aptitudes son puramente cognitivas, tales como el razonamiento analtico o la
pericia tcnica. Otras combinan el pensamiento y el sentimiento; son las que denomino aptitudes
emocionales. Todas las aptitudes emocionales involucran algn grado de habilidad en el reino del
sentimiento, junto con los elementos cognitivos que estn en juego. Esto presenta un agudo contraste
con las aptitudes puramente cognitivas, que una computadora debidamente programada puede
ejecutar tan bien como una persona.

Tenemos por ejemplo la aptitud para la comunicacin. Mientras escribo esto puedo pedir a mi
programa que verifique la correccin gramatical de mi redaccin. Pero no puedo pedirle que
compruebe si lo que estoy escribiendo tiene potencia emocional, pasin, posibilidades de interesar
a los lectores e influir sobre ellos. Estos otros elementos de la comunicacin, que son cruciales para
su efectividad, dependen de la capacidad emocional: de que sepamos evaluar las reacciones del
pblico, afinar una presentacin para que tenga un impacto emocional significativo.

Sin embargo, CI e inteligencia emocional no son conceptos opuestos sino ms bien distintos.
Todos mezclamos intelecto y agudeza emocional; las personas que poseen un elevado CI pero una
inteligencia emocional escasa (o un bajo CI y una elevada inteligencia emocional) son, a pesar de los
estereotipos, relativamente pocas.
12

El tipo puro de CI elevado (dejando de lado la inteligencia emocional) es casi una caricatura del
intelectual, experto en el mbito de la mente pero inadecuado en el mundo personal. El perfil
difiere levemente en el caso de hombres y mujeres. El hombre se caracteriza por una amplia
variedad de intereses y habilidades intelectuales: es ambicioso y productivo, previsible y obstinado,
y no se preocupa por s mismo; tiene tendencia a ser crtico y condescendiente, fastidioso e inhibido,
se siente incmodo con la sexualidad, es inexpresivo e indiferente, y emocionalmente afable y fro.

Las mujeres con CI elevado (exclusivamente) tienen la seguridad intelectual esperada: expresan
fluidamente sus ideas, poseen una amplia variedad de intereses intelectuales y estticos; suelen ser
introspectivas, son propensas a la ansiedad, a la reflexin, a los sentimientos de culpabilidad y
vacilan cuando se trata de expresar abiertamente su ira (aunque lo hacen indirectamente).

En contraste, los hombres que tienen una inteligencia emocional elevada son socialmente
equilibrados, sociables y alegres, no son pusilnimes ni suelen pensar las cosas una y otra vez. Poseen
una notable capacidad de compromiso con las personas de asumir y de alcanzar una perspectiva
tica; son solidarios y cuidadosos de las relaciones. Su vida emocional es rica y apropiada, se sienten
cmodos con ellos mismos, con los dems y con el universo social donde viven.

En el caso de las mujeres emocionalmente inteligentes, stas suelen ser positivas y expresan sus
sentimientos abiertamente; se muestran positivas con respecto a ellas mismas; para ellas, la vida
tiene significado. Al igual que los hombres, son sociables y expresan sus sentimientos de manera
adecuada; se adaptan bien a la tensin. Su aplomo social les permite comunicarse fcilmente con
personas nuevas; se sienten lo suficientemente cmodas con ellas mismas para ser alegres,
espontneas y abiertas a la experiencia sensual. A diferencia de las mujeres que pertenecen
exclusivamente al tipo de CI elevado, rara vez se sienten ansiosas o culpables, ni se hunden en la
reflexin.

Por supuesto, estas descripciones son extremas; en todos nosotros hay una mezcla de CI e
inteligencia emocional en diversos grados. Pero ofrecen una visin instructiva de lo que cada una de
estas dimensiones agrega separadamente a las cualidades de una persona. Sin embargo, de las dos,
la inteligencia emocional aade muchas ms de las cualidades que nos hacen ms plenamente
humanos.



