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DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEL SERVICIO CIVIL DISTRITAL

DASCD




DIPLOMADO:

CAPACITACIN EN GESTIN HUMANA POR
COMPETENCIAS LABORALES






II PARTE

GESTIN HUMANA POR COMPETENCIAS
LABORALES





CARLOS EMILIO GONZLEZ GARCA
Consultor






BOGOT, D.C. JUNIO DE 2007



2


CONTENIDO



INTRODUCCIN 4

1. LA FORMACIN HUMANA Y LAS COMPETENCIAS LABORALES 6

1.1 Concepto de competencias laborales 22

1.2 modelos de competencias laborales 32
1.2.1 Modelo funcional 32
1.2.2 Modelo comportamental 33
1.2.3 Modelo constructivista 34

1.3 importancia de las competencias en la gestin del talento humano 36

1.4 La gestin humana tradicional y el enfoque de las competencias 39

2. GESTIN HUMANA POR COMPETENCIAS LABORALES 42

2.1 Marco conceptual 44
2.2 Componentes del sistema 49
2.2.1 Planeacin de recursos humanos 49
2.2.2 Anlisis y descripcin de empleos 51
2.2.3 Proceso de seleccin 58
2.2.4 Capacitacin y desarrollo 66
2.2.5 Evaluacin del desempeo 70
3
2.2.6 Compensacin y salarios 72

3. ORDENAMIENTO JURDICO DE LAS COMPETENCIAS
LABORALES EN LA ADMINISTRACIN PBLICA COLOMBIANA 75

3.1 Ley 909 de 2004 75
3.2 Decretos leyes 770 de 2005 y 785 de 2005 88
3.3 Normalizacin, acreditacin y certificacin de las competencias 91
3.4 Qu son los cuadros funcionales de empleos? 93

4. MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES
EN LA ADMINISTRACIN PBLICA COLOMBIANA 96
4.1 Acerca del Modelo Dual 102

Conclusin 107
Bibliografa 108



















4

INTRODUCCIN


El presente documento se refiere a la gestin del talento humano en las
instituciones del Estado, teniendo en cuenta las competencias laborales. Este
concepto lleva implcita una nueva manera de concebir la gestin que adelantan
las entidades gubernamentales, puesto que la consecucin de sus objetivos se
aboca hoy sobre la base de un equipo humano dotado de particulares valores,
conocimientos, capacidades y habilidades que demandan los empleos, para que
las polticas pblicas se ejecuten dentro de criterios de eficiencia, eficacia, calidad
y transparencia, y produzcan mejoramiento de las condiciones de vida de las
comunidades y los individuos.

Dicho de manera diferente, en la gestin del talento humano teniendo en cuenta
las competencias laborales, deben considerarse dos dimensiones que interactan
con dinamismo: primero, una visin abierta de la vida del individuo trabajador, la
cual tiene en cuenta la vida personal, los contextos culturales, y el conocimiento; y
segundo, los requerimientos del aparato gubernamental, el cual demanda
servidores pblicos capaces de laborar para contribuir al desarrollo
socioeconmico, al fortalecimiento de la democracia, al impulso de la inclusin
social, y a la promocin de la equidad en las oportunidades de acceso al bienestar
colectivo e individual. Diramos entonces, que dicha gestin nos lleva a tener en
cuenta un mundo humano, el del burcrata, y un mundo institucional, el del
aparato gubernamental dentro del cual se inscribe la organizacin en la cual se
gestiona el talento humano
1
.

El documento consta de cuatro partes. En la primera, se hace un acercamiento
superficial al concepto de formacin humana y a su relacin con el de

1
Para ampliar los conceptos sobre una visin compleja del desarrollo de las competencias en el proceso de
formacin educativa, vase a Tobn, Sergio. Formacin Basada en Competencias, Pensamiento complejo,
diseo curricular y didctica, ECOE Ediciones, Bogot, 2006. Tambin puede consultarse a Morin, Edgar.
Introduccin al Pensamiento Complejo, Gedisa, Barcelona, 1990.
5
competencias laborales, con el fin de otorgarle sentido al concepto y al mdulo en
general. El anlisis tambin asimila el concepto de competencia a la capacidad
reflexiva del individuo y de la sociedad. Igualmente, se describen los modelos de
competencias: funcional, constructivista y comportamental, lo cual resulta
pertinente dado que la administracin pblica colombiana ha adoptado un modelo
dual en el que interactan el modelo funcional y el conductista o comportamental.

En la segunda parte, se realiza una presentacin general de los componentes de
la gestin humana por competencias: el diseo de empleos, la seleccin y la
vinculacin de los servidores, la capacitacin y el desarrollo del personal que
labora en las instituciones gubernamentales, la evaluacin del desempeo de los
servidores en funcin de los compromisos que han adquirido en el desempeo de
sus cargos, y el sistema de compensaciones y salarios.

En la tercera parte, se presenta una descripcin del marco jurdico colombiano
dentro del cual toma forma la gestin del talento humano en el contexto de las
competencias. La cuarta y ltima parte, muestra las competencias laborales de los
servidores pblicos, teniendo en cuenta los distintos niveles jerrquicos.
Igualmente se describe el modelo dual fundado en Colombia y hace referencia al
Decreto Reglamentario 2539 de 2005, el cual establece las competencias
laborales generales para los empleos pblicos de los distintos niveles jerrquicos
de las entidades a las cuales se aplican los decretos-leyes 770 y 785 de 2005.








6
1. LA FORMACIN HUMANA Y LAS COMPETENCIAS
LABORALES






s oportuno el comentario de que el acercamiento al concepto de las
competencias laborales y a su prctica cotidiana en la gestin de las
organizaciones, no est dotada de un fundamento terico que le otorgue
sentido y significado a los procesos de gestin y desarrollo del talento humano.
Por esta va se dificulta la comprensin del concepto y la posibilidad de generar
consensos alrededor de un tema que lo requiere, y que cobra fuerza en la
dinmica gestionaria de las organizaciones del planeta y particularmente en el
subcontinente latinoamericano desde finales de la dcada de los 90 del siglo XX.

Los dirigentes de las polticas de gestin del talento humano y sus ejecutores,
tienen un rol aun no desplegado, de la mayor importancia en la vida de las
organizaciones. Se requiere ms formacin sobre competencias y sobre el sentido
de la accin social de los grupos y los individuos que laboran en las
organizaciones tanto gubernamentales como privadas; mayor calidad en la
formacin y la capacitacin; mejor diseo de los programas de formacin y
capacitacin con contenidos adecuados a la realidad de las demandas
contextuales; pero sobre todo, hace falta investigar nuestra realidad, el estado
actual de las competencias de nuestros trabajadores privados o burcratas
estatales, y construir sistemas conceptuales capaces de explicar nuestra realidad.
Desde all podra avanzarse ms eficientemente en la construccin de una poltica
rigurosa y contextual de gestin por competencias en el aparato gubernamental de
Colombia en el orden nacional y en el territorial.

E
7
Antes
de referirnos al concepto de las competencias laborales, es pertinente
analizar un poco el proceso de formacin humana de las competencias. Sin esa
claridad no es posible otorgarle sentido a las primeras, pues es necesario hallar la
interaccin entre el proceso de formacin humana y las competencias laborales,
para profundizar en la discusin sobre la gestin de ests ltimas. El concepto de
competencias laborales se ampliar ms adelante. Por lo pronto, intentaremos
decir algo acerca del proceso de formacin humana.

Las competencias laborales hunden sus races en el proceso de formacin
humana. Expresado en trminos sencillos, al decir formacin aludimos al
desarrollo de la capacidad del individuo y de la sociedad para pensar en la
cotidianidad e intervenir la realidad, especialmente la de las organizaciones
sociales, escenario en el cual transcurre la vida cotidiana y se materializan
los problemas y sus soluciones. El fin ltimo del hombre en las organizaciones
es intervenirlas (si se quiere, en trminos restringidos, gestionarlas) para
transformar la realidad y mejorar sus condiciones materiales y espirituales de vida.

En esta perspectiva, el rol del burcrata estatal es actuar sobre las organizaciones
gubernamentales y transformarlas para mejorar la calidad de vida de las
comunidades receptoras o demandantes de bienes y servicios, y de los
ciudadanos, sujetos y objetos de derechos y deberes
2
. Para intervenir las
organizaciones adecuadamente dentro de los principios de respeto, tolerancia,
eficiencia, eficacia, transparencia, equidad, igualdad, etc, se requieren
determinadas competencias laborales. Este contexto de cosas, nos lleva a
diferenciar dos conceptos que son a la vez interdependientes: la formacin
humana, y las competencias laborales. Nuestra visin es que el proceso de
formacin humana es condicin del ejercicio de las competencias laborales. La

2
Para profundizar sobre este concepto, puede estudiarse a Tugendhat, Ernst. Ser Verdad Accin, Ensayos
filosficos, Gedisa, Barcelona, 1992, especialmente los captulos 10 a 13. Tambin puede consultarse a
Hoyos, Guillermo y Uribe, ngela. (comp), Convergencia entre tica y poltica, Siglo del Hombre Editores
Convergencia IAP, Bogot, 1998
8
relacin entre formacin y competencias es profunda. Del proceso de formacin
depende la capacidad de intervencin y la calidad de la misma.

