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INTERATIVA ANHANGUERA UNIDERP

EDUCAO A DISTNCIA


TCNICAS DE NEGOCIAO



CINCIAS CONTBEIS


NIVEL SUPERIOR


POLO UNIDERP - TUCURU PA














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Sumrio
1. Introduo...................................................................................................................3
2. Conceito de Tcnicas de Negociao na viso de autores..........................................5
3. Introduo...................................................................................................................8
4. Desenvolvimento.........................................................................................................8
5. Conceito de Negociao..............................................................................................6
6. O Processo de Negociao..........................................................................................9
7. As variveis bsicas de negociao...........................................................................10
8. As habilidades essenciais dos negociadores..............................................................12
9. Habilidades que so essenciais..................................................................................13
10. O papel do negociador nesse processo......................................................................15
11. Consideraes Finais................................................................................................16
12. Qual importncia do planejamento da negociao...................................................17
13. Quais so os problemas de conduta tica envolvidos no processo de negociao...17
14. Filme.........................................................................................................................19
15. Conduta tica............................................................................................................19
16. Roteiro de preparao para as negociaes salariais.................................................20
17. Perguntas......................................,............................................................................23
18. Concluso.....................................,............................................................................24
18. Bibliografia.....................................,..........................................................................25










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INTRODUO

Desde os primrdios da civilizao, a negociao j era utilizada como instrumento
para, por exemplo: Na resoluo de conflitos, imposio de idias, obteno e dissoluo de
imprios e entre outras situaes presentes no inicio da civilizao. Talvez, seja correto
afirmar que nenhuma destas civilizaes presentes nesta poca possua e nem conheciam s
hoje, to bem esmiuadas, tcnicas de negociao. Os negociadores desta poca tinham
conhecimento tcito do ato de negociar que os transportando para os dias de hoje so
intitulados de talentos natos na arte de negociar. Obviamente, estes talentos, so responsveis
pelas tcnicas que existem atualmente. Como por exemplo, nesta abordagem sistmica que se
inicia pelo Processo de negociao que o primeiro passo a ser considerado na viso da
negociao, pois incluem entradas, processo em si e sadas. A grande vantagem de se
considerar o processo de negociao sob o enfoque sistmico identificar as possibilidades
com maior clareza e os possveis elementos que influenciam e impactam a negociao. Na
seqncia da abordagem temos:
Importncia da comunicao no processo de comunicao que segundo Campos, Macedo,
Velten, cerca de 90% dos problemas das organizaes so fadados pela m comunicao e
este percentual tende a ser progressivo.
Variveis bsicas de um processo de negociao, h trs variveis bsicas em um processo
de negociao que so o Poder, Tempo e Informao. O poder est relacionado com o
momento e a pessoa que est se negociando, pois eles se dividem em circunstanciais e
pessoais. O tempo o perodo ao qual a negociao acontece. E a informao a varivel que
na opinio do grupo d sustentao para obter ou no os outros poderes como adjacentes na
negociao.
Habilidades essenciais dos negociadores que nada mais o fato de saber usar em
momentos adequados as tcnicas de negociao.
Planejamento da negociao identificar conflitos, incompatibilidades e definir os
objetivos para conseguir alcanar as metas reconhecendo os padres referenciando sempre a
tomada de deciso.
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Questo tica na negociao depende tecnicamente da conduta e valores dos seres
humanos envolvidos na mesma. No raro, pode ser apenas uma postura diante de determinada
situao.
Envolvimento de uma terceira parte no conflito depende muito do nvel que a negociao
se encontra, pois por vezes preciso que uma terceira pessoa faa o desempate em situaes
de impasses.
Uso dos tipos psicolgicos na soluo dos conflitos e sempre que se fazer necessrio
identificar os tipos psicolgicos presentes na negociao para melhor realiz-las ao passo de
tornar-se melhor preparado diante de situaes novas.
A preocupao com as weltanschauungen (W) dos participantes esta definio
compreende a viso de mundo, ou seja, identificar a o mundo que os participantes esto
inseridos.
A capacidade de lidar com as diferentes W dos envolvidos, entender como as partes
envolvidas compreendem o mundo ao qual esto inseridas.
Estes conceitos abrem o leque para uma negociao ganha-ganha, a qual, o grupo
considera como a melhor negociao, pois caso uma empresa (pessoa) deseje esta negociao
necessrio estrutur-la e planej-la e enxergar todos aspectos de modo mais amplo para
chegar a uma negociao ganha-ganha duradoura.









