P2 2012 1 Final MejCont PALISONYC SoteloHernandez BalarezoCampos

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

CURSO
PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIALII

TTULO
APLICACIN DE LA METODOLOGIA PHVA EN LA MEJORA CONTINUA
DEL PROCESO DE FABRICACIN DE INSTRUMENTOS MUSICALES DE
VIENTO

INTEGRANTES
SOTELO HERNANDEZ, LEONELA
BALAREZO CAMPOS, DANILO

ASESORES
Dr. GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT
ING. EDUARDO CIEZA DE LEN T.

2012-1

LIMA PER

Aplicacin de la Metodologa PHVA en la mejora continua del proceso de fabricacin de
instrumentos musicales

INTRODUCCION

El presente proyecto presenta una alternativa de mejora continua de la
productividad ,dirigida a una empresa de fabricacin de instrumentos musicales
de viento PALISONYC S.A. con el fin de mejorar todas aquellas causas que
generan la baja productividad de la empresa , adems se desea mejorar la
competitividad de la empresa en el mercado mediante la realizacin de mejoras
notables y la implementacin de las mismas, para lograr que esta empresa
pueda mantenerse en el mercado a pesar de tener una fuerte competencia que
son los talleres nacionales y sobretodo el mercado de Bolivia que hace unos
aos importa instrumentos musicales de viento a ms bajo precio y debido a
esto ha disminuido la demanda en los talleres nacionales como la empresa en
estudio.
En general, lo que se desea lograr con este proyecto es disminuir todos las
causas involucrados en la baja productividad para de esta forma obtener los
productos en menos tiempo , mejorando as los tiempos de entrega , adems
de mejorar los costos para ofrecer mejores precios a los clientes potenciales y
no desaparecer del mercado y dentro de lo posible incrementar los clientes y
lograr la preferencia de estos mismos no solo por el tiempo corto de entrega o
el precio sino porque esta empresa se caracteriza por ofrecer instrumentos
musicales de excelente calidad y finalmente ,a travs de todo el proceso de
mejora continua mantener la calidad de los productos.


INDICE:
CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: Pginas
1.1 Situacin Problemtica: -------------------------------------------------- 5
1.1.1 Descripcin de la Empresa. ------------------------------------- 5
1.1.2 Organigrama de la Empresa. ----------------------------------- 6
1.1.3 Proceso de Fabricacin de Instrumentos Musicales. ----- 7
1.1.4 Diagramas de Operaciones. ------------------------------------ 9
1.1.5 Maquinarias del Taller. -------------------------------------------- 14
1.1.6 Materia Prima e Insumos. ---------------------------------------- 19
1.1.7 Distribucin de Planta. -------------------------------------------- 22
1.1.8 Diagrama de Recorrido para la Mquina para Tuba. ----- 23
1.1.9 Diagrama de Recorrido para el Trombn de Bara.-------- 30
1.1.10 Diagnstico. ---------------------------------------------------------- 36
1.1.11 Anlisis de los productos. ---------------------------------------- 37
1.1.12 Indicadores. ---------------------------------------------------------- 40
1.1.13 Anlisis de las Mquinas. ---------------------------------------- 74
1.2 Definicin del Problema: ------------------------------------------------- 79
1.2.1 rbol de Problemas. ----------------------------------------------- 80
1.2.2 rbol de Objetivos. ------------------------------------------------- 81
1.3 Objetivos: ---------------------------------------------------------------------- 82
1.3.1 Objetivo General. --------------------------------------------------- 82
1.3.2 Objetivos Especficos. -------------------------------------------- 82
1.4 Justificacin. ------------------------------------------------------------------ 82
1.5 Limitaciones. ------------------------------------------------------------------ 83
1.6 Viabilidad. ---------------------------------------------------------------------- 83
1.6.1 Viabilidad Tcnica. ------------------------------------------------- 83
1.6.2 Viabilidad Econmica. -------------------------------------------- 83
1.6.3 Viabilidad Operativa. ---------------------------------------------- 83
1.6.4 Viabilidad Social. --------------------------------------------------- 84
CAPTULO 2: MARCO TEORICO.
2.1 Mejora Continua. ------------------------------------------------------------ 85
2.2 Metodologa de la Mejora Continua. ---------------------------------- 85
2.3 Herramientas de la Mejora Continua. -------------------------------- 91
2.4 Proceso de las 5s en el taller de fabricacin. --------------------- 93
2.5 Teora de Toma de Tiempos. -------------------------------------------- 95
2.6 Plan de Mantenimiento Preventivo. ----------------------------------- 97
2.7 Tarjetas Programables Kanban. --------------------------------------- 99
2.8 Balanceo de Lneas. -------------------------------------------------------- 100
CAPITULO 3: METODOLOGA
3.1 Justificacin de la Metodologa ---------------------------------------- 101

3.2 Plan de Trabajo --------------------------------------------------------------- 102
3.3 Aplicacin de la metodologa 5s --------------------------------------- 103
3.3.1 Evaluacin de las 5s -------------------------------------------- 104
3.3.2 Realizacin de la etapa clasificar ---------------------------- 105
3.3.3 Realizacin de la etapa ordenar ------------------------------- 108
3.3.4 Realizacin de la etapa limpiar -------------------------------- 110
3.3.5 Realizacin de la etapa estandarizar ------------------------- 111
3.3.6 Realizacin de la etapa disciplina ----------------------------- 111
3.3.7 Evaluacin despus de las 5s ---------------------------------- 112
Metodologa, solucin PHVA ---------------------------------------------- 114
3.4 Etapa 1: Planear ---------------------------------------------------------------- 114
3.4.1 Anlisis de la situacin actual 5M/ 5W-1H ------------------ 116
3.4.2 Disposicin de planta --------------------------------------------- 124
3.4.3 Pasos del mantenimiento preventivo ------------------------- 126
3.4.4 Tarjetas Programables Kanban -------------------------------- 131
3.5 Etapa 2: Hacer------------------------------------------------------------------ 133
3.5.1 Balanceo de Lneas ----------------------------------------------- 133
3.5.2 Realizacin sistemtica para disposicin de planta ------ 146
3.5.3 Implementacin del plan de mantenimiento ---------------- 191
3.5.4 Implementacin del sistema kanban ------------------------- 195
3.6 Etapa 3: Verificar --------------------------------------------------------------- 200
3.6.1 Productividad Hombre Hombre(H-H) ------------------------- 200
3.6.2 Productividad Horas Mquina(H-M) -------------------------- 203
3.6.3 Eficiencia del producto ------------------------------------------- 206
3.6.4 Indicadores del mantenimiento--------------------------------- 209
3.6.5 Cumplimiento de fichas de mantenimiento ----------------- 215
3.6.6 Evaluacin del sistema kanban -------------------------------- 220
3.7 Etapa 4: Actuar ----------------------------------------------------------------- 221
CAPITULO 4: FINANCIAMIENTO
4.1 Costos incurridos en la implementacin. ----------------------------- 222
4.2 Ahorro de costos -------------------------------------------------------------- 223
4.3 Estados de ganancias y perdidas ------------------------------------ 229
4.3.1 EEGGPP antes de la implementacin ----------------------- 230
4.3.2 EEGGPP despus de la implementacin ------------------- 231
4.4 Plazo de recuperacin de la inversin ------------------------------ 233
CONCLUSIONES ----------------------------------------------------------------------------- 234
REFERENCIAS ------------------------------------------------------------------------------- 235
ANEXOS ---------------------------------------------------------------------------------------- 237
ANEXO1: Value stream mapping -------------------------------------------------------- 238

5

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
1.1 SITUACION PROBLEMTICA:

1.1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA:
PALISONYC S.A. es una microempresa dedicada a la fabricacin de
instrumentos musicales de viento la cual, se encuentra laborando en el
mercado por ms de 30 aos, su taller de fabricacin se encuentra en Lima y
distribuye sus productos en la misma ciudad y en provincias como Puno,
Arequipa y Tacna.
Hace unos aos la empresa fabricaba instrumentos como: trombones de llave,
bajos licon, y otras variedades de bajos pero debido a la competencia
disminuyo la demanda de estos instrumentos es por esto, que nos centraremos
en los productos que actualmente la empresa sigue fabricando:
1. Instrumentos con maquina:
Mquina de tuba.
Bajos.
Trompetas.

2. Instrumentos sin maquina:
Corneta.
Trombn de bara.
Actualmente por la baja demanda de la tuba, la empresa solo est fabricandola
mquina para tuba, que es la parte ms importante del instrumento ya que,
ahora se ensambla el florn y el caracol para obtener la tuba completa y estas
partes son de fibra de vidrio porque son ms resistentes que el bronce y no
alteran el sonido del instrumento.

Figura N1: Maquina para Tuba


6

1.1.2 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA:
PALISONYCS.A. al ser una microempresa no cuenta con reas
establecidas para sus acciones es por esto, que el dueo de la empresa se
encarga de todas las acciones de compra de material, envos de productos,
supervisin de la produccin y dems, cuenta tambin con una asesora
contable para el manejo de documentos que se deben presentar al
Ministerio de Produccin por el uso de cido sulfrico y cido ntrico en la
fabricacin de los instrumentos musicales.

Figura N3: Organigrama General Palisonyc S.A

Figura N2: Maquina para Tuba de bronce
con florn y caracol de fibra de vidrio


7

1.1.3 PROCESO DE FABRICACIN DE INSTRUMENTOS MUSICALES

Los instrumentos musicales de viento tienen procesos parecidos en su
fabricacin, anteriormente se clasificaron los instrumentos en:
1. Instrumentos con maquina:
Mquina de tuba.
Bajos.
Trompetas.

2. Instrumentos sin maquina:
Corneta.
Trombn de bara.
Las operaciones ms importantes y comunes en todos los instrumentos
adems de las operaciones simples de cortado y doblado de plancha son:
Soldado de costuras: todos los soldados de costuras se hacen con
Soldadura de plata y Brax.

Ensambles soldados: los ensambles son manuales pero al realizar las
uniones en la mayora de casos tambin se deben soldar utilizando
estao 40x60 (40g plomo - 60g estao) y cido muritico rebajado con
zinc.

Formado en matriz: los formados de plancha en matriz se realizan segn
sea el caso por ejemplo para realizar el formado de bombas afinadoras
se realizan en tubos de diferentes medidas llamados matrices de Fe y
para el formado de conexiones de bombas tambin pueden realizarse en
la matriz del torno repujador que da la forma en U de las conexiones y
tambin en el tornillo de banco utilizando otros elementos para ayudar al
doblado.

Llenado de pez rubia: el proceso de llenado de pez consiste en verter
esta resina liquida y caliente dentro de las planchas en forma de tubos
para luego esperar un tiempo en el que la resina seca permitiendo dar
una mejor forma a los tubos adems que su funcin principal es
colaborar en el doblado de conexiones en U ya que las conexiones
inicialmente son tubos largos que al ser llenados con pez rubia despus
del secado pueden doblarse fcilmente en U en una matriz y de esta
forma no se rompe la plancha ni la costura.


8

Pulido: el pulido realizado en la maquina pulidora se hace para dar mejor
acabado al material y brillo al bronce utilizando pasta de pulir para
bronce.

Pulido manual:el pulido manual se realiza sujetando el instrumento en la
mesa de trabajo con el tornillo de banco y otros apoyos donde con
ayuda de unos trapos con pasta de lustrar y gasolina se pulen
nuevamente los instrumentos para entrar a la inspeccin final y finalizar
el proceso.

Niquelado : el niquelado es un proceso que se realiza para lograr el color
plateado del material segn el gusto del cliente ya que pueden haber
instrumentos en su totalidad niquelados segn el pedido pero por ahora
solo se estn haciendo mquinas de tuba con algunas piezas niqueladas
y otras de bronce siendo este el modelo JUPITER adems los trombn
de bara que vende la empresa son niquelados en su totalidad ya que as
se piden actualmente estos instrumentos y en el caso de los dems
instrumentos como bajos ,trompetas y cornetas son generalmente de
color bronce.

A continuacin se mostraran los diagramas de operaciones de cada uno
de los instrumentos musicales de viento fabricados por el empresa
PALISONYC S.A.


9

1.1.4 Diagrama de Operaciones:


10


11


12


13


14

1.1.5 MAQUINARIAS DE LA EMPRESA:

A. Torno Mecnico:
Es una mquina- herramienta adecuada para la construccin de piezas
torneadas, en el caso de los instrumentos es utilizado para el trabajo de tubos
de bronce de 1 1/8 y otras medidas para las operaciones de roscado y
torneado de canal adems de cortes.
Estos tornos operan haciendo girar la pieza a mecanizar (sujeta en el cabezal)
mientras una o varias herramientas de corte son empujadas en un movimiento
regulado de avance contra la superficie de la pieza, cortando la viruta de
acuerdo con las condiciones tecnolgicas de mecanizado adecuadas.

Figura N4: Torno Mecnico

Figura N5: Ficha Tcnica de los tornos de la
empresa


15

B. Pulidora:
Las pulidoras manuales de operacin elctrica, son mquinas empleadas para
pulir salientes, cordones de soldadura, soltar remaches, redondear ngulos,
cortar metales, entre otras. Su campo de aplicacin se extiende a varios
procesos de la industria.
El taller de fabricacin en estudio utiliza esta mquina en sus instrumentos para
mejorar la apariencia del bronce, sacando brillo a las piezas trabajadascon una
pasta especial de pulir bronce adems para cubrir los cordones de soldadura
de las costuras.
La empresa cuenta con una pulidora:

Figura N6: Pulido Elctrica

Figura N7: Ficha Tcnica de la Pulidora


16

C. Esmeril:
Una esmeriladora es una maquina elctrica que lleva un disco con un
compuesto abrasivo y que lima metales o los corta.
Las pulidoras llevan dos muelas o dos herramientas abrasivas fijadas en cada
extremidad del eje motor.La pieza a amolar es sujetada con la mano apoyando
sobre la base de la pieza trabajada.
En el taller de fabricacin de instrumentos las pulidoras sirven para el afilado de
las herramientas, as como para el desbarbado de pequeas piezas de plancha
y tubos.

Figura N8: Esmeril

Figura N9: Ficha Tcnica del Esmeril


17

D. Taladros:
El taladro es una mquina herramienta donde se mecanizan la mayora de
los agujeros que se hacen a las piezas en los talleres. Destacan
estas mquinas por la sencillez de su manejo.
Tienen dos movimientos:
1. El de rotacin de la broca que le imprime el motor elctrico de la
mquina a travs de una transmisin por poleas y engranajes
2. El de avance de penetracin de la broca, que puede realizarse de forma
manual sensitiva o de forma automtica, si incorpora transmisin para
hacerlo.
El taladro es una maquina importante en el taller de fabricacin porque con
esta se realiza los agujeros, limado interno y escariado en los tubos entre otras
actividades.

Figura N10: Taladro de Columna

Figura N11: Ficha Tcnica de Taladro


18

E. Niqueladora:
En el taller de fabricacin de instrumentos musicales contamos con un cuarto
de niquelado electroltico donde se puede niquelar el instrumento o algunas
piezas para que sean de color plateado.
El tiempo de niquelado es un tiempo mayor a media hora, este tiempo depende
de que pieza se niquele y cuantas unidades ingresen al nquel.

F. Torno Repujador:
El torno repujador tambin conocido como torno repulsador, es una mquina-
herramienta que es usado para realizar piezas de revolucin a partir de chapas
de material maleable que se prestan a ser aplacadas por deformacin sobre el
molde que gira impulsado por el cabezal, mediante una combinacin de fuerza
y rotacin.
El torno repujador es utilizado en la empresa para dar forma a algunas
conexiones en los instrumentos musicales y formas cnicas.

TORNO REPUJADOR: ORIGEN NACIONAL
NIQUELADORA: ORIGEN NACIONAL
Figura N12: Niquelado de un Trombn de Bara

Figura N13: Torno Repujador


19

G. Cortadora.
En el taller de fabricacin de instrumentos musicales contamos con una
cortadora que su funcin es la de cortar todo tipo de plancha sobre todo las de
gran tamaos, las medidas de las planchas utilizadas son de 1/54 y 1/40
pulgadas de espesor.