En trminos muy sencillos, por intervencin
3
entendemos la actuacin de las
personas en las organizaciones con el fin de cumplir propsitos institucionales,
personales y sociales. La intervencin sucede mediante el desempeo: el
ejercicio de funciones, el despliegue de tareas y actividades, y el desarrollo de
proyectos, para satisfacer demandas sociales con las cuales se busca solucionar
sus problemas, etc. En trminos ms amplios, intervencin es interaccin social.
La intervencin implica un ejercicio de nuestras competencias, y el despliegue de
capacidades y habilidades en un contexto concreto. En este caso, el concepto
competencias es sinnimo de formacin en la medida en que lo venimos
analizando.

En ese sentido, la intervencin tiene un carcter poltico-moral, dado que nuestros
actos pueden impactar en grados relativos las comunidades, o los individuos como
sujetos y objetos de derechos. Valdra la pena arriesgar una afirmacin, diciendo
que las competencias laborales, son la capacidad de un individuo para intervenir
las organizaciones dentro del mbito de sus polticas, objetivos, planes, programas
y proyectos, con los cuales cumplen su fin objetivo en la sociedad.


Retomando el tema, no es posible otorgarles sentido y significado a las
competencias laborales, sin comprender cmo se ha formado el individuo y la
sociedad, lo cual se da en primer lugar, mediante la educacin como el medio
principal para consolidar la convivencia social. La educacin se encarga de
construir un tejido social del cual emergen ideales, aspiraciones, y un tipo de vida

3
Para ampliar el concepto puede consultarse a: Ardoino, Jacques. La Intervencin: Imaginario del Cambio,
O Cambio de lo Imaginario? Buenos Aires, Amorrortu, 1999; Barnett, Ronald. Los Lmites de la
Competencia, Gedisa, Barcelona, 1994;
Dewey, John. Democracia y Educacin, Ediciones Morata, S.L., Madrid, quinta Edicin, 2002.

9
comn que mantiene unidos los miembros de la sociedad y salva las diferencias y
los conflictos que surgen entre individuos y grupos
4
.

Adems de la educacin, como lo plantea Morin
5
, la formacin humana se
produce en el proceso de autorrealizacin, en el cual todo integrante de la
sociedad emprende acciones, desempeos, obras, actividades y proyectos con los
cuales tiene como responsabilidad contribuir a favorecer el mejoramiento de la
calidad de vida tanto de s mismo como de los otros. Esto implica que la formacin
es, a la vez, formacin del sujeto y construccin-reconstruccin-transformacin del
tejido social, en una relacin recproca y de doble va en que la sociedad produce
sus miembros, pero tambin cada miembro contribuye a producir la sociedad.

Diramos de manera sinttica, que el individuo y la sociedad se forman
6
en la
medida en que son capaces de reflexionar sobre la realidad, la conceptualizan, y
la transforman finalmente. Esto puede lograrse por medio de la educacin (el
sistema educativo) que ensea saberes, desarrolla capacidades, habilidades, y a
veces ensea a pensar con autonoma; pero tambin por medio de las
experiencias cotidianas surgidas del trabajo y de la interaccin con otros humanos

4
Luzuriaga, L. Pedagoga Social y Poltica, Losada, Buenos Aires, 1954, Pp., 28-29, Citado por Tobn,
Sergio. Formacin Basada en Competencias, Pensamiento complejo, diseo curricular y didctica, ECOE
Ediciones, Bogot, 2006. Pp., 9.
5
Morin, Edgar. Conferencia de Apertura. En Memorias Primer Congreso Internacional de Pensamiento
Complejo. Tomo II, Bogot: ICFES. Citado por Tobn, Sergio. Formacin Basada en Competencias,
Pensamiento complejo, diseo curricular y didctica, ECOE Ediciones, Bogot, 2006. Pp., 9 y ss.

6
Otra visin esclarecedora del concepto de formacin podemos expresarla de la siguiente manera: capacidad
interpretativa, reflexin; La informacin, en contraste, la entendemos como comunicacin de datos
(informar. dar forma o realidad a una cosa, comunicarla o describirla), no es lo mismo que formacin, en
tanto ejecucin con ellos de algo (formar. hacer cierta cosa con un material o unos elementos). Cuando se
informa no se forma, se comunica algo, pues solamente uno se forma cuando transforma reflexivamente
aquello que se le informa, ya que la formacin es un hacer. As al estudiante se le informen anlisis, lecturas o
interpretaciones que se hagan, esa informacin es slo comunicacin de ese algo, no la garanta de ejecucin
de otro algo. Slo en la medida en que esa informacin se asimile reflexivamente en interlocucin, a manera
de dilogo con nosotros mismos, en el sentido que Platn da al pensamiento-, y lleve a plantearse problemas y
hacer elaboraciones tericas, por ms rudimentarias que sean, se entra en el terreno de la formacin. En ello
se ve el carcter pasivo de la informacin versus el carcter activo de la formacin. Cadavid G. Teresa E.
Gato por Liebre (La Universidad: centro de formacin o de informacin?, Alma Mater No. 554, Universidad
de Antioquia, Medelln, mayo de 2007. Vase tambin, Reig Ramn. De la caverna prehistrica a la
caverna ciberntica?: Reflexiones sobre la nueva era de la informacin, en Anthropos No. 186, 1999.
10
en mltiples escenarios. Son fuente de formacin tanto la educacin como la
autorrealizacin. Esas dos fuentes formativas desarrollan las competencias
laborales, sin olvidar desde luego, que el campo laboral es fuente de
educacin
7
y de autorrealizacin al tiempo.

Lo ms importante de lo expresado, es entender que la formacin se produce en
un contexto: es ste el del sistema educativo, el social, el econmico, el poltico,
el militar, el familiar, el artstico, el deportivo, el ambiental, el de las
organizaciones, su clima laboral y su cultura organizacional, el de las polticas
transnacionales, el de los derechos humanos, etc. Esto sugiere que el hombre se
forma en un contexto, que los conocimientos deben ser cada vez ms
contextualizados, y que la formacin obedece a la capacidad individual y social
para reflexionar acerca de la realidad y sus mltiples relaciones con el contexto
8
.

En este orden de cosas, las competencias laborales mantienen una relacin
compleja tanto con la educacin como sistema de creacin de valores y
comportamientos de convivencia, al igual que de conocimientos y capacidades,
como con la autorrealizacin que explica las acciones, las actividades, y los
proyectos tendientes a mejorar la calidad de vida individual y social. Educacin y
autorrealizacin, sujeto y tejido social, son conceptos que otorgan sentido al de
formacin, en la visin que venimos construyendo. As podra evidenciarse una
intima relacin entre el concepto de formacin y el de competencias laborales. En
los trminos de Morin, la formacin debe entenderse tanto en el sujeto (individuo),
como en el proceso de construccin-reconstruccin-transformacin del tejido

7
Entendemos la educacin en sentido amplio, como un proceso de accin social que involucra no solamente
la institucin educativa tradicional. La educacin sucede en los mltiples contextos en que discurre la vida
cotidiana del sujeto y de la sociedad. Se consolida en la familia, en el trabajo, en el club deportivo, en el
manejo del conflicto, en las relaciones polticas, en el contacto con la naturaleza, etc. Lo anterior sugiere que
las competencias se desarrollan en un proceso dinmico que incluye el medio laboral gubernamental, o
privado, o social.

Para profundizar en el tema puede verse a: Bernstein, Basil. La Estructura del Discurso
Pedaggico, Morata, 1993.

8
Sobre el concepto contexto, vase a Morin, Edgar y kern, Anne Brigitte. Tierra Patria, Nueva Visin,
Buenos Aires, 1999.
11
social. El sujeto crea la sociedad, y sta lo crea. En dicha relacin dinmica es
menester comprender las competencias laborales. Si se quiere, es pertinente
explicarlas en la relacin sujeto-tejido social, pues dicha relacin forma y prepara
para actuar sobre las organizaciones.

Grfico No. 1
Interaccin entre formacin y Competencias laborales

SUJETO
TEJIDO SOCIAL


FORMACIN COMPETENCIAS LABORALES


EDUCACIN
AUTORREALIZACIN


El grfico No. 1 muestra la relacin entre la formacin y las competencias
laborales. Permite apreciar que la formacin se da en el sujeto y en el tejido social,
y que la misma se logra mediante la educacin y la autorrealizacin. De tal
manera, las competencias laborales como concepto debemos entenderlas en
funcin de la formacin del sujeto y del tejido social, como un proceso que se
materializa mediante la educacin y la autorrealizacin. Dicho de otra manera, las
competencias laborales son capacidad de accin para intervenir la realidad y
transformarla. Dichas competencias incluyen indisolublemente la reflexin y la
accin en el seno de la organizacin.

La formacin se da en una interaccin entre la educacin y los procesos sociales,
comunitarios, econmicos, polticos, religiosos, deportivos, ambientales y artsticos
12
en los cuales viven las personas ejecutando acciones contextualizadas a sus
intereses, autorrealizacin, interaccin social y vinculacin laboral
9
. La escuela
tiene un rol crtico en la formacin del pensamiento del individuo, hasta el punto de
que los paradigmas del sistema educativo moldean la capacidad de accin del
sujeto en la intervencin en diversas organizaciones sociales. La visin que
tengan las personas del sistema productivo, de las relaciones entre el Estado y la
sociedad, del servicio pblico, de los bienes pblicos, del mercado, de la cultura,
de la misin del burcrata en el aparato gubernamental, sus conocimientos sobre
la lgica y racionalidad de la administracin pblica, etc., son elementos que
juegan un papel decisivo en el ejercicio de sus competencias en el desempeo de
funciones pblicas o de la gestin de empresas privadas.