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Conceito de Tcnicas de Negociao na viso de autores.
De acordo com Dante P. Martinelli, Negociao pode ser compreendida como um
processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produz
benefcios duradouros para todos os participantes. E a negociao envolve trs etapas-chave; a
anlise, o planejamento e a discusso.
Quanto ao termo de negociao, Martinelli cita outros autores, para nos ajudar a compreender
este termo.
Behr e Lima (2005, p. 15) o termo negociao vem do latim pela juno dos termos;
NEC (nem, no), e OCIUM (cio, repouso), cujo significado estrito atividade difcil e
trabalhosa. O uso mais freqente, concentra-se no comrcio, trafico, relaes comerciais,
transao, combinao e ajuste.
Para compreender a importncia da abordagem sistmica no campo da negociao,
torna-se essencial que o leitor tenha um conhecimento prvio da arte de negociar.
Atualmente saber negociar tornou-se fator determinante para uma vida profissional, e ate
mesmo pessoal, bem sucedida; trata-se de uma ferramenta cada vez mais valorizada no
mundo moderno.
A negociao um conceito em continua formao, o qual est amplamente
relacionado satisfao de ambos os lados. No passado, o negociador buscava resultados
satisfatrios momentneos; e atualmente esse mesmo negociador busca um relacionamento
duradouro e continuo, para que atinjam os benefcios pretendidos.
No existe estratgia certa ou errada, isso vai depender dos seus objetivos materiais,
emocionais e os impactos esperados em sua negociao. Na maioria das negociaes que
envolvem questes comerciais est enquadrada em competio ou cooperao. A negociao
um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos.
Negociar significa movimentar. Independentemente da estratgia a utilizar
(competitiva ou cooperativa), se voc est disposto a negociar isso significa, a principio, que
voc est disposto a ceder. O que muda em funo da estratgia a forma e os motivos que
levam a essa movimentao.
De acordo com Dante P. Martinelli e Ana Paula de Almeida, Para conseguir ter ambos
os lados satisfeitos e com suas necessidades bsicas supridas fundamental no novo conceito
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de negociao, j que no passado se pensava em atender as prprias necessidades sem se
preocupar com o outro lado envolvido. Com o tempo foi-se percebendo que uma negociao
desse tipo teria poucas condies de se manter a mdio prazo, bem como, provavelmente, no
levaria a novas negociaes e que no contribuiria para criar nem para manter um
relacionamento futuro entre as partes.
Numa negociao deve-se buscar um relacionamento que possa ser duradouro, que
leve a novas negociaes no futuro, buscando-se atender as partes envolvidas, uma
negociao classificada pelos autores como ganha-ganha, de forma que se possam identificar
as necessidades de cada uma das partes e que se possa atend-las, pois nem sempre essas
necessidades so conflitantes, podendo inclusive ser complementares.















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INTRODUO
A negociao est cada dia mais presente nas aes do dia a dia das pessoas e tem
recebido grande destaque no desempenho das empresas, pois um processo de atualizao,
reviso, realizao de perguntas relevantes, proporcionando um aprendizado conjunto, com o
objetivo de diminuir as diferenas na definio de valor.
Mas, para se obter sucesso nas negociaes, o negociador deve estar ciente sobre o
processo de negociao, as variveis bsicas da negociao entre outros pontos relevantes,
que so capazes de levar a negociao por um caminho que facilita a chegada ao fim desejado
para todas as partes envolvidas.
E, com o objetivo das partes envolvidas alcanado, torna-se possvel uma relao
permanente de negociao entre essas partes.
Negociar um processo continuo de correr riscos. Mas, para aumentar a eficincia da
sua negociao sempre bom ser racional para correr os riscos, tendo estes calculados,
sabendo diferenciar coragem do bom senso, sabendo os impactos de ambas as partes caso o
objetivo da negociao no seja atingido e no se deixar levar por emoes.