H. Tornillo de banco :
Es una herramienta que sirve para dar una mejor sujecin, a la vez que gil y
fcil de manejar, a las piezas para que puedan ser sometidas a diferentes
operaciones mecnicas como aserrado, limado o marcado.
Se suele asentar en una mesa o banco de trabajo, bien atornillado a la
superficie de la misma o apoyado en el suelo del taller. Tiene dos mordazas,
una fija y la otra movida por un tornillo, normalmente de roca cuadrada, que
gira gracias a una palanca, entre ellas se fijan las piezas a mecanizar.
Estos tornillos de banco son de vital importancia en el taller ya que sirve para
colocar algunas matrices de tubo y lograr los doblados o para sujetar los tubos
y marcarlos, etc.

Figura N14: Cortadora Manual

Figura N15: Tornillo de Banco


20

1.1.6 MATERIA PRIMA E INSUMOS
Materia prima e insumos utilizados en los procesos de fabricacin de
instrumentos musicales de viento son:

MATERIA PRIMA

Planchas de Bronce: Es la principal materia prima para la fabricacin de
instrumentos musicales de viento ya que casi en su totalidad los
instrumentos son de plancha de bronce.

Tubos de Bronce:Los tubos de bronce son utilizados para la maquina
interna de la mquina de tuba y de todos los instrumentos que lleven
maquina interna.

INSUMOS

Soldadura de Plata:La soldadura de plata se utiliza para realizar todos
los soldados de costuras.

Brax: Es un compuesto importante del boro que es utilizado para que
fluya la soldadura de plata al soldar las costuras de las planchas de
bronce.
cido Sulfrico: Es un compuesto muy corrosivo, utilizado para la
limpieza posterior al soldado eliminando as las impurezas dejadas por el
brax y de pez rubia.

cido Muritico: Es un compuesto altamente corrosivo, es utilizado para
soldar con estao los ensambles, previamente el cido muritico es
rebajado con zinc.


21

Estao(40x60):Es un compuesto plateado resistente a la corrosin que
en su composicin tiene 40% de plomo y 60% de estao,y se utiliza para
soldar los ensambles.

Pez Rubia:Es una resina slida vidriosa color pardo, es utilizado para
dar adherencia ,una vez que esta resina ha solidificado dentro de las
planchas dobladas en forma de tubo , se procede a doblarlas en forma
de U para las conexiones.
Aplicacin de la Metodologa PHVA en la mejora continua del proceso de fabricacin de instrumentos musicales

22

1.1.7DISTRIBUCION DE PLANTA:

Fuente: Elaboracin propia

23

1.1.8 DIAGRAMA DE RECORRIDOS PARA LA MAQUINA DE TUBA

El diagrama de recorridos para la fabricacin de la mquina de tuba se dividi
segn el trabajo que se realiza en el taller ya que, este instrumento cuenta con
muchas operaciones y se fabrica en dos partes:
Primero se trabaja la parte interna de la mquina de tuba que est compuesta
por:
Coditos en U
Coditos rectos
Tubos para maquina
mbolos
El ensamblaje de los coditos en U y coditos rectos en los orificios de los
tubos para mquina y colocar puentes sujetados con alambres.
Probar mbolos en maquina con grasa
Colocar mbolos en mquinas y enroscar tapas.

Luego se trabaja la parte externa de la mquina de tuba que est compuesta
por:
Bombas afinadoras
Conexiones de bombas de bronce y niqueladas
Tudel
Ensamblaje de bombas conexiones de bombas
Ensamblar las bombas conexiones a mquina interna
Ensamblar tudel a la maquina
Pulir manualmente e inspeccionar el instrumento


24

PARTE INTERNA DE LA MAQUINA DE TUBA


25

LEYENDA(MAQUINA INTERNA)

Recorrido anaranjado (Tubos)

Recorrido morado (coditos en U y rectos)

Recorrido rojo (ensamble de coditos a mquina)


26

Recorrido azul(mbolos)

Recorrido celeste (ensamblar maquina con mbolos)


27

PARTE EXTERNA DE LA MAQUINA DE TUBA

28

LEYENDA (PARTE EXTERNA)

Recorrido anaranjado (Bombas afinadoras)

Recorrido verde (conexiones de bombas de bronce y niqueladas)


29

Recorrido rojo (Tudel)

Recorrido morado (Ensamble)

Recorrido celeste (Ensamble)


30

1.1.9 DIAGRAMA DE RECORRIDO PARA EL TROMBN DE BARA

El diagrama de recorrido para la fabricacin del trombn de bara es ms simple
que el de la mquina de tuba porque no cuenta con una maquina pero de igual
forma se dividi en 2 partes segn eltrabajo:
Primero se trabaj la parte del primer ensamblado inicial que cuenta con las
siguientes operaciones:
Cono.
Bombas afinadoras.
Conexiones en U.
Ensamble de las bombas con las conexiones.
Segundo se trabaj la parte del ensamblado total que comprende lo siguiente:
Tudel.
Baras.
Ensamblado Total.
Niquelado de todo el trombn de bara.
Pulido Manual.


31

DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL TROMBON DE BARA (PARTE I)


32

LEYENDA PARTE I

Recorrido verde (Cono)

Recorrido naranja (Bombas)


33

Recorrido rojo (Conexiones en U)

Recorrido Morado (Ensamble de bombas con sus conexiones)


34

DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL TROMBON DE BARA (PARTE II)


35

LEYENDA PARTE II

Recorrido Naranja (Baras)

Recorrido Rojo (Tudel)

Recorrido Celeste (Ensamble Total)


36

1.1.10 DIAGNSTICO:
Actualmente por las importaciones de instrumentos de Bolivia, su bajo precio y
la facilidad de ingreso a las provincias de Puno y Arequipa, la demanda de la
empresa ha disminuido en estas zonas; donde se encuentranlos principales
clientes de la empresa en estudio.

Debido a las exigencias del mercado, la empresa necesita disminuir costos sin
disminuir la calidad que caracteriza a sus productos y estandarizar sus tiempos
de fabricacin, mejorando procesos para la entrega oportuna de sus productos.

Respecto al rea de produccin de la empresa se ha podido observar
diferentes problemas como son la demora en bsqueda de herramientas para
el desarrollo de las operaciones, donde hemos observado que este tiempo por
momentos es prolongado ya que no hay un ordenamiento adecuado de las
herramientas ni de las mesas de trabajo.

As tambin el flujo de trabajo en el taller tiene muchos recorridos innecesarios
ya que las mesas deberan ser ordenadas de tal forma que se aproveche
adecuadamente el espacio y se puedan reducir algunas estaciones de trabajo
innecesarias para mejorar la eficiencia del producto ,adems podra hacerse
una redistribucin de planta para mesas y algunas mquinas ya que las
mquinas como los tornos mecnicos y torno repujador no pueden moverse por
disposicin de la municipalidad del distrito es por esto que el taller tambin
tiene un cuarto para la pulidora y un cuarto para la niqueladora.

La empresa tiene una produccin a pedidos debido a esto los tiempos de
produccin son distintos pero en algunos casos son mayores a lo que deberan
ser y esto se debe a que sus tiempos operacionales no estn estandarizados,
adems en algunos casos ocurren paros de mquinas como los tornos
mecnicospor falta de mantenimiento preventivo ya que, solo se realiza
mantenimiento correctivo y las actividades realizadas en maquina deben
detenerse hasta que se solucione el problema.

Respecto a la calidad de los productos cada operacin es realizada de forma
muy minuciosa y todas las piezas que realizan tienen una medida y utilizan
plantillas, para que de esta forma se logre obtener las piezas deseadas,
adems en el transcurso del proceso existen operaciones combinadas donde
se inspeccionan partes importantes como son los soldados de costura, los
ensambles e inspeccin en general para probar que el instrumento suene
adecuadamente.

Todos estos problemastraen como consecuencia un problema principal que es
la baja productividad de la empresa ya que las horas hombre en su mayora
podran ser ms productivas teniendo un proceso de fabricacin ms ordenado
y una mejor distribucin de operaciones entre los trabajadores adems de una
mejor disposicin de planta para aprovechar el espacio y disminuir recorrido.

37

1.1.11ANALISIS DE LOS PRODUCTOS
Actualmente la empresa se encuentra fabricando 5 productos ya que son los
ms demandados por sus clientes, a continuacin se muestra el precio de cada
producto as como la utilidad unitaria que actualmente se considera en la
empresa:

Fuente:Palisonyc S.A.

Figura N16: Cuadro de Utilidad por Producto


38

CLASIFICACION ABC
A continuacin se muestra a produccin de 13 meses desde agosto del 2010 hasta agosto del 2011:

Fuente: Palisonyc S.A.
La clasificacin ABC realizada se hizo para encontrar el producto ms demandado y que produce mayores utilidades para la
empresa sabiendo que la produccin de la empresa es a pedidos tenemos:

39

Despus de realizar la clasificacin ABC se encontr que el instrumento ms
demandado y que genera mayores utilidades a la empresa es la mquina de
tuba quedando en segundo lugar el trombn de bara es por esto que
pasaremos a analizar los procesos de fabricacin de ambos productos.

ANALISIS DE UTILIDAD


77.48%
15.33%
3.07%
2.70%
1.42%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Maquina de
tuba
Trombon de
Bara
Bajo Trompeta Corneta
% UTILIDAD
% UTILIDAD

40

1.1.12INDICADORES
A continuacin mostraremos los indicadores de productividad en el taller de
fabricacin en horas hombre y horas maquina en el taller:

A) PRODUCTIVIDAD EN HH POR PRODUCTO:
Para calcular la productividad en horas hombre se tom una muestra de los
ltimos 6 meses de marzo a agosto del 2011:

Productividad HH Maquina de tuba

Productividad Promedio: 0.0199 unid /hh


41

Productividad HH Trombn de bara

Productividad Promedio: 0.0427 unid/hh

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Series1 0.0202 0.0202 0.0202 0.0203 0.0199 0.0188
0.0175
0.0180
0.0185
0.0190
0.0195
0.0200
0.0205
Productividad HH
Series1 0.0446 0.0446 0.0417 0.0417 0.0446 0.0391
0.0360
0.0370
0.0380
0.0390
0.0400
0.0410
0.0420
0.0430
0.0440
0.0450
0.0460
Productividad HH

42

Productividad HH Bajo

Productividad HH Trompeta

Series1 0.0000 0.0000 0.0250 0.0000 0.0000 0.0000
0.0000
0.0050
0.0100
0.0150
0.0200
0.0250
0.0300
Productividad HH

43

Productividad HH Corneta

Series1 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0313 0.0000
0.0000
0.0050
0.0100
0.0150
0.0200
0.0250
0.0300
0.0350
Productividad HH
Series1 0.0417 0.0000 0.0417 0.0375 0.0000 0.0000
0.0000
0.0050
0.0100
0.0150
0.0200
0.0250
0.0300
0.0350
0.0400
0.0450
Productividad HH

44

B) PRODUCTIVIDAD POR MAQUINA
Para calcular la productividad de horas maquina se tom una muestra de 26 das del 18 de agosto al 17 de setiembre donde se
diferenciaron las horas de uso de las mquinas para los instrumentos como mquina de tuba y trombn de bara que fueron los que
se fabricaron en ese periodo de tiempo, las productividades estn en unidades / horas mquina.
Produccin

Horas utilizadas en las mquinas de tuba:


45

Productividad Promedio HM: Maquina de tuba (unid/HM)

Fuente: Elaboracin Propia

46

Productividad Promedio HM: Trombn de bara (unid /HM)


47

Productividad Promedio HM: Trombn de bara (unid/HM)


C) EFICIENCIA DE LOS PRODUCTOS

1. MAQUINA DE TUBA
Ahora mostraremos las eficiencias por cada subproducto que es ensamblado
para obtener la mquina de tuba y finalmente calcularemos la eficiencia del
producto en su totalidad tomando las lneas del diagrama de operaciones de
los subproductos as como las operaciones independientes.
TUBOS PARA MAQUINA INTERNA


48

CODITOS EN U


49

CODITOS RECTOS


50

EMBOLOS



51

BOMBAS AFINADORAS DE BRONCE


52


53

CONEXIONES DE BOMBAS DE BRONCE



54


55

CONEXIONES DE BOMBAS NIQUELADAS


56

TUDEL


57


58

EFICIENCIA TOTAL DE LA MAQUINA DE TUBA
Para calcular la eficiencia total del producto hemos tomado los tiempos totales
de los subproductos y los tiempos de las operaciones independientes con sus
respectivas estaciones de trabajo de esta forma hemos obtenido el tiempo
cuello de botella y calculamos la eficiencia total del producto.

Se muestra un grfico donde se observan las operaciones independientes y los
subproductos adems de los montajes de los subproductos:

59


2. TROMBON DE BARA

Ahora mostraremos las eficiencias por cada subproducto que es ensamblado
para obtener el trombn de bara y finalmente calcularemos la eficiencia del
producto en su totalidad tomando las lneas del diagrama de operaciones de
los subproductos as como las operaciones independientes.

Grfico N1: Diagrama de Montajes de la Mquina para Tuba


60

CONO:



61


62

BOMBAS AFINADORAS:



63

CONEXIONES EN U



64


65

BARAS:



66

TUDEL


67

EFICIENCIA TOTAL DEL TROMBON DE BARA
Para calcular la eficiencia total del producto hemos tomado los tiempos totales
de los subproductos y los tiempos de las operaciones independientes con sus
respectivas estaciones de trabajo de esta forma hemos obtenido el tiempo
cuello de botella y calculamos la eficiencia total del producto.


68

Se muestra un grfico donde se observan las operaciones independientes y los
subproductos adems de los montajes de los subproductos:

Grfico N 2: Diagrama de Montaje del Trombn de
Bara


69

D) EFICIENCIA DE LAS MAQUINAS
La eficiencia de las mquinas se obtuvo con la muestra anterior de 26 das del uso de las mquinas y el horario laboral diario:


70

La eficiencia de las maquinas diaria es :


71

Finalmente se obtuvo la eficiencia de las maquinas segun el uso que se les da en
el taller de fabricacion:

E) EFICACIA DE LOS PRODUCTOS:

Das reales vs Das Planificados
- Mquina de Tuba:

Fuente: Palisonyc S.A

- Trombn de Bara:


Figura N17: Eficiencia de las Mquinas


72

Calificacin del cliente hacia los productos del Palisonyc S.A


Formula de la Eficacia:


73

Eficacia Total de los productos:

F) EFECTIVIDAD:
Formula de la Efectividad:

Efectividad de los dos productos:

La efectividad es bajsima para los dos productos, en el caso de la mquina de
tuba es de 6.67% y en el caso del trombn de bara es de 6.42%

74

1.1.13 ANALISIS DE LASMAQUINAS

A) Perdidas ms significativas en las maquinas.


75

Diagrama Pareto de las mquinas con mayor prdida

Al observar el cuadro y el diagrama, los equipos ms crticos son el torno 2,
torno 1 y la niqueladora; estos equipos me representan el 80% de las fallas
de las maquinas.

B) MBTF y TMPF de las mquinas a estudiar:

Torno 1:

Torno 2:


76

Niqueladora:

C) Efectividad Global de los Equipos( EOO)

Disponibilidad:

Torno 1:

Torno 2:

Formula: (Tiempo en que se ha estado produciendo) /
(Tiempo que se podra haber producido)


77

Niqueladora:

Rendimiento:

Torno 1:

Torno 2:

Niqueladora:

Formula: Cantidad de productos realmente producidos/
Cantidad de productos que se debieron producir


78

Calidad:

Torno 1

Torno 2

Niqueladora

EFICIENCIA GLOBAL DE LAS MQUINAS.

Fuente: Elaboracin Propia.

Formula: Tiempo de produccin para productos buenos/
Tiempo de produccin de productos
realizadosProducidos/ Productos Producidos


79

1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA
El principal problema de la empresa es la baja productividad del proceso de
fabricacin debido a que el proceso de fabricacin es lento por sus tiempos
muertos y los tiempos no estandarizados de las operaciones adems de,el
desaprovechamiento de recursos, paros en las mquinas, en el proceso de
fabricacin, etc. Todo esto se refleja en los costos elevados de fabricacin y las
bajas utilidades en la empresa.
Es por ello que se decidi hacer un anlisis en el rea de produccin para
encontrar los problemas ms frecuentes, as como sus causas y estos se
realizaron mediante una lluvia de ideas.

