GESTION POR PROCESOS

EXPOSITOR:
Ing. CIP Carlos Garca Arruntegui


Junio 2014

Histricamente y tradicionalmente la Gestin de las Organizaciones se ha basado en
principios administrativos en que el trabajo se ha especializado por Departamentos y
Funciones diferenciadas. Un ejemplo lo vemos en el Organigrama adjunto.
La Gestin Tradicional
GERENTE GENERAL
DESARROLLO LABORATORIO
PRODUCTOS
MANTENIMI-
ENTO
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE GERENTE
PRODUCCION
COORDINADOR SUPERVISOR PLANIFICACION
DE VENTAS PRODUCCION NACIONALES
SUPERVISOR DISEO NUEVOS COORDINACION COMPRAS INTER
DE VENTAS PRODUCCION NACIONALES
MERCADEO FABRICACION
DESPACHO
RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRA.
PERSONAL
ALMACEN Y
TESORERIA CONTROL
GERENTE
CONTABILIDAD ANALISIS
GERENTE
COMPRAS
PRESIDENTE
DISEO
CALIDAD
METROLOGIA
COMPRAS
GERENTE AD-
MINISTRATIVO
GERENTE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
Estn claramente definidas:
La estructura Organizativa
Las Funciones diferenciadas
Las Relaciones Jerrquicas
La Cadena de Mando
La Gestin Tradicional
GERENTE GENERAL
DESARROLLO LABORATORIO
PRODUCTOS
MANTENIMI-
ENTO
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE GERENTE
PRODUCCION
COORDINADOR SUPERVISOR PLANIFICACION
DE VENTAS PRODUCCION NACIONALES
SUPERVISOR DISEO NUEVOS COORDINACION COMPRAS INTER
DE VENTAS PRODUCCION NACIONALES
MERCADEO FABRICACION
DESPACHO
RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRA.
PERSONAL
ALMACEN Y
TESORERIA CONTROL
GERENTE
CONTABILIDAD ANALISIS
GERENTE
COMPRAS
PRESIDENTE
DISEO
CALIDAD
METROLOGIA
COMPRAS
GERENTE AD-
MINISTRATIVO
GERENTE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
No se ve reflejado:
El funcionamiento real y detallado de:
Las Responsables involucrados en el
producto /Servicio final
Las Relaciones con Clientes/Proveed.
Los Flujos de Informacin.
La Comunicacin Interna
Problemas y Crticas:
Objetivos locales no alineados a los Objetivos globales de la Organizacin.
Actividades y Funciones que no aportan valor
Se genera burocratizacin en la gestin.
Intercambio de Informacin y Materiales ineficientes, duplicidad de Activi-
dades, especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas, etc.

Hacia la Gestin por Proceso

EL PROPOSITO FINAL DE UNA GESTION POR PROCESOS ES ASEGURAR QUE TODOS LOS
PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN SE DESARROLLEN DE FORMA COORDINADA ,
MEJORANDO LA EFECTIVIDAD Y LA SATISFACCIN DE TODAS LAS PARTES INTERESADAS
( Clientes, Accionistas, Proveedores, Sociedad en General, Personal ).

GESTION
POR
PROCESOS
Un Proceso puede definirse como un conjunto de actividades
interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
Estas actividades requieren la asignacin de recursos tales como personal
y materiales.
Qu es un Proceso?
PROCESO
Requisitos
Controles,
Reglamentacin
Recursos/Mecanis
mos /Apoyo
Salida:
resultados
SECUENCIA DE LOS PROCESOS EN GENERAL
PROCESO
Entradas
Controles,
Reglamentacin
Recursos/Mecanismos
/Apoyo
Salida:
resultados
UNA APLICACIN SENCILLA
Diagrama de Caracterizacin del Proceso: TEIDO DE TELA
Existe diversidad de Procesos
en las Organizaciones
Proceso de Compras

Proceso de Corte de Tela

Proceso de Estampado

Proceso de Evaluac. de Notas Finales.