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DESENVOLVIMENTO

Conceito de Negociao
Muitas pessoas costumam pensar que no so negociadores, enganam-se, pois todos somos
negociadores, ela ocorre em todos os momentos de nossas vidas. E, por estar presente
constantemente em nossas decises, saber negociar tornou-se fator muito importante para uma
vida profissional, e at mesmo pessoal, bem-sucedida.
Com a atuao da globalizao cada vez mais freqente em nosso cotidiano, as
pessoas e as empresas sofrem presso a fim de que elevem o desempenho para excelentes
negociadores, com a finalidade de obter sucesso em todos os campos da vida e principalmente
nas negociaes que esto relacionadas ao campo profissional.
Segundo Behr e Lima, o termo negociao vem do latim negocium, palavra formada
pela juno dos termos nec (nem, no) e ocium (cio,repouso), cujo significado estrito
atividade difcil e trabalhosa. Seu uso mais freqente, porm, tanto no latim quanto no
portugus, concentra-se no comrcio, trfico, relaes comerciais, transao, combinao e
ajuste.
A negociao tem a finalidade de chegar a um determinado fim, envolvendo partes
distintas com interesses comuns e antagnicos, trazendo para ambas a satisfao do objetivo
alcanado.
De acordo com Scare e Martinelli, a negociao um conceito em contnua formao,
o qual est amplamente relacionado satisfao de ambos os lados. No entanto, para esses
autores, houve uma mudana de foco no objetivo do ato de negociar ao longo da histria. No
passado, o negociador buscava resultados satisfatrios momentneos; atualmente, esse mesmo
negociador busca um relacionamento duradouro e contnuo, para que a mdio e longo prazo
todos os envolvidos na negociao atinjam os benefcios pretendidos.
Em uma negociao, o negociador deve primeiramente definir seus objetivos, traar
suas metas e estar atento para as necessidades primordiais daqueles que esto envolvidos,
buscar atravs de perguntas e obter o maior nmero possvel de informaes, ouvir
cuidadosamente e concentrar-se no que realmente deseja.
Para ACUFF (1993, p.21): a negociao o processo de comunicao com o
propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidade.
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Muitos j nascem com o dom de negociar, outros, porm, precisam se aprimorar, o
certo que existem tcnicas que ajudam no aperfeioamento desse ramo. No decorrer deste,
veremos duas tcnicas que so fatores importantes em uma negociao de sucesso, so elas:
processo de negociao e as variveis de negociao.
O processo de negociao
Toda negociao um processo, e a negociao ideal vista sob o prisma sistmico, pode ser
definida como um processo que envolve duas ou mais partes, baseada na comunicao
bilateral, iniciada a partir de interesses comuns, sejam afinidades, sejam conflitos, utilizando a
informao, o tempo e o poder na busca pelo acordo, por meio de relaes duradouras que
iro satisfazer as necessidades de todos os envolvidos.
O processo de negociao como sistema de transformao de entrada em sada pode ser
definido a partir da anlise dos objetos que compem o sistema negociao.
Esses objetos esto divididos em entradas, processos e sadas.
As entradas de um sistema podem ser chamadas de estmulos, influncias ou inputs,
significando o comeo, o incio do processo de um sistema. Pode-se identificar que algumas
entradas possuem mais relevncia para alguns dos estilos do que outros, como: as diferenas
individuais, os valores pessoais, os interesses comuns, o relacionamento, a barganha e a
flexibilidade.
O processo seria a transformao dos impulsos de entrada, podendo ser caracterizado como a
negociao em si.
As sadas seriam o produto final da negociao, isto , o acordo, a soluo do conflito,
a concluso do sistema, e podem ser encontradas com diversas terminologias, como respostas,
conseqncias, resultados ou outputs. A sada de um processo poder ser a entrada de um
novo processo, e em funo dessa dinmica, que se propaga a necessidade de relaes
duradouras em uma negociao. Algumas sadas so mais importantes para determinados
tipos de negociao, como: conquista de pessoas, concesses, satisfao da necessidade,
amizade e ajuda mtua.
O processo de negociao como sistema de transformao de entradas em sadas,
apresenta uma viso sistmica de negociao em que ambos os lados devem ganhar. Em
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outras palavras, negociar pode ser visto como o processo de convencer pessoas e organizaes
a ceder o que desejamos.
As variveis bsicas da negociao
Em qualquer negociao, trs variveis bsicas condicionam o processo de tomada de
deciso: poder, Informao e tempo.
O poder uma varivel que est sempre presente em qualquer situao que envolva
negociao, portanto, mesmo os negociadores mais habilidosos devem considerar a fora e os
efeitos do poder condicionantes do processo de negociao.
Martinelli e Almeida classificam os poderes em dois grupos: Poderes pessoais, que so
aqueles inatos, presentes em qualquer situao e os Poderes circunstanciais, que enfocam a
situao, o momento, o tipo de negociao e a influncia do meio nessa situao.
A varivel informao, identificada como conhecimento ou instruo que um
indivduo ou grupo obtm atravs de diversas fontes, importantssimo para o sucesso da
negociao. Quanto mais informaes confiveis s partes tm, mais distante se fica de um
resultado inesperado.
Ter o maior nmero de informaes possveis para o processo em questo de
extrema importncia para o sucesso da negociao. Antes de comear qualquer fase de
negociao e melhor aprofundar-se ao mximo o assunto, realizando levantamentos como,
quais os poderes o outro detm ou qual a tradio em negociao da outra parte.
Durante o processo de negociao, deve-se buscar sugar o mximo de informaes
possveis da outra parte, utilizando de algumas tcnicas como: ouvir o mximo possvel,
perceber informaes ocultas e comunicao no verbal, etc.
O tempo uma varivel que deve ser cuidadosamente analisada, verificando-se como
ela afeta o processo e transformando-o em ponto de apoio para projetar o negcio e alcanar a
satisfao dos envolvidos. Alm disso, o tempo pode ser um fator de presso e limitao ao
processo de negociao. Percebe-se que, conforme os prazos vo se esgotando, maior a
presso do tempo, podendo gerar concesses para o fechamento do acordo (Martinelli e
Almeida).
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Muitas vezes, buscando chegar a acordos o mais rpido possvel, negociadores tendem
a ter pressa no processo de negociao e, com isto, tomar decises equivocadas. Buscando
evitar este tipo de deciso sempre bom ter em mente que, na grande maioria das vezes, os
prazos so negociveis e a pacincia compensa.
As trs variveis (Poder, Informao e Tempo) esto sempre intercaladas, por isso
costuma utilizar-se do tempo para obter informaes buscando aumentar a sua fonte de poder.

