Las aptitudes emocionales

Aptitud emocional

Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina
un desempeo laboral sobresaliente. La inteligencia emocional determina nuestro potencial para
aprender las habilidades prcticas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de uno
mismo, motivacin, autorregulacin, empata y destreza para las relaciones. La aptitud emocional
muestra qu proporcin de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el
trabajo. Por ejemplo, ser hbil para servir a los clientes es una aptitud emocional basada en la
3
13
empata. De igual modo, la confiabilidad es una aptitud que se basa en la autorregulacin o en la
capacidad de manejar bien los impulsos y las emociones. Sin embrago, una elevada inteligencia
emocional, por s sola, no garantiza que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que
interesan para el trabajo; significa slo que tiene un excelente potencial para adquirirlas.

Las mismas aptitudes pueden servir para destacarse en diferentes trabajos, pero pueden cambiar
a medida que uno asciende de rango en rango y ciertos puestos requieren aptitudes especficas.
Para las mejores enfermeras es cierto sentido del humor; para los banqueros, el respeto de la
confidencialidad de sus clientes; para un director de escuela, obtener crticas constructivas de
padres y maestros. Cada empresa y cada industria tienen su propia ecologa emocional; los rasgos
que hagan ms aptos a sus trabajadores diferirn de modo acorde.

Que las ms importantes entre las estrellas surjan de la inteligencia emocional no causa
sorpresa en los vendedores. Pero aun entre los cientficos y en las profesiones tcnicas, el
pensamiento analtico ocupa un tercer puesto, despus de la capacidad de influir y el afn de xito.
Un genio perezoso o reticente puede tener todas las respuestas en la cabeza, pero de poco vale si nadie
lo sabe o a nadie le interesa. Es su capacidad de escuchar, influir, colaborar y motivar a la gente
para que trabaje en buen acuerdo. En el nuevo lugar de trabajo, esta crucial serie de aptitudes
emocionales se va tornando cada vez ms esencial para la excelencia, en todos los trabajos y en
todo el mundo.

El cuadro 1 muestra la relacin entre las cinco dimensiones de la inteligencia emocional y las 25
aptitudes emocionales. Nadie es perfecto en esta escala; inevitablemente tenemos un perfil de
puntos fuertes y lmites. Pero como ya veremos, los ingredientes de un desempeo destacado slo
requieren que seamos duchos en un nmero dado de estas aptitudes (tpicamente, al menos en
seis) y que esos puntos fuertes se extiendan en las cinco zonas de la inteligencia emocional. En otras
palabras, hay muchos caminos que llevan a la excelencia.

Estas facultades de la inteligencia emocional son:

Independientes. Cada una efecta una contribucin inigualable al desempeo laboral.
Interdependientes. Cada una requiere hasta cierto punto de otras determinadas, con muchas
interacciones fuertes.
Jerrquicas. Una facultad de la inteligencia emocional sirve de base a otra: el autoconocimiento es
crucial para la autorregulacin y la empata; la autorregulacin y el autoconocimiento
contribuyen a la motivacin; las cuatro primeras operan en las habilidades sociales.
Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de IE subyacente no garantiza que
alguien desarrolle o exhiba las aptitudes asociadas, tales como la colaboracin o el liderazgo.
Factores tales como el clima de una organizacin o el inters de una persona por su trabajo
determinarn tambin que la aptitud se manifieste o no.
Genricas. La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos. Sin embargo,
en trabajos diferentes se requieren aptitudes diferentes.
Cuadro No. 1
Marco de trabajo de la aptitud emocional






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A p t i t u d p e r s o n a l
ESTAS APTITUDES DETERMINAN EL DOMINIO DE UNO MISMO

Autoconocimiento
CONOCER LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, PREFERENCIAS,
RECURSOS E INTUICIONES

1. Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos
2. Autoevaluacin precisa. Conocer las propias fuerzas y sus lmites
3. Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades

Autorregulacin
MANEJAR LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, IMPULSOS Y RECURSOS

4. Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales
5. Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad
6. Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeo personal
7. Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio
8. Innovacin. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva informacin.

Motivacin
TENDENCIAS EMOCIONALES QUE GUAN O FACILITAN LA OBTENCIN DE LAS METAS

9. Afn de triunfo. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia
10. Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organizacin
11. Iniciativa. Disposicin para aprovechar las oportunidades
12. Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y los reveses.