Proceso de Evaluac. de Proveedores

Proceso de Almacn y Embalaje

Proceso de Diseo y Fabricacin

Proceso de Evaluacin de Profesores

Proceso de Recepcin

Proceso de Teido de Tela.

Proceso de las Produccin de Vajillas
tipo Melamine.
Proceso de Mantenimiento Matriceria

Proceso de Pintura y Secado

Proceso de Colegiatura en el CIP.

Proceso de Preparacin de Alimentos.

Proceso de Serigrafa

Proceso de Formulacin, almacenam.
y comercializ. de la lnea de Lcteos.

Proceso del Curado de Arroz

Proceso de Teido y Corte de Jeans

Proceso de Elaboracin de Cajas de
Cartn.
TIPOS DE PROCESOS EN UN MAPA DE PROCESOS
MAPA DE PROCESOS DE UN OPERADOR LOGISTICO
Ampliando el Concepto
Cmo Defines un Proceso?
Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como
equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energa o informacin).

Los resultados tambin pueden ser no intencionados, tales como el desperdicio o la
contaminacin ambiental.
Una de las principales ventajas del enfoque basado en
procesos, cuando se compara con otros enfoques, radica en la
gestin y el control de las interacciones entre estos procesos y
las interfaces entre las jerarquas funcionales de la
organizacin.

El propsito es mejorar la eficacia y eficiencia de la organi-
zacin para lograr los objetivos definidos.
Propsito del Enfoque basado en Procesos?
En relacin con la Norma ISO 9001:2008, esto supone
aumentar la satisfaccin del cliente satisfaciendo los requisitos
del cliente.
Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados
deseados.
Beneficios del enfoque basado en procesos
Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los
procesos.
Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al
desempeo coherente de la organizacin.
Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.
Menores costos y creacin de tiempos de ciclo ms cortos, a travs del uso
eficaz de los recursos.
Mejores resultados, coherentes y predecibles.
Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora
Estimula la participacin del personal, dejando claro sus responsabilidades.
CARACTERSTICAS DE UN BUEN ENFOQUE DE PROCESOS
Estn determinadas las interrelaciones y alcances
Existen responsables del proceso
Se conoce al Cliente
Mediciones y objetivos son pensados en el cliente
Existen procedimientos, obligaciones y entrenamiento
requerido
La evaluacin y retroalimentacin es cercana
Se conoce el tiempo del ciclo
Se conocen la capacidad de los procesos
Descripcin y Documentacin de un Proceso
- Titulo : Identifica al Proceso .

- Objetivo/Propsito : Descripcin breve y concisa del objetivo
del proceso.
- Entrada: Elementos a transformar.

- Salida: Producto o servicio creado por el proceso.

- Propietario: Responsable del proceso.
- Cliente: Para quin hacemos el proceso.

- Proveedor: Quin abastece al proceso.

- Inicio: Primera actividad del proceso.
- Fin: Qu es lo ltimo que se hace.

TTULO.- Debe ser simple, y es recomendable que incluya un verbo y un
nombre, ejemplos: "compra de materiales, Inspeccin Final.

OBJETIVO/PROPSITO.- El propsito describe brevemente la razn del
ser del proceso, debe ser expresado en forma sencilla, por ejemplo, el
propsito del proceso "compra de materiales" podra ser "Adquirir
materiales y servicios a proveedores aprobados, de acuerdo a los
requerimientos de los usuarios".
Para el proceso "Inspeccin final" el propsito puede ser "Asegurarse
que el producto final cumple con las especificaciones aplicables".

ENTRADAS.- Las entradas de un proceso son los elementos que van a
ser transformados por el proceso en un producto o servicio requerido
por otro proceso o por un cliente (int. o ext.).
Las entradas pueden ser tangibles, por ejemplo: materiales, un dato
escrito o intangibles, por ejemplo: una solicitud verbal.
EJEMPLO DE CMO DOCUMENTAR UN PROCESO
SALIDAS.- Las salidas de un proceso son los resultados del proceso,
estos pueden ser tangibles o intangibles, como por ejemplo, un
producto o un aviso.