La formacin humana se ha concebido tradicionalmente en la educacin desde
una perspectiva rgida, fragmentada y descontextualizada del proceso de
autorrealizacin y del tejido socioeconmico La formacin, en sentido general,
hace referencia a la construccin de capacidades, habilidades, conocimientos,
actitudes y valores dentro del marco de un conjunto de potencialidades
personales. Sin embargo, cada poca, ciencia y proceso social han dado y dan
una respuesta diferente a la formacin humana. En el mundo actual la
comprensin de la realidad, nos demanda ejercicios de contextualizacin y
establecer relaciones diversas entre los diferentes fenmenos de la vida social,
econmica, poltica y cultural. Es un proceso que integra dinmicas sociales,
contextuales y personales
10
. La formacin es la resultante de articular procesos
sociohistricos y procesos individuales
11
. Dicha articulacin se da en un
entretejido continuo de relaciones por medio del lenguaje y la comunicacin.
Segn Morin
12
, el humano es un ser plenamente biolgico y plenamente cultural
que lleva en si esta unidualidad originaria. El hombre slo se completa como ser

9
Tobn, Sergio. Op., cit., P. 6.
10
Ibid., Pp., 8 y ss.
11
Lizarraga, A. Formacin Humana y Construccin Social: una visin desde la epistemologa crtica. Revista
de Tecnologa Educativa, Vol. XIII, No. 2, 1998.
12
Morin, Edgar. Los Siete Saberes Necesarios para la Educacin del Futuro, Bogot, Ministerio de Educacin
Nacional. 200, P., 40. Citado por Tobn, p., 9.
13
plenamente humano por y en la cultura. No hay cultura sin cerebro humano
(aparato biolgico dotado de habilidades para actuar, percibir, saber y aprender), y
no hay espritu (mind, mente), es decir, capacidad de conciencia y de
pensamiento, sin cultura. Entonces, hay una intercreacin entre el hombre y la
cultura: la cultura crea al hombre y el hombre crea la cultura. Desde este
postulado surge la propuesta de abordar la formacin de competencias como un
proceso recursivo y dialgico por medio del cual la sociedad forma sus miembros
para la autorrealizacin, y a su vez, esta formacin posibilita la permanencia y
continua recreacin de la sociedad
13
.

La coherencia y la subsistencia de la sociedad no se realiza espontnea,
automticamente. La sociedad est constituida por grupos e individuos diversos
que, entregados a s mismos, caeran en la anarqua y la sociedad en disolucin.
Es necesario un ideal, una aspiracin, un tipo de vida comn que los mantenga
unidos y salve las diferencias y conflictos que surjan entre los grupos y los
individuos. La educacin es uno de los medios quiz el principal- con los que se
realiza esa unidad y se hace posible la convivencia de los miembros de la
sociedad
14
.

La lectura de Luzuriaga nos permite decir que la supervivencia de la sociedad
no es posible sin la educacin, dada su contribucin a la creacin de unidad y
mecanismos para afrontar los conflictos. La formacin es condicionada
histricamente pero no determinada histricamente, puesto que mediante la
autorreflexin la persona puede construir su forma de ser, pensar y sentir,
aprovechando las oportunidades para construir un pensamiento autnomo con
respecto de las restricciones y bloqueos que el contexto nos impone.

La autonoma significa capacidad de la persona para pensar por si misma, pero la
autonoma slo es tal si la entendemos en una relacin de dependencia, como lo

13
Tobn, Sergio. Op., Cit. P., 9
14
Luzuriaga, L. Pedagoga Social y Poltica, Buenos Aires, Losada, 1954, Pp. 28-29
14
demuestra Edgar Morin
15
. El ser humano nace dentro de una sociedad que tiene
unas metas y finalidades; dentro de ella, el sujeto desarrolla una relacin de
dependencia emocional, fsica, cognitiva, sensorial, motora y afectiva que requiere
para poder vivir. La autonoma puede construirla en relacin con la dependencia
mencionada; en esta relacin puede construir su proyecto tico de vida, con el
cual asume una responsabilidad consigo mismo, con la sociedad y con los
ecosistemas, en una bsqueda permanente de la autorrealizacin. En
consecuencia, la formacin de competencias se da en una continua relacin y
complementariedad entre la construccin de su autonoma y la dependencia
del contexto.

El proceso de construccin de autonoma y dependencia, involucra todas las
actividades humanas en el plano individual y colectivo. Como lo sealamos arriba,
la formacin se construye mediante la educacin y la autorrealizacin, y abarca
aspectos personales, sociales y contextuales que interactan constantemente en
la vida del sujeto. La precisin del concepto de formacin humana facilita la
comprensin del concepto de competencia laboral. Sin aquel, no es fcil hallar los
vnculos entre la formacin y el despliegue de valores y principios, capacidades,
habilidades y conocimientos (que constituyen las competencias) en el medio
laboral en que se despliegan las competencias, con las cuales se interviene-
transforma la realidad organizacional, o se sirve a la comunidad mediante la
satisfaccin de sus necesidades o la garanta de sus derechos y del cumplimiento
de sus deberes.

La pretensin de establecer un vnculo entre los conceptos de formacin y el de
competencias laborales, nos lleva a describir someramente el contexto en el cual
surgi ste, durante el proceso de consolidacin de la globalizacin econmica y
de bsqueda de la eficiencia del aparato administrativo pblico. La tendencia a
realizar la gestin y el desarrollo del talento humano en todas las organizaciones

15
Morin, Edgar. El Mtodo V La Humanidad de la Humanidad, La identidad humana, Ctedra,
2003.Captulo 2.
15
privadas y pblicas teniendo en cuenta las competencias laborales, se desarroll a
partir del diseo del modelo econmico de globalizacin, el cual se fund sobre la
base de la apertura econmica (eliminacin de aranceles) y las
privatizaciones
16
. Dicho modelo se fundamenta en la productividad como
principio rector de la actividad de todas las organizaciones, incluidas las del
aparato gubernamental, pues sin productividad no hay posibilidades de competir
en los mercados, ni de garantizar la permanencia.

Los conceptos de eficiencia y productividad del aparato administrativo pblico,
son apenas una de las condiciones para el xito del modelo de globalizacin
econmica; otro de los antecedentes de esos conceptos es el proceso de
modernizacin estatal iniciado en el planeta desde principios de la segunda mitad
del siglo XX. En la agenda poltica internacional se situ como eje de las
relaciones Estado-sociedad, y de las relaciones entre naciones, el
fortalecimiento de la democracia. Para alcanzarlo, adems de la promocin del
desarrollo econmico y social, se requera un aparato administrativo
gubernamental fortalecido, gil, eficiente, eficaz y transparente, capaz de producir
impacto en la mejora de la calidad de vida de las comunidades y de rendir cuentas
de sus acciones a la sociedad y a los organismos de control.

La gestin gubernamental, al igual que la de las empresas privadas, requiere
personal capaz de hacer su trabajo con eficiencia y calidad. Del aparato
administrativo del Estado se reclama agilidad, reduccin de trmites y
procedimientos, transparencia, autonoma y rendicin de cuentas, para
facilitar la gestin y el desempeo de las empresas en los mercados. El
sector productivo necesita una administracin pblica eficiente que disminuya los

16
La privatizacin es el traslado de la prestacin de bienes y servicios pblicos que tradicionalmente estaban
en cabeza del aparato gubernamental, a las empresas privadas y a particulares, para promover la competencia
en el mercado y, en muchos casos, conseguir mayores estndares de eficiencia, eficacia y calidad en el
servicio. Pero es ante todo, la introduccin de las leyes del mercado en la prestacin se servicios pblicos.
Sobre el particular puede verse a Moctezuma, Barragn Esteban y Roemer, Andrs. Por un Gobierno Con
Resultados, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 2000. y Barzelay, Michael. La Nueva Gestin Pblica, Un
acercamiento a la investigacin y al debate de las polticas, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 2003.
16
costos de transaccin para incrementar su competitividad en los mercados
internacionales de bienes y servicios, de conocimientos y de innovaciones
tecnolgicas. Por su parte, la sociedad le demanda mejoras en su calidad de vida.

En resumen, de la gestin gubernamental:
Los empresarios demandan un aparato administrativo eficiente, gil, y
transparente para cumplir sus fines econmicos de acumulacin de
capital, en un contexto de bajos costos de transaccin.
Las comunidades reclaman un gobierno que atienda sus demandas y
solucione los problemas sociales, que defina polticas de inclusin
social y genere equidad en la distribucin del ingreso y la riqueza,
para elevar el bienestar material y espiritual en el plano individual y
colectivo.

Dos escenarios nos ayudan a explicar la tendencia generalizada de las
organizaciones privadas y gubernamentales, a incorporar el modelo de gestin por
competencias laborales. En primer lugar, el modelo de economa global
fundamentado en la productividad y la calidad de los bienes y servicios, como
condicin para poder competir en los mercados nacionales e internacionales.
Dicha productividad requiere altos niveles de eficiencia en la utilizacin de los
recursos; elevados niveles de aplicacin de tecnologas informticas, telemticas,
robticas y electrnicas; utilizacin de nuevos materiales en la fabricacin de
bienes; un aparato administrativo pblico que reduzca al mnimo los trmites y los
procedimientos para disminuir los costos de transaccin, y que sea gil, eficiente y
transparente; y lo ms importante, masa crtica altamente calificada,
especializada, y dotada de competencias laborales especficas para cada proceso
en particular.