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A p t i t u d s o c i a l
ESTAS APTITUDES DETERMINAN EL MANEJO DE LAS RELACIONES

Empata
CAPTACIN DE SENTIMIENTOS, NECESIDADES E INTERESES AJENOS

13. Comprender a los dems. Percibir los sentimientos y perspectivas e interesarse activamente en sus
preocupaciones.
14. Ayudar a los dems a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes
15. Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente
16. Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos de personas
17. Conciencia poltica. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder


Habilidades sociales
HABILIDAD PARA INDUCIR EN LOS OTROS LAS RESPUESTAS DESEABLES

18. Influencia. Aplicar tcticas efectivas para la persuasin
19. Comunicacin. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes
20. Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos
21. Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos
22. Catalizador de cambio. Iniciar o manejar el cambio
23. Establecer vnculos. Alimentar las relaciones instrumentales
24. Colaboracin y cooperacin. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas
25. Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas


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1. AUTOCONOCIMIENTO
El timn interior

Con mucha frecuencia, la vida nos pone ante decisiones turbias, en nada parecidas a las claras y
pulcras matrices (si tal cosa, tal otra) que nos enseaban en las clases de anlisis de riesgo y toma
de decisiones. Cuando se trata de decisiones como stas, son las corazonadas (profundas
sensaciones de lo que nos impresiona como bueno o raro) las que nos proporcionan una informacin
crtica que no debemos ignorar; de lo contrario, dentro de un mes o de un ao nos arrepentiremos
de la decisin.

Esa sensacin de que algo suena bien o suena mal nos indica si lo que estamos haciendo se
ajusta o no a nuestras preferencias, a los valores que nos guan y a la sabidura de la vida.

La intuicin y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro depsito
interno de memoria emocional, nuestro propio reservorio de sabidura y buen juicio. Esta facultad
reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres
aptitudes emocionales:

Conciencia emocional
Reconocer las propias emociones y sus efectos

Las personas dotadas de esta aptitud:
Saben qu emociones experimentan y por qu
Perciben los vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen
Reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo
Conocen sus valores y metas, y se guan por ellos


Autoevaluacin precisa
Conocer los propios recursos interiores, habilidades y lmites

Las personas dotadas de esta aptitud:
Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades
Son reflexivas y aprenden de la experiencia
Estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje
constante y al desarrollo de s mismas
Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a s mismas


Confianza en uno mismo
Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades

Las personas dotadas de esta aptitud:
Se muestran seguras de s mismas; tienen presencia
Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto
Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones.


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2. AUTOCONTROL

La memoria operativa es vital para el entendimiento, la planificacin y la toma de decisiones, el
razonamiento y el aprendizaje. Funciona en plenitud cuando la mente est en calma. Pero cuando se
presenta una emergencia, el cerebro pasa a funcionamiento de autoproteccin: roba recursos a la
memoria operativa y los enva a otros centros cerebrales a fin de mantener a los sentidos en
hiperalerta, actitud mental hecha a medida para la supervivencia. Mientras dura la emergencia, el
cerebro vuelve a las reacciones simples, apartando el pensamiento complejo, la captacin creativa y
la planificacin a largo plazo.

En la medida en que nos distraigan pensamientos emocionalmente impulsados, dispondremos
de menos atencin en la memoria operativa. En un escolar, esto significa que prestar menos
atencin al maestro, a un libro, a la tarea. Lo mismo sucede en el trabajo: el costo de la impulsividad y
la distraccin es una menor capacidad de aprender o adaptarse.

Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos.
Los estados de nimo malos, por ejemplo, tienen su utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo
pueden ser una intensa fuente de motivacin, sobre todo cuando surge del afn de corregir una
injusticia o inequidad. La tristeza compartida puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la
ansiedad puede acicatear el espritu creativo. Pero, el autodominio emocional no debe ser excesivo
al punto de sofocar todos los sentimientos y la espontaneidad, implica poder elegir la forma de
expresar los sentimientos.