Lluvia de Ideas:

Luego de realizar la lluvia de ideas y encontrar los problemas ms frecuentes
en el taller realizamos el rbol de problemas donde se muestra el problema
principal que trae como consecuencia incrementos en los costos de la
empresa, tiempos de entrega fuera de fecha, tiempos variables en la
fabricacin y como principal efecto la baja utilidad en la empresa.

A continuacin mostramos el rbol de problemas y el rbol de objetivos de la
empresa Palisonyc S.A:

80

1.2.1 RBOL DE PROBLEMAS


81

1.2.2RBOL DE OBJETIVOS


82

1.3 OBJETIVOS

1.3.1Objetivo General:
Mejorar la productividad en el proceso de fabricacin de instrumentos
musicales de viento en la empresa PALISONYC S.A.
1.3.2 Objetivos Especficos:
Analizar la situacin actual del taller de fabricacin y determinar los
problemas y causas ms frecuentes.
Estimar los Indicadores de productividad y eficiencia en el taller de
fabricacin.
Estudiar los mtodos de trabajo en el taller.
Evaluar la distribucin actual de planta y flujos de trabajo.
Planear e implementar el mtodo de las 5s en el taller de fabricacin
para mejorar factores importantes que ayuden a reducir tiempos en los
procesos.
Estudiar metodologas de mejora continua para encontrar aquella que
este ms acorde a las finalidades del proyecto.
Planear el mantenimiento preventivo a las maquinas del taller.
Planear una nueva distribucin de planta, usando la distribucin celular.
Planear tarjetas programables kanban de produccin.
Realizar un balance de lneas a los productos, para mejorar su
eficiencia.
Realizar las acciones correctivas planteadas con un adecuado control en
el rea de produccin.

1.4 Justificacin:
El desarrollo y la implementacin de este proyecto en la empresa Palisonyc S.A
son de vital importancia para lograr el incremento de la productividad en la
empresa permitiendo lograr una mayor estabilidad en el mercado y mayores
beneficios para la empresa.
Al mejorar los indicadores como productividad y eficiencia , y estandarizar los
tiempos de produccin se agilizaran los procesos y de esta forma se
optimizaran los tiempos de entrega de pedidos brindando un mejor servicio y
logrando la preferencia de los clientes ,as como tambin se aprovechara
mejor el recurso tiempo generando mayores oportunidades.
Finalmente, se trabajar la metodologa PHVA,se eligi esta metodologa por
su sencillo planteamiento y aplicacin en el rea de trabajo, as tambin se

83

desea comprometer a los trabajadores para que comprendan que las mejoras
deben de seguir y mejorar con el transcurso del tiempo y que ellos deben
colaborar con el control y la verificacin de las mejoras.
1.5 Limitaciones:
El presente proyecto se centra en el rea de produccin y solo en la mejora de
los procesos de fabricacin y del rea de fabricacin en s ,y dems mejoras en
las cuales la empresa puede estar presta a inversin, ya que la empresa no se
encuentra interesada en adquirir nuevos equipos ni maquinarias para realizar la
produccin, ya que los equipos dentro de lo posible pueden abastecer su
produccin solo que debern ser mejor aprovechados.
Respecto a la disposicin actual de la planta se observ un flujo cargado de
trabajo pero la empresa cuenta con una distribucin de maquinarias realizada
por la municipalidad del distrito debido a esto , no se podrn modificar las
ubicaciones de algunas maquinarias solo de algunos equipos y mesas de
trabajo para de esta forma mejorar el flujo de trabajo.
Adems con las mejoras que se efectuaran en el futuro se desea disminuir
costos y de alguna forma mejorar las utilidades de la empresa.

1.6 Viabilidad:

1.6.1 Viabilidad Tcnica:
Contamos con todo el apoyo de la empresa Palisonyc S.A para el acceso al
taller,as como obtener toda la informacin necesaria para el estudio y realizar
la implementacin posterior del proyecto.
1.6.2 Viabilidad Econmica:
La empresa est dispuesta a poner el taller a disposicin para realizar las
mejoras pertinentes aprovechando mejor los recursos disponibles para obtener
resultados beneficiosos como la mejora de la productividad que es lo que se
busca y as mejorar las utilidades de la empresa y su estabilidad en el
mercado.
1.6.3Viabilidad Operativa:
Para la realizacin de este proyecto, se ha informado a los trabajadores sobre
los beneficios que traer en la empresa la implementacin de este proyecto,
adems el dueo de la empresa y los trabajadores estn dispuestos a
colaborar con todo lo que se necesite para mejorar el taller de fabricacin.


84

1.6.4Viabilidad Social:
El proyecto se propone mejorar la calidad de vida del personal de la empresa
con respecto a su realizacin personal con capacitaciones, desarrollo de
habilidades y capacidades colaborando en el desarrollo de las metodologas a
utilizar para lograr las mejoras necesarias y finalmente obtener un mejor
desempeo de la empresa en conjunto.

85

CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1 Mejora Continua:

Es el proceso de gestin encargada de ajustar las actividades que
desarrolla la organizacin para proporcionar una mejor eficacia y/o
eficiencia, en consecuencia un aumento de productividad

El proceso de mejora continua permite la renovacin, el desarrollo, el
progreso y la posibilidad de responder a las necesidades cambiantes de
nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros
clientes o usuarios
Aguilar Morales, J orge Erevardo.
Requerimientos en el proceso de mejora continua.

- Apoyo en la Gestin.
- Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.
- Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
- Poder para el trabajador.
- Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso

Al analizar los procesos de la organizacin y sus posibilidades de mejora
aparecen diferentes circunstancias:

a) El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente, con
deficiencias en muchos de sus aspectos y est muy alejado del
cumplimiento de sus objetivos.

b) El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado, no se siguen
procedimientos homogneos entre las diferentes personas que lo llevan
a cabo y no est en situacin estabilizada y de control.

c) El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de
sus objetivos de eficacia o de eficiencia, se desea por tanto mejorar
alguna de sus prestaciones (mejorar el nivel de calidad del producto o
del servicio, reducir los tiempos de ciclo, bajar los costes, etc.)

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2.2. Metodologas para la Mejora Continua:

Lean Manufacturing.
Six Sigma.
Kaizen.
PHVA.

a) Lean Manufacturing:

Lean Manufacturing en espaol es manufactura esbelta y su principal
objetivo es la persecucin de una mejora del sistema de fabricacin
mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo despilfarro o
desperdicio como todas aquellas acciones que no aportan valor al producto
y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar.

Estar organizados para eliminar todos los esfuerzos improductivos y las
inversiones innecesarias tanto a nivel de la planta como en las funciones de
oficina

J uan J avier Cajas

Principios Claves de Lean Manufacturing
- Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y
solucin de los problemas en su origen.
- Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no
son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio)
- Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la informacin
- Procesos "pull": el producto no termina hasta que el cliente haga el pedido.
- Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de
produccin.
- Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
informacin.


87

Los Desperdicios de Lean Manufacturing

1. Sobreproduccin.
2. Inventario.
3. Defectos.
4. Extra Procesamiento.
5. Espera.
6. Personas.
7. Movimiento y Desplazamiento.

b) Six Sigma.

Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en
la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un
mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades, entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.

La metodologa 6 se basa en la curva de la distribucin normal (para conocer el
nivel de variacin de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de
pasos para el control de calidad y optimizacin de procesos industriales
Gustavo Lpez; Investigador del Instituto de Ingeniera

Beneficios de la metodologa Six Sigma:

- Ahorro de costos operacionales
- Clientes Satisfechos
- Ampliacin de nuevos mercados
- Imagen institucional inmejorable

El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una serie
de pasos que se muestran a continuacin:

- Definir el producto y servicio.

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- Identificar los requisitos de los clientes.
- Comparar los requisitos con los productos.
- Describir el proceso.
- Implementar el proceso.
- Medir la calidad y producto.
c) Kaizen:

Es un metodologa que su significado es cambiar para bien o cambiar
para mejorar, esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten
analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en
forma diaria con la ayuda de componentes administrativos entre los cuales
tenemos:

- Control de la Calidad Total
- Circulo de Calidad
- Sistemas de Sugerencia
- Justo a tiempo.
- Mantenimiento productivo total
- Cero defectos
- Desarrollo de nuevos productos

Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de
costos de produccin con simples modificaciones diarias

Mauricio Lefcovich

Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:

- Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo
es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

- Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada
vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una
importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en
equipo.

- Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas
avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las
siete herramientas del control de calidad.

- La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o
causas ms visibles.


89

- Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos
que satisfagan las necesidades del cliente.

Una filosofa de gestin que genera cambios o pequeas mejoras
incrementales en el mtodo de trabajo que permite reducir despilfarros y
por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la
organizacin a una espiral de innovacin incremental
Surez Barraza
d) PHVA:

La metodologa PHVA es un ciclo dinmico que se puede desarrollarse
dentro de cada proceso de la organizacin y en el sistema de procesos
como un todo. Est ntimamente asociado a la planificacin,
implementacin, control y mejora continua.

Para adoptar y monitorear el proceso de planeacin de manera efectiva,
ayuda el uso del modelo P.H.V.A. (planear, hacer, verificar y actuar),
siempre y cuando se constituyan en un proceso sin fin, es decir, que se
planee, se tome una accin, se verifiquen si los resultados eran los
esperados y se acte sobre dichos resultados para reiniciar el proceso.

El P.H.V.A. dinamiza la relacin entre el hombre y los procesos y busca su
control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de
estndares.El control se define como todas las actividades necesarias para
alcanzar eficiente y econmicamente todos los objetivos a largo plazo.

Caractersticas del PHVA:

- Reducir costos de fabricacin
- Optimizar la productividad
- Incrementar la participacin en el mercado
- Aumentar la utilidad de la empresa.

El enfoque basado en procesos indica que todos losprocesos como las
auditoras internas, la revisin por la direccin el anlisis de datos y el
proceso de gestin de recursos, entre otros, pueden ser gestionados
utilizando como base el ciclo de mejora continua PHVA.


90

Proceso de PHVA:

PLANEAR:

Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

- Identificar servicios
- Identificar clientes
- Identificar requerimientos de los clientes
- Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
- Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo)
- Identificar y seleccionar los parmetros de medicin
- Determinar la capacidad del proceso
- Identificar con quien compararse

HACER:

- Implementacin de los procesos
- Identificar oportunidades de mejora
- Desarrollo del plan piloto
- Implementar las mejoras

VERIFICAR:

- Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las
polticas, los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los
resultados.
- Evaluar la efectividad

ACTUAR:

- Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.
- Institucionalizar la mejora sino volver al paso de Hacer


91

Grfica del ciclo de PHVA

2.3Herramientas de Mejora Continua:

A. Hoja de Control:

Nos sirve para reunir informacin mediante la anotacin y registro de
frecuencias en forma de datos. Luego de haber identificado el problema que
se requiere estudiar y sus caractersticas, los datos se registran en una
hoja, y se indica la frecuencia de la observacin.

La hoja de verificacin puede adoptar cualquier forma dependiendo de los
resultados que de estos datos se pretenda obtener.

De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes
funciones:

- De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos
(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)
- De clasificacin de artculos defectuosos
- De localizacin de defectos en las piezas
- De causas de los defectos
- De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento.


92

B. Histograma:

Es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas
de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los
datos.

C. Pareto:

Tambin llamado curva 80-20 o Distribucin A-B-C, es una grfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un
orden de prioridades.

D. Diagrama Causa Efecto:

Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
En el diagrama tambin esta puesta las causas y los efectos del problema a
tratar.

E. Estratificacin:

Clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda
la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales
en mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse
de los factores asumidos. Para poder realizar un anlisis confiable y que se
asemeje con la realidad.

F. Diagrama de Dispersin:

Un diagrama de dispersin es un tipo de diagrama matemtico que utiliza
las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para
un conjunto de datos.


93

Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor
de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de
la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical

Obtener un estimado usual del coeficiente de correlacin, para la variacin
de un proceso.

G. Grafica de Control:

Es utilizada para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su
comportamiento en funcin del tiempo, de acuerdo a un valor medio y los
lmites superior e inferior. Estos grficos son muy tiles para estudiar las
propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos,
los errores y otros datos administrativos.

Los grficos de control nos permiten detectar si se han producido
modificaciones en el proceso.

2.4 Proceso de las 5s en el Taller de Fabricacin:

La metodologa de las 5s es un proceso de mejora continua para mantener
un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro, y agradable que facilite el
trabajo diario ya sea en una empresa industrial o de servicios.

El proceso de la implementacin de las 5s es fcilmente aplicable y
mantener la disciplina necesaria para realizar un buen trabajo y as evitar
descomposturas, horas de bsqueda, errores, tiempo perdido y un mal uso
de espacios de trabajo.
Por qu se debe usar 5s en el taller?

Falta de seguridad.
Falta de Higiene.
Rechazo inconsciente a inspeccionar lugares sucios.
Prdida de tiempo en buscar herramientas de trabajo.
Entorno desordenado.
Acumulados en lugares inaccesibles.
Maquinarias descuidadas.

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Objetivo
Mejorar continuamente la organizacin del taller en su orden, limpieza en el
lugar de trabajo; para esto se debe de mejorar en las condiciones de trabajo
como ordenar las herramientas, seguridad y clima laboral.

Meta:
Mejorar la productividad y rendimiento organizativo.

Despus del uso de las 5s, obtendremos:

- Ms tiempo disponible.
- Ms y mejores hbitos de trabajo.
- Ms calidad en productos y procesos.
- Ms control.
- Ms espacio.
- Mayor conocimiento del puesto de trabajo.
- Ms compromiso con el trabajo.

Explicacin del proceso de las 5s:

- Seiri (Seleccionar): Eliminar todo aquello objeto que no necesitamos o no
pertenecen al rea de que se trate.

- Seiton (Orden): Tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar,
tener un nombre codificado para cosa.

- Seiso (Limpieza): Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurar un ambiente digno de trabajo ya que el trabajador se
siente a gusto en su sitio de trabajo.

- Seiketsu (Estandarizar): Consiste en aplicar normas sencillas para
mantener la calidad ambiental en el trabajo.

- Shitsuke (Disciplina): Consiste en orden, rutina y constante
perfeccionamiento con las normas establecidas.


95

La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar
en su implementacin es necesario que en la organizacin exista un alto
grado de disciplina.
La implantacin de las 5S es uno de los primeros pasos del cambio hacia
la mejora continua.
2.5 Toma de Tiempos:

Esta tcnica de Organizacin sirve para calcular el tiempo que necesita un
operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un
mtodo preestablecido.

El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecucin de un trabajo
es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida
social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita
conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los
procesos de fabricacin.

Cronometraje Industrial:

El cronometraje es e] procedimiento ms utilizado por las industrias para
calcular los tiempos tipo de las diversas tareas. Su determinacin se realiza
segn la conocida expresin:
Tp = TR x FR x (1 + K)
Siendo el significado de los diversos factores la explicada anterioridad, es
decir:

Tp = tiempo tipo
TR = tiempo de reloj
FR = factor de ritmo
K = suplemento de trabajo.

La tcnica empleada para calcular el tiempo tipo de una operacin
determinada consiste en descomponerla en las diversas partes que la
forman, denominadas elementos y calcular cada uno de ellos. La suma de
los tiempos tipo elementales determinan el valor del tiempo de la operacin.


96

Toma de Datos:

La informacin recogida en un formato de datos, indispensable para el
clculo del tiempo tipo.

A: Actividad o ritmo de trabajo.
TR: Tiempo de reloj, medido con un cronmetro

La actividad (A), o ritmo del trabajo, lo deduce el cronometrador al observar
la marcha que lleva el operario, al compararla con la que llevara un
trabajador calificado que llevase el ritmo tipo. Cuando dividamos la
actividad medida, por el ritmo tipo, se determinar el denominado Factor de
Ritmo (FR).

A
--------------- = FR
Ritmo tipo
No se deben cronometrar los elementos una sola vez, porque podra
resultar errneo el tiempo calculado. A pesar de la buena voluntad que
puedan poner el operario y el cronometrador para que se ejecuten los
procesos de la misma manera, siempre pueden existir causas, que se
pueden llamar naturales'' que pueden modificarlos.
Por ejemplo:
Pequeos cambios, de posicin de los materiales, pequeos cambios en la
situacin de las herramientas, pequeas modificaciones en la calidad de los
materiales, pequeas variaciones en las creces de las piezas.