No pueden darse los estndares de calidad requeridos por el mercado, si no
median procesos rigurosos de formacin y desarrollo de capacidades
17
intelectuales y habilidades para el desempeo laboral en general. El modelo de
las competencias laborales halla en este contexto el espacio para su germinacin.
En el nuevo modelo econmico, la ventaja competitiva de las naciones se
consolida por medio de las tecnologas intensivas en conocimientos. El
conocimiento se ha convertido en la nica fuente de ventaja competitiva sostenible
en el largo plazo. Pero el conocimiento slo puede ser empleado por medio de las
habilidades de los individuos. La educacin y el entrenamiento requieren un
largo tiempo para completarse y muchas de las habilidades ms importantes no
son las que se ensean en las instituciones de educacin formal, sino que
constituyen un proceso que solamente se puede aprender en un contexto de
produccin
17
(subrayado muestro).

En segundo lugar, el surgimiento del modelo de la nueva gestin pblica,
levantado sobre la base de la crisis del modelo de acumulacin capitalista
keynesiano, y de la crisis del Estado de Bienestar. El primero dio paso a la
globalizacin de la economa, y el segundo, al Estado neoliberal neorregulador
(a la vez, estos dos elementos son inseparables: el Estado neoliberal
institucionaliza la globalizacin econmica, y sta, materializa en la vida cotidiana
sus caractersticas). Esta organizacin estatal incorpor el paradigma gestionario
de las empresas privadas para la gestin de muchos de sus servicios: el
concepto de mercado, la autonoma en las decisiones, la produccin de
resultados, la evaluacin del desempeo, la rendicin de cuentas, el trabajo
en equipo alrededor de proyectos, la eficiencia econmica, la imputabilidad,
el control de gestin, y la gestin de la calidad en los procesos
18
, etc.

Las competencias laborales que haban tenido un lento desarrollo desde los aos
60 del siglo XX, en los 80 toman vigor y se convierten en elemento central de las
polticas gestionarias del personal en las empresas privadas y luego en las
instituciones del gobierno. Inglaterra, Estados Unidos de Amrica y Alemania, les

17
Thurow, Lester C. El Futuro del Capitalismo, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. P. 79ss.
18
Moctezuma, Barragn Esteban. Op. Cit.
18
dieron gran impulso inicial. Se buscaba construir una nueva forma de organizacin
del trabajo, y un proceso de gestin y desarrollo del talento humano fundamentado
en las competencias
19
. Pueden destacarse las siguientes implicaciones para el
mbito laboral y la organizacin del trabajo
20
.

Se otorga preeminencia al desempeo concreto, sobre los
conocimientos.
Se requiere capacitacin permanente para atender los retos de la
organizacin y las exigencias de la competencia.
Las personas necesitan un saber hacer flexible para asumir
constantemente el cambio y desarrollar nuevas competencias de
acuerdo con las necesidades de la organizacin.
Las personas requieren alta capacidad de trabajo en equipo,
desarrollo de liderazgo y capacidad de innovacin y creatividad, para
asumir el muevo paradigma de gestin colectiva en equipos de
trabajo.
Las personas requieren alto grado de idoneidad para responder a los
retos de la organizacin y del entorno.
Los ttulos pierden valor, lo mismo que la experiencia. Se concede
mucho valor a la idoneidad para realizar actividades profesionales en
el contexto de las metas organizacionales.

El proceso de implementacin de las competencias se da alrededor de cuatro
ejes interrelacionados: identificacin, normalizacin, formacin, y certificacin
de competencias. En Inglaterra, el sistema de formacin para el trabajo basado
en competencias comienza a instaurarse despus de los desarrollos alcanzados

19
En Inglaterra se desarroll el movimiento de educacin y entrenamiento con base en competencias
(Competence Based Education and training, CBET), El que tuvo como base el movimiento americano de la
pedagoga basada en el desempeo (Performance Based Teacher Education, PBTE) de los aos 60. De
esta manera se buscaba dar respuesta a los fundamentos de la teora de la eficiencia social. Tanto el CBET de
Inglaterra, como el movimiento de los aos 60 de EE.UU. se basaron en: (1). la psicologa conductista y (2) la
formacin para satisfacer los requerimientos concretos del mundo laboral.
20
Tobn, Sergio. Op.cit. p. 30.
19
por las empresas industriales y de servicios en los aos 80 del siglo XX. Sobre
esta base se empez a construir una nueva cultura de educacin orientada sobre
los siguientes objetivos:

Fortalecer la competitividad de los trabajadores en el mbito
internacional.
Generar una fuerza laboral flexible para adaptarse a los cambios en
los procesos productivos.
Propiciar un sistema de educacin permanente para atender las
expectativas y necesidades de las empresas.
Orientar el sistema educativo hacia la demanda de las organizaciones
empresariales.

El Reino Unido cre en 1986 el National Council for Vocational Qualifications
(NCQV) para dirigir los programas profesionales que demandaran los
empresarios que requeran mejorar el entorno laboral. Desde all se inici la
titulacin basada en los niveles de competencias demandados por los puestos de
trabajo. El sistema se organiz con empresarios, gremios, sindicatos, e
instituciones educativas. Los trabajadores comienzan a disfrutar de un sistema
muy flexible de certificacin de competencias, mediante evaluaciones realizadas
por instituciones independientes las cuales examinan qu sabe hacer el
concursante sin considerar ttulos profesionales. Australia inicia un programa
similar en 1987. Latinoamrica inicia la formacin laboral por competencias en
1995, cuando Mxico crea el Consejo de Normalizacin y Certificacin de
Competencia Laboral. Los antecedentes analizados, nos abren la puerta para
introducirnos en el concepto de las competencias laborales.

Antes de describir el concepto de competencias laborales, es oportuno resaltar
que aunque el discurso educativo se orienta a formar seres humanos integrales
con capacidad para reflexionar, ser autnomos, y poder intervenir eficientemente
20
la realidad para garantizar el equilibrio ecosistmico y promover la convivencia y la
inclusin social entre otros valores, muchas polticas educativas plantean como fin
ltimo formar un ciudadano-trabajador competente
21
, lo cual resulta reduccionista,
dado que la educacin debe formar para la autonoma del sujeto, para la accin
poltica democrtica, para la convivencia y solucin de problemas y para construir
una identidad nacional, adems de formar para el mercado laboral.

Las competencias fueron concebidas para mejorar la calidad de la intervencin de
los profesionales en las organizaciones productivas frente al auge de la
competitividad internacional de las empresas en los mercados, pero se
transformaron en un fin de la educacin, la cual tiende a privilegiar la capacidad
de hacer: manejo de instrumentos para hacer eficientemente las cosas y dar
resultados. Se descuida entonces en la mayora de las profesiones, la educacin
para ser: sujetos de derechos y deberes, respetar al otro y convivir; y para
conocer: pensar con autonoma, construir conceptos propios sobre la realidad, y
transformarnos mientras somos actores transformadores de la realidad
22
.

La tendencia que se critica, tiende a conceptualizar las competencias como
aquellos comportamientos observables y habituales, que posibilitan el xito
de una persona en una actividad o funcin. Constituyen un saber hacer en
contexto
23
(el subrayado es nuestro) que implica el anlisis y el manejo de
problemas del entorno mediante el uso de conocimientos y de recursos de la
situacin
24
. La definicin de competencias como saber hacer en contexto, tiene
seis problemas fundamentales:

21
Braslavsky, C. Aportes para el fortalecimiento del componente educativo del MERCOSUR con especial
referencia a la educacin general, FRACSO, 1995, citado por Tobn, Op. Cit., p., 41.
22
Sobre este tema, Vase a Dewey John. Democracia y Educacin, Ediciones Morata, Madrid, 2002,
especialmente los captulos XI y XII.
23
Hernndez, F. et al, Repensar la funcin de la escuela desde los proyectos de trabajo. Patio, Revista
Pedaggica, 6, 23 - 31. Citado por Tobn, Op., cit., p. 42.
24
Tobn, Ibid.
21
1. El saber hacer enfatiza lo procedimental y deja de lado aspectos de la
racionalidad humana como entender y comprender las explicaciones de los
hechos
25

2. No tiene en cuenta la actitud hacia el desempeo idneo y su articulacin
con valores personales.
3. El desempeo se reduce a la accin de resolver problemas, sin tener en
cuenta la asuncin de la responsabilidad en el actuar humano.
4. Aborda la actuacin en el entorno, pero descuida o no tiene en cuenta que
las actuaciones inteligentes de mayor impacto implican la transformacin de
dicho entorno a favor del bienestar humano.
5. Se asume el saber hacer de forma separada del saber conocer y del saber
ser, cuando la realidad muestra que todo proceso de desempeo integra los
tres saberes.
6. El hacer es muy limitado y denota interaccin con objetos, dejando de
lado acciones humanas interpersonales e intrapersonales
26
.

Dnde quedan el saber ser y el saber conocer en el concepto de competencias?
Esta situacin tiene consecuencias crticas en el momento de evaluar las
competencias laborales en la organizacin, pero aun ms, en el momento de
construir las competencias por parte de cada una de ellas. De esta manera, queda
demostrada la interaccin dinmica-interdependencia entre el concepto de
formacin y el de competencias laborales. Provee el sistema educativo formal la
formacin pertinente para el desempeo de los profesionales en la gestin de las
organizaciones? La respuesta podra demostrarnos que no. Despus de este
contexto veamos el concepto de competencias laborales.




25
Montenegro, I. Son las competencias el nuevo enfoque que la educacin requiere? Magisterio, Educacin
y Pedagoga, 1, 17, 23. Citado por tobn, ibid.
26
Ibid.
22
1.1 Concepto de Competencias laborales

David McClelland desarroll investigaciones alrededor de la motivacin humana
en los aos 70 del siglo XX. Sus aportes han sido la base de anlisis y
controversias sobre el concepto de las competencias laborales. No hay consenso
sobre su concepto ni sobre el despliegue de ellas en las organizaciones en que se
pone en marcha la gestin del talento humano por competencias. El conocimiento
que se ha alcanzado sobre los motivos y su posibilidad de medicin, ha conducido
a la comprensin de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el
comportamiento humano segn el autor en mencin.

