COACHING

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Mara Jos Cerdas
Jos Cspedes
NDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIN
ORGENES ................................................................................................................................. 5
DESARROLLO
DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y ASESORAMIENTO .................................................................. 8
PARTES DEL COACHING ............................................................................................................. 8
TIPOS DE COACHING ............................................................................................................... 10
COACHING EMPRESARIAL ....................................................................................................... 11
BIBLIOGRAFA ......................................................................................................................... 16




NDICE DE FIGURAS

ILUSTRACIN 1.RELACIN DEL COACHING .................................................................................................................... 8
ILUSTRACIN 2. OBJETIVOS DEL COACHING .................................................................................................................. 9












CAPTULO I
INTRODUCCIN


ORGENES
En primera instancia se hace referencia a la etimologa de la palabra coach con el fin de
enmarcar su origen, as como otorgar un panorama general de lo que implica su
aplicacin.
Coaching procede del verbo ingls coach, es decir, entrenar. ste es un mtodo que
consiste en dirigir, instruir y entrenar a una o un grupo de personas, con el fin de
conseguir alguna meta o desarrollar habilidades especficas; ahora bien, a nivel
empresarial se conoce como coaching al mtodo interactivo y transparente donde el
coach y la persona o grupo implicado en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para
alcanzar los objetivos fijados mediante sus propios recursos y habilidades.
Por otra parte, el coaching tiene sus inicios dentro del mbito deportivo y debido a los
excelentes resultados obtenidos comienza a incluirse de manera continua en el ambiente
empresarial. Sus metodologas comenzaron a aplicarse en un principio en el
entrenamiento de ejecutivos, directores de personal, empresarios, con el paso de los aos
se hizo ms popular extendindose hacia otros estratos de la organizacin, de modo que
se adopt como modelo de gestin para la mejora y el desarrollo del desempeo
individual de empleados y equipos de trabajo.
Adems, el efecto del xito alcanzado en el mbito empresarial y deportivo, hizo que el
coaching trascendiera a otros mbitos; as comenz a tomar relevancia y a difundirse
exitosamente en el mbito de lo personal. El coaching personal es una disciplina
relativamente joven, la cual se encuentra actualmente en proceso de crecimiento, sta
trata de un proceso personalizado, ordenado y con una metodologa que ayuda a la
persona a trazar su plan de vida y a concretarlo.
En Estados Unidos el boom del coaching personal se produjo en los aos noventa y a
partir de all fueron surgiendo mltiples especializaciones, asimismo en Espaa, el
coaching est en constante desarrollo y a partir de sus metodologas, se abordan todo tipo
de casusticas que se enfocan hacia la mejora del bienestar de la persona.
Cabe recalcar que muchos autores consideran que 1980 resulta un ao clave para el
desarrollo de la profesin de coaching, puesto que se divulga y consolida como una
metodologa con identidad propia en reas de trabajo como personal, ejecutivo y
organizacional.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, es evidente que el coaching fue ampliando
sus fronteras, convirtindose en la actualidad en una disciplina global a la que se le
adjudica un gran reconocimiento dado los resultados que se obtienen con su aplicacin.

Siempre hay un juego interior en tu mente, no importa qu este sucediendo en el juego
exterior. Cun consciente seas de este juego podrs marcar la diferencia entre el xito y el
fracaso en el juego exterior.
Timothy Gallwey.













CAPTULO II
DESARROLLO
DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y ASESORAMIENTO
Antes de continuar ahondando en el tema de coaching es necesario determinar la
diferencia entre coaching y asesoramiento. El asesor es un especialista en una disciplina
empresarial, como las finanzas, la produccin o el marketing, mientras que el coach es un
especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal, es decir, dnde
el asesor aporta soluciones especficas a un problema, el coach permite que el grupo o el
decisor encuentre las soluciones; sus soluciones.
PARTES DEL COACHING
Habiendo definido la concepcin empresarial de coaching, es viable referirse a los
participantes en el proceso de coaching.
El proceso consta de dos actores, en primera instancia se encuentra el coach o entrenador, es
decir, la persona que instruye, forma o gua al alumno para que mejore en el desempeo de sus
funciones (Selman & Everett, 1989), es decir, el entrenador es un mentor que transmite el
conocimiento. Por otra parte, se encuentra el coachee o pupilo, quin recibe los conocimientos y
las competencias que necesita para mejorar en su vida profesional.
El coach se compromete con su pupilo en una alianza de colaboracin, estableciendo objetivos
concretos y diseando un plan de accin que permita ser logrados dentro de los plazos establecidos
(Zeus & Skiffington, 2000, pg. 259)
En seguida se muestra una imagen que ilustra de manera sencilla el proceso mediante el cual se
relaciona la organizacin, el coach y el pupilo.