Por ello, como el objetivo es determinar un tiempo justo, es preciso registrar
varias veces los datos de cada elemento y de esta manera, tener la
posibilidad de compensar las pequeas diferencias que puedan existir entre
las mediciones anotadas.

El clculo justo del tiempo tipo, exige por lo tanto:

Medir con exactitud los tiempos de reloj, calcular con precisin las
actividades o ritmos, realizar el nmero de mediciones necesarias

97

2.6 Plan de Mantenimiento Preventivo
El Mantenimiento Preventivo comprende todas las acciones sobre revisiones,
modificaciones y mejoras dirigidas a evitar averas y las consecuencias de estas
en la produccin.
La accin sistemtica de revisar peridicamente, la podemos definir como
inspeccionar-controlar y reparar, antes de que se produzca la avera. Tambin
podemos decir que es reparar cuando la maquinaria o instalacin productiva estn
an, en cuanto a seguridad-calidad y desgaste, dentro de lmites aceptables.
La gestin del Mantenimiento Preventivo desarrollado a travs del mantenimiento
Autnomo y el Mantenimiento Programado est basada en la elaboracin de un
Plan de Mantenimiento Preventivo nico para cada equipo o instalacin existentes.
Objetivos del Mantenimiento. Preventivo:
- Aumentar el ciclo de vida de los equipos.
- Eliminar las averas y los tiempos muertos.
- Aumentar la productividad.
- Procesos ms rentables.
- Entrega de productos en menor tiempo posible.
Un Plan de Mantenimiento Preventivo se compone as de una lista exhaustiva de
todas las acciones necesarias a realizar en una maquina o instalacin en trminos
de:
- Limpieza.
- Control.
-Visita de inspeccin.
- Engrase.
- Intervenciones de profesionales de Mantenimiento.
El Plan de Mantenimiento Preventivo permite tener una visin global y concreta de
todas las acciones de preventivo previstas para una instalacin determinada.
Asimismo, nos permite hacer los enlaces esenciales entre los diferentes rganos o
componentes de una mquina que deben cumplir con la misma funcin tcnica,
por lo que es un documento que nos permite considerar a una maquina como un
conjunto de funciones que deben cumplir una misin dada y no como un conjunto

98

de componentes, por lo que se planifican acciones de diferentes especialidades
con las mismas funciones y con la misma frecuencia.
El ciclo PDCA en la gestin sistemtica del plan de Mantenimiento
Preventivo
En el funcionamiento y gestin sistemtica del plan de Mantenimiento Preventivo
podemos practicar con la herramienta de la Calidad Total: el ciclo PDCA o rueda
de Deming asociado al Mantenimiento global
P = Planificar:
Determinar lo que hay que hacer, es decir, construir el plan de Mantenimiento
Preventivo.
a) Determinar la forma de hacerlo, es decir, elaborar las fichas de
Mantenimiento Autnomo y Mantenimiento Programado.
D = Hacer:
Poner el plan en marcha, realizando las tareas y acciones, as como situar los
medios de medida:
a) Realizar las tareas de las fichas de Mantenimiento Autnomo y
Mantenimiento Programado
b) Medir los indicadores de las mquinas.
C = Verificar:
Evaluar los resultados y analizar las causas de las desviaciones.
a) Seguir la evolucin de los indicadores antes mencionados.
b) Analizar la adecuacin y coherencia entre el Mantenimiento preventivo y
dicha evolucin.
c) Estudiar mejoras y optimizar planes.
A = Accin:
Implantar las mejoras y nuevos estndares as como nuevas normas de trabajo.
a) Asentar y mantener lo que marcha bien, capitalizando experiencias para
incorporar en nuevos equipos y mquinas.
b) Hacer evolucionar lo que no marcha bien y optimizar y poner al dla el Plan
de Mantenimiento Preventivo


99

2.7 Tarjetas Programables Kanban
Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin
a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de
material o produccin de piezas, est basada en la demanda y consumo del
cliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede entenderse tambin, como un
sistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs de seales
que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe
reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son
consecutivos.
Tipos de Kanban:
1. Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin
2. Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto
3. Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente
4. Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso,
averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin
de semana se producen circunstancias inslitas
5. Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino
importante a tener en cuenta
En la realidad del taller, usaremos las tarjetas kanban de produccin como
propsito comunicar: que piezas deben producirse, cuando iniciar la produccin,
cuando finalizar la produccin, cuantas piezas es necesario producir y en el
momento adecuado.
Los principales objetivos son:
Incrementar la fuerza de trabajo
Minimizar el stock de inventario
Incrementar el nivel de servicio al cliente
Incrementar productividad
Reduccin de desperdicios de materia prima
Reduccin de desperdicio de tiempo


100

2.8 Balanceo de Lneas
En el taller de fabricacin de instrumentos musicales existe una mala distribucin
de tareas u operaciones en consecuencia origina altos tiempos ociosos y la
eficiencia se reducir considerablemente.
El balance de lneas consiste en distribuir las tareas o procesos individuales entre
estaciones o celdas de trabajo, con el objetivo de cada estacin de trabajo nunca
ste ociosa.
Mtodo empleado para el balance de lneas
1. Mtodo de Kibridge & Wester

A) Caractersticas:

- Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando
minimizar el nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
- No pasar el tiempo de estaciones al tiempo de cuello de botella.

B) Pasos para la realizacin del Balance de Lneas:

- Realizar un diagrama de precedencias de todas las operaciones que
incurren en la fabricacin o ensamble de un producto.
- Hallar el cuello de botella de todas las operaciones.
- Hallar el nmero de estaciones para poder realizar el balance de lneas, el
nmero que hallamos es el nmero mnimo de estaciones a agrupar las
operaciones.
- Agrupar las operaciones, y que la suma de todas las operaciones
agrupadas en la estacin de trabajo no sobrepase el tiempo de cuello de
botella.
- Hallar la eficiencia y retraso de balance o porcentaje de mano de obra
ociosa.


101

CAPITULO III: METODOLOGA:

3.1Justificacin de la Metodologa:
Despus de analizar las metodologas que podran ser aplicables a la mejora de
productividad hemos elegido las siguientes metodologas para evaluarlas segn
los criterios establecidos en la siguiente tabla:


Despus de haber analizado todas las metodologas expuestas
anteriormente, hemos llegado a la conclusin que la metodologa PHVA, es
la metodologa que est ms acorde a lo que se necesita para la mejora
continua en la empresa.

Los motivos de la eleccin del PHVA:
- Mejorar la productividad.

102

- Mejorar los tiempos de entrega.
- Mantener la calidad.
- Compromiso de trabajadores.
- Disminuir los costos de fabricacin.
- Incrementar utilidades
El PHVA se basa en la gestin de procesos, y no demanda una gran
inversin en su implementacin, siendo este factor muy importante para la
posterior implementacin de la metodologa.
3.2 Plan de trabajo del proyecto.



103

3.3 Aplicacin de la Metodologa 5s
Antes de emplear la metodologa solucin se realiz la aplicacin de la
metodologa 5s en el taller de fabricacin, ya que la empresa cuenta con
dificultades en orden , clasificacin y disciplina en las reas de trabajo ,adems de
la mala utilizacin del espacio y necesidad de una nueva distribucin de planta ;
debido a esto realizamos inicialmente una evaluacin para conocer la situacin
actual del taller segn una evaluacin que nos ayudara a conocer en qu
porcentaje de lo correcto est trabajando el taller respecto a las 5S :
La evaluacin de las preguntas se realiz de la siguiente manera:

Adems se puede observar una evaluacin promedio que es el % en el cual se
encuentra la empresa respecto al 100% por cada S evaluada.

.


104

3.3.1 Evaluacin de las 5s en el taller


105

3.3.2Realizacin de la Etapa Clasificar (Seiri):
El objetivo es : identificar cules son los materiales y herramientas que estn
dentro de las reas de trabajo diferenciando los elementos necesarios de los
innecesarios , haciendo un inventario de las cosas tiles en las reas de
trabajo y enlistando las herramientas que no sirven o que no tienen uso
frecuente para decidir si deben ser desechadas.
De acuerdo al taller debemos de realizar las siguientes actividades:
A) En mesas de trabajo:
Se debern retirar las herramientas de preparacin de mquinas de las
mesas de trabajo.
Las herramientas utilizadas para trabajos manuales debern de colgarse
segn la mesa de trabajo a la que correspondan en un colgador o en
estantes adecuados para estas herramientas.
Se eliminaran todos los desperdicios que no tengan ninguna relacin con
los trabajos a realizarse (botellas, envolturas, bolsas, papeles, etc.)
Se debern retirar las herramientas que no son utilizadas actualmente, as
como los sobrantes de material para ser guardados en un lugar adecuado.

B) En mquinas y ambiente de trabajo:
Colocar las herramientas de preparacin en colgadores cercanos a las
mquinas.
En el cuarto de pulido se deber tener solo los elementos que son
necesarios para pulido.
Se tendrn 3 depsitos :
El primer deposito ser para la viruta de bronce sobrante
El segundo depsito ser para los recortes de plancha sobrantes.
El tercer deposito ser para la basura


106

Se utilizaran dos depsitos para viruta y para recortes ya que estos son
vendidos a diferente precio para volver a producir planchas de bronce

Se pegaran tarjetas rojas a los elementos que no son utilizados con
frecuencia, y sern colocados en un lugar por 7 das.

Despus de los 7 das se conversara con los operarios para que den su
opinin respecto a los elementos con etiqueta roja y si estos podrn serles
de utilidad en el futuro o podrn ser desechados, todas las acciones sobre
los elementos con etiqueta roja sern registradas.

Despus de eliminar elementos inservibles, se clasificaran elementos
grandes como matrices utilizadas para cada producto as como tambin
debern ser clasificadas las plantillas y otras herramientas de uso
frecuente.
Se asign como zonas de tarjetas rojas a las mesas 8 y 9 que son las que
contienen mayores cosas no necesarias para el desarrollo del trabajo.


107

Tarjetas Rojas en las mesas de trabajo 8:

Tarjetas Rojas en las mesas de trabajo 9:

Figura N18: Tarjetas Rojas en la mesa 8 del taller

Figura N19: Tarjetas Rojas en la mesa 9 del taller


108

3.3.3 Realizacin de la Etapa Ordenar (Seiton)
Esta etapa consiste en identificar los artculos que pertenecen a cada rea de
trabajo y si fuera el caso de tener artculos daados debern de ser reparados.
Los artculos debern de colocarse de la forma ms ordenada posible y se deben
colocar segn la frecuencia de uso.
Se observ detalladamente todas las zonas de trabajo despus de la clasificacin
encontrando que haban cosas que necesitaban reparacin como:
Mesa 9 necesita reparacin de base para poder colocar cosas dentro del
compartimiento
Colgador de herramientas de la mesa 3 y 5 sobresalido necesita ser clavado
nuevamente.
Superficie de fierro de las mesas de trabajo 1, 2, 3, 4 estn levantadas y
desniveladas.
Se repararan estas fallas para poder completar la implementacin de la segunda
S, se realiz un mapa donde se puede detallar cuales son las zonas ms crticas
del taller respecto al orden y la clasificacin, adems al realizarse posteriormente
una distribucin por clulas de trabajo debern ser primero asignadas las clulas
de trabajo para poder terminar el ordenamiento de las herramientas segn lo que
sea necesarios en las clula de trabajo asignadas.

109

A) Mapa de la Situacin Actual


110

3.3.4 Realizacin Etapa Limpiar( SEISO)
Para mantener la limpieza en las mquinas y mesas de trabajo se establecieron
primero manuales de mantenimiento autnomo para la limpieza de las maquinas
ya que maquinas como tornos mecnicos y repujador trabajan con salida de viruta
lo cual debe ser recepcionado en depsitos y de esta forma evitar la suciedad en
las maquinas astambin se colocaron depsitos bajo los taladros para que la
cada de viruta sea recepcionada por los depsitos y sea mas fcil realizar la
limpieza en el taller.
Se han colocado dos tachos, uno para separar la viruta de las maquinas y otro
para separar los recortes de bronce.
De la misma forma se plante lo siguiente:
Todos los operarios debern limpiar las mesas de trabajo que utilizan
El operario que utilice una maquina deber dejarla limpia y lista para usarla
nuevamente al dia siguiente y deber llenar el plan de mantenimiento
autnomo.
Se establece el siguiente cronograma de limpieza del taller.

Los operarios que limpian 2 veces por semana son los que generalmente no
utilizan las maquinas.
De forma complementaria en la capacitacin de 5S realizada al personal se les
indico la importancia de mantener las reas limpias y las maquinas cuidadas y sin
polvo para evitar cortocircuito.


111

3.3.5 Realizacin Etapa Estandarizar ( SEIKETSU)
Con respecto a la estandarizacin , se realiz una capacitacin al personal para
indicarles la importancia de las 5S as como los objetivos que tena la
implementacin de esta metodologa as como los planes de mantenimiento
realizados para las maquinas , tambin se les enseo a llenar los planes de
mantenimiento correctamente para que pueden llevar el control de las averas con
el plan de mantenimiento preventivo e inspeccionen el estado de las maquinas con
el plan de mantenimiento autnomo , tambin se colocaron en las maquinas
indicaciones generales de cada mquina para que los operarios sepan que
actividades tienen que realizar antes, durante y despus de operar la maquina
evitando as accidentes y /o averas.
VER ANEXO DE FOTOS 5S

3.3.6 Realizacin Etapa Disciplina (SHITSUKE)
Se volvi a realizar una hoja de evaluacin para evaluar el cumplimiento de las 5S:
En la hoja siguiente encontramos que se obtuvieron grandes mejoras en todas las
etapas de las 5s, as como el cumplimiento de lo establecido en el cronograma de
limpieza para el taller y las mquinas.


112

3.3.7 Evaluacin de la Implementacin 5S


113


114

Mtodos y Herramientas del Ciclo PHVA
La metodologa elegida anteriormente fue PHVA ya que es de gran utilidad para
estructurar y ejecutar proyectos de mejora de productividad, debido a esto se
realizaran las 4 etapas que caracterizan esta metodologa.
3.4 Etapa 1: Planear
- Definicin del problema:Baja productividad en el proceso de fabricacin de
instrumentos musicales de viento en la empresa Palisonyc SA.
Despus de haber realizado el anlisis de los indicadores de productividad de HH
y productividad de HM, adems del anlisis del indicador de eficiencia de
mquinas y de productos se agregaron los indicadores de eficacia y efectividad
como se muestra a continuacin de forma resumida:
Productividad promedio en HH:
Mquina de tuba: 0.020 unid / HH
Trombn de bara: 0.043 unid / HH
Productividad promedio en HM:
Mquina de tuba:



115

Trombn de bara:

Eficiencias
Mquina de tuba: 9.3620%
Trombn de bara: 10.064%
Eficacia Total:
Efectividad Total
Despus de estimar todos los indicadores que parten de la situacin actual nos
damos cuenta que la empresa necesita de un mejoramiento continuo donde se
deber mejorar la efectividad total de los productos y para esto previamente deben
de mejorarse los indicadores de eficacia y eficiencia.


116

3.4.1 Anlisis de la situacin actual 5M / 5W -1H
Despus de realizar el rbol de problemas y definir el problema central, las causas
primarias y secundarias se debern obtener las causas principales entre estas
para saber cules deben ser resueltas con mayor prioridad, es por esto que se
realizaron los diagramas 5M o de Ishikawa por cada causa principal para luego
identificar las causas raz segn un diagrama de Pareto:
A) Diagramas Causa Efecto:
Diagrama causa - efecto 1 : Paros en el proceso de fabricacion



117

Diagrama causa - efecto 2: Inadecuada distribucin de planta.

Diagrama causa - efecto 3: Tiempos muertos.


118

Diagrama causa - efecto 4: Inadecuada planificacin para la produccin.

Diagrama causa - efecto 5: Retrasos en la fabricacin de pedidos.


119

B) Diagrama Pareto:
Se tomaron 3 criterios importantes para la eleccin de las causas races.