Logros y motivacin. Los desarrollos ulteriores de esta motivacin han llevado a
varios investigadores a denominarlo el motivo eficiencia, dado que representa un
inters recurrente de las personas por hacer algo mejor de acuerdo con
estndares internos y externos, que se expresan en la utilizacin de los recursos
en general. Las personas con alta motivacin por la eficiencia prefieren trabajar en
ambientes organizacionales en los cuales se dan las condiciones para ello.

El poder como motivacin. Un inters en obtener y preservar prestigio y
reputacin. La necesidad de poder es una de las motivaciones que impulsan la
accin en las organizaciones y que tiene impacto en su cultura y en las cosas, en
la medida en que el poder es la fuente de las decisiones que marcan el rumbo
institucional.

La pertenencia como motivacin. Es la necesidad de interactuar, de estar con
otros. El hombre slo se explica a s mismo como individuo, tomando como
referente a los dems. La pertenencia es poco desarrollada como concepto. El
hombre es un ser social por naturaleza y la capacidad de accin slo es explicable
en la medida en que interactuamos con los dems.

23
La dinmica de la economa ha reordenado las perspectivas de la gestin humana
y ha puesto en escena modelos de gestin que satisfagan las expectativas del
proceso de produccin de bienes y servicios en la actual estructura de los
mercados nacionales e internacionales. En este orden naci el modelo de gestin
por competencias laborales.

Usualmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se le despide
por su comportamiento
27
La gestin por competencias se refiere al
comportamiento. Los comportamientos son relativos a los objetivos y al diseo
de una organizacin, a la naturaleza de su misin, a las polticas, planes y
proyectos sectoriales o institucionales que ejecuta una entidad
gubernamental, y a la cultura construida, para el caso que nos ocupa. Aqu
radica la importancia de que cada institucin construya sus propias competencias
sobre la base de sus particularidades. Entre muchos conceptos existentes sobre el
tema, describiremos algunos a manera de gua, para que cada institucin aborde
la tarea de construir sus conceptos de competencias y las suyas propias.

Spencer y Spencer: competencia es una caracterstica subyacente en el
individuo que est causalmente relacionada con un estndar de efectividad
y /o una performance superior en un trabajo o situacin
28


Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de
la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeo.


27
Alles, Martha. Desempeo por Competencias, Evaluacin de 360, Granica, Buenos Aires, 2006. P., 73. En
lo sucesivo se tendrn como base los lineamientos de la autora para el desarrollo del texto.
28
Spencer , Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at Work , models, for superior performance, John
Wiley & Sons, New York, 1993.
24
Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quin hace
algo bien y quin pobremente, medido sobre un criterio general o estndar.
Ejemplo de criterios: el volumen de ventas en dlares para vendedores o el
nmero de clientes que compran un servicio. Sobre el particular, el concepto de
criterio que desarrolla la Gua para la Evaluacin del Desempeo Laboral de
los Empleados de Carrera o en Perodo de Prueba de la Comisin Nacional
de Servicio Civil CNSC - ofrece elementos para el diseo de las competencias
en las entidades estatales. En todo caso, corresponde a cada institucin construir
los criterios de acuerdo con la naturaleza de sus programas y proyectos.

Las competencias en la perspectiva descrita, son caractersticas del hombre e
indican formas de comportamiento o de pensar que se expresan en la
construccin conceptual por medio de la cual construyen la realidad, y por
medio de las acciones que permiten materializar esos diseos conceptuales. Las
competencias son caractersticas de personalidad, devenidas en
comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.

Clasificacin de las competencias: Para Spencer y Spencer son cinco los
principales tipos de competencias:

1. Motivacin. Los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones orientan los comportamientos hacia
determinados objetivos y los alejan de otros. Las personas motivadas por el
xito se fijan de manera recurrente objetivos y asumen responsabilidades
que les permitan tener desempeos cada vez mejores.

2. Caractersticas. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a
situaciones o informacin. Tiempo de reaccin y buena vista son
competencias fsicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la
iniciativa son respuestas consistentes a situaciones ms complejas.
Algunas personas no molestan a otras y actan por encima y ms all del
25
llamado del deber para resolver problemas bajo estrs. stas son
competencias caractersticas de los gerentes exitosos. Los motivos y las
competencias son elementos propios de una persona que determinan cmo
se desempear a largo plazo en su puesto de trabajo aun sin una
supervisin cercana
29
.

3. Concepto propio o concepto de s mismo. Las actitudes, valores o
imagen propia de una persona. Confianza en s mismo. Certeza de
desempearse bien en la mayora de las situaciones. Los valores de las
personas son determinantes para motivarlos y predicen su comportamiento
en los puestos en un corto plazo. Si una persona valora ser lder, es posible
que demuestre en una coyuntura su liderazgo si con ello debe demostrar su
habilidad de liderazgo. Pero si alguien valora tener una posicin gerencial, y
al mismo tiempo no es amigo de interactuar con otros, ni de influenciarlos a
cumplir con un proyecto o tarea, posiblemente fracase.

4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas
especficas. Conocimiento del proceso de elaboracin de un plan de
desarrollo y de sus componentes de carcter tcnico; Conocimiento de la
poltica de saneamiento ambiental y de los componentes tcnicos para su
ejecucin. El conocimiento es una competencia compleja, dado que no es
posible medirla fcilmente en una prueba de seleccin, lo mismo que las
habilidades. Una prueba de conocimientos puede medir la memoria y no la
forma de utilizar la informacin para transformar la realidad. Lo ms
importante es conocer los hechos relevantes para resolver un problema
dado. Por otro lado, las evaluaciones de conocimientos evalan respuestas,
no hechos concretos. Miden habilidades para determinar la respuesta
adecuada, pero no miden la capacidad de actuacin con esos
conocimientos. No es lo mismo poseer un bagaje terico amplio sobre una

29
Alles Martha, Ibid, Pp. 79 ss.
26
materia, que saber utilizar los argumentos para solucionar una situacin
concreta que requiera salida. El conocimiento predice lo que una persona
puede hacer, no lo que har.

5. Habilidad
30
. La demostracin de capacidad para desempear cierta tarea
fsica o mental. La capacidad de un tcnico para desentraar las fallas de
un programa de computacin. Los argumentos de un directivo o de un
ejecutivo para distribuir las cargas de trabajo entre el equipo de su
direccin, cuando hay proyectos poco gratos que implican esfuerzos
superiores a lo cotidiano y dedicacin fuera de lo habitual. La destreza del
artista para combinar los colores y causar admiracin por el realismo de su
creacin. Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen
pensamiento analtico (procesamiento de informacin y datos y
comprensin de las causas y los efectos, el contexto, las relaciones entre
los componentes de una cosa, y la interaccin entre las partes y el todo) y
pensamiento conceptual (reconocimiento de las caractersticas de una
cosa, problema, situacin, etc. Capacidad para prever problemas y
definirlos, adems de definir las alternativas de solucin).

30
Para efectos de distinguir el sentido de la competencia del de capacidad o habilidad, vale la pena traer
algn significado. La capacidad es una posibilidad de ejercer una habilidad por tener los requisitos para ello,
en especial el conocimiento que requiere. La habilidad es la demostracin de la posesin de una capacidad
mediante su ejercicio. La capacidad supone el ejercicio de un poder ya porque se posee el conocimiento o
porque se tiene la posibilidad de decidir, o porque se tiene control sobre factores econmicos, polticos,
geogrficos, sicolgicos, espaciales, etctera. La capacidad como poder est ligada a la actitud y la aptitud
para desarrollar una tarea o labor. La habilidad est ligada con el comportamiento a la hora de realizarla.
Ejemplo: el conocimiento de una lengua es una capacidad que se ejerce mediante la habilidad para expresarse.
En la filosofa suele entenderse a veces capacidad como facultad, es decir, que tenemos potencia para realizar
ciertos actos; facultad sera entonces un principio prximo de operacin. La capacidad se forma por la
adquisicin de conocimientos que propician el aprendizaje y la incorporacin racional de criterios de decisin.
La diferencia entre capacidad y habilidad reside en el razonamiento cientfico y abstracto, puesto que lo que
se observa es el resultado, es decir, la habilidad. El resultado es una habilidad o surge de ella. La habilidad se
desarrolla mediante el entrenamiento. En ese sentido es la materializacin de la capacidad. El entrenamiento
mejora la operatividad. Levy-Leboyer rene los dos conceptos en el de aptitud. sta se crea mediante la
formacin. La aptitud se moviliza mediante la experiencia.



27

Las instituciones deben seleccionar pensando en las competencias de motivacin
de sus trabajadores. En un alto burcrata las competencias son ms importantes
que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales,
para predecir un desempeo superior. En el mbito de los tcnicos y los
profesionales de alto nivel, lo que hace diferente su desempeo, es la
motivacin, las habilidades interpersonales y las habilidades polticas. Para
Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y accin
Orientacin al logro.
Preocupacin por el orden, la calidad y la precisin.
Iniciativa.
Bsqueda de informacin.

Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal.
Orientacin al cliente.

Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construccin de relaciones.
Conciencia organizacional.

Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Direccin de personas.
Trabajo en equipo y cooperacin.
Liderazgo.