OBJETIVO
EMPRESARIAL
LL
COACH
COACHEE (empresa)
Informacin Accin/Resolucin
Ilustracin 1.Relacin del Coaching
Respecto al plan establecido entre las partes, ste consta de una serie de encuentros
entre los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompaado de otro
conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos del coachee. Es
importante recalcar que sobre la efectividad del coaching influye el tipo de relacin que se
establezca, motivo por el cual se requiere que est basada en la confianza entre ambos
participantes, de modo que el coach se constituya no solamente como un director del
entrenamiento de su pupilo, sino tambin como un consultor que le ayude a innovar en
los procedimientos (McCracken & Wallace, 2000). Respecto a esta innovacin en las reas
del proceso que involucran al couchee, es imperativo mencionar que para mejorar la
productividad del proceso el coach debe tener un conocimiento profundo del puesto de
trabajo desarrollado por el pupilo y de la forma en que este puesto se relaciona con los
objetivos de la organizacin. Asimismo, el coach debe disponer de habilidad para
comunicarse con su pupilo, esto implica que el entrenador debe desear compartir la
informacin que posee y darse a entender, as como estar dispuesto a tomarse el tiempo
que requiere este esfuerzo (Nuez-Cacho, Grande, & Pedrosa-Ortega, 2012).
En seguida se muestra una figura que muestra distintos factores dentro de la organizacin
y el objetivo que se busca lograr mediante el entrenamiento
Objetivos