Evaluacion para asignar puntuacion:


120

Se encontraron las causas races que son las de mayor incidencia:

0
0.02
0.04
0.06
0.08
0.1
0.12

121

C) Matriz 5W-1H

122


123


124

3.4.2 Disposicin de Planta
Se realiz una evaluacin a la disposicin de planta actual ya que la disposicin
de planta es inadecuada porque se realizan muchos recorridos para la realizacin
de operaciones y debido a esto los tiempos se prolongan
La evaluacin se realiz con el anexo 2 del libro disposicin de planta:
Sntomas de la necesidad de mejoras en la distribucin
Si un tercio de las respuestas requieren una respuesta afirmativa existen muchas
posibilidades de obtener beneficios mejorando la distribucin, entonces obtuvimos
lo siguiente:


125


126

3.4.3 Pasos de la Planificacin del Mantenimiento Preventivo.

A) Inventariar las Mquinas:


127

B) Histrico de Incidencias.

C) Mantenimiento Autnomo:

Instrucciones Generales para Realizar el Mantenimiento
Autnomo


128

Mantenimiento Autnomo Diario

Mantenimiento Autnomo Quincenal



129

Ficha cuando se presenta una falla

D) Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento Preventivo del Torno 1


130

Mantenimiento Preventivo del Torno 2

Mantenimiento Preventivo de la Niqueladora



131

3.4.4 Tarjetas Programables Kanban
A)Codificacin de piezas por Instrumento
Mquina de Tuba:

Trombn de Bara



132

B) Realizacin de Etiquetas por estacin de trabajo
Las etiquetas realizadas se pondrn en cada estacin de trabajo, es para
enumerar las estaciones de trabajo.
Estas etiquetas se pondrn en la parte frontal y trasera de las respectivas
estaciones de trabajo.


C) Realizacin de la tarjeta Kanban



133

3.5 Etapa 2: Hacer
En esta segunda etapa se aplicaran acciones correctivas que contribuyan a la
mejora del problema central que es la baja productividad en el proceso de
fabricacin de instrumentos musicales de viento , ya que en la etapa de planear se
realiz un anlisis donde se priorizaron las causas raz y al ser evaluadas en la
matriz 5w1h donde se concluy ,cmo estas podran ser mejoradas, adems en
cada etapa se involucrara a los afectados e interesados en el proyecto
hacindolos participes de los cambios.

134

3.5.1 Balance de Lneas
Se realiza el balance de lneas para los dos productos ms importantes que realiza la empresa.
Mquina de Tuba:

A) Realizacin del diagrama de operaciones de la Maquina de Tuba:


135

B) Realizacin del Cuadro de Precedencias:


136

C) Realizacin del balanceo de las lneas
Hallar el nmero de estaciones

Por lo tanto dado el anlisis, debemos de tener como mnimo 11 estaciones de
trabajo para mejorar la eficiencia de la lnea.


137

Lnea balanceada con sus respectivas estaciones de trabajo


138

En la Estacin Numero 7, hemos juntado dos operaciones de limpieza de la
mquina de tuba las cuales son conexiones niqueladas y conexiones de bronce a
una sola operacin porque duran casi el mismo tiempo y no se hace manual sino
es remojar las piezas, el operario deja a remojar dichas piezas y se va a realizar
otras actividades.
Por estas razones se pueden hacer estas operaciones al mismo tiempo; para esto
hemos sacado el mximo tiempo de la operacin de limpieza de los dos
subproductos y eso sera el tiempo que dura mi operacin de limpieza y formar
mi estacin de trabajo nmero 7.
D) Indicadores de la Lnea Balanceada:

Eficiencia de la Lnea Balanceada

Respuesta: La tasa de Utilizacin de la mano de obra es de 72%

Retraso del Balance

Respuesta: El porcentaje de la Mano de Obra ociosa es de 28%

E) Anlisis de la lnea balanceada:
Respecto al anlisis de la situacin actual que se tiene una eficiencia de 9.362% a
72% es una mejora considerable, pero hay que tener en cuenta que no todas las
operaciones de los subproductos han entrado al balance de lneas como es el
caso de los subproductos tales como son las conexiones niqueladas, de bronce y
mbolos.

139

Las operaciones faltantes son las siguientes

Estas operaciones no entran al balance de lneas, las tomamos como fuera de
proceso por su alto tiempo de fabricacin, estas operaciones son las iniciales
de cada subproducto.
El motivo de esta decisin es tener en stock estos subproductos hasta la
operacin correspondiente, para obtener una mejora en la eficiencia del
producto.
Se realiz un promedio de la demanda del ltimo ao del instrumento, para
poder fabricar este nmero hallado pero solo los subproductos anteriormente
mencionados.
Demanda Promedio:


Las cantidades a stockear:

Se deben de realizar 77conexiones de bombas de bronce, 77 conexiones
niqueladas y 33 mbolos de la mquina de tuba y tenerlas en stock para
mejorar la eficiencia de la lnea.

140

Trombn de Bara

A) Realizacin del diagrama de operaciones del Trombn de Bara


141

B) Realizacin del Cuadro de Precedencias:



142

C) Realizacin del Balanceo de las Lneas

Hallar el nmero de estaciones

Por lo tanto dado el anlisis, debemos de tener como mnimo 6 estaciones de
trabajo para mejorar la eficiencia de la lnea.


143

Lnea balanceada con sus respectivas estaciones de trabajo


144

En la Estacin Numero 2, hemos juntado dos operaciones de limpieza del trombn
de bara, las cuales son conexiones de bronce y cono a una sola operacin porque
duran casi el mismo tiempo y no se hace manual sino es remojar las piezas, el
operario deja a remojar dichas piezas y se va a realizar otras actividades.
Por estas razones se pueden hacer estas operaciones al mismo tiempo; para esto
hemos sacado el mximo tiempo de la operacin de limpieza de los dos
subproductos y eso sera el tiempo que dura mi operacin de limpieza y formar
mi estacin de trabajo nmero 2.
D) Indicadores de la Lnea Balanceada

Eficiencia de la Lnea Balanceada

Respuesta: La tasa de Utilizacin de la mano de obra es de 74%
Retraso del Balance

Respuesta: El porcentaje de la Mano de Obra ociosa es de 26%
E) Anlisis de la lnea balanceada:
Respecto al anlisis de la situacin actual que se tiene una eficiencia de 10.07% a
74% es una mejora considerable, pero hay que tener en cuenta que no todas las
operaciones de los subproductos han entrado al balance de lneas, como es el
caso de los subproductos tales como son las conexiones de bronce y cono.


145

Las operaciones Faltantes son las siguientes:

Estas operaciones no entran al balance de lneas, las tomamos como fuera de
proceso por su alto tiempo de fabricacin, estas operaciones son las iniciales
de cada subproducto.
El motivo de esta decisin es tener en stock estos subproductos hasta la
operacin correspondiente, para obtener una mejora en la eficiencia.
Se realiz un promedio de la demanda del ltimo ao del instrumento, para
poder fabricar este nmero hallado pero solo los subproductos anteriormente
mencionados.
Demanda Promedio:

Las cantidades a stockear estos productos:

Se deben de realizar 8 conexiones en U y 4 cono del trombn de bara y
tenerlos en stock para mejorar la eficiencia de la lnea.


146

3.5.2 Realizacin Sistemtica para la Disposicin de Planta
En la empresa en estudio se han presentado causas importantes que llevaron a
una evaluacin de la disposicin de planta actual, esta evaluacin se realiz
previamente en la etapa de planear, donde se obtuvo que, la disposicin actual
debera ser mejorada para corregir problemas frecuentes como los recorridos
innecesarios para la realizacin de operaciones, desaprovechamiento del espacio,
etc.
El principal objetivo del planeamiento sistemtico para la disposicin de planta es
visualizar la nueva disposicin de planta en un plano y realizar los ajustes
necesarios, antes de ejecutar la etapa de implementacin, evitando as costos
innecesarios e inconvenientes que podran generarse si despus de la
implementacin se notan deficiencias en la nueva disposicin de planta.
Mtodo Guerchet
Se desarroll este mtodo para calcular el requerimiento de espacios en el taller.


147

Se calcul el promedio de los elementos movibles h1, y de los elementos no
movibles h2 conesto hallamos la constante k.

Se calcularon las superficies estticas,gravitacionales y de evolucin:


148

Se observa que no se necesita ms espacio del que se tiene porque el rea
disponible es mayor a la requerida.

Etapas para la disposicin de planta
Las etapas que deben seguirse para realizar el planeamiento sistemtico para la
disposicin de planta son:
ETAPA 1: Determinacin del problema
Despus de realizar en la etapa de planear el anlisis previo sobre la disposicin
de planta actual en la empresa en estudio, se encontr que se requiere un
reordenamiento de la disposicin ya existente debido a factores como:
Deficiente utilizacin del espacio
Excesivas distancias por recorrer en el flujo de trabajo
Ociosidad de los centros de trabajo
Dificultad de las operaciones
Tipo de disposicin de planta
A partir de los tipos de disposicin de planta existentes se opt que la mejor
opcin para la empresa Palisonyc SA es una disposicin de planta por clulas de
trabajo por las siguientes razones:
La maquinaria es difcil de mover
Se presentan tiempos variables para la produccin por tener una
produccin por pedidos
La demanda es pequea ya que los tiempos de fabricacin son largos.
Las operaciones de los subproductos son parecidas y se pueden desarrollar
de forma conjunta como se mostr en el balance de lneas.


149

Factores influyentes para la disposicin de planta
Los factores ms influyentes en la redistribucin de planta son:
Factor Material
Factor Maquinaria
Factor Hombre
Factor Movimiento
Factor Edificio
Factor Espera
Factor Servicio
Factor Medio Ambiente
Factor Cambio

A) Factor Material
En la primera parte donde fue definido el diagnstico de la empresa se hablaron
de los productos as como su demanda y debido a esto se realiz una clasificacin
ABC para encontrar los productos ms demandados y que generaban mayor
utilidad en la empresa Palisonyc SA, adems se conoce que los productos tienen
procesos de fabricacin parecidos y se diferenciaron por productos con maquina
interna y sin maquina interna.
Clasificacion ABC
En esta clasificacion se utilizaron todos los productos que se vienen produciendo
desde agosto del 2010 hasta agosto del 2011:


150

Anlisis P-Q
El anlisis producto-cantidad sirve para tomar decisiones referentes a la eleccin
del tipo de produccin y a la disposicin de planta y para esto se deben tomar en
cuenta los diferentes productos que se elaboran en la empresa (P) y se deben
relacionar con las cantidades de produccin (Q) en un periodo determinado de
tiempo.

77.48%
15.33%
3.07%
2.70%
1.42%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Maquina de
tuba
Trombon
de Bara
Bajo Trompeta Corneta
% Demanda acumulada

151

Respecto a la cantidad en el periodo de 13 meses se obtienen como productos
ms representativos de la empresa a la mquina de tuba y al trombn de bara y a
continuacin se mostraran sus caractersticas generales:
A continuacin se muestra cules son los elementos o subproductos que
componen a la mquina de tuba y al trombn de bara respectivamente, del
material principal que se utiliza para su fabricacin ya que todos se encuentran
hechos por planchas de bronce y tubos de bronce pero en algunos casos son
diferenciados por el espesor.
- Mquina de Tuba

55.5%
23.8%
8.4%
6.6%
5.7%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
Maquina
de tuba
Trombon
de Bara
Trompeta Corneta Bajo
% CANTIDAD

152

Trombn de bara

B) Factor Mquina
La empresa en estudio cuenta con la siguiente maquinaria y equipos para realizar
sus acciones:
Torno mecnico 1
Torno mecnico 2
Torno repujador
Niqueladora
Pulidora
Taladro 1
Taladro 2
Taladro 3
Esmeril plomo
Esmeril verde
Cortadora manual
Tornillos de banco empotrados a las mesas de trabajo
Matrices para formado
Cortadora de crculos
Cocina para pez
Dobladoras manuales
Canalera

153

Las especificaciones de las maquinas fueron mostradas anteriormente y ahora se
agregaran las medidas de las maquinas en el anexo 1 y de los elementos que
conforman la distribucin de planta actual.
Como se explic anteriormente la mayora de las operaciones son manuales
debido a esto, el uso de la maquina es poco frecuente y esto se pudo demostrar
en la eficiencia que fue calculada como las horas utilizadas de las maquinas frente
a las horas disponibles de trabajo,calculada anteriormente en el diagnostico donde
obtuvimos lo siguiente para un periodo de 26 das:

Donde encontramos que la pulidora es la mquina de mayor uso llegando a un
casi 26%
Calculo del nmero de maquinas
Como observamos que la utilizacin de las maquinas es menor al 50% para un
periodo de 26 das, que es similar en todos los meses; calcularemos el nmero de
mquinas necesarias utilizando el promedio de la demanda de 6 meses desde
marzo a agosto del 2011

Se obtuvo un promedio de la demanda, y tambin se utilizaron las productividades
de las mquinas,para poder obtener las horas de mquinas que se utilizan en el

154

mes y saber si estas horas sobrepasan el horario de trabajo, de esta forma se
har el clculo del nmero de mquinas tericamente.

Productividad en Horas maquina
Se calcularon las productividades de los instrumentos como bajo , trompeta y
corneta a partir de la clasificacion que se realizo al inicio ,donde se definio que la
maquina de tuba, el bajo y la trompeta eran instrumentos con maquina interna y
por informacion de las personas que trabajan en la empresa obtuvimos que las
productividades son similares ya que, el tiempo de demora en las maquinas es el
mismo porque es para las mismas operaciones solo se diferencia en el tiempo de
niquelado del bajo ya que, demora el doble que el tiempo de niquelado de la
maquina de tuba porque se realiza en dos partes todo el instrumento, en cambio
en la maquina de tuba se niquelan solo algunas piezas en conjunto.
Respecto a los instrumentos sin maquina como el trombon de bara y la corneta ,
obtuvimos que para la fabricacion de una corneta no se utilizan los tornos
mecanicos , ni la niqueladora y que el tiempo en el torno repujador es similar al del
trombon de bara porque es la misma operacin de doblado conico, al igual que el
tiempo de pulido.
Instrumentos con maquina interna:


155

Instrumentos sin maquina interna:


156

Calculo del nmero de mquinas terico
Para la demanda promedio calcularemos las horas necesarias por mquina y luego las horas de cada mquina por mes
para obtener las maquinas necesarias:

Se obtuvo que no son necesarias ms mquinas para realizar la produccin promedio, respecto al torno mecnico se
puede observar que no se necesitaran 2 tornos que con un torno sera suficiente pero en el caso de la empresa utiliza
dos tornos para agilizar sus acciones cuando se junta el trabajo para torno de diferentes productos entonces trabajan dos
personas en paralelo cada uno en un torno y tambin cuando un torno se avera, trabajan en el otro torno para continuar
con la produccin.
Se complica el clculo de mquinas si es que queremos saber con qu volumen de produccin necesitaramos ms
maquinas ,ya que el nmero de productos podra ser cualquiera por ser una produccin a pedidos pero con la demanda
promedio que tenemos podramos calcular cuantas maquinas se obtendran si la produccin se duplicara o triplicara lo
cual no podra ser cubierto con el nmero de operarios actual pero suponiendo que tenemos el nmero de operarios
adecuado para la produccin doble o triple obtenemos que :


157

Supuestos:
Si la demanda se duplicara: No habra inconveniente con el nmero de mquinas ya que no se necesitaran ms de las
que se tienen.

Si la demanda se triplicara: Se observa que se necesitara otra mquina pulidora ya que las horas requeridas superan
las horas de trabajo al mes , por ser esta mquina la que tiene mayor utilizacin respecto a las dems.