28
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analtico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia tcnica profesional - de direccin.

Competencias de eficacia personal
Autocontrol.
Confianza en s mismo.
Comportamiento ante los fracasos.
Flexibilidad.

El concepto de Claude Levy Leboyer
31
. Las competencias son una serie de
comportamientos que ciertas personas poseen ms que otras, que las transforman
en ms eficaces para una situacin dada. Dichos comportamientos se expresan
en la vida cotidiana del trabajo y tambin mediante la evaluacin. Los
comportamientos materializan las aptitudes, sus rasgos de personalidad, y los
conocimientos adquiridos. Son un enlace entre las caractersticas individuales y
las cualidades requeridas para desarrollar una misin. Esta autora describe una
lista de competencias universales para los cuadros superiores:

Presentacin oral, comunicacin oral, comunicacin escrita, anlisis de problemas
de la organizacin, comprensin de los problemas de la organizacin, anlisis y
comprensin de los problemas de fuera de la organizacin, planificacin y
organizacin, delegacin, control, desarrollo de sus subordinados, sensibilidad,
autoridad sobre individuos, autoridad sobre grupos, tenacidad, negociacin,
vocacin para el anlisis, sentido comn creatividad, toma de riesgos, decisin,
conocimientos tcnicos y profesionales, energa, apertura a otros intereses,
iniciativa, tolerancia al estrs, adaptabilidad, independencia, motivacin.

La autora, adems presenta una propuesta de supracompetencias:

31
Levy-Leboyer, Claude, La gestion de comptences, Les editions d Organization, Paris, 1992.
29

Intelectuales
Perspectiva estratgica.
Anlisis y sentido comn.
Planificacin y organizacin.

Interpersonales
Dirigir colaboradores
Persuasin.
Decisin.
Sensibilidad interpersonal.
Comunicacin oral.

Adaptabilidad
Adaptabilidad al medio.

Orientacin a resultados
Energa e iniciativa.
Deseos de xito.
Sensatez para los negocios.

Segn la seora Levy-Leboyer, las competencias individuales y las de la
organizacin estn en estrecha relacin. Las competencias de la organizacin
estn constituidas por la integracin y la coordinacin de las competencias
individuales. Las competencias individuales y las de la organizacin
constituyen un sistema. Esta apreciacin es pertinente, pues la organizacin es un
sistema social que acta sobre la base de expectativas e intereses de los
individuos y de los grupos formales e informales, que construye como totalidad un
sistema institucional de normas que son relativamente independientes de las
30
individuales y grupales, y que coordina una accin colectiva para alcanzar unos
resultados, o para producir impactos en la sociedad, especialmente mediante el
mejoramiento de la calidad de vida, como es el caso de las instituciones
gubernamentales. En este sentido, las competencias que identifique la
organizacin en su equipo total de trabajo, y las que debe construir para cumplir
su misin en un contexto dado, constituyen un proyecto relevante para los
ejecutivos que orientan la gestin humana por competencias.

Propuesta de Leonard Mertens. Este estudioso de las competencias las agrupa
en bsicas, genricas y especficas.

Competencias bsicas. Se adquieren como resultado de la educacin bsica y
preparan las personas para integrarse al proceso productivo. Se manifiestan en
las habilidades para la lectura, la escritura, la expresin oral y las matemticas
bsicas.

Competencias genricas. Se orientan a explicar el comportamiento laboral que
se da en diferentes sectores de la economa, que implican aplicaciones
tecnolgicas y modelos de diferente naturaleza propios de los distintos campos
disciplinares. Son competencias que demandan las organizaciones que compiten
el mundo de los mercados o de la prestacin de servicios.

Competencias especficas. Al pensar en ellas aludimos al ejercicio de
ocupaciones concretas, que por sus caractersticas tecnolgicas no son
transferibles de un contexto a otro. Un ejemplo es el ejercicio de un cirujano en el
quirfano o la operacin de equipos electrnicos de altas especificaciones.



31
Entre otras definiciones pueden plantearse las siguientes
32
:
La Federacin Alemana de Empresarios de Ingeniera define la competencia
como la capacidad individual para emprender actividades que requieran una
planificacin, ejecucin y control autnomos (Federacin Alemana de Empresarios
de Ingeniera, 1985).
En Inglaterra, la competencia es la capacidad de actuar en roles laborales o en
trabajos segn el nivel requerido por el empleo (NCVQ, 1985).
En Espaa, competencia es un conjunto de capacidades para desempear roles y
situaciones de trabajo segn los niveles requeridos por el empleo. Estas
capacidades incluyen la anticipacin a los problemas, la evaluacin de las
consecuencias del trabajo y la facultad de participar activamente en la mejora de
la produccin (Ministerio de Educacin y Ciencia: 1996: Anexo p.3)
Los principios filosficos de los sistemas de formacin y certificacin de
competencias laborales de los trabajadores con una serie de requisitos comunes a
los pases de la Unin Europea y que facilitan el libre trnsito de los trabajadores
entre los diversos pases pueden ser encontrados en el Libro Blanco Ensear y
Aprender (Comisin Europea, 1995). Los programas que ms contribuyeron para
el desarrollo de programas de formacin y certificacin de competencias laborales
de los trabajadores sin duda son los programas Leonardo da Vinci, Erasmus y
Adapt. Estos programas financiaron muchos proyectos pilotos en los pases de la
Unin Europea.
Entre las principales instituciones europeas que ms contribuyeron para impulsar
la formacin continua y certificacin de competencias laborales pueden ser
enumeradas las siguientes: Consejo Nacional de Calificaciones y Currculo
(Qualification and Curriculum Authority - QCA) de Inglaterra; Centro de Estudios y
Encuestas sobre Calificaciones (CEREQ) en Francia; Instituto Federal de
Formacin Profesional de Alemania (Der Bundesinstitut fur Berufsbildung - BIBB):
Instituto para el Desarrollo de la Formacin Profesional ISFOL en Italia y Instituto
para la Innovacin de la Formacin Profesional INOFOR de Portugal.







32
Training.itcilo.it/ameritas/formpro/textos/modelosdecompetencia.doc.
32
1.2 Modelos de Competencias Laborales

El panorama que se ha recorrido, abre las puertas para describir tres modelos de
competencias: el funcional, el constructivista, y el comportamental
33
, los cuales se
construyen teniendo en cuenta la filosofa y las polticas de las diferentes
organizaciones.

1.2.1 Modelo funcional de competencias

Metodologa y caractersticas.
El modelo se centra en la descripcin de productos y no en la de
procesos, puesto que lo importante son los resultados y no cmo se hacen
las cosas.
Desarrolla normas duras basadas en resultados.
Tiene aplicacin con mucho nfasis en los niveles operativos.
Analiza las relaciones que entre las empresas se dan entre los resultados
esperados, las habilidades necesarias para conseguirlos, y los
conocimientos y aptitudes de los trabajadores, y compara unos con otros.
Este modelo destaca los conocimientos requeridos y las habilidades
relevantes para derivar resultados de la solucin de un problema.
La diversidad de circunstancias que permitan confirmar la habilidad y los
conocimientos requeridos por los trabajadores, arrojan un resultado ms
profundo del conocimiento de la funcin.
Se fundamenta en un sistema de formacin y de educacin orientado al
rendimiento en el trabajo.

Aplicacin
El punto de partida es el Sistema de Cualificaciones Nacionales del Reino
Unido; la NVQ

33
Se ha tomado como punto de referencia, la presentacin del Centro de competencias de Unillanos.
33
Parte de la identificacin del objetivo principal de la organizacin y
desciende hasta identificar progresivamente sub-funciones con base en la
relacin existente entre problema y solucin, hasta el mnimo nivel de
detalle requerido.
Es un mtodo de aproximacin sistemtica que busca asegurar que no
se pierdan de vista los objetivos de las actividades.
Entre otros pases, Canad y Australia han incorporado en el modelo
atributos de la persona para el desempeo.

Crticas
Solamente verifica qu se ha logrado, pero no cmo lo hicieron; esta
circunstancia hace difcil establecer conexiones con los procesos de
formacin y capacitacin.

1.2.2 Modelo comportamental o conductista

Metodologa y caractersticas
Frecuentemente es ms utilizado para los niveles de direccin en las
organizaciones.
Por medio de la investigacin de los antecedentes educativos, este
modelo busca identificar los atributos de los trabajadores con xito.
El desempeo efectivo se constituye en el eje de la competencia.
Esta perspectiva, define la competencia como las caractersticas de fondo
de un individuo, las cuales guardan relacin causal con el desempeo
efectivo superior en el puesto de trabajo.
El modelo desarrolla normas blandas de resultado.
El sistema de educacin y de formacin del modelo se fundamenta en un
proceso que busca desarrollar la competencia.


34
Aplicacin

El principal representante de este modelo es Estados Unidos de
Norteamrica.
El modelo ha llevado a los dirigentes de las organizaciones a aplicarlo en
todos los niveles.
Esta perspectiva identifica y describe las principales habilidades
necesarias para obtener un empleo.
Existen ms de 186 modelos genricos de competencias basados en el
anlisis de conductas, lo cual lo hace demasiado diverso.

Crticas
La principal, es la muy amplia definicin de competencias.
Los modelos conductistas son histricos. Al describir el pasado se tornan
poco apropiados para que organizaciones que estn inmersas en el
cambio continuo lo puedan aplicar eficientemente.