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As habilidades essenciais dos negociadores
Como conseguir sucesso em uma negociao
Em todo processo de negociao o que queremos e com urgncia conseguir atingir os
nossos objetivos. No entanto para atingir acordos mais produtivos necessrio manter a
calma. A negociao uma ferramenta fundamental para concretizar acordos rentveis e
conseguir vnculos de longo prazo. Ento o primeiro passo conseguir muitas informaes
sobre a pessoa, a empresa ou o produto que voc vai negociar visitar ou entrevistar. Pois que
tem mais informao tem maiores chances de tomar decises corretas. Quem tem informao
tem poder!
Ansiedade no leva a nada, descubra o que a pessoa precisa. Utilize sua maior arma numa
negociao: A habilidade de perguntar e ouvir a resposta atentamente, voc sempre
conseguir colher informaes que lhe ajudar a tomar a deciso correta. Quem fala menos
ganha mais, pois nunca teremos que explicar o que no falamos. Oua e repita o que a outra
pessoa disse com palavras para confirmar se voc realmente entendeu.
Quanto mais perguntas voc fizer tem mais chances de saber como o outro se sente em
relao ao assunto, portanto as perguntas determinam o fluxo da conversa. Nunca tome uma
deciso importante quando estiver nervoso ou cansado e muito menos parea desesperado
numa negociao. No deixe seu oponente notar uma fraqueza sua, ele no ter pena. Leia as
necessidades do cliente e rena toda a informao que o ajude no processo de sua negociao,
dando ao cliente sinais claros de que o conhece e de que vai satisfazer as suas necessidades.
Imagine-se do outro lado e sempre pense em ganhos mtuos, outro ponto a ser lembrado,
conhea muito bem as suas fraquezas e prepare-se cuidadosamente para as objees, defina os
objetivos que deseja atingir, por exemplo: Grandes encomendas? Uma longa parceria
comercial? Maior rentabilidade?
Mentir tambm no uma boa soluo, so raras as negociaes que se resumem a um
contato. Se mentir um dia ser certamente descoberto, comprometendo a sua credibilidade e a
da sua empresa, seja sempre justo, mais no revele seus objetivos logo de cara, muitas vezes o
segredo a alma do negcio. Aprenda a resistir presso e no se deixe envolver em climas
de competio, saiba ser flexvel construa confiana e favorea um ambiente de
concretizao.
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Habilidades que so essenciais
O que difere um grande negociador de pessoas comuns o seu talento. Esse talento
desenvolvido e desencadeado ao longo de sua vida, com caractersticas distintas, que resultam
em diferentes pontos fortes, denominados habilidades, de acordo com os objetivos e as
circunstncias de cada processo. Investigando de forma sistmica como essas habilidades
podem influenciar o uso dos diversos poderes, percebe-se, na anlise, uma maior
concentrao das habilidades humanas nos poderes de compromisso, recompensa e punio,
identificao, persistncia, persuaso e atitude. No entanto, as habilidades conceituais
encontram-se presentes nos poderes de risco, moralidade, conhecer as necessidades, barganha
e investimento. As habilidades tcnicas, nos poderes de legitimidade, precedente,
especializao, posio e concorrncia.
Para que a negociao seja efetiva importante que o negociador apresente determinadas
habilidades como:
Concentrar-se nas idias: No deixar que a negociao seja levada para aspectos
pessoais, mostrando s pessoas o quando esto erradas. O ponto de vista de cada um deve
ser colocado como uma oportunidade de reflexo e de reviso de opinies e no como um
choque de posies;
Discutir as proposies: Centrar a discusso em aspectos realmente relevantes, no se
apegando a casos e situaes episdicas, que normalmente caracterizam-se por vises
muito particulares;
Proporcionar alternativas para outra parte: Discutir diferentes propostas antes de
chegar a um acordo. No se pode tentar deixar o adversrio sem alternativas e sim buscar o
mximo de alternativas que possam satisfaz-lo;
Ter objetividade no equacionamento dos problemas: Ser claro na comunicao evitar
desviar o foco. fundamental para que os problemas sejam equacionados da melhor
maneira possvel e com efetividade para se buscar soluo mais adequada;
Apresentar propostas concretas: O fato de no apresentar propostas concretas pode
levar a longas discusses sem chagar a nenhuma concluso, perdendo assim a
objetividade;
Saber falar e saber ouvir: Se comunicar bem e ouvir o outro lado;
Colocar-se no lugar da outra parte: Essa atitude ajuda a compreender melhor a outra
parte em suas necessidades e problemas;
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Ter conscincia do que se negocia o tempo todo: Compreender e aprimorar as tcnicas
para negociar;
Saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas: til para
interpretar reaes, maneiras de agir e de pensar;
Separar os relacionamentos pessoais dos interesses: Confundir relacionamentos
pessoais cm interesses pode atrapalhar tanto o relacionamento como os resultados da
negociao;
Evitar estruturar um relacionamento em funo de um acordo: O acordo pode ser
desfeito, podendo comprometer o relacionamento;

Mostrar habilidade em uma negociao pode significar ser observador, hbil e questionador.
Tambm saber enxergar o adversrio de maneira que no afete o seu lado cultural, sua moral
e seus costumes. Assim, um negociador efetivo deve possuir um conjunto de habilidades.
Deve antes de tudo saber se um negociador convencional ou no convencional.
As habilidades dos negociadores convencionais so:
Utilizar questes que terminem abertamente;
Parafrasear ou reformular aquilo que o outro negociador disse;
Usar o silncio;
Sumarizao;
Confirmao dos sentimentos e emoes;

As habilidades dos negociadores no convencionais so:
Utilizao de equvocos;
Exagero;
Mudana inesperada;
Sarcasmo;
Sufocao.
A negociao est presente no cotidiano de todas as pessoas, tanto profissionalmente como
pessoalmente, em termos empresariais, essa no uma funo simples. Negociadores
profissionais devem ser pessoas altamente qualificadas, pois suas decises envolvem grandes
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valores monetrios, e podem definir o futuro da organizao, eles no podem se d ao luxo de
cometer erros banais, conhecer e desenvolver habilidades essenciais imprescindvel aos
indivduos que pretendem realizar constantes negociaes vencedoras, atingindo, enfim, os
objetivos almejados.
O papel do negociador nesse processo
"O papel do negociador o de quem tem um compromisso com a responsabilidade social.
Logo, no deve ser o de quem cria dificuldades para vender facilidades", Levando em conta
tica, Mello (2003) destaca trs posturas do negociador: jogador, idealista e pragmtico.
Negociadores que adotam a postura de jogador normalmente partem do princpio de que todos
conhecem as regras do jogo e utilizam, com freqncia, o blefe e outras tticas enganosas que
so aceitos por todas as partes. J os que adotam a postura de idealista buscam ser sinceros e
honestos durante a negociao. A postura pragmatista intermediria entre as duas anteriores.
Um processo de negociao nem sempre apresenta negociadores com habilidades
semelhantes. Por isso em um processo de negociao, algumas aes devem ser evitadas,
dentre elas: a) No ir sozinho a negociaes complexas ou muito extensas; b) No fornecer,
com muita facilidade, concesses a outra parte; c) No se comprometer com a outra parte logo
do incio da negociao; d) Nunca demonstrar triunfo; e) No ser ganancioso; f) No
apresentar decises muito rapidamente.