158

C) Factor Hombre:
El factor hombre es el ms importante en cualquier proceso productivo que
requiera su intervencin por ser un ente irremplazable , debido a esto se deben
obtener condiciones de trabajo adecuadas que garanticen un estado de vida
saludable , fsica , mental y social para lograr un buen desempeo.
Existen condiciones de trabajo, seguridad que deben tenerse en cuenta para
lograr un mejor desarrollo de las actividades de los trabajadores y obtener una
mayor productividad que es lo que se necesita mejorar en esta empresa, estas
condiciones se reducen a:
La Iluminacin: la empresa cuenta con luz natural ya que tiene un
tragaluz cubierto parcialmente por calaminas, el ingreso de luz natural
mejorara si estas calaminas fueran transparentes.
Respecto a la luz artificial cada mesa de trabajo y maquina cuenta con
un fluorescente
Ruido: los ruidos fuertes son mayormente generados por maquinas
como, los tornos mecnicos, repujador y pulidora, debido a esto la
pulidora tiene un cuarto especial para realizar sus operaciones y alejar el
ruido adems cuando los operarios hacen uso de estas mquinas deben
utilizar orejeras especiales para protegerse del ruido, otros ruidos se
presentan en el uso del esmeril y los taladros pero estos, son menos
frecuentes y de menos intensidad.
La contaminacin del ambiente de trabajo: Al efectuar las
operaciones del proceso productivo como se observ en la primera parte
se hace uso de insumos corrosivos como cido sulfrico, muritico y
ntrico estos insumos deben ser mesclados con agua o disminuidos con
zinc pero para realizar esto, el operario debe tener un contacto directo
con la sustancia por lo cual debe de usar guantes protectores y una
mascarilla protectora de boca y nariz y lentes especiales para evitar
cualquier salpicadura al momento de realizar el mezclado , la
manipulacin de estos insumos no es frecuente ya que se utilizan para
pocas operaciones.

Se debern aplicar medidas en el taller reduciendo la exposicin de
estas sustancias colocndolas en un lugar adecuado para evitar
cualquier inadecuada manipulacin que podra provocar accidentes
graves.
Astambin se deber de identificar mediante una etiqueta cada insumo
que pueda encontrarse en botellas, frascos, etc. para evitar accidentes y
encontrar un lugar adecuado para ellos.
Respecto a las medidas de seguridad en el trabajo que se toman
actualmente tenemos:


159

Se renovaron los extintores por fecha de caducidad
Botiqun
Zonas de seguridad
Se clasificaran y ordenaran mediante el mtodo de las 5S las
herramientas utilizadas para el trabajo y de esta forma evitar accidentes.
Calculo del Nmero de Operarios
Sabiendo que los procesos tienen tiempos manuales , tecno manuales y
tiempos donde no hay intervencin del hombre se calcularon los tiempos
manuales y tiempos totales de mquinas haciendo los diagramas hombre
maquina por cada producto , adems en esta parte no se consideraron las
operaciones de mayor duracin ya que, estas hacen que la eficiencia de los
productos sea por debajo del 10% entonces anteriormente se calcul una
demanda promedio donde se sac un stock de seguridad para las partes de los
subproductos que no se fabricaran.
Para la operacin de limpieza de pez rubia comn en algunas operaciones se
agreg una columna de tiempo de espera ya que este tiempo no requiere
intervencin de la maquina ni interaccin del hombre porque solo se reduce a
colocar las piezas en una tina con cido mezclado con agua y dejarlo por un
tiempo prolongado que vara de 57 a 60 minutos y mientras ese tiempo el
operario puede realizar otras actividades y luego regresar a sacar las piezas.

160


161


162


163


164



165

A partir de los diagramas de hombre mquina encontramos los tiempos
manuales y los tiempos de mquina as como los tiempos de ciclo para cada
producto para poder hallar la saturacin del operario.

Se tiene la demanda promedio elegida segn algunos meses histricos:

Bajo la premisa de que no se tienen actualmente los tiempos estandarizados
para instrumentos como el bajo , trompeta y corneta porque no se vienen
fabricando hace meses solo se tomara la muestra de la mquina de tuba y el
trombn de bara que son los instrumentos ya estandarizados en la empresa:

Despus del clculo de operarios se realiz el clculo de la saturacin al
fabricar las mquinas de tuba y al fabricar los trombones de bara y obtuvimos:

166

Despus de este anlisis se supo que un operario puede realizar 12 mquinas
de tuba y 5 trombones de bara pero solo bajo la condicin de que ya se tenga
un stock de las piezas de subproductos que demoran mucho tiempo realizar su
operacin como son:
Mquina de Tuba


167

Trombn de Bara


168

D) Factor Movimiento
Manejo de Materiales toma en consideracin el movimiento que se efecta
desde que se reciben los materiales, durante su proceso de fabricacin
hasta la red de distribucin.
1. Principio de manejo de materiales:
El manejo de materiales en el taller se da desde la broncera al taller de
fabricacin, particularmente desde la mesa 9 y desde ah a otras mesas de
trabajo.
Materiales que se tiene en la mesa de MP:
1. Plancha de bronce de 1/54"
2. Plancha de bronce de 1/44"
3. Tubos de bronce.

El manejo de materiales se da de la mesa MP a las otras mesas de trabajo,
donde el operario las moviliza de acuerdo a los trabajos a realizar
2. Anlisis de los mtodos de manejo
El mtodo de manejo de materiales se debe al proceso de fabricacin para lo
cual establecimos diagramas de recorridos para los productos.


169

- Diagrama de Recorrido de la mquina de tuba.

1. Maquina Interna:


170

Leyenda Mquina Interna



171

2. Maquina Externa:



172

Leyenda Mquina Interna



173

3. Seleccin del equipo de acarreo.
De acuerdo a la realidad del taller no se requiere equipo de acarreo por las
caractersticas del proceso y por el espacio con el que cuenta el taller.
No se necesitan de transportadores, gras ni vehculos industriales tales como
carretillas, montacargas ni camiones.
La nueva propuesta de distribucin de planta se debe a las clulas de trabajo
que se ha propuesto.

4. Equipo Mvil.
Est constituido por equipos para poder moverse dependen en esencia de su
potencia y su utilizacin en el proceso productivo.
Los equipos se mueven de acuerdo a la propuesta de distribucin de planta el
cual es por clulas de trabajo.
E) Factor Edificio
La empresa cuenta con su solo piso donde est todo el taller para la fabricacin
de instrumentos musicales.
Vas de Circulacin:
1. Pasillos

El tipo de vas de circulacin depende del nmero de personas y hay
recomendaciones sobre el ancho para el trnsito exclusivo de personas en
centmetros.
Tabla de ancho recomendado.


174

2. Escaleras
La empresa no tiene escaleras
3. Salidas y Puertas de acceso.
El nmero de puertas, se debe tener en cuenta con el nmero de
trabajadores de la empresa.

La puerta de la empresa cuenta con las siguientes medidas:

La puerta cumple con las recomendaciones dadas.
4. Ventanas.
La empresa cuenta con un extractor de humo para poder disipar el humo
realizado en el proceso de fabricacin.
5. Anclaje.
La empresa cuenta con 3 maquinarias que necesitan anclaje que son el torno
repujador, el torno 1 y el torno 2 para evitar movimientos deslizamientos y/ o
vibraciones.

175

F) Factor Espera

En el caso de la empresa no se cuenta con un rea determinada para el
almacn de productos terminados y materia prima. Pero en la propuesta de la
nueva distribucin de planta se establecieron mesas para materia prima y
productos terminados , ya que al no tener stock de productos no necesitan un
espacio grande y respecto a materiales las compras se realizan por cada
cantidad que se va a producir, no compran de ms as que no necesitan gran
espacio para MP.
Las mesas Tipo
Mesa MP Materia Prima
Mesa PT Productos Terminados

Las operaciones del proceso de fabricacin de instrumentos musicales no
existen esperas de materiales sino existen espera de procesos porque las
actividades son manuales y tienen su tiempo
Para agilizar los procesos y hacer un seguimiento del proceso de fabricacin se
implement el sistema kanban que es un sistema que ayuda a visualizar todo el
proceso para hacer terminar las operaciones
Cuando se trata de pocas cantidades requeridas para la operacin, los
materiales se ubicarn en el rea destinada al operador de acuerdo al proceso
de fabricacin.


176

Almacenamiento
El almacenamiento de productos terminados se hace en las mesas
desocupadas donde se embolsan y se colocan en cajas para poder enviar al
cliente.
Ya que trabaja a pedidos la empresa, los productos terminados son
inmediatamente enviados a los clientes.
Como se mencion anteriormente se asignaron dos mesas para MP Y PT.
Demoras en el proceso
Lo que respecta a las demoras del proceso se puede apreciar en el diagrama
de hombre mquina las demoras que se dan en operaciones como llenado
de pez cuando se tiene que esperar un tiempo grande de enfriamiento,
astambin existen demoras en el niquelado de piezas, y limpieza con cido de
las piezas que ya han sido mencionadas antes en el balance de lneas y que
han sido mejoradas en la asignacin de clulas.
G) Factor Servicio
1. Instalaciones Sanitarias
Son instalaciones relativamente permanentes y difciles de ampliar o cambiar
de lugar, por lo que se deben planear anticipadamente para un mayor nmero
de usuarios.
Tabla de OSHAS

Nmero de Empleados Nmero mnimo de W.C
1 a 15 1
16 a 35 2
36 a 55 3
56 a 80 4
81 a 110 5
111 a 150 6
ms de 150 uno por cada 40 empleados

Al tener 4 trabajadores la empresa con un servicio higinico es suficiente.
2. Iluminacin
Cada puesto de trabajo cuenta con lmparas u fluorescente los cuales
proporcionan una cantidad de luz uniforme para poder realizar los trabajos
correspondientes.Los fluorescentes miden 40 cm

177

Fluorescentes Philips

Los fluorescentes philips son de 24 Watts con una tensin de alimentacin de
220 V-230V
3. La importancia de un ambiente de calidad en el trabajo.
Actualmente hemos implementado el mtodo de las 5s para poder mejorar el
ambiente laboral para el trabajador.
Lo cual determina:
1. Mantenga solo lo necesario para realizar las actividades necesarias.
2. Mantenga todo en orden
3. Mantenga todo limpio.
4. Cuide su salud, fsica y mental.
5. Mantenga un comportamiento confiable.

H) Factor Cambio
El cambio tecnolgico ser un ingrediente esencial del xito econmico de las
empresas en los pases de este mundo globalizado.
1.Adquisicin de la tecnologa.
Debido a los ajustes de presupuesto no se piensa adquirir nueva tecnologa ya
que sus equipos trabajan de forma normal y en el clculo de nmero de
mquinas obtuvimos que no es necesario adquirir nuevas maquinarias.
2. Comportamiento segmentacin del mercado
La demanda del mercado se mantiene en los ltimos meses debido a que
pocas empresas se dedican a la de fabricacin de instrumentos musicales.
La demanda del ao 2011 hasta marzo del 2012 es la siguiente:

178

Fuente: Palisonyc
0
5
10
15
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SET OCT NOV DIC ENE FEB MAR
DEMANDA 2011 -2012

179

La demanda se ha mantenido entre 10 y 14 mquinas de tuba el mercado se
ha mantenido.
3. Consideraciones Finales.
Toda nueva propuesta de distribucin de planta esta sujeta a cambios en el
futuro, situaciones diversas:

Para la realidad de la empresa los cambios que se estn percibiendo, el ms
importante es el TLC con China que permite ingresar productos de china a
menor costo.
La situacin que atravesaramos seria el cambio en el mercado debido a
decisiones del estado que perjudica a las pymes como lo es la empresa.


180

Calculo del requerimiento de espacio


181

Por tanto, para la disposicin de planta se requiere 62.41 m de los cuales se
disponen 99,68 m, siendo posible realizar la disposicin dentro del rea que se
tiene.
ETAPA 2: Distribucin general

A) Tabla Relacional


182

TABLA RELACIONAL DE CELULAS


FINALMENTE SE TIENE:
A: (1,6) (2,3) (2,4) (2,7) (4,8)
E: (1,5) (2,6) (4,5) (5,6)
U: (1,3) (1,4) (1,8) (2,8) (3,6) (5,7) (5,8) (6,8) (7,8)
X: (1,4) (2,5) (4,6) (4,7)
I (3,5) (3,7) (6,7)
O (1,2) (3,4)


183

B) Diagrama Relacional.
Tomando el orden anterior de la tabla relacional:

C) Diagrama Relacional de Espacios.
El diagrama relacional de espacios muestra a escala la diferencia entre los
espacios de las celulas.



184

D) Distribucin Ideal

Matriz Distancia:


185

Matriz Producto:

Matriz Esfuerzo:


186

Para una demanda de 10 maquinas de tuba tenemos:

E) Disposicin Prctica
Teniendo en cuenta la forma del rea disponible, as como las limitaciones que
tiene la empresa al no poder mover las maquinas ancladas como tornos repujar
y mecnicos, astambin como el requerimiento de un cuarto para la pulidora y
niqueladora por separado por requerimiento de la municipalidad del distrito se
considero la siguiente disposicin practica


187

Matriz Distancia:

Matriz Producto:


188

Matriz Esfuerzo:

Para una demanda de 10 maquinas de tuba tenemos:


189

Encontramos que el esfuerzo en la disposicin propuesta es mayor al esfuerzo
de la disposicin ideal pero cumple con las limitantes establecidas, de la misma
forma la disposicin ideal podr ser implementada mas adelante cuando la
empresa pueda realizar una implementacin completa, por ahora solo se
implement la disposicin prctica.
Mostramos las variaciones porcentuales en el esfuerzo mostrando primero el
esfuerzo de la disposicin inicial:

Se observa en el siguiente cuadro el esfuerzo en Kg-m de cada disposicin as
como la mejora porcentual por disminucin de esfuerzo entre la disposicin
inicial y la disposicin propuesta y entre la disposicin inicial y la disposicin
ideal, finalmente lo implementado fue la disposicin propuesta o prctica la cual
nos da una variacin muy parecida a la disposicin ideal:


190

Variacin del Esfuerzo Kg-m



0
500
1000
1500
2000
DISP INICIAL DISP PROPUESTA DISP IDEAL
ESFUERZO EN Kg-m
40.000%
50.000%
DISP PROPUESTA DISP IDEAL
44.473%
49.105%
VARIACION PORCENTUAL ESFUERZO

191

3.5.3 Implementacin del Plan de Mantenimiento

Objetivo:
El operario tiene que realizar a diario el mantenimiento para mantener las
condiciones bsicas de los equipos y su lugar de trabajo, garantizando los
ciclos de vida de los equipos y mejorar las eficiencias en los procesos.

Pasos que se sigui para la implementacin del plan de
mantenimiento:

I. Charla Informativa:
El mantenimiento autnomo es bsicamente prevencin del deterioro de los
equipos y componentes de los mismos, es importante para su funcionamiento y
as no retrasar la produccin.
El mantenimiento autnomo se llevara de acuerdo a esto:
-Limpieza diaria, que se tomar como un Proceso de Inspeccin, esto es la
inspeccin de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes de
contaminacin, exceso o defecto de lubricacin, etc.
- Lubricacin bsica peridica de los puntos claves del equipo. Pequeos
ajustes
- Charlas peridicas mensual sobre como lo estn realizando, plasmarlo como
norma.
- Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su
deteccin y que requieren una programacin para solucionarse
Cuando se implementa este tipo de mantenimiento en una empresa, es
un complemento ala gestin de calidad, dado que todo el personal se involucra
en esta filosofa de mantenimiento participando activamente para mejorar el
rendimiento del sistema de una manera global
ANEXO CHARLA INFORMATIVA.

II) Cdigos a los equipos.
La codificacin de los equipos se hizo para inventariar las mquinas y que el
operario sepa de que equipo se habla, ya que contamos con equipos que
tienen mas de un equipo de su tipo, ya sea el caso de taladros, torno entre
otros equipos.

192

III) Colocar instrucciones generales en cada equipo

- Se coloco a todos los equipos las instrucciones generales para que los
operarios lean esas instrucciones y as realizar las actividades
correspondientes para mantener el equipo en ptimas condiciones. La
razn de estas instrucciones generales es que el operario sepa que
hacer al iniciar y terminar el uso del equipo.
Figura N20: Cdigo del Torno 2

Figura N21: Cdigo del Taladro 2

Figura N22: Cdigo del Torno 1

Figura N23: Cdigo del Torno
Repujador 1


193

Instrucciones Generales para los equipos crticos:

- Torno Mecnico 1:
ANEXO PLAN DE MANTENIMIENTO
- Torno Mecnico 2:
- Niqueladora.

IV) Llenar las fichas de mantenimiento autnomo.