RECURSOS.- Los recursos son los elementos que se otorgan al proceso
para su normal funcionamiento, esto incluye maquinaria, recursos
humanos, recurso fsicos diversos, tiempo, software, etc.

CONTROLES.- Los controles mantienen al proceso dentro de lmites.
Estas limitaciones pueden estar dadas por los clientes, mediante
especificaciones que se tiene que cumplir; normas internas, legislacin,
capacidad del proceso, etc.

PROPIETARIO (RESPONSABLE DEL PROCESO).- Es la persona
directamente responsable del proceso, provee recursos y direccin al
proceso, para que se realicen sin trastornos, adems, conducir y apoyar
las iniciativas de mejora.
No olvidemos el Diagrama de Caracterizacin
de cada Proceso
INSPECCION DE ROLLOS DE TELA PRODUCIDOS
PROCESO

Inspeccin y seleccin de
rollos segn defectos que
puedan presentar
ENTRADAS

Rollos
producidos
SALIDA
Tela cruda
plegada y
empaquetada
lista para
despacho
CONTROLES
Verificacin de defectos
presentes.
Verificacin de los
requerimientos del cliente.
MECANISMOS/RECURSOS
Pantalla de inspeccin
Balanza
RR.HH capacitado
Documentacin(registro y
formatos)
INDICADORES DE
GESTIN
Nmero de
reclamos de
clientes por tela
fallada.
Nmero de rollos
revisados.
PROCESO DE PREPARACION DE MATERIA PRIMA
No olvidemos el Diagrama de Caracterizacin
de cada Proceso
CONTROLES
- Cantidad de Caudal de Agua
- Complimiento de BPM
SALIDA
- Materia Prima preparada
- Documentos y Formatos
ENTRADA
- Caa de azucar pesada
- Documentacion y Fmtos.
PROCESOS
- Preparacin de Materia
Prima
INDICADORES DE GESTION
- Cantidad de Impurezas por
Tonelada por Dia.
RECURSOS
- Equipos y Maquinaria
- Instrumentos de Medida.
- Implementos de Seguridad
TIPOS DE PROCESOS TPICOS QUE SE PUEDEN
IDENTIFICAR

INICIALMENTE:

Procesos de Gestin (Estratgicos Planeamiento) en una
organizacin.

Procesos de realizacin (Clave/Operativos).

Procesos de Soporte, para la gestin de recursos (Apoyo)

Procesos de medicin, anlisis y mejora.
TIPOS DE PROCESOS TPICOS QUE SE PUEDEN
IDENTIFICAR
ORIENTACIN SOBRE EL CONCEPTO Y USO DEL
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS PARA LOS SISTEMAS DE GESTIN
Procesos de Realizacin
TIPOS DE PROCESOS TPICOS QUE SE PUEDEN
IDENTIFICAR
Procesos Estratgicos de la organizacin.
Incluyen procesos relativos a la planificacin estratgica,
establecimiento de polticas, fijacin de objetivos, provisin de
comunicacin, aseguramiento de la disponibilidad de recursos
para los otros objetivos de la calidad y resultados deseados de
la organizacin y para las revisiones por la direccin.

Procesos de Soporte, para gestin de recursos (Apoyo).
Incluyen todos los procesos que hacen falta para la
proporcionar los recursos necesarios para los objetivos de
calidad y resultados deseados de la organizacin.
TIPOS DE PROCESOS TPICOS QUE SE PUEDEN
IDENTIFICAR
Procesos de realizacin clave.
Incluyen todos los procesos que proporcionan los resultados
deseados por la organizacin.
Procesos de medicin, anlisis y mejora.
Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar
datos para realizar el anlisis del desempeo y la mejora de
la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin,
seguimiento, auditora, anlisis del desempeo y procesos de
mejora (por ejemplo, para las acciones correctivas y
preventivas).