Ilustracin 2. Objetivos del Coaching
Acciones del personal
El poder de la comunicacin
Ms all del liderazgo tradicional
Ayudar a equipos dentro de la
organizacin
Alcanzar excelentes resultados
y poder para realizarlos
Clima, medio y contesto que
otorgue poder y resultados.
Lograr altos niveles de
productividad exigidos por el
ambiente competitivo.
Comprometerse con la visin
de la empresa pensando de
forma diferente.
TIPOS DE COACHING
Como se ha acotado a lo largo del documento el coaching tiene definido su propio
proceso, sin embargo, este vara de acuerdo a su naturaleza, es decir, su abordaje difiere
de acuerdo al tipo de coaching y las necesidades del cliente. En seguida se enlistan
algunos tipos de entrenamiento.
1. Coaching Personal
Est orientado a individuos y sus objetivos se enmarcan fuera del mbito empresarial.
2. Coaching Ejecutivo
Este tipo de entrenamiento ayuda a los ejecutivos a desarrollar culturas corporativas
basadas en valores de inters con el objetivo de generar beneficio econmico.
3. Coaching de Equipos:
Esta modalidad ayuda a un grupo de personas a definir sus metas en torno a un propsito
comn, as como las vas para alcanzarlo.
4. Coaching de Negocios:
Este tipo de entrenamiento se enfoca en capacitar y entrenar a los propietarios de
empresas para mejorar el negocio, de modo que ayuda a los directivos a conseguir sus
objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales.
5. Coaching de Vida:
Mediante esta clasificacin del coaching los pupilos centran su atencin en el desarrollo
de habilidades que mejoren las reas personales.
6. Coaching Filosfico:
Esta herramienta del coaching pretende evitar la fragmentacin conceptual que existe en
las diversas escuelas de coaching, formulando el mismo a travs de fundamentos
filosficos.
7. Coaching Ontolgico:
Esta rama del coaching se enfoca en el uso del lenguaje y como ste determina los
comportamientos y emociones humanas.
8. Coaching Sistemtico:
Esta metodologa de entrenamiento promueve en el coachee el desarrollo del talento
individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo.
9. Autocoaching:
Este tipo de coaching se fundamenta en el coaching ontolgico y busca desarrollar el
potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno mismo sin requerir de
una ayuda presencial.
COACHING EMPRESARIAL
1. Caractersticas
El proceso de coaching se caracteriza por 5 cualidades bsicas: es concreto, interactivo, la
responsabilidad es compartida, implica respeto y posee una forma especfica. En seguida se
describen con detalle cada una de las 5 caractersticas.
CONCRETA:
La metodologa del coaching se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est siendo "coacheada" a ser
especfica, adems se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo el
cual puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa de modo
que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo.
INTERACTIVA:
En las conversaciones necesarias durante el proceso de coaching se intercambia
informacin, donde se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total
involucramiento de ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA:
Tanto el coach como el pupilo tiene la responsabilidad compartida para trabajar juntos en
la mejora continua del desempeo, as como la responsabilidad de lograr que la
conversacin sea lo ms til posible, adems de comprometerse con la mejora del
desempeo producto de la conversacin.
FORMA ESPECIFICA:
Esta forma est determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin
est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual
se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en
que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
RESPETO:
El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que
recibe el coaching y viceversa.
2. Etapas del proceso de coaching
El coaching consta de seis etapas ms la etapa final, en cada una de ellas se desarrollan
distintas actividades segn el avance del mentoreo. En seguida se mencionan las etapas
del entrenamiento con una breve explicacin.
Primera etapa: Proceso de coaching
Se inicia el coaching realizando un diagnstico, cuyo objetivo es conocer la situacin real
actual con el fin de determinar qu acciones se deben tomar y cmo empezar. El objetivo
debe ser construido por consenso entre las partes (coach y coachee), algunos factores a
tomar en cuenta en esta etapa son: la preparacin del coach, los mtodos utilizados, las
fuentes de informacin, la ambivalencia, la diferenciacin Causa-Problema y por ltimo la
integracin de lo observado.
Segunda etapa: clasificacin de objetivos
Durante esta etapa y basados en el diagnstico de la situacin, se definen los contenidos a
trabajar con el coachee y las actividades que se van a realizar dentro de cada una de las
sesiones. Es necesario definir la metodologa para abarcar los objetivos, el grado de
compromiso de las partes y el rol de los participantes. Se hace necesario esta definicin de
tales aspectos para evitar que el coachee no asuma sus responsabilidades, incumpla sus
compromisos, modifique las fechas de las sesiones, no afronte las dificultades u otros.
Tercera Etapa: Diseo del plan de trabajo
Se aborda el diseo del plan de trabajo, esto debe hacerse de acuerdo a lo pactado en la
clarificacin de los objetivos y teniendo en cuenta que cada plan de trabajo debe ser
hecho de forma secuencial y estar relacionado con un nico objetivo, adems el plan debe
ser concreto y estar definido dentro de un periodo considerable de tiempo en el cual se
contemple los deberes (planes de accin y sistemas a implementar para consolidar las
nuevas conductas) de modo que se logre clarificar sus fases y los afectados dentro de cada
una de las mismas, es decir, se requiere especificar los roles de los implicados.