Las habilidades de manejar impulsos y vrselas con las inquietudes,estn en el corazn de cinco
aptitudes emocionales:

Autodominio

Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales

Las personas dotadas de esta aptitud:

Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras
Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difciles
Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a presin


Confiabilidad y escrupulosidad

Mantener la integridad y ser responsables del desempeo personal

Las personas dotadas de esta aptitud:

En cuanto a confiabilidad
Actan ticamente y estn por encima de todo reproche
Inspiran confianza por ser confiables y autnticas
Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de tica
Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas
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En cuanto a escrupulosidad
Cumplen con los compromisos y las promesas
Se hacen responsables de satisfacer los objetivos
Son organizados y cuidadosos en el trabajo


Innovacin y adaptabilidad

Estar abierto a ideas y enfoques novedosos, y ser flexible para reaccionar ante los cambios

Las personas dotadas de esta aptitud:

En cuanto a la innovacin

Buscan ideas nuevas de fuentes distintas
Hallan soluciones originales para los problemas
Generan ideas nuevas
Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos

En cuanto a la adaptabilidad

Manejan con desenvoltura exigencias mltiples, prioridades cambiantes y mudanzas rpidas
Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes
Son flexibles en su visin de los hechos


3. MOTIVACIN
Lo que nos mueve

La clave del entusiasmo no es la tarea en s, sino el estado de nimo especial que crea en tanto
trabaja, un estado llamado flujo, que nos impulsa a realizar nuestro mejor esfuerzo en cualquier tarea.

El flujo florece cuando todas nuestras habilidades estn plenamente aplicadas, digamos, a un
proyecto que nos presenta nuevas exigencias. El desafo nos absorbe tanto que nos abstraemos en
el trabajo, concentrndonos tanto que llegamos a sentirnos fuera del tiempo. En ese estado
parece posible hacerlo todo sin esfuerzo, adaptarse gilmente a las exigencias cambiantes. El flujo
es un placer por s solo y un elemento insuperable para motivarnos. Naturalmente, lo que brinda
placer vara de persona en persona. Cuando trabajamos en flujo, la motivacin est incluida;
trabajar es un placer en s. Las evaluaciones y los ascensos, el recibir acciones de la empresa u otro
tipo de bonificaciones tienen su valor, por supuesto, como lo tiene el salario bsico. Pero las causas
de motivacin ms poderosas no son externas, sino internas.

Cuando se trata de conseguir que la gente alcance su mejor desempeo, los incentivos
tradicionales no dan en el blanco. Para llegar al peldao superior es preciso amar lo que hacemos y
hallar placer en la tarea.

Motivo y emocin tienen la misma raz latina: motere, mover. Las emociones son,
literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; impulsan nuestras motivaciones y esos motivos,
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a su vez, dirigen nuestras percepciones, dando forma a nuestros actos. Un buen trabajo comienza
con una estupenda sensacin de bienestar.

Tres aptitudes motivacionales tipifican el desempeo sobresaliente:

Afn de triunfo

El afn orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia

Las personas dotadas de esta aptitud:

Se orientan hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar objetivos y requisitos
Se fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados
Buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar la manera de desempearse mejor
Aprenden a mejorar su desempeo


Compromiso

Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin

Las personas dotadas de esta aptitud:
Estn dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general
Encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general
Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas
Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misin.


Iniciativa y optimismo

Exhibir proactividad y persistencia

Las personas dotadas de esta aptitud:


En cuanto a iniciativa

Estn dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad
Van tras el objetivo ms all de lo que se requiere o se espera de ellas
Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas, cuando es necesario para cumplir con el trabajo
Movilizan a los dems mediante acciones y esfuerzos inusuales
En cuanto al optimismo

Persisten en ir tras la meta pese a los obstculos y contratiempos
No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito
Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas
personales

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4. EMPATA

Ser hbil con la gente

Una caracterstica de la empata es ser capaces de ver una situacin desde el punto de vista del
cliente, a fin de que sea ste quien se beneficie. Esta sensibilidad exige estar dispuesto a interpretar
las corrientes polticas y las realidades de una organizacin ajena.

La empata adopta diversas formas. Se la puede apreciar en la empresa que tiene un
conocimiento acertado y realista de su propia gente, sus clientes, sus competidores y el mercado, y
de los otros interesados, desde los sindicatos hasta los accionistas. Poder ver la realidad desde esa
perspectiva, percibir cmo reaccionan ante las acciones de la empresa, ofrece una poderosa serie de
lecturas para un gerenciamiento efectivo

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro nos dir con
palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revela por su tono de voz, su expresin facial y otras
maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms
bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir
nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera
de contacto con los estados de nimo ajenos.