TIPOS DE PROCESOS TPICOS QUE SE PUEDEN
IDENTIFICAR
GESTION POR PROCESOS
TALLER A
1. ENTREGA DE HOJAS PARA CADA GRUPO

2. EN LA 1RA PAGINA IDENTIFICAR: NRO. DEL GRUPO, INTEGRANATES,
NOMBRE DE LA EMPRESA, GIRO DEL NEGOCIO.

3. IDENTIFICACIN Y SECUENCIA DE LOS PROCESOS DE REALIZACIN.

4. IDENTIFICAR PRINCIPALES PROCESOS DE APOYO.

5. DOCUMENTAR CADA UNO DE ELLOS.

Gestin por Procesos
La Gestin por Procesos se convierte en el pilar clave de la gestin
organizacional en la medida que la empresa utilice los procesos como
la forma de organizar el trabajo.
Las Organizaciones son tan eficientes como lo son sus Procesos.
Gestin por
procesos
Gestin Organizacional
GESTIONAR = Consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organiza-
cin basndose en los Procesos.
Entonces, Para qu la Gestin por
Procesos?
Mejora continua de las actividades desarrolladas
Reducir la variabilidad innecesaria
Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de
las actividades
Optimizar el empleo de los recursos
* Como puedes Documentar una
Gestin por Procesos *
1. La Direccin debe Definir su Misin y Visin.
2. Identificar Clientes y sus necesidades
3. Desarrollar el Mapa de Procesos
4. Describir y Documentar procesos
5. Diagramar procesos
6. Anlisis de datos y mejora del proceso
7. Establecimiento de Planes a Largo, mediano
y corto plazo.
1. La Direccin debe Definir su Misin y Visin.
1. Definir la MISION y VISION
La Misin debe responder a:
Quienes somos.
Que hacemos?
Con qu fin.
Para quin lo hacemos.
Cmo vamos a lograr esta misin.
La Visin.
Se entiende por Visin el conjunto de afirmaciones que
describen el tipo de organizacin que se desea ser en un futuro y
que, por tanto, condiciona la clase de entidad que se ha de ser en
la actualidad.


2. Conocer al Cliente y sus Necesidades
El Objetivo de la organizacin:
Como satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente.
Sus requisitos y exigencias.
Sus expectativas incluso de postventa

Definir sus Productos /Servicios
3. Desarrollar el mapa de procesos
Procesos estratgicos de Gestin
Procesos que orientan y dirigen los procesos
clave y de soporte
Procesos clave de Realizacin
La razn de ser de nuestra empresa o unidad,
el objetivo principal de actividad
Procesos de soporte:
Los que apoyan a uno o ms de nuestros
procesos clave
PRODUCCIN DE AZUFRE PARA USO AGRICOLO E INDUSTRIAL
MAPA DE PROCESOS INTERACCION DE LOS PROCESO
- Titulo : Identifica el Proceso.
- Objetivo : Descripcin breve y concisa del objetivo del
proceso.
- Entrada: Elementos a transformar.
- Salida: Producto o servicio creado por el proceso.
- Propietario: Responsable del proceso.
- Cliente: Para quin hacemos el proceso.
- Proveedor: Quin abastece al proceso.
- Inicio: Primera actividad del proceso.
- Fin: Qu es lo ltimo que se hace.
4. Descripcin y Documentacin
de cada proceso
4. Descripcin y Documentacin
de un Proceso
No olvidemos el DIAGRAMA DE CARACTERIZACIN:
5. Diagramar procesos