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CONSIDERAES FINAIS
Com o estudo do assunto em questo possvel perceber a real necessidade da
negociao no cotidiano de todas as pessoas, pois est presente constantemente no ambiente
familiar, no trnsito, no trabalho e at mesmo em eventos sociais.
De modo geral as negociaes so diferentes, mas os seus elementos bsicos no se
alteram, sempre envolvem objetivos, tomada de decises, criatividade, comunicao e
capacidade de administrar conflitos. Ento, logo percebemos que negociar muito mais do
que tcnica, ttica ou estratgia, negociar tudo isso somados a habilidades interpessoais,
competncias e atitudes.
Negociar no impor nada. Negociar trata-se de qualquer processo de deciso que
envolva mais de uma pessoa, onde se busca obter um resultado melhor do que se no tivesse
negociado.
Em um processo de negociao, a principal questo identificar claramente qual o
problema a ser resolvido para tanto temos que tomar conhecimento das variveis (poder,
informao e tempo) e, principalmente, ser capaz de identific-las em situaes adversas de
negociao e no decorre do contado com pessoas e da vivncia das oportunidades,
explorando-as corretamente. Resumindo, para se tornar um bom negociador preciso:
aproveitar o tempo que lhe dado; estar preparado para correr riscos; conhecer as diversas
fontes de poder de ambas as partes, lembrando que estas podem mudar durante o processo; ser
mais ouvinte; e ser criativo.













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Qual a importncia do planejamento da negociao?
Planejar uma negociao antes de mais nada uma arte de saber lidar com previses de longo
ou curto prazo.
Consiste na busca das informaes necessrias ao processo, na formulao de um roteiro ou
plano de ao e na preparao para o desenvolvimento da negociao, objetivando prever os
eventuais problemas e obstculos que podero surgir no decorrer do processo. A alta
competio no mundo empresarial coloca as empresas em freqentes situaes de
vulnerabilidade as crises, o que cria a necessidade de que a administrao conte com um
quadro de gestores preparados para enfrentar e solucionar problemas. Ainda que alguns
profissionais e catedrticos defendam que o planejamento estratgico est perdendo a
intensidade de uso como ferramenta de organizao das empresas, entenda-se que cada rea
da corporao que deveria formular seu plano, estratgia e a soma espontnea de todos os
planos resultando no plano geral da empresa.
Quem mais precisa desta ferramenta quem est iniciando um negcio ou quem est inserido
em empreendimentos de pequeno ou mdio porte. Negcios em estgio de introduo ou
crescimento necessitam de foco e investimentos precisos.
A falta de estratgia bem formulada e bem implementada dificulta decises de investimento e
o resultado pode ser olhar em direes menos interessantes e levar a empresa para um
caminho sinuoso e sem horizonte. Nada mais perigoso para empresas de pouco tempo de
vida! Planejar bem, com metas ajustadas e com implementao competente pede criatividade
e muito trabalho. O contato com empresas de diversos setores tem mostrado que as desculpas
verdadeiras mais utilizadas so a respeito do dia-adia corrido que tira o tempo de
planejamento e as metas de curto prazo que so mais importantes que a viso de futuro do
negcio. Desculpas verdadeiras, mas desculpas.
A atitude mais prudente para os novos negcios e empresas que esto em fase de crescimento
investir tempo e recursos na formulao de uma boa estratgia e exigir de seus executivos
uma competente implantao e controle com esforo focado na conquista das metas pr-
estabelecidas. O futuro construdo hoje a cada ao e investimento feitos pela empresa; no
planejar construir um futuro do qual no fazemos a menor idia.
Podemos no gostar do resultado quando chegarmos l.
Quais so os problemas de conduta tica envolvidos no processo de negociao?
O cenrio acelerado de mudanas bem como a alta competitividade no mercado impe s
empresas novos desafios e demandas. Produtividade, lucratividade e compromisso social so
exigncias rotineiras como requisitos bsicos para a sobrevivncia das organizaes. Nesse
contexto, tem crescido nos ltimos anos a percepo sob a perda de tica em negociaes
comerciais. Dessa forma, cria-se um grande desafio na rea de Gesto Empresarial em alinhar
estratgias para sanar problemas do no cumprimento da tica. A gesto da tica nos
negcios e das relaes de trabalho um dos pilares de sustentao das empresas. As
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instituies que pretendem ter vida longa necessitam estabelecer relaes ticas com todos os
seus pblicos.
No processo de negociao, as partes envolvidas tm que ter um compromisso de que a
negociao se pautar por um comportamento tico para que haja uma confiana mtua entre
as partes. tica, a cincia dos costumes ou dos atos humanos, e seu objetivo a
moralidade, entendo-se por moralidade a caracterizao desses mesmos atos como bem ou
mal. O dever, em geral, objeto da tica".(ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de; Princpios
de Negociao)
Segundo P. Foulqui Dictionnaire de la langue philosofhique, tica a parte da filosofia que
procura determinar a finalidade da vida humana e os meios para alcan-la.
Na negociao a maioria das questes ticas est relacionada com o grau de honestidade, de
abertura e de sinceridade que o negociador deve ter na sua relao com o seu oponente. O
grande problema que se coloca aos negociadores saber quais os comportamentos
considerados como ticos. Devero dizer a verdade sempre, ou h momentos em que no
dizer a verdade uma conduta aceitvel (ou mesmo necessria)?
A informao uma das principais fontes de poder, especialmente em negociao, pelo que o
seu controlo aumenta o poder do negociador que a possui (Pfeffer, 1993). Uma vez que a
negociao um processo de troca e de comunicao de informao, uma conduta no tica
consiste na comunicao desonesta e enganosa dessa informao outra parte. No entanto,
cabe aos negociadores perceberem quando podem ou devem ser sinceros e directos nas suas
aces e afirmaes e quando devem proteger o acesso a informao priveligiada. Por
exemplo, Carr (1968) argumenta que as decises empresariais so anlogas s decises de um
jogo de poker. Para este autor esconder informao, utilizar o bluff, encobrir ou exagerar
dados e fatos pertinentes so tcticas que acontecem nas atividades empresariais. Carr defende
que os executivos que no o faam esto a ignorar as oportunidades permitidas pelas regras do
negcio e, conseqentemente, ficam em desvantagem nas suas relaes empresariais, uma vez
que a manipulao da informao uma maneira legtima para os indivduos ou as empresas
maximizarem os seus ganhos. No entanto, vrios autores discordam desta opinio. Para eles,
os executivos e as empresas devem ter padres de conduta tica mais elevados, uma vez a
permissa defendida por Carr de que a negociao um jogo que legitima comportamentos de
engano da outra parte falsa (Koehn, 1997).
A negociao uma atividade dependente da informao (Kelley e Thibaut, 1969), isto ,
baseia-se na troca de informao sobre as verdadeiras prioridades e preferncias dos
negociadores. Para chegar a um acordo que maximize os resultados totais necessrio que
ambas as partes tenham vontade de trocar informao, correcta, sobre as suas prioridades,
preferncias e interesses. No entanto, ao mesmo tempo, os negociadores podem sentir-se
tentados a maximizar os seus interesses individuais, em detrimento dos interesses contrrios,
pelo que, tentam ocultar o mximo de informao possvel, especialmente quando acreditam
que induzir em erro o seu oponente lhes confere uma vantagem negocial. Esta ambivalncia
resulta, com refere Kelley (1966) em dois dilemas negociais: (1) o dilema da confiana e (2) o
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dilema da honestidade. O dilema da confiana refere-se ao quanto se deve acreditar no que a
outra parte transmite. Se se acredita em tudo, ento a outra parte pode aproveitar-se da
situao. Se no se acredita em nada, dificilmente se poder chegar a um acordo. O dilema da
honestidade refere-se autenticidade da informao transmitida durante o processo negocial.
Por um lado, se dissermos toda a verdade sobre as nossas prioridades, interesses e o mnimo
que estamos dispostos a aceitar, dificilmente poderemos fazer melhor que esse mnimo. Por
outro lado, se ocultarmos e mentirmos sobre as nossas reais motivaes poderemos chegar a
um impasse. Rubin e Brown (1975) sugerem que para manter uma relao negocial, cada
uma das partes dever seleccionar um ponto mdio entre os extremos da completa abertura
para com, e engano da, outra parte. Cada um dever ser capaz de convencer o outro da sua
integridade, sem no entanto, ao mesmo tempo, pr em causa a sua posio negocial.