1.2.3 El modelo constructivista

Metodologa y caractersticas.
Este modelo desarrolla las competencias por procesos de aprendizaje ante
disfunciones e incluye la poblacin menos competente.
Todos los actores: tutores, gerentes, y trabajadores tienen participacin en
el diseo del plan de formacin, con el fin de que sea eficiente.
La formacin individual adquiere sentido y ejecucin en el contexto de una
formacin colectiva.
El proceso de identificacin de las competencias se inicia con el
sealamiento de las disfunciones de cada organizacin.
35
La definicin de la competencia y de su norma se inicia al terminar el
proceso de aprendizaje: normas contextuales.
La formacin y la educacin plantea una estrategia de alternancia en la
planta que combina la formacin terica con la prctica.

Aplicacin.
El modelo es de uso intenso en Francia.
Francia ha creado bachilleratos profesionales como un reconocimiento a
la formacin en el lugar de trabajo. La formacin en el sitio de trabajo es
obligatoria. La organizacin del sistema introduce un seguimiento de los
progresos del conocimiento, y no concede mucha importancia a los
exmenes.

Crticas.
La principal, es la produccin de competencias exclusivamente
contextuales, con el carcter reduccionista que ello implica, y la
atomizacin y las dificultades de relacin y validacin de competencias que
conlleva el proceso descrito.

En trminos generales,
Vale la pena expresar que las competencias no existen en s mismas,
sino en relacin con una actividad o un problema que es necesario resolver.
En otros trminos, la competencia existe en funcin del uso que se hace de
ella.
Las competencias plantean el reto de la transversalidad y la transferibilidad.
Una competencia integra: diferentes tipos de capacidades; no es una suma
de capacidades; son capacidades estructuradas y construidas que
constituyen el capital de recursos disponibles que se combinan entre s,
para facilitar el desempeo profesional; permite la consecucin de los
resultados esperados.
36

Las competencias laborales han penetrado el mundo de la gestin organizacional
de una manera profunda. Su impacto se percibe en las organizaciones privadas y
en las gubernamentales. Por medio de ellas, se busca la eficiencia econmica de
las organizaciones, la calidad de los productos o servicios, la competitividad de las
empresas y las naciones en los mercados, y la eficiencia del gobierno en la
prestacin de servicios y en la garanta de bienes pblicos. Cul es la
importancia de las competencias laborales en la gestin del talento humano?

1.3 Importancia de las Competencias en la Gestin del Talento Humano

En el discurso que precede se ha destacado la importancia de las competencias
en la gestin del talento humano en la sociedad contempornea y en las
organizaciones de la globalizacin. Sin embargo, es pertinente destacar algunos
elementos visibles de la nueva gestin humana que se institucionalizan en los
gobiernos de Amrica Latina en general. Podramos resaltar un grupo de
elementos cuya racionalidad es econmica y poltica
34
, pues estas dos
dimensiones de la realidad social son inseparables.

La bsqueda de la eficiencia econmica en la combinacin de los recursos,
lo cual es indispensable para la competencia institucional. Este elemento
tiene una importancia estratgica en la administracin pblica colombiana.
El manejo estratgico del gasto pblico es un mandamiento de muchas
normas, entre otras, de la Ley 52 de 1993, estatuto orgnico de la
planeacin en Colombia. El control del gasto pblico y la reduccin del
dficit fiscal condicionan las polticas sectoriales de desarrollo y las de
gestin y modernizacin del aparato administrativo del gobierno.

34
El paradigma de la nueva gestin pblica desde los aos 80 del siglo XX, se ha inspirado en la lgica de los
mercados y en la racionalidad que ella implica en el diseo y gestin de las organizaciones. Aunque los
gobiernos han asumido en algunos servicios como educacin y salud algunos correctivos, con ellos no
alcanzan a solucionar las fallas del mercado para producir inclusin social y equidad y, por esta va,
consolidar la democracia real y la libertad que se deriva del disfrute de los derecho a servicios pblicos vitales
como los enunciados.
37

La racionalidad econmica lleva implcito el manejo de instrumentos para
modernizar constantemente la gestin pblica. Entre otros estn: la
reduccin del tamao de las organizaciones, la disminucin de las plantas
de personal y la supresin de trmites y procedimientos para disminuir los
costos de transaccin.

Al lado de los anteriores componentes de la modernizacin se incluye la
calidad en la gestin de los servicios. Lo anterior conlleva un diseo de
procesos internos y de plantas de personal consonantes con los mismos.
Dichas polticas engloban la introduccin de formas nuevas de organizacin
del trabajo: plantas globales y gestin de proyectos mediante equipos de
trabajo y organizaciones con diseo matricial para gestionar parte o el total
de su misin.

En relacin con la realidad anterior, se consolidan sistemas de gestin que
implican procesos de participacin del servidor pblico en las decisiones
de forma sistemtica. Las polticas cobran diseos que incluyen la
participacin de las comunidades en las decisiones, y por esta va se
intensifican los controles sociales a la gestin, adems de que se fortalece
la cultura de la rendicin de cuentas y de la contestacin del ciudadano y de
las colectividades a sus dirigentes.

Ese panorama trae aparejadas otras caractersticas: la gestin se exige
ms sistemtica en la planeacin; la definicin de sistemas de coordinacin
interna, sectorial e intersectorial; los procesos de concertacin de
compromisos y de evaluacin del desempeo; la ejecucin de programas
de capacitacin; se imponen con mayor rigor cada vez los modelos de
gestin que intensifican no solamente la planeacin de actividades sino de
resultados, con las implicaciones polticas que esto tiene en el diseo de las
38
agendas de los dirigentes y en relacin con la rendicin de cuentas a la
comunidad.

Tambin, es cada vez ms exigente el comportamiento transparente de los
burcratas y la moralizacin de la administracin pblica.

Ese panorama es un escenario que justifica el modelo de competencias laborales,
para responder con eficiencia, calidad, productividad, transparencia, agilidad,
tolerancia, idoneidad, equidad etc, a las demandas comunitarias y ciudadanas. La
gestin de hoy reclama pues, personas dotadas de una racionalidad que ponga
en interaccin los valores sociales, las expectativas de la comunidad, los
conocimientos y la reflexin alrededor de los problemas del Estado y de la
sociedad, las capacidades y habilidades, y el respeto por el otro. En este
contexto, hay que destacar que la gestin del personal en las organizaciones de
hoy, se concentra en la persona del servidor pblico y de su desarrollo,
especialmente considerando sus conocimientos y su personalidad.

En resumen, la gestin por competencias propicia la produccin de resultados,
entendidos como productos evaluables de las polticas y prcticas de gestin de
las personas, que se pueden contrastar con estndares y metas. El trabajo por
resultados es el desarrollo de la accin social laboral sobre la base de las
consecuencias que se esperan de la aplicacin de una poltica
35
.

Gestionar el talento humano es orientar las prcticas hacia la consecucin de
resultados que impacten la calidad de vida comunitaria y amplen la cobertura,
no simplemente orientar la prctica laboral hacia la eficiente utilizacin de
instrumentos de gestin para mantener el equilibrio en las relaciones personas-
institucin. Este contexto de gestin marca una diferencia profunda con respecto
de lo que fue la gestin humana mediada por modelos conceptuales y de gestin

35
Longo, Francisco. Mrito y Flexibilidad, Paids, Barcelona, 2004, P., 89.

39
antes de la economa global y de la preeminencia de las personas en la vida
organizacional.

1.4 La Gestin Humana Tradicional y el Enfoque de las Competencias

Varias caractersticas pueden sealarse de la gestin humana tradicional al
compararla con el enfoque de las competencias laborales. De manera muy
esquemtica pueden sealarse tres tendencias en la orientacin de la gestin, las
cuales tienen sentido en el contexto histrico y en el organizacional.

Primera tendencia. El trabajador como factor de produccin. Desarrollada
durante finales del siglo XIX y la primera mitad del siglo XX, se caracteriz por:

El contexto histrico, es la revolucin de la electricidad de fines del siglo
XIX, y el gran despegue de la industrializacin.
Concibi el hombre trabajador como un apndice de la mquina, como un
factor de produccin. El rol del trabajador era contribuir a mejorar el
rendimiento de la mquina.
El modelo se desarroll alrededor de los principios tayloristas de
organizacin del trabajo: planeacin de actividades, organizacin funcional,
supervisin directa, especializacin, estudio de tiempos y movimientos,
investigacin, reconocimiento econmico. Tambin funcion alrededor de
los cuatro niveles del fordismo: el proceso de trabajo, el rgimen de
acumulacin, sus modos de regulacin y las formas de socializacin.
El fordismo designa una particular configuracin de la divisin tcnica y
social del trabajo caracterstica de la fabricacin de grandes series de
bienes estandarizados. La produccin en serie fordista, organiza el trabajo
en forma taylorista. Como rgimen de acumulacin, el fordismo representa
un circulo virtuoso de crecimiento basado en la produccin en serie y el
consumo masivo; Como rgimen de regulacin el fordismo tiene sus
40
propias normas, instituciones, formas de organizacin, redes sociales y
pautas de conducta que sostienen y guan el rgimen de acumulacin.
Como modo general de socializacin, el fordismo desplaza aun ms las
relaciones hacia la sociedad salarial
36
.
El fin del desempeo y del trabajo era la eficiencia en la produccin, con
nfasis en el rendimiento del trabajo.
En el mismo perodo descrito, el Estado liberal industrial alcanzaba su
mximo desarrollo, pero su aparato gubernamental era pequeo y su
racionalidad era la eficiencia de la ley. Cumplir la ley por parte del gobierno
era la funcin ms importante, y as se entenda el cumplimiento de la
misin del Estado.
Este perodo se caracteriz por la intensificacin de los conflictos laborales
en Estados Unidos de Norteamrica y por la superexplotacin de la mano
de obra.