La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms
elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el
nivel ms alto, significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos
del otro. Una afinidad tan elevada requiere descartar por el momento la agenda emocional propia, a
fin de recibir con claridad las seales del otro. Cuando estamos atrapados en fuertes emociones
propias nos encontramos en un vector fisiolgico diferente, impermeables a las claves ms sutiles
que permiten la afinidad. El requisito previo de la empata es el conocimiento de uno mismo:
reconocer las seales viscerales de los sentimientos en el propio cuerpo.

Dadas las diferencias en el dominio de las habilidades bsicas de la conciencia social, tambin hay
diferencias correspondientes en las aptitudes laborales que se basan en la empata. Entre las
aptitudes sociales con importancia laboral que tienen sus cimientos en ella se incluyen:


Comprender a los dems

Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones

Las personas dotadas de esta aptitud:

Estn atentos a las pistas emocionales y saben escuchar
Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden
Brindan ayuda basada en la comprensin de las necesidades y sentimientos de los dems



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Ayudar a los dems a desarrollarse

Percibir las necesidades de desarrollo de los dems y fomentar su capacidad

Las personas dotadas de esta aptitud:

Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso
Ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar
Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las habilidades del
otro

Orientacin hacia el servicio

Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente

Las personas dotadas de esta aptitud:

Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o
productos adecuados a ellas
Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su fidelidad
Ofrecen de buen grado asistencia adecuada
Comprenden el punto de vista del cliente y actan como asesores de confianza

Aprovechar la diversidad

Cultivar las oportunidades a travs de personas diversas

Las personas dotadas de esta aptitud:


Respetan a gentes de orgenes diversos y se llevan bien con todos
Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales
Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos orgenes
puedan prosperar
Se enfrentan a los prejuicios y a la intolerancia


Conciencia poltica

Interpretar las corrientes sociales y polticas

Las personas dotadas de esta aptitud


Saben leer con precisin las relaciones clave de poder
Detectan las redes sociales cruciales
Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores
Leen con precisin la realidad externa y la realidad de la organizacin



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5. HABILIDADES SOCIALES

Las artes de la influencia

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares
son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en potentes
comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes.

Todas estas habilidades aprovechan una realidad primaria: cada uno influye en el estado de
nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o
para mal; lo hacemos constantemente, contagindonos las emociones como si fueran una especie de
virus social. Este intercambio emocional constituye una economa interpersonal invisible, parte de
todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.

Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre
activndonos mutuamente distintos estados emocionales. Los trabajadores ms efectivos lo saben
por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cmo reaccionan los otros y afinan
su propia respuesta para impulsar la interaccin en la mejor direccin posible. (Casualmente, la
sonrisa es la ms contagiosa de todas las seales emotivas. Tiene un poder casi irresistible para hacer
que los otros sonran tambin. Y la sonrisa, por s sola, activa sentimientos positivos).

Las habilidades sociales, en el sentido esencial de manejar con destreza las emociones de otra
persona, sirven de apoyo a varias aptitudes. Entre stas se incluyen:

Influencia

Implementar tcticas de persuasin efectivas

Las personas dotadas de esta aptitud:

Son hbiles para convencer a la gente
Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes
Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo
Recurren a puestas en escena dramticas, para establecer con claridad su punto de vista

Comunicacin

Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes

Las personas dotadas de esta aptitud:

Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje
Enfrentan directamente los asuntos difciles
Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten informacin de buen grado
Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas



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Manejo de conflictos

Negociar y resolver desacuerdos

Las personas dotadas de esta aptitud:

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos
Alientan el debate y la discusin franca
Orquestan soluciones que benefician a todos


Liderazgo
Inspirar y guiar a individuos o grupos

Las personas dotadas de esta aptitud:

Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo
Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad
Guan mediante el ejemplo


Catalizador de cambios

Iniciar o manejar los cambios

Las personas dotadas de esta aptitud:

Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos
Desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio
Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo
Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros


Crear lazos

Alimentar las relaciones instrumentales

Las personas dotadas de esta aptitud:

Cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas
Buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas
Construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los otros
Hacen y mantienen amistades personales entre los compaeros de trabajo


Colaboracin y cooperacin

Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos

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Las personas dotadas de esta aptitud:

Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las relaciones personales
Colaboran, compartiendo planes, informacin y recursos
Promueven un clima amigable y cooperativo
Descubren y alientan las oportunidades de colaborar


Capacidades de equipo

Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas

Las personas dotadas de esta aptitud:

Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboracin y disposicin a ayudar
Impulsan a todos los miembros hacia una participacin activa y entusiasta
Fortalecen la identidad de equipo, el espritu de cuerpo y el compromiso
Protegen al grupo y a su reputacin; comparten los mritos


El corazn del desempeo

La organizacin como un todo tiene una especie de inteligencia, al igual que los grupos y los equipos
que la componen. Inteligencia, en uno de sus sentidos ms bsicos, es la capacidad de resolver
problemas, enfrentar desafos o crear productos apreciados. En este sentido, la inteligencia orgnica
representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interaccin de personas y relaciones, cultura y
papeles dentro de una organizacin.

El conocimiento y la experiencia estn distribuidos por toda la organizacin; no hay una sola persona
que pueda dominar toda la informacin necesaria para conducirla con eficiencia. La organizacin en s
ser tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribucin y procesamiento de estos
diversos elementos de informacin.

La teora de sistemas nos dice que, en un ambiente de cambio turbulento y de competencia, la
entidad ms adaptable ser la que absorba ms informacin, la aproveche ms plenamente para
aprender y responda con ms agilidad, creatividad y flexibilidad. Este principio se aplica tanto a la
pequea mercera de la esquina como a la ms grande de las empresas internacionales. La suma de lo
que todos los miembros de una empresa saben y lo que saben hacer brinda a la compaa gran parte de
su ventaja competitiva si se la moviliza bien. Los representantes son trabajadores del conocimiento, y
por medio de las conversaciones lo acumulan y lo transfieren.

Cuando se trata de la habilidad tcnica y las aptitudes nucleares que tornan competitiva a una
empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones existentes entre los
involucrados.

As como un alto cociente intelectual colectivo en un pequeo grupo de trabajo depende de que sus
integrantes se entrelacen efectivamente, lo mismo ocurre con las organizaciones en su totalidad: las
realidades emocionales, sociales y polticas pueden realzar o degradar su potencialidad. Si los
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integrantes de la empresa no pueden funcionar bien juntos, si les falta iniciativa, vinculacin o cualquier
otra aptitud emocional, la inteligencia colectiva se perjudica.

Tal como sucede con los individuos, se puede considerar que las aptitudes orgnicas responden a tres
categoras: capacidades cognitivas, en el sentido de manejar bien el conocimiento, pericia tcnica y
manejo de activos humanos, lo cual requiere aptitudes sociales y emocionales.


El resultado final

La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente, podemos
aadir estas habilidades a nuestro equipo de herramientas.

En todo tipo de empresas, el hecho de que se puedan evaluar y mejorar las aptitudes
emocionales sugiere otra zona en la que se puede incentivar el desempeo y, por lo tanto, la
competitividad. Lo que se necesita equivale a una afinacin en aptitudes emocionales para la empresa.

En el plano individual, es posible identificar, evaluar y aumentar los elementos de inteligencia
emocional. En el plano grupal, significa afinar la dinmica interpersonal que torna ms inteligentes a
los grupos. En el plano empresario, revisar la jerarqua de valores para dar prioridad a la inteligencia
emocional, en los trminos concretos de contratacin, capacitacin y desarrollo, evaluacin de
desempeo y ascenso.

Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mgica; no garantiza una mayor
participacin en el mercado ni un rendimiento ms saludable. La ecologa de toda corporacin es
extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede
arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo dems funcionar
tan bien como debera. En los aos venideros, las empresas cuya gente colabore mejor tendrn ventaja
competitiva, por lo que la inteligencia emocional ser ms vital.

Pero aparte de la inteligencia emocional de las organizaciones para las que trabajamos, el poseer
esas habilidades nos ofrece una manera de sobrevivir con nuestra humanidad y nuestra cordura
intactas. Y segn el mundo cambie, estas aptitudes humanas pueden ayudarnos, no slo a competir,
sino tambin a alimentar la capacidad de encontrar placer y hasta gozo en el trabajo.

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