Cuarta Etapa: anlisis del logro de resultados
Con el fin de obtener buenos resultados, el coaching requiere la realizacin de anlisis
peridicos de la evolucin del proceso y sus contenidos.
Quinta Etapa: Consolidacin de los resultados obtenidos
La consolidacin de resultados permite un mejor seguimiento del proceso, para ello se
requiere la implementacin de sistemas y procedimientos, los cuales deben caracterizarse
por estar definidos con base en cada uno de los objetivos, adems los sistemas pueden ser
de diversa ndole y se debe tomar en cuenta que un solo sistema podra afectar a la
mejora de varios objetivos.
Etapa Seis: conclusin de la relacin personal
Para desarrollar esta etapa de la mejor manera se requiere prever el final del proceso con
antelacin, adems es necesario otorgar preparacin psicolgica al coachee para situaciones
futuras y no olvidar realizar sesiones de supervisin.
Etapa final: Supervisin del equipo de Coaching
Esta etapa se da cuando existe un cambio cultural en la organizacin y sta adopta un
estilo de liderazgo basado en el coaching, de modo que resulta necesario programar
sesiones de supervisin de coachs a fin de homogenizar conductas y modelos.
3. Las 5 acciones para desarrollar el coaching
Observar:
La observacin de nuevos puntos de vista ser fundamental para que el coachee
encuentre soluciones y permitir al individuo elegir entre las alternativas de que dispone
para alcanzar sus objetivos.
Toma de conciencia:
La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca del poder de eleccin.
El coach centrar al pupilo en las elecciones que toma y sus consecuencias, brindndole
herramientas especficas para elegir conscientemente y con mayor efectividad.
Determinacin de objetivos:
Es esencial para todo proceso de coaching contar con objetivos claramente definidos que
servirn de gua para la toma de decisiones y acciones.
Actuar:
Una vez reunida toda la informacin es necesario actuar de forma sostenida en el tiempo,
de este modo el coach acompaar de cerca este proceso ayudando a superar las
dificultades que aparecen al llevar a la prctica las actuaciones.
Medir:
En todo momento es imprescindible comprobar si se acerca o se aleja al objetivo
marcado, ya que esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin
de los logros buscados.
4. Beneficios del coaching
Dentro de las ventajas del coaching para la empresa, se destaca la generacin de un clima
de confidencialidad y confianza, esto gracias a la personalizacin del proceso de coaching,
adems del surgimiento de una percepcin distinta de la realidad en el sentido de que se
provoca una perspectiva ms amplia de la situacin de inters, as como la inclusin de
varios puntos de vista. Por otra parte, debido a la naturaleza del coaching ste permite el
crecimiento del compaerismo debido al trabajo en equipo, adems mediante esta
iniciativa se fomenta la comunicacin interna y la creatividad del personal mientras que
se favorece el desarrollo individual y la superacin de obstculos.
Marshall J. Cook, determina diferentes beneficios si se aplica el coaching dentro de una
organizacin, entre ellos se destaca que ayuda al desarrollo de las habilidades, as como a
la correccin del comportamiento insatisfactorio o reprochable, adems fomenta
relaciones productivas, logrando centrar la atencin en el asesoramiento y consejo
apropiado, adems el coaching mejora el desempeo y la actitud. Por otra parte Robert
Kiyosaki afirma que entre las razones existentes para contratar a un coach se pueden
mencionar:
1. La informacin y educacin a tiempo oportuna no tienen precio.
2. Cambios duraderos pueden darte beneficios de por vida.
3. El coaching te abre un mundo de posibilidades.
4. Un coach es un confidente constructivo
5. Un coach te mantendr enfocado
6. Un coach clasificar tus objetivos
7. Un coach te mantendr actualizado
8. Un coach te ayudar a ser objetivo
9. Un coach har que priorices correctamente
10. Un coach siempre te dar respuesta de calidad
Criticas del coaching
Algunas de las crticas que se realizan respecto al coaching incluye que no utiliza una
metodologa claramente definida, esto debido al gran y rpido crecimiento de la disciplina
lo que incluso puede provocar la aparicin de individuos que ofrecen sus servicios como
entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada formacin para ello.
Adems, la inexistencia de regulaciones acadmicas y certificaciones apropiadas,
dificultan el control de la prctica y la calidad del coaching, asimismo muchas corrientes
confluyen bajo la denominacin del coaching, haciendo que la oferta sea muy
heterognea y en ocasiones poco seria.
Por otra parte, el enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir
xitos es otra gran crtica a la metodologa, quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la
superficialidad del mtodo, que tiende a exacerbar los sentimientos de superacin y
competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados estriles en el largo plazo.
Otra negativa del coaching se refiere a que trabaja directamente con los individuos, sus
procesos mentales y emocionales, de modo que en el caso de que dicho proceso no se
encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante.



BIBLIOGRAFA

McCracken, M., & Wallace, M. (2000). Towards a redefinition of strategic HRD. Journal of
European Industrial Training, Vol. 24.
Nuez-Cacho, P., Grande, F., & Pedrosa-Ortega, C. (2012). Nuevos retos en el desarrollo de carrera
profesional: el modelo Boundaryless Career. Universia Business Review, 14-35.
Selman, E. y. (1989).
Selman, E., & Everett, M. (1989). Coaching and the art of management. Organizational Dynamics,
16-32.
Zeus, P., & Skiffington, S. (2000). The Complete Guide to Coaching at Work. Madrid: McGraw Hill
Professional.