FILME:
A NEGOCIAO (Kevin Spacey e Samuel L. Jackson)
Em a Negociao, Danny Roman um policial especialista em lidar com
seqestradores, ou seja, um especialista em negociaes, quando os refns, tem risco de
morte. Mas a situao se inverte quando seu parceiro assassinado e ele se torna o principal
suspeito, sendo vtima de uma armao policial. Pouco antes da morte a vtima tinha lhe
contado que os quase dois milhes de dlares do fundo de penso, que tinham sido desviados,
era uma armao de gente do seu prprio departamento. Tentando provar sua inocncia ele,
em uma atitude desesperada, invade a direo dos assuntos internos e faz cinco refns, se
tornando um seqestrador a tenso aumenta, a cada instante, com a polcia pronta para agir e a
mdia exibindo cada detalhe da situao. O nico capaz de lidar com Danny Roman Chris
Sabian, um policial desconhecido, ms outro, especialista em negociao. Pois melhor
negociar com desconhecidos. Assim se tem incio a negociao entre dois homens
negociadores que conhecem todos os segredos de sua profisso em questes de tcnicas de
conhecimento e experincias. A falta de entendimento. Uma palavra errada. Um passo em
falso. Um momento de distrao e o resultado poder ser uma tragdia poder acontecer.
Apesar dele, conhecer todas as tcnicas de invaso em casos de seqestro, seu tempo curto,
pois precisa descobrir a verdade rapidamente, j que do lado de fora os envolvidos no
esquema esto prontos para invadir o local, no para salvar os refns e sim para mat-lo. O
que fazer para se chegar a um acordo? Na verdade este filme se trata de mais um roteiro de
ao que fala a respeito de dois especialistas em seqestros que precisam se unir para
descobrir a verdade por trs de uma denncia.
Conduta tica: O filme retrata bem o que uma negociao tica, pois mostra que em
toda negociao temos que ter a certeza de que estamos negociando antes de julgar. O
negociador Chris Sabian no deixou se levar pela maioria que na verdade estavam armando
para Danny, apesar de no o conhecer deixou o mesmo se expressar, descobrindo assim o que
realmente estava acontecendo e quem estava com a razo.
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Apesar da quantidade de pessoas a favor ou contra uma opinio, ns sempre devemos
ter conhecimento de duas ou mais verses envolvidas, assim estaremos agindo com tica e
sempre teremos uma concluso justa e satisfatria.
Conduta antitica: Em toda a negociao temos a pessoa que tem o poder de decidir,
devemos ouvir e fazer como manda quem esta liderando, em tudo h uma hierarquia, se
houver dois comandos diferentes no h resultado. Como vemos no filme, quem estava
negociando (liderando) era o Cris Sabian, quando outro comandante mandou a equipe invadir.
Essa atitude foi antitica uma vez que existia uma pessoa liderando, por sua vez, foi uma
tentativa frustrada. Lembramos que devemos respeitar e agir conforme manda quem esta no
comando. Em uma negociao deve haver opinies e idias, porem como foi dito, a palavra
de deciso deve sair da pessoa que esta a frente no momento.
Roteiro de preparao para as negociaes salariais
A arte de negociar salrio segundo especialistas, um processo delicado e que exige do
profissional preparo, consistncia de informaes e, principalmente, firmeza no que est
pleiteando como remunerao ou aumento. Muitas pessoas ainda enfrentam relutncia em
falar da importncia que o salrio tem nas suas vidas. "Se fizerem a seguinte pergunta - Qual
a importncia do dinheiro na sua vida? - muitas pessoas tremem de medo e no sabem o que
dizer. preciso ser sincero e no ter vergonha de dizer o quanto a questo salarial
importante, mas salientar tambm outras coisas, como a oportunidade de estar trabalhando
naquela empresa, a ascenso profissional que ter nesta nova posio, entre outros aspectos".
Da mesma forma, quando o selecionador perguntar sobre o seu ltimo ou atual salrio e
quanto pretende ganhar, a dica de Flvio : no minta. "O bom entrevistador consegue
identificar qual a sua remunerao real, seja pelo perfil da vaga ou pela desenvoltura com que
o candidato coloca as informaes. Saber o momento certo de pedir o aumento tambm
importante. Antes de marcar uma conversa com o chefe, o profissional deve estar a par da
remunerao do mercado e conhecer a poltica salarial da empresa.
Na entrevista de emprego, discutir sobre o salrio costuma ser o momento mais
desconfortvel. Antes de argumentar, preciso lembrar que ambos os lados esto cumprindo
seus papis, ento no encare este processo como uma luta entre antagonistas. Alis, seu
objetivo mudar de lado na mesa, quebrando as barreiras e trabalhando em equipe. Assim, o
processo de comunicao se abre.
Para isso, mostre o quanto voc est feliz com a oportunidade e questione sobre todas as
ramificaes da oferta. Alm de desarmar o nervosismo, suas perguntas podem ser
valorizadas. Lembre-se que a negociao de salrio tem uma posio importante no
desenvolvimento das relaes com o novo emprego. Para uma boa negociao salarial siga
um roteiro bsico no momento de requerer uma melhoria em sua remunerao:
1. Esteja preparado
Faa uma pesquisa de mercado e, levando em conta suas necessidades, estabelea um nvel