Las fichas del mantenimiento autnomo diario:
Las fichas de este mantenimiento son llenadas diariamente por los
operarios al utilizar el equipo, el objetivo de este mantenimiento es
mantener el rea limpia, los operarios se sientan cmodos en su puesto de
trabajo y as evitar acumulacin de desechos en los puestos de trabajo para
agilizar el proceso de fabricacin y evitar fallas en los equipos.
- Fichas del mantenimiento autnomo del torno mecnico 1:
- Fichas del mantenimiento autnomo del torno mecnico 2:
Fichas del mantenimiento autnomo de la niqueladora:

Ficha del mantenimiento quincenal:
Estas fichas son llenadas cada 15 das por el operario para cada equipo
crtico, este tipo de mantenimiento es un poco ms exhaustivo que el diario
ya que hay mas inspecciones que en el diario y toma mas tiempo para
analizar diferentes componentes de los equipos.

194

Uno de las actividades a realizar en el mantenimiento quincenal es la
lubricacin de los equipos.

- Fichas del Mantenimiento Quincenal del torno mecnico 1:
- Fichas del Mantenimiento Quincenal del torno mecnico 2:
- Fichas del Mantenimiento Quincenal del Niqueladora:

V) Mantenimiento preventivo a los equipos crticos.
Al tener un histrico de las fallas de los equipos se prev realizar el
mantenimiento preventivo cada 4 meses por su poca frecuencia de fallo, el
mantenimiento preventivo se har de acuerdo a las fichas realizadas
anteriormente y al tipo de mquina crtica.
ANEXO PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

VI) Ficha para productos defectuosos
En la muestra que realizamos encontramos pocos subproductos
defectuosos, los cuales los ingresamos en las fichas correspondientes.
Figura N24: Lubricacin del
torno


195

3.5.4 Implementacin del Sistema Kanban

Objetivo:
Incrementar el flujo de trabajo entre clulas de trabajo, lo cual nos ayuda a
tener un control de flujo de informacin de trabajo y realizar los instrumentos en
el tiempo estimado.
El sistema kanban nos permite mejorar el control del proceso y ayuda a la
visibilidad del flujo de trabajo.

Pasos que se sigui para la implementacin del sistema Kanban

I. Charla informativa sobre las bondades del sistema kanban.
II. Flujo del proceso.
III. Tablero Kanban.
IV. Colocacin de tarjetas kanban en el tablero Kanban.

I) Charla Informativa del sistema kanban:
El sistema kanban es un tipo de sistema que trabaja a travs de pedidos
mediante tarjetas que te programan toda la produccin. Para el sistema
kanban se necesita un tablero para hacerle un seguimiento a las actividades
del proceso de fabricacin de instrumentos musicales.
Importancia del sistema kanban:
- Entrega de mucha informacin sobre los procesos.
- Visibilidad del proceso de fabricacin.
- Nos indica en que parte del proceso estamos.
- Es sencilla de entender, facilidad de uso.

El sistema kanban nos permite realizar productos de buena calidad y
entregarlos en el menor tiempo posible. La charla se realizo en diapositivas y
se les reparti un folleto de informacin.
ANEXO CHARLA INFORMATIVA.


196

II) Flujo del proceso:
Mapa de flujo de valor nos ayuda a realizar todas las actividades y procesos de
fabricacin de instrumentos musicales en el tiempo determinado.



197

III) Tablero kanban:
Se realizo la construccin del tablero gracias al mapa de valor ya que nos
indica la secuencia de trabajo para que los operarios realicen las operaciones
correspondientes al proceso de fabricacin de instrumentos musicales.
En un tablero dibujaremos tantas filas y columnas como pasos por los que
deba de pasar una tarea en nuestro flujo de trabajo. El Lmite WIP se establece
de acuerdo al flujo de proceso y eso depende de la carga laboral que tienen los
operarios. Al contar con 4 trabajadores, inicialmente ponemos un limite WIP de
4, luego puede modificar nuestro WIP eso esta condicionado al cumplimiento
de tareas y tiempos establecidos.
El tablero kanban que realizamos colocamos todo los subproductos y las
operaciones de todo el proceso de fabricacin de instrumentos musicales.
En el tablero kanban colocamos 3 columnas las cuales estn destinadas a
pendientes donde inicialmente se colocan todas las actividades, desarrollo
donde se realiza las operaciones propiamente dicha, ac tenemos que tener en
cuenta el lmite WIP y produccin donde estn todos los productos realizados;
y las filas que corresponden a los subproductos y operaciones.
El tablero esta construido de acuerdo a los procesos que siguen para la
realizacin de mquina de tuba, el control de informacin de acuerdo a los
avances en los procesos es primordial para poder realizar instrumentos de
forma eficiente.


198

Tablero del Sistema Kanban



199

IV) Colocacin de tarjetas kanban en el Tablero Kanban
Se les capacito y se les enseo como colocar las tarjetas en los tableros para
poder hacer un seguimiento al proceso de fabricacin de instrumentos
musicales.

Figura N25: Tablero Kanban


200

3.6 VERIFICAR

3.6.1 PRODUCTIVIDAD HH

Para la productividad actual se utilizo la produccin del 2012

Fuente: Empresa Palisonyc.

MAQUINA DE TUBA:

0.020161
0.0221 0.0222
0.0208
0.019000
0.019500
0.020000
0.020500
0.021000
0.021500
0.022000
0.022500
ENERO FEBRERO MARZO
EVOLUCIN DE LA PRODUCTIVDAD - MAQUINA
DE TUBA
PRODUCTIVIDAD INICIAL PROMEDIO PRODUCTIVIDAD ACTUAL PROM

201


TROMBON DE BARA


0.0380
0.0400
0.0420
0.0440
0.0460
0.0480
PRODUCTIVIDAD ACTUAL
PROM
PRODUCTIVIDAD INICIAL
PROMEDIO
0.0469
0.04167
EVOLUCION PRODUCTIVIDAD -
TROMBN DE BARA

202

BAJO


INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD

0.0000
0.0050
0.0100
0.0150
0.0200
0.0250
0.0300
0.0350
PRODUCTIVIDAD ACTUAL
PROM
PRODUCTIVIDAD INICIAL
PROM
0.0313
0.0250
EVOLUCION PRODUCTIVIDAD - BAJO

203


3.6.2PRODUCTIVIDAD HM
Con la produccin del 2012 de enero- marzo tomamos muestras del uso de las
mquinas para cada producto que se fabrico en estos meses de esta forma
logramos comparar las productividades del ao pasado con estas
productividades actuales.

MAQUINA DE TUBA

0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
MAQUINA DE TUBA TROMBON DE BARA BAJO
7.05%
11.11%
20.00%
INCREMENTO PORCENTUAL DE
PRODUCTIVIDAD
VARIACIN PORCENTUAL

204


TROMBON DE BARA

0.000
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
Torno Mec. 1 Pulidora Torno Mec. 2 Torno
Repujador
Niqueladora
0.351
0.258
7.338
2.000
1.435
0.33
0.25
7.35
1.78
1.30
PROD. HM INICIAL VS PROD. HM ACTUAL
MAQUINA DE TUBA
PRODUCTIVIDAD ACTUAL PRODUCTIVIDAD INICIAL

205


BAJO

0.000
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
Torno
Mecanico 1
Pulidora Torno
Mecanico 2
Torno
Repujador
Niqueladora
0.413
0.322
2.000
1.231
0.874
0.439
0.342
2.091
1.449
0.941
PROD. HM INICIAL VS PROD. HM ACTUAL
TROMBON DE BARA
PRODUCTIVIDAD INICIAL PRODUCTIVIDAD ACTUAL

206


3.6.3 EFICIENCIA DEL PRODUCTO
Para la eficiencia del producto se asignaron clulas de trabajo para realizar
operaciones parecidas o subproductos, se realizo una estrategia para asignar
la carga laboral a cada uno de los 4 trabajadores donde se dividi todo el
proceso de fabricacin de la maquina de tuba que es el producto mas vendido
en 3 partes q se trabajan consecutivamente como se muestra a continuacin:

0.000
0.200
0.400
0.600
0.800
1.000
1.200
Torno
Mecanico 1
Pulidora Torno
Mecanico 2
Torno
Repujador
Niqueladora
PROD.HM VS PROD .HOM ACTUAL
BAJO
PRODUCTIVIDAD INICIAL PRODUCTIVIDAD ACTUAL

207


208

Encontramos de la siguiente forma la eficiencia por cada proceso y una
eficiencia total:
Eficiencia del primero proceso: 80.90%
Eficiencia del segundo proceso: 80.29%
Eficiencia del tercer proceso: 73.15%
Eficiencia general: 78.36%

INSTRUMENTO
EFICIENCIA ANTES
EFICIENCIA
DESPUES

MAQUINA DE TUBA 9.36% 78.36%


El elevado incremento de la eficiencia se justifica en la asignacin adecuada de
las operaciones asi como la desaparicin de tiempos de espera del trabajador
ya que, al tener un tiempo de espera largo en trabajador inmediatamente pasa
a la siguiente clula esperando que se complete el tiempo de espera.

0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
EFICIENCIA ANTES EFICIENCIA DESPUES
9.36%
78.36%
EFICIENCIA ANTES VS EFICIENCIA
DESPUES
MAQUINA DE TUBA

209

3.6.4 Indicadores del Mantenimiento
A) MBTF Y TMPF
Para la realizacin de los indicadores MBTF y TMPF se utiliz las
productividades actuales y la demanda del ao 2012.
MBTF:



210

TMPF:



211

B) Eficiencia Global de las mquinas actuales.

Disponibilidad:

Torno 1:

Torno 2:

Niqueladora:



212

Rendimiento:

Torno 1:

Torno 2:

Niqueladora:



213

Calidad:

Torno 1:

Torno 2:

Niqueladora:

EOO de los equipos con la implementacin del mantenimiento:



214

C) Evaluacin de los indicadores de EOO:

Se realiza un anlisis del indicador EOO a los equipos crticos.

Respuesta:
En el caso del torno 1, la EOO aumenta ya que pasa de 93% a 93%, lo
cual indica que se mantuvo la eficiencia del equipo.

En el caso del torno 2, la EOO aumenta ya que pasa de 56% a 69%, lo
cual indica una mejora. Indica una mejora de 23%

En el caso de la niqueladora, la EOO aumenta ya que pasa de 62% a
76%, lo cual indica una mejora de 22%.


215

3.6.5 Cumplimiento de las fichas de mantenimiento:
A) Cumplimiento de las dichas de mantenimiento diario
Para poder verificar el cumplimiento de las fichas de mantenimiento hemos
realizado lo siguiente:
- Ponderacin de actividades:

- Aplicacin del mantenimiento autnomo diario:
Realizamos un promedio semanal para poder evaluar el cumplimiento de las
fichas de mantenimiento diario. El siguiente grfico nos mostrar el
cumplimiento semanal de las fichas:


216

a) Torno Mecnico 1:

Se ha llegado a cumplir hasta un 70% de las fichas de mantenimiento
autnomo diario en el torno mecnico 1.

b) Torno Mecnico 2:


217

autnomo diario en el torno mecnico 2.

c) Niqueladora:

autnomo diario en la niqueladora.


218

B) Cumplimiento de las dichas de mantenimiento quincenal

Para poder verificar el cumplimiento de las fichas de mantenimiento hemos
realizado lo siguiente:
- Ponderacin de actividades:
-

- Aplicacin del mantenimiento autnomo quincenal:
Realizamos un promedio mensual para poder evaluar el cumplimiento de las
fichas de mantenimiento quincenal. El siguiente grfico nos mostrar el
cumplimiento mensual de fichas:

a) Torno Mecnico 1:


219

autnomo quincenal en el torno mecnico 1.
b) Torno Mecnico 2:

autnomo quincenal en el torno mecnico 2.
c) Niqueladora:

autnomo quincenal en la niqueladora.


220

3.6.6 Evaluacin del sistema Kanban


Parmetros:

El checklist que realizamos es para verificar el cumplimiento del sistema
kanban. Al tener un 63% de cumplimiento del sistema kanban, nos
encontramos en el parmetro estable. Nuestra meta es llegar a un
parmetro diferenciado y as mantener el cumplimiento de las tarjetas y
mejorar la velocidad de los procesos.


221

3.7 ACTUAR

Como parte de la mejora se ha asignado al supervisor del taller de fabricacin
que la aplicacin del mtodo de las 5s no sea un proceso aplicable por un
cierto tiempo sino que sea una aplicacin continua, que se mejore a lo largo del
tiempo y as obtener resultados beneficiosos a la empresa.
La empresa al contar con un personal reducido, el supervisor tendr que
comprometer a los trabajadores para que realicen las actividades asignadas y
as preservar la disciplina de la metodologa implementada; y en conjunto
solucionar los problemas que se puedan presentar a lo largo del tiempo.
La participacin de los trabajadores es importante para poder preservar la
metodologa PHVA, ya que sus objetivos de este proceso es mantener la
limpieza en la zona de trabajo, eliminacin de tiempo muertos en todos los
procesos productivos, buen ambiente laboral para poder trabajar de forma
eficiente para lo cual nuestros clientes se beneficiaran con productos buenos y
en el tiempo establecido.
El compromiso del personal es importante para cumplir con la mejora de la
productividad a largo plazo.


222

CAPITULO IV: FINANCIAMIENTO

4.1 COSTOS INCURRIDOS EN LA IMPLEMENTACIN:
A continuacion se muestra los costos incurridos en la implementacion de la
mejora continua realizada en la empresa Palisonyc S.A.

A partir del salario de los operarios se calcul el costo de HH promedio por
cada operador para realizar los clculos necesarios para el anlisis.


223

4.2 AHORRO DE COSTOS:
El ahorro de costos fue calculado a partir del incremento de productividad HH
con el costo horario por trabajador e incremento de la productividad HM con la
tarifa del consumo elctrico.
Para realizar este anlisis se tom un promedio mensual de unidades, ya que,
la empresa trabaja a pedidos.


224

El clculo del ahorro de las HM a partir del consumo elctrico por mquina y el
incremento de la productividad HM.



225


226



227

Como se puede observar la implementacin de la mejora continua tiene mayor
impacto en el ahorro de HH que en el ahorro de HM ya que, la mejora
implementada para las maquinas que hace referencia a los planes de
mantenimiento, fueron realizadas para evitar gastos de averas y evitar paros
en la produccin que con el tiempo producen mayores costos para la
organizacin.

A continuacin, se muestran los costos de plancha de bronce por ser el
material que compone casi la totalidad de los instrumentos, de los aos 2011 y
proyecciones 2012 y 2013.

228

Costos de plancha de bronce:

En el ao 2012 de enero a mayo se realiz el proceso de implementacin de mejora por eso no se tomaron esos meses para
poder obtener datos ms exactos de meses anteriores y meses posteriores a la implementacin para que puedan ser
comparables en el anlisis financiero.

229

4.3 ESTADOS DE GANANCIAS Y PRDIDAS
Se realizaron los estados de ganancias y prdidas antes de la implementacin
y despus de la implementacin para poder compararlos mediante el
incremento de la utilidad y calcular el Valor Actual Neto y la Tasa Interna de
Retorno, se basaron estos clculos en el incremento de utilidad debido a que
de esta forma se podra obtener un VAN Y TIR ms exacto, adems estos
incrementos fueron calculados a partir de la comparacin de estaciones mes a
mes ,y sin tomar en cuenta los meses utilizados para el proceso de
implementacin de enero a mayo del 2012.
A continuacin se muestran los precios de los instrumentos fabricados en el
periodo en estudio los cuales sern incluidos en el anlisis econmico
financiero de la empresa:


230

4.3.1 EEGGPP ANTES DE LA IMPLEMENTACIN


231

4.3.2 EEGGPP DESPUES DE LA IMPLEMENTACIN


232

Mediante el anlisis anterior de los estados de ganancias y prdidas antes y despus de la implementacin calculamos el
incremento de la utilidad y con la inversin se obtuvo el VAN y TIR correspondiente a la comparacin de ambos periodos, se debe
tomar en cuenta que no se realiz un anlisis del VAN para cada uno de los estados de ganancias y prdidas por no ser
comparables en el tiempo, es por esto que se realiz el anlisis por incremento de utilidad.


233

4.4 PLAZO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN
Adems del anlisis anterior se muestra a continuacin el periodo de recuperacin de la inversin, se debe tomar en cuenta que en
este anlisis solo se toman en cuenta los ahorros y no se toman en cuenta los gastos administrativos ni impuesto RUS utilizado por
la empresa, es por esto que el VAN y TIR incrementan su valor como se muestra:


234

CONCLUSIONES

La metodologa se ha elegido mediante una matriz en comparacin con
otras metodologas de mejora continua, siendo Phva la metodologa que
ms se adeca a este proyecto.