Herramienta de representacin grfica
Aplicacin a cualquier secuencia de actividades que
se repita cclicamente
Para que sea til debe ser:
Flexible
Sencillo
Nivel de detalle: macro, medio, micro
Para la representacin de las actividades de los procesos:
DIAGRAMAS DE FLUJO
Comprender un proceso
Papel/responsabilidad cada agente
Formar a las personas
Recordatorio
Identificar problemas y oportunidades para la mejora del proceso
Clarificar la relacin cliente proveedor
Cual es la Utilidad cuando representamos un proceso a travs
de un Diagrama de Flujo ??
5. Diagramar procesos
ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIN
ALMACENAMIENTO DE MATERIAL
DESPACHO Y DISTRIBUCIN
R
E
Q
U
E
R
I
M
I
E
N
T
O
S

D
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C
L
I
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S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N

D
E
L


C
L
I
E
N
T
E

rea de Ventas
rea de Ingeniera
rea de
Importaciones
MAPA DE PROCESOS Y SU INTERRELACIN
ADMINISTRACIN

LOGSTICA MARKETING
Y VENTAS
REA
TCNICA
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

ASESOR
TCNICO
ASESOR
LEGAL
Medicin , Anlisis y Mejora
Entradas

Salidas
RRHH
GERENCIAGEN
ERAL
DISTRIBUCIN
Seleccin y Dimensionamiento
del Producto
Post
Venta
ALMACENAMIENTO
Y DESPACHO
6. Anlisis de datos y mejora del proceso

Desarrollo de criterios, indicadores y
estndares
Diseo de un calendario de recogida de datos
Recoleccin y codificacin de datos
Criterio
Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar.
Objetivo a evaluar del proceso.
Tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 minutos
Indicador
Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto
evaluar su eficiencia.
% de pacientes que esperan menos de 10minutos

Estndares
Grado de cumplimiento del criterio de calidad.
90%
Desarrollo de Criterios, Indicadores y Estndares
Indicadores
Un indicador es el instrumento cuya aplicacin muestra la
tendencia y las desviacin de una actividad sujeta a influencias
internas y externas con respecto a una unidad de medida
convencional

Los indicadores son relaciones cuantitativas entre dos cantidades
que corresponden a un mismo fenmeno, o fenmenos que, por
s solos no son relevantes.

Adquieren importancia cuando se les compara con otros
indicadores de la misma naturaleza correspondientes a perodos
anteriores pre establecidos.

Proceso Criterio Indicador
Auditoras
de servicios
Ofrecer un buen
servicio de atencin
al pblico
Cantidad de personas atendidas a la semana
Ofrecer un buen
servicio de atencin
al publico
Eficiencia en atencin a clientes (personas atendidas
satisfactoriamente, sin quejas)
Ofrecer un buen
servicio de atencin
al pblico

Eficiencia en la atencin de las quejas de los Usuarios
Instalaciones limpias
y adecuadas para la
atencin al pblico
Calidad percibida por los usuarios acerca de las
instalaciones.
Gestin de
sugerencias
Agilidad en la
respuesta al usuario
del buzn
Tiempo de respuesta a las inconformidades expresadas
por los usuarios
Ejemplos de criterios e indicadores
Indicador
Construccin del
indicador
Frecuencia de
medicin
Meta
Cantidad de personas atendidas a la
semana
Nro de personas atend
/ Nro de persononas q
solicitaron atencin
Semanalmente ?
Eficiencia en atencin a clientes
(personas atendidas eficientemente
(sin quejas)
personas atendidas
Satisfactoriamente /
cantidad de
personas
atendidas x Semana
Semanalmente 100%
Eficiencia en la atencin de las
Quejas Inconformidades
Inconformidades
Atendidas /
Total Inconformidades
Semanalmente 100%
Calidad percibida por los usuarios
acerca de las instalaciones .
% de respuestas
satisfactorias/ total de
encuestados
Cada 6 meses 95%
Tiempo de respuesta a las
inconformidades expresadas por los
usuarios
Tiempo Promedio de
respuesta
Cada 6 meses
Menos de 48
horas
Construccin de los indicadores
Diseo de un calendario de recogida de datos
INDICADOR Fecha recogida Responsable recogida
Cantidad de personas atendidas a la semana Todos los lunes Francisco
Eficiencia en atencin a clientes (personas
atendidas eficientemente (sin quejas)
Todos los lunes
Fernando
Cantidad de inconformidades expresadas por
los usuarios / cantidad de inconformidades
atendidas y solucionadas.
Todos los lunes Ricardo
Calidad percibida por los usuarios acerca de
las instalaciones.
Julio y Enero Maria Luisa
Tiempo de respuesta a las inconformidades
expresadas por los usuarios
Todos los lunes Estela
INDICADOR Fecha recogida Responsable recogida
Cantidad de personas atendidas a la semana Todos los lunes Francisco
Eficiencia en atencin a clientes (personas
atendidas eficientemente (sin quejas)
Todos los lunes
Fernando
Cantidad de inconformidades expresadas por
los usuarios / cantidad de inconformidades
atendidas y solucionadas.
Todos los lunes Ricardo
Calidad percibida por los usuarios acerca de
las instalaciones.
Julio y Enero Maria Luisa
Tiempo de respuesta a las inconformidades
expresadas por los usuarios
Todos los lunes Estela
Recoleccin de datos para su posterior
Codificacin
7. Establecimiento de Planes, a largo, mediano
y corto plazo