razovel para salrio e benefcios adicionais como bnus, aes e frias. Certifique-se que
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este "pacote" atende s suas expectativas, para no ter problemas futuros. Tenha justificativas
na ponta da lngua para defender sua proposta, como experincia e competncia.
2. Seja firme
A maioria dos negociadores procura escaparem com reaes hostis. Evite esta cilada fazendo
uma oferta razovel e apropriada e permanea nesta posio at a outra parte oferecer uma
boa razo para voc mudar.
3. Seja prudente
Mantenha sua proposta em mente. O objetivo atingir um acordo que satisfaa a ambas as
partes. Se a discusso est longe de um acordo, pense em outra proposta. Use sua energia para
criar solues, no para armar uma batalha.
4. Controle a ansiedade
Deixe a negociao para o fim da entrevista. Deixe a conversa rolar, conquiste o empregador
e ento fale sobre valores.
5. Primeiro, a empresa
Quando o empregador faz a proposta antes, voc tem a oportunidade de revisar sua prpria
proposta. Compare o valor posto na mesa com a faixa salarial do mercado para chegar a uma
concluso satisfatria.
6. "Quanto voc tem em mente?"
Para responder a pergunta, d uma resposta mais ampla, sem citar valores especficos. Voc
pode dizer "Eu procuro algo em torno de X reais". Deixe claro que voc est familiarizado
com a mdia do mercado.
7. Comece com o tom certo
Deixe a pessoa saber que voc vai ouvir e procurar entender o ponto de vista da empresa. Ao
mesmo tempo, mostre que voc espera o mesmo. Assim, vocs trabalham em conjunto para
chegar a um consenso. Evite ultimatos, ameaas e outros comportamentos rgidos.
8. Tenha uma carta na manga
Crie possveis solues para um impasse e coloque-as na mesa. Juntos, sem compromisso
formal, empresa e candidato pode decidir qual a mais vantajosa para ambos.
9. Deixe claros seus interesses
A negociao deve satisfazer uma lista de necessidades, no apenas salarial. Outros tipos de
compensao podem ser vlidos - como diviso de lucros, aes, bnus, mais
responsabilidade, uma agenda de promoes, frias maiores ou horrios flexveis.
10. Foque em um critrio
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muito mais fcil persuadir algum quando a proposta fundamentada em um critrio
objetivo, como pagamento por experincia, competncia ou tempo de casa. Procure saber em
qual linha voc se encaixa na empresa. Veja os argumentos que no devem ser usados na
negociao salarial: Estou h muito tempo sem aumento. Voc j comea perdendo muitos
pontos. A surge a indagao. Os outros tambm esto o mesmo tempo sem aumento? uma
poltica de a empresa dar aumento? Uma postura mais gentil pode facilitar a negociao.
Por que comear perguntando, por exemplo, o que eu poderia fazer para ganhar um pouco
mais ou ser que eu poderia fazer alguma coisa para conseguir um cargo melhor e assim
ganhar mais.
Se comparar com o colega de trabalho tambm no nada bom. Dizer eu fao as mesmas
coisas que fulano e ele ganha bem mais que eu mostra que voc tem inveja do outro
profissional.
Dizer que o primeiro a chegar e o ltimo a sair da empresa algo proibido. Assim voc
est querendo dizer que o melhor, que essencial a empresa e tal. No bom. A melhor
forma de mostrar a sua importncia no trabalho trabalhando.
Meu filho vai casar, minha me precisa fazer uma operao ou o que eu ganho no
suficiente para manter o meu padro de vida so argumentos que esto fora de cogitao. Ou
voc trabalha mais para que as pessoas reconheam isso, ou ento voc j vai procurando
outras oportunidades que paguem melhor. Mas qual o momento certo para pedir um aumento
salarial? Saber o momento certo de pedir o aumento tambm importante, antes de marcar
uma conversa com a diretoria, o profissional deve estar bem interado a remunerao do
mercado e conhecer a poltica salarial da empresa. Se o salrio estiver acima da mdia de
mercado ou o profissional teve algum aumento recente, por exemplo, ento no o momento
de certo para pedir um aumento salarial, Requerer um aumento antes de um tempo mnimo de
empresa ou prximo de um aumento anterior, no muito coerente, normalmente as empresas
estabelecem um parmetro de um ano para avaliar os casos. Vale lembrar que o desempenho
de um funcionrio avaliado segundo o parmetro, metas x comportamento, isso quer dizer
que no basta alcanar ou superar as metas, mas preciso faz-lo de acordo com os valores
que a empresa adota principalmente se houver um cdigo de tica profissional.
Remunerao uma das formas pela qual a empresa reconhece aperformace do funcionrio,
se estiver positivo o profissional est bem avaliado, esta uma boa hora para requerer um
aumento salarial, o momento mais apropriado para pedir aumento voc que faz, atravs de
um bom desempenho. Marcar uma reunio com a diretoria para colocar o assunto em pauta
o ideal,porm, se perceber que o gerente ou diretor no est dando a ateno necessria,
pergunte se no seria interessante remarcar a reunio para uma outra data, deixando no ar sua
expectativa de tratar logo do assunto, para que no seja por outras vezes adiada por
desinteresse ou falta de tempo do gerente ou diretor.