Al implementar la metodologa 5s mejoro el espacio de trabajo y la limpieza
del taller lo que genero un ambiente agradable de trabajo para poder
realizar de forma eficiente el trabajo asignado.

En el proceso de fabricacin de mquina de tuba se reduci los
movimientos innecesarios gracias a la nueva distribucin de planta.

La productividad horas hombre aument en 7.05% para la mquina de tuba,
11.11% en el trombn de bara y 20% en el bajo.

Se asigno trabajos y/ o actividades a los trabajadores de acuerdo a las
clulas de trabajo para poder realizar los productos en menor tiempo
posible

Se visualiz mejor el proceso de fabricacin de mquina de tuba mediante
las tarjetas kanban.

El personal respondi ante las capacitaciones y los cambios realizados de
manera positiva, lo cual se ve reflejado en los resultados alcanzados por el
proyecto.

Debido a que se logr el incremento de productividad HH y HM, se lograron
disminuir los costos, donde pudimos observar que la mejora tuvo mayor
impacto en los costos de MO.

La reduccin de costos se reflej en el VAN y TIR logrados primero por el
plazo de recuperacin de ahorros donde se obtuvieron un VAN de 2044.12
y una TIR de 19% lo que nos indica que el proyecto contribuyo al ahorro de
costos en la empresa.


235

REFERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

- James L Riggs. Sistemas de Produccin, Planeacin, Anlisis y Control.
Mxico, Ed. Limusa, 1999, 709 p.

- Francisco Rey Sacristn. (2003) Capitulo IV. Implantacin de la Mejora
Continua. En busca de la eficacia del sistema de Produccin. (pp. 145 - 171
) Madrid: Fundacin Confemental.

- BenjaminNiebel, Freivalds A. Captulo IX. Estudio de Tiempos. En
Ingeniera Industrial Mtodos, Estndares y Diseo de Trabajo. (pp. 373
408) Mxico: Alfaomega.

- Edwards Deming. Calidad, Productividad y Competitividad. Madrid, Ed. Diaz
de Santos, 1989, 393 p.

- Fred Meyers. Mathew P. Stephens. (2006) Capitulo III. Estudio de Tiempos.
En Diseo de Instalaciones de manufactura y manejo de materiales. (pp. 50
90) Mxico: Prentice Hall.

- Bertha Diaz, BenjaminJarufe,Noriega, Mara Teresa. (2007) Disposicin de
planta, Segunda Edicin.

- Lluis Cuatrecasas (2001). Mantenimiento Productivo Total. Primer Edicin.
Gestion 2000

- Gutierrez Pulido, Humberto.(2010)Tercera Calidad Total y Productividad.
Tercera Edicin

- Galgano, Alberto (2003) Las tres revoluciones. Ediciones Daz de Santos


236

- Francisco Rey Sacristn (2001). Manual del Mantenimiento Integral de la
Empresa.Primera Edicin.

- Grima Cintas, J. (1990). Tcnicas para la gestin de la calidad Espaa,
Madrid: Fundacin Cofemetal.

REFERENCIAS ELECTRNICAS
- Metodologa de las 5s :
http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

- Estudio de Tiempos( Resumen de Organizacin Industrial):
http://www.valoryempresa.com/archives/tutoriales/tiempos/

- Eficacia y Eficiencia (Gestin de Proyectos):
http://es.scribd.com/doc/4898585/Eficacia-y-Eficiencia
- Herramientas de la Mejora Continua:
http://www.icao.int/icao/en/ro/nacc/meetings/2002AirportMgmt/docs/03Pr
opuestaHerramientasparalaMejoraContinua.pdf

- Diagramas de Recorrido:
http://ingenieriametodos.blogspot.com/2011/07/diagrama-de-recorrido-
parte-i.html

- PHVA o ciclo Deming:
http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?idarticulo=755

- Trabajos Publicados en USMP VIRTUAL y PBWORKS.
http://www.usmpvirtual.edu.pe/
http://pbworks.com/


237

ANEXOS


238

Anexo 1: VALUE STREAM MAPPING
Mapa de Cadena de Valor (VSM)
El mapa de cadena de valor es una tcnica que se utiliza para analizar el flujo de
informacin y de materiales requeridos para llevar un producto o servicio a un
consumidor.
En el mapa de cadena de valor se determina los tiempos de fabricacin para
poder determinar los tiempos de entrega hacia el cliente.
Las ventajas que otorga el mapa de cadena de valor:
- Ayuda a visualizar el flujo de informacin y de materiales.
- Ayuda a visualizar las demoras en los procesos.
El mapa de valor nos ayuda a tener un mejor control de todo el sistema, para eso
se tiene que hacer mejoras en las cajas de datos y mantener los sistemas
implementados propuestos.
Para poder realizar un anlisis de la cadena de valor en los subproductos en
primer lugar se realiz una Hoja A3 para poder conocer las decisiones a tomar.
La hoja A3 tiene las siguientes partes:
- Definicin del problema.
- Condicin inicial.
- Anlisis de las causas.
- Medidas Propuestas.
- Metas y objetivos.
- Seguimiento
- Resultado.
Realizamos una hoja A3 el cual se respeto el formato.
ANEXO HOJA A3
Se analiz los procesos de los subproductos iniciales, de los cuales se analiz 5
subproductos de la mquina de tuba que es el producto estrella de la empresa.


239

Valuestreammapping inicial de Conexiones Niqueladas

Cliente Interno
Ensamble
Conexiones -
Bombas
Proveedor
Supervisor del Taller Palisonyc
Cortado,
Calentado y
Doblado
Cantidad determinada
de planchas
(11.5 kg de bronce)
Disponibilidad:
29%
Tiempo de ciclo:
16.2 min.
LT: 70 conex
Mermas: 0%
PALISONYC ENTREGA A
PEDIDOS
Control de Produccin
Se realiza de acuerdo al numero de pedidos
Un pedido al mes
2 Veces por Mes
Procesos
posteriores
para realizar
toda la
maquina de
tuba
Conexiones a realizar:
70 conexiones niqueladas
1 Vez por mes
296.73 min
6.18 das
Tiempo Ciclo:
19.24 min
Disponibilidad:
100%
LT: 70 conex
Mermas: 7%
Pulido de
Conexiones
Niquelado de
conexiones
19.24 min
Cada 16 horas de trabajo
se cambia el disco de trapo
VALUE STREAM MAPPING INICIAL DE CONEXIONES NIQUELADAS
70 conx
17.1 min
0.4 das
117.76 min
0.36 das
5.84 min
0.46
das
21.94 min
2.45 das 0.80 das
Soldado Recto
Tiempo Ciclo:
17.1 min
Disponibilida:
100%
LT: 70 conex
Mermas: 0%
70 conx 70 conx
Llenado de
Pez
Tiempo Ciclo:
117.76 min
Disponibilida:
100%
LT: 70 conex
Mermas: 0%
Formado en
Matriz en U
Tiempo Ciclo:
21.94 min
Disponibilidad
:69%
LT: 70 conex
Mermas: 0%
70 conx 70 conx
Sopleteado
de Pez
Rubia
Tiempo Ciclo:
5.84 min
Disponibilidad
:100%
LT: 70 conex
Mermas: 0%
70 conx 70 conx
Limpieza de
Pez Rubia
Tiempo Ciclo:
60.24 min
Disponibilidad
:100%
LT: 70 conex
Mermas: 0%
70 conx
Disponibilidad:
73%
Tiempo de ciclo:
38.4 min.
LT: 70 conex
EOO: 63.4%
Mermas: 0%
60.24 min
0.12
das
16.2 min
1.26
das
38.4 min
0.34
das

240

Anlisis del flujo del proceso inicial:
Analizando el flujo del proceso, nos damos cuenta que se demora en realizar casi
7 das las 70 conexiones niqueladas solicitadas, esto es originado por esperas en
el flujo del trabajo en particular en la espera del enfriamiento de las conexiones
niqueladas para pasar al formado de matriz.
Otro punto a tener en cuenta es la cantidad de procesos a realizar, lo que origina
muchos movimientos innecesarios para el proceso de fabricacin, para eso
propusimos una nueva distribucin de planta y as evitar estos movimientos
innecesarios.
Los tiempos de fabricacin son muy altos, no se cuentan con tiempos
estandarizados de fabricacin lo cual origina demora en la entrega de conexiones
niqueladas al cliente interno. (Ensamble de conexiones - bombas)
Se observa un alto porcentaje de mermas en el primer proceso que es de corte,
calentado y doblado de planchas, esto es originado por no usar correctamente los
moldes de corte.
Oportunidades de mejora:
- Estandarizar tiempos de fabricacin.
- Distribucin de planta por clulas
- Asignacin de carga laboral para evitar la espera de enfriamiento
- Seguimiento de los procesos para evitar retrasos.
- Mejorar la disponibilidad de los equipos.
- No hay supervisin en las concentraciones de nquel en el proceso de
niquelado de las conexiones.
- No hay cambio oportuno de los discos de trapo en el caso de la pulidora, lo
que origina retrasos en la produccin
- El mantenimiento programado es de vital importancia para poder tener las
mquinas en ptimas condiciones.


241

Valuestreammapping actual de conexiones niqueladas

Cliente Interno
Ensamble
Conexiones -
Bombas
Proveedor
Cortado, Calentado,
Doblado, Soldado Recto y
Llenado de Pez rubia
Formado en Matriz
de planchas
(11kg de bronce)
Disponibilidad:
75%
Tiempo de ciclo:
37.96 min.
EOO: 76%
LT: 70 conex
Confiabilidad:
84%
NKanbanes: 6
PALISONYC ENTREGA A
PEDIDOS
Se realiza de acuerdo al numero de pedidos
Un pedido al mes
2 Veces por Mes
Procesos
posteriores
para realizar
toda la
maquina de
tuba
Conexiones a realizar:
70 conexiones niqueladas
1 Vez por mes
177.57
minutos
3.70 das
Tiempo Ciclo:
36.83 min
Disponibilidad:100%
LT: 70 conex
Mermas: 5%
N Kanbanes: 6
Tiempo ciclo:
21.76 min.
Disponibilidad:92%
LT: 70 conex
Mermas: 0%
Confiabilidad:88%
N Kanbanes: 6
Sopleteado de
Pez Rubia y
Limpieza Rubia
Tiempo ciclo:
65.11 min.
Disponibilidad:
100%
LT: 70 conex
Mermas: 0%
NKanbanes: 6
Pulido de
Conexiones
Tiempo ciclo:
15.91 min.
Disponibilidad30%
LT: 70 conex
Mermas: 0%
Confiabilidad: 98%
NKanbanes: 6
Niquelado de
conexiones
36.83 min
Cada 16 horas de trabajo
se cambia el disco de trapo
Tener en cuenta las concentraciones
Para evitar contaminacion de niquel
VALUE STREAM MAPPING DE CONEXIONES NIQUELADAS
70 conx
70 conx
70 conx
70 conx 70 conx
21.76 min
0.77 das
65.11 min
0.45 das
37.96
0.11 das
15.91 min
1.36 das 0.79

242

Anlisis del flujo de proceso actual:
Al implementar todo lo que se planeo en la hoja A3, tales como tarjetas kanban,
mantenimiento preventivo, distribucin de planta, mtodo de las 5s entre otras
herramientas de mejora continua para atacar a los problemas encontrados.
Se obtuvo un mejor tiempo de fabricacin para una demanda de 70 conexiones
niqueladas paso de 6.18 das a 3.70 das, gracias a las herramientas
implementadas. Pero como todo sistema de mejora continua requiere mejorar
continuamente, para lo cual se recomienda lo siguiente:
En el caso de las cajas de datos:

En el caso de todo el sistema:

El mapeo de conexiones de bronce es muy parecido al de conexiones niqueladas
por eso se coloc en el anexo de los mapas realizados.


243

Value Stream mapping inicial de mbolos
Cliente Interno
Ensamble
mbolos-
mquina
Proveedor
Soldado y Marcar
agujeros
Laminado Interno y
soldado de llave
De plancha
Tiempo ciclo: 8.5 min.
Disponibilidad: 84%
LT: 30 embolos
Mermas: 0%
PALISONYC ENTREGA A
PEDIDOS
Se realiza de acuerdo al numero de pedidos Un pedido al mes
2 Veces por Mes
Procesos
posteriores
para realizar
toda la
maquina de
tuba
mbolos a realizar:
30 mbolos
30 embolos
1 Vez por mes
244.34 min
5.09 das
Tiempo Ciclo:
80.24min
Disponibilidad:100%
LT: 30 embolos
Mermas: 0%
Taladrar agujeros
Disponibilidad: 85%
LT: 30 embolos
Mermas: 0%
VALUE STREAM MAPPING INICIAL DE MBOLOS
30.4 min 80.24 min
0.63 das
8.5 min
1.67 das 2.61 das
30 embolos 30 embolos
Cortado, Calentado y
Doblado Recto
Tiempo Ciclo:
30.4min
Disponibilidad:100%
LT: 30 embolos
Mermas: 4%
30 embolos
134.24 min
0.18 das

244

Anlisis del flujo del proceso inicial
Analizando el flujo del proceso, nos damos cuenta que se demora en realizar 5.09
das los 30 mbolos solicitados, esto es originado por el mtodo de trabajo que no
es el adecuado y los tiempos de fabricacin que no estn estandarizados.
Otro punto a tener en cuenta es la cantidad de procesos a realizar, lo que origina
muchos movimientos innecesarios para el proceso de fabricacin, para eso
analizamos una nueva distribucin de planta y as evitar estos movimientos
innecesarios.
Se observa un alto porcentaje de mermas en el primer proceso que es de corte,
calentado y doblado de planchas, esto es originado por no usar correctamente los
moldes de corte.
Oportunidades de mejora:
- Estandarizar tiempos de fabricacin.
- Distribucin de planta por clulas
- Asignacin de carga laboral para evitar la espera de enfriamiento
- Seguimiento de los procesos para evitar retrasos.
- Mejorar la disponibilidad de los equipos.
- El mantenimiento programado es de vital importancia para poder tener las
mquinas en ptimas condiciones.


245

Value Stream mapping actual de mbolos

Cliente Interno
Ensamble
mbolos-
mquina
Proveedor
Cortado, Calentado y
Doblado Recto,
Soldado Recto y
Marcar Agujeros
Laminado Interno y
soldado de llave
De plancha
(3.5 kg de bronce)
Disponibilidad: 90%
LT: 30 embolos
Mermas: 0%
Nkanbanes: 3
PALISONYC ENTREGA A
PEDIDOS
Se realiza de acuerdo al numero de pedidos Pedido Mensual
2 Veces por Mes
Procesos
posteriores
para realizar
toda la
maquina de
tuba
mbolos a realizar:
30 mbolos
30 embolos
1 Vez por mes
210.55
minutos
4.39 dias
Tiempo Ciclo:
89.66min
Disponibilidad:100%
LT: 30 embolos
Mermas: 2%
NKanbanes: 3
Taladrar agujeros
Disponibilidad: 88%
LT: 30 embolos
Mermas: 0%
Confiabilidad:94%
NKanbanes: 3
VALUE STREAM MAPPING DE MBOLOS
89.66 min 6.31 min
1.87 das
114.58 min
0.13 das 2.39 dias
30 embolos 30 embolos

246

Anlisis del flujo de proceso actual
Al implementar todo lo que se planeo en la hoja A3, tales como tarjetas kanban,
mantenimiento preventivo, distribucin de planta, mtodo de las 5s entre otras
herramientas de mejora continua para atacar a los problemas encontrados.
Se obtuvo un mejor tiempo de fabricacin para una demanda de 30 mbolos
paso de 5.09 das a 4.39 das, gracias a las herramientas implementadas. Pero
como todo sistema de mejora continua requiere mejorar continuamente, para lo
cual se recomienda lo siguiente:
En el caso de las cajas de datos:

En el caso de todo el sistema:

Hemos analizado 5 subproductos de la mquina de tuba.
ANEXO VALUE STREAM MAPPING

P2 2012 1 Final MejCont PALISONYC SoteloHernandez BalarezoCampos

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