Los datos proporcionados por el sistema de indicadores
permiten conocer la situacin actual a la direccin.

En funcin de esta situacin actual, considerando la Misin,
Visin y Valores que ha definido, puede establecer objetivos a
futuro.

POR EJEMPLO: Un Cliente final debe esperar un plazo de tres
meses para recibir su producto:
La direccin ha marcado como objetivos:

Que dentro de un ao tenga que esperar dos meses y
Que dentro de tres aos solo tenga que esperar tres
semanas.
Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado.

Esta caracterstica de repetitividad permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo:

A ms repeticiones ms experiencia.

Merece la pena invertir tiempo en mejorar el proceso, ya que los resultados se van a
multiplicar por el N de veces que se repite el proceso.
LA MEJORA DE PROCESOS
Se puede mejorar el proceso de estampar un tornillo para cualquiera de sus
caractersticas.
Ejemplos.
Se puede mejorar el proceso de ensamblado de una parte de una mquina de transfor-
macin elctrica para cualquiera de sus caractersticas.
Se puede mejorar el proceso de tramitacin de licencias de obras menores para cual-
quiera de sus caractersticas.
REPETITIVIDAD DEL PROCESO COMO CLAVE PARA SU MEJORA
CICLO DE DEMING PHVA
Para todo PROCESO que se quiere Mejorar.
Desarrollamos as nuestros Proyectos?
Problemas y/o quejas de clientes externos.
Problemas y/o quejas de clientes internos.
Proceso con alto costo.
Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso que se quiere adoptar.
Incorporacin de nuevas tecnologas.
Prdidas de mercados.
Existencia de peleas o malas comunicaciones inter funcionales.
Visualizacin de mejoras al realizar la representacin del proceso.
No se est cumpliendo con las especificaciones establecidas.
PRIMERO: QUE PROCESOS VAMOS A MEJORAR ??
La empresa tiene que definir primero que procesos le interesa mejorar.

Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales o potenciales
observados, evidenciados. Por ejemplo:
** SEGUNDO: PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS **
1. Aclarar la Razn de la mejora de cada Proceso.
2. Situacin actual de la Eficacia/Eficiencia de los
Procesos.
3. Anlisis de la Raz del Problema
4. Identificar Soluciones Posibles
5. Evaluacin de los Efectos de la medida tomada
6. Implantacin y Normalizacin de la nueva
Solucin.
PASO 1: RAZON PARA LA MEJORA

Identificar un problema o proceso a mejorar, as como la razn para
trabajar en ella.
PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Dos fuentes comunes para la seleccin de procesos son el impacto econmico
y la satisfaccin de los clientes.
PASO 2: SITUACIN ACTUAL

Evaluar la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Recopilar y analizar
los datos para descubrir qu tipos de problemas ocurren con mayor frecuencia,
as como seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora.