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Voc estaria preparado para receber uma resposta negativa?
R: Bom. Eu no me preparei (estudei, me especializei) para ouvir um no, porem minha
reao no seria de desanimo.
Qual seria a sua reao?
R: Iria procurar um novo local de trabalho onde me dessem a oportunidade de estar
progredindo e crescendo profissionalmente, jamais ficaria preso sem perspectiva de
crescimento.
Como administraria a situao?
R: Deixaria bem claro minha insatisfao em no ter conseguido o aumento, pois diante das
claras demonstraes de resultado e dedicao, o reconhecimento era uma demonstrao de
empenho.
Quais seriam seus argumentos nesta negociao para o aumento salarial?
R: Na verdade no argumentaria um aumento salarial, e sim pleitearia um novo cargo, uma
nova responsabilidade, explicando que conclui um novo curso, na rea de gesto em RH,
especificando a rea que poderia estar atuando e os benefcios que traria a mim e a empresa
assim obtendo novos conhecimentos, atuando na rea em que estudei e me dediquei. A
questo de salrio seria conseqncia da nova funo.








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CONCLUSO
Sobre a negociao, foram avaliados aspectos especficos do conceito, como por
exemplo, as variveis e fatores importantes para uma negociao que busquem um acordo que
satisfaam ambas as partes citaram, especialmente, algumas das habilidades mais importantes
a serem desenvolvidas ou aperfeioadas pelos negociadores, durante o processo de
negociao.
Pode se concluir que o processo de negociao comea antes mesmo da definio da
ttica a ser usada comea na identificao dos objetivos estratgicos, da pesquisa sobre os
envolvidos e na busca de solues, que basicamente, nos coloca diante do dever de se colocar
no lugar dos outros. Um dos principais pontos usados em uma negociao, pois por meio da
comunicao que se obtm as informaes, independente de qual ferramenta de comunicao
utilizada. necessrio que voc fique atento na busca de informaes, pois, as mesmas tm
que ser verdadeiras e originais.
As opinies abordadas neste trabalho indicam como se podem abordar processos de
negociao, visando um acordo que satisfaam as partes envolvidas. A pratica continua. Por
isso o negociador procura aprender continuamente, diferenciando e aprofundando , escutando
e observando.
A negociao eficaz depende, portanto, de muita competncia. Deve ser sempre
lembrado que esta aptido dia respeito no unicamente a aspectos da realidade externa dos
negociadores, mas tambm, sobretudo, de seus processos de percepo, expectativas,
emoes, atitudes, crenas, valores e necessidades.
Pessoas que negociam parte da certeza de que, o mundo e as outras pessoas, no s
existem e tem vontades prprias, como tambm necessitam sempre levadas com a devida
importncia e ateno.
Portanto negociao faz parte da nossa existncia e est inserida no nosso dia a dia.







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BIBLIOGRAFA
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uma abordagem sistmica. Edio customizada. So Paulo ,SP: Editora Saraiva, 2012.
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http://revistas.unievangelica.edu.br/index.php/administracao/article/viewFile/110/90