1. Determinar quines son nuestros clientes (internos, externos, personal y
accionistas).

2. Determinar cules son las necesidades de los clientes.

3. Medir si estamos cubriendo dichas necesidades en trminos de eficacia
(produccin, nmero de llamadas, visitas, etctera) y de eficiencia
(porcentajes, disminuciones, aumentos).
PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Herramientas que se pueden utilizar entre otras: Tormenta de Ideas, Reuniones
Eficaces, IshikawaDiagrama de Causa y Efecto, Mapa de Proceso, Diagrama
de Pareto, Histogramas, Anlisis de Regresin, etctera.
PASO 3: ANALISIS DE LA RAIZ DEL PROBLEMA

Identificar y verificar las causas raz del problema.
PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50

Una vez encontradas las causas, desarrollar productos y/o procesos que
respondan a las necesidades de los clientes y eliminen las causas raz del
problema para que no vuelva a suceder.

Al redisear el proceso que se est mejorando tener presente un enfoque
Lean (reducir tiempo y otros recursos).

PASO 4: IDENTIFICACIN DE SOLUCIONES POSIBLES

Explorar alternativas para las soluciones.
Seleccionar e implementar la mejor solucin: Por ejemplo, una que elimine las
causas-raz del problema y prevenga que no vuelva a suceder.
PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

Preguntarnos en cul de las siguientes categoras cae cada paso del diagrama
de flujo:

Trabajo productivo: Transformar una entrada en una salida aadindole valor de
acuerdo a las necesidades del cliente.

Inspeccin: Buscar errores antes de entregar al cliente.

Re-trabajo: Arreglar lo que est mal hecho.

Transportacin: Mover a algo o a alguien de un lugar a otro.

Espera: Pausa durante la cual ni se trabaja, ni se inspecciona ni se transporta.

Eliminar fuentes de fallas y re-trabajos (facturas canceladas, cobranza, repetir
cursos, etctera).
PASO 4: IDENTIFICACIN DE SOLUCIONES POSIBLES
PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
PASO 5: EVALUACIN DE LOS EFECTOS
Evaluar la eficacia y eficiencia del
proyecto de mejora y considerar la
posibilidad de utilizar esta solucin en
algn otro lugar de la organizacin.

Desarrollar un mtodo para evaluar
peridicamente (cada 3 o 6 meses) el
nuevo desempeo del proceso
Idear Poka Yokes: Mecanismos, Dispositivos destinados a evitar errores.

Disear mtodos de medicin rutinarios y automticos y que se generen
reportes peridicos sin necesidad de que nosotros los tengamos que estar
haciendo en Excel.

Lo que se puede medir: Eficacia ( tiempo, nmero de llamadas, visitas,
etctera) o de eficiencia (porcentajes, disminuciones, aumentos).
PASO 6: IMPLANTACIN Y NORMALIZACIN DE LA NUEVA SOLUCIN
PASOS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
GESTION POR PROCESOS
TALLER B
1. DESARROLLA EL MAPA DE PROCESOS FINAL.

2. CARACTERIZACIN DE LOS PROCESOS DE REALIZACIN.

3. CONSTRUCCIN DE INDICADORES POR PROCESO.

4. SELECCIONA PROCESOS A MEJORAR Y DAR LAS RAZONES

5. QUE RAZONES REALES VES POR LA QUE PODRIA FRACASAR SU MEJORA
DE PROCESOS.
Las Organizaciones son tan eficientes como lo son sus Procesos.
Tu Empresa como esta Gestionando
los Procesos??
SITUACION ACTUAL NUEVA SITUACION
Propuesta de la nueva Gestion por
Procesos
GESTION POR PROCESOS
TRABAJO A ENTREGAR HASTA EL DIA
Sbado 15/Julio/2014
Evaluando su conocimiento sobre el Proceso
del cual es responsable
QU HACE UD.?
TIENE DESCRITO SU TRABAJO?
CULES SON LOS INPUTS QUE REQUIERE?
QUINES SON SUS CLIENTES?
QU SUCEDERA SI UD. NO HACE SU TRABAJO?
CMO AVISA A SUS PROVEEDORES SI LO ESTN HACIENDO BIEN?
QU PASARA SI SUS PROVEEDORES DEJARN DE DARLE LOS
SUMINISTROS?
CMO SABE UD. SI SU OUTPUT ES BUENO?
QU ENTRENAMIENTO HA RECIBIDO UD.?
QU RETROALIMENTACIN RECIBE UD.?
QU LE IMPIDE REALIZAR UN TRABAJO LIBRE DE ERRORES?
QU COSAS CAMBIARA SI UD. FUERA EL JEFE?
Para concluir, queremos advertir sobre las causas de muchos fracasos que se producen
cuando se trabaja en la mejora de los procesos. Nuestra experiencia nos ha permitido ver
que tratando de evitar su ocurrencia, aumentan considerablemente las probabilidades de
xito de los proyectos.
Algunas de las causas de fracaso ms comunes que es necesario tener en cuenta son:

1. Falta de claridad en las definiciones, los objetivos y los lmites de los procesos
a mejorar.

2. No tener una metodologa adecuada para conducir las reuniones. Las
personas que se renen para trabajar en equipo deben recibir la formacin
necesaria para que las reuniones sean eficaces y motivadoras. Nadie nace
sabiendo trabajar en equipo. Se necesita conocer herramientas para la
solucin de problemas, tcnicas de negociacin, formas de participacin
efectiva, toma de decisiones, etc.

3. Expectativas no realistas. Se deben fijar las metas y condicionar las
expectativas sobre la base del anlisis realista verificado durante el proyecto.
POR QU PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESOS
4. Recursos humanos inadecuados. Muchas veces las personas ms capacitadas
para realizar la mejora del proceso son las que menos se pueden distraer de sus
deberes normales, y en su lugar se integran los equipos con personas no
adecuadas para el objetivo.

5. Tardar demasiado: si no se logra terminar la mejora en un tiempo razonable,
el equipo de trabajo y la organizacin entran en un crculo vicioso de ineficiencia
que lleva a que primero las personas y luego la organizacin abandonen el
proyecto.

6. Falta de patrocinio y compromiso de la alta direccin. O por otro lado,
injerencias frecuentes de la direccin en el funcionamiento del equipo.

7. Campo de accin equivocado: la gente dice que est mejorando la
compaa o el departamento; pero lo que se mejora es un proceso.

8. Tecno centrismo: la tecnologa es un capacitador clave para la mejora, pero
no basta con aplicar tecnologa para mejorar los procesos.

POR QU PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESOS
9. Trabajar en procesos no importantes. Se debera empezar con los procesos
estratgicos de valor agregado, es decir, los que son crticos para sus clientes y
la estrategia comercial.

10. No atender igualmente los procesos de apoyo procesos que el cliente
jams ve pero que ejercen un impacto positivo en el servicio al cliente.

11. Realizar las reuniones de equipo fuera de horas de trabajo.

12. Falta de planificacin adecuada de las reuniones, falta de asignacin de
roles. Creer que con solo invitar a participar, reunirse y estudiar un tema est
todo hecho.

13. Mal ambiente laboral. Exigir, presionar, criticar las ideas o propuestas de
forma destructiva; competencia entre los miembros del equipo.

14. Buscar participacin o sugerencias cuando los directivos no son
verdaderos lderes participativos.

15. Directivos o mandos medios mal preparados para liderar los cambios y las
mejoras propuestas por el equipo.
POR QU PUEDEN FRACAR LOS PROYECTOS DE MEJORA DE PROCESOS
GRACIAS!!!