Segunda tendencia. Orientacin a la eficiencia. Despus de la Segunda Guerra
Mundial.

Haba hecho su aparicin la Escuela de las Relaciones Humanas en la
administracin. La primera y segunda guerras mundiales y la gran
depresin de los aos 30 haban pasado. Comenzaba a consolidarse el
Estado de Bienestar.
El capitalismo internacional necesitaba un Estado capaz de intervenir para
evitar una crisis que diera al traste con el sistema econmico. Aparece la
administracin por objetivos y la planeacin indicativa. Hacia los aos 70 se
consolida la planeacin estratgica.
Gestin institucional autorreferida.
Ausencia de Participacin social en las decisiones de poltica pblica y en el
modelo de gestin interna.

36
Jessop, Bob. Crisis del Estado de Bienestar, Siglo del Hombre Editores, Bogot, 1999. P., 19 ss.
41
Modelo funcional burocrtico, especializado, con referencia predominante
del jefe.
La cultura de la burocracia se consolid alrededor de un modelo funcional,
segn el cual si el gobierno cumple las funciones para ejecutar la misin
estatal, ste cumple su misin.
Este perodo se caracteriza por una gestin gubernamental que mira hacia
dentro. Catalogada como autorreferida, se dice de ella que los burcratas
trabajan en funcin de rendirle cuentas al superior sin consideracin por las
demandas sociales, y los conceptos de participacin de los burcratas en
las decisiones, y de la sociedad civil en las decisiones de poltica pblica.
Todo el modelo de gestin en empresas privadas y en entidades
gubernamentales se orienta hacia la planeacin. Se consolida la
administracin como profesin en Colombia y en Amrica, y de la mano de
ella las oficinas de recursos humanos, las cuales con los planteamientos de
la Escuela de las Relaciones Humanas, institucionalizan polticas,
programas y procesos de administracin de personal.
Las condiciones socioeconmicas reclamaron una gestin orientada a la
eficiencia en el uso de los recursos. Las polticas de personal se
encaminaron a gestionar adecuadas relaciones con los trabajadores. Fue el
perodo del auge del sindicalismo y de la consolidacin de una base
industrial en Colombia.
El Estado creci en nmero de entidades y de funcionarios. La gestin del
personal se orient a mantener el equilibrio entre las partes, entre los
empleados y la institucin. Florecieron polticas de bienestar y desarrollo
familiar. La carrera administrativa intent asentarse pero no fue mucho lo
que prosper. Luego sobrevino la crisis de acumulacin que se expres en
la crisis del petrleo de 1973, y todo deba cambiar.



42
Tercera tendencia. Orientacin a resultados.

El diseo de la economa global (del cual se habl antes) y el proceso de
reduccin del tamao del Estado, y luego su proceso de modernizacin
como tendencia en el planeta, cambi el paradigma gestionario del
personal.
La introduccin del modelo gestionario de las empresas privadas al
sector gubernamental, trajo teoras, modelos, ideologas, comportamientos
y normas de gestin para que el Gobierno cumpliera un nuevo rol: eficiencia
en el manejo de los recursos, produccin de resultados, rendicin de
cuentas, evaluacin del desempeo, acuerdos de gestin, trabajo en
equipo, control de gestin, gestin de la calidad, y gestin por
competencias entre otras cosas.
El eje impulsor del trabajo en los despachos pblicos, es la produccin de
resultados para rendir cuentas a la sociedad.
Se materializa un desplazamiento de la gestin del personal anclada en la
administracin de relaciones equilibradas entre la institucin y los
servidores pblicos, y la gestin de programas de bienestar, hacia una
gestin en la que se otorga prioridad al desarrollo del talento humano: el
desarrollo del conocimiento y de la personalidad de los funcionarios.
La economa global y el Estado neoliberal requieren personas capaces de
desplegar habilidades para gestionar la cosa pblica. El modelo de gestin
internacional se basa en la productividad, en la eficiencia, en la
participacin y en la calidad de los bienes y servicios que demanda el
mercado.
El modelo de competencias laborales establece los parmetros y las teoras
para fundamentar la gestin que necesita el sistema productivo mundial y
los estados, encargados de propiciar las condiciones para que el mercado
sea eficiente y los ciudadanos y las comunidades reciban soluciones
efectivas a sus demandas y problemas.
43

La presentacin que se ha desarrollado hasta el momento, es un espacio que
contextualiza la gestin humana por competencias laborales que acabamos de
plantear. Esta tercera tendencia queda ampliamente desarrollada en el siguiente
aparte relacionado con la gestin por competencias laborales.




















44
2. GESTIN HUMANA POR COMPETENCIAS LABORALES

2. 1. Marco Conceptual

Tradicionalmente la Gestin de los Recursos Humanos ha sido concebida como el
proceso para direccionar y controlar el desarrollo de los recursos humanos, con el
fin de proporcionar a una organizacin el personal idneo para ejecutar las
funciones laborales asignadas, que requiere la produccin de bienes y servicios de
calidad, que satisfagan las necesidades de sus clientes.
Dentro de esta visin, que podemos llamar funcionalista, el proceso de gestin
est compuesto por acciones en diseo de cargos, reclutamiento y seleccin,
capacitacin y formacin, evaluacin del desempeo, compensacin, con un
marcado nfasis hacia los aspectos formales de la relacin laboral de los
empleados, pudindose caracterizar esta visin de la siguiente manera:


Las actividades del rea son fines en s mismos.
Se llevan a cabo en forma independiente
Cada una tiene un propsito pero no existe conectividad ni
interrelacin unas con otras.
Cuando logran cumplir sus objetivos no agregan valor y en muchos
casos no tienen ninguna relacin con los objetivos organizacionales.

En contraposicin a este modelo, se ha desarrollado la:


Gestin de Recursos Humanos por Competencias, basado en estndares y
normas de competencia laboral, concebido como un sistema integrado de
gestin, cuya finalidad bsica es la adecuacin de las personas a la estrategia
de una organizacin.
45

Este modelo tiene las siguientes caractersticas:

Parte de una visin estratgica en la cual se concibe la gestin humana como un
subsistema de la organizacin que interacta con los dems subsistemas.
Recibe estmulos del entorno tanto interno como externo de la organizacin
determinando su funcionamiento.
Requiere insumos, ejecutar procesos y generar productos.
Sus procesos estn alineados a la misin y visin organizacionales y se constituye
en el medio, por excelencia, para ayudar a la organizacin y a las dems reas a
cumplir con sus propsitos. Grficamente el modelo puede verse as:











Error!



Fuente: Longo Martnez Francisco. VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003 La calidad de los sistemas de servicio
civil en Amrica Latina y el Caribe: una metodologa de evaluacin


46
Al desarrollar este sistema, sus componentes son, en general, los mismos que los
de los sistemas tradicionales, pero difieren por los instrumentos utilizados y por
estar interconectados a partir de la planeacin de los recursos humanos que
permite definir polticas coherentes en los restantes subsistemas.

Como paso previo a la implantacin del sistema se requiere definir las
competencias propias de la organizacin, tanto generales o institucionales, como
las especficas para cada empleo o grupo de empleos, as como evaluar las
competencias que poseen los integrantes de la organizacin para determinar las
brechas existentes entre stas y las definidas previamente.

Dentro de una variada gama de clasificaciones de las competencias que pueden
ser adoptadas por una organizacin, exponemos algunas, a manera de ejemplo:

Fernando Vargas Ziga clasifica las competencias as:
37


1. Competencias bsicas. Son las que se adquieren como resultado de la
educacin bsica, principalmente las habilidades para leer
comprensivamente, escribir con coherencia y cohesin, comunicarse
oralmente con eficacia, y manejar el clculo bsico.
2. Competencias genricas o transferibles: son transversales, asociadas
con desempeos comunes en diferentes reas ocupacionales y
relacionadas con el manejo de herramientas y tcnicas de: planeacin,
control, negociacin, integracin con cliente, trabajo en equipo, manejo de
tecnologas.
38

3. Competencias especficas: relacionadas directamente con el desempeo
de ocupaciones concretas, suponen conocimientos tcnicos muy

37


Vargas Ziga Fernando. La formacin por competencias instrumento para incrementar la empleabilidad.
Documento de Internet.

38
Vargas Ziga Fernando. La formacin por competencias instrumento para incrementar la empleabilidad.
Documento de Internet.
47
particulares asociados a lenguajes tecnolgicos muy especializados, o a
una determinada formacin profesional o funcin productiva.

Para la francesa Nadine Jolis, citada por Martha Alles,
39
las competencias se
correlacionan entre s y se dividen en:

Competencias tericas. Por ejemplo conectar saberes adquiridos durante
la formacin.
Competencias prcticas. Por ejemplo: traducir la informacin y los
conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con
calidad.
Competencias sociales. Por ejemplo: trabajo en equipo y capacidad para
relacionarse.
Competencias del conocimiento. Por ejemplo: combinar informacin con
saber, coordinar acciones, buscar soluciones, aportar innovaciones y
creatividad.

Cualquiera que sea la clasificacin escogida por una organizacin, las
competencias deben estar directamente relacionadas con la estrategia de la
organizacin, desde este punto de vista Martha Alles
40
las clasifica en:

Competencias cardinales. Aquellas que debern poseer todos los
integrantes de una organizacin.
Competencias especficas: las que debern poseer ciertos grupos de
personas, con un corte vertical por rea, y horizontal por funciones.
41



39
Alles Martha, Direccin Estratgica de Recursos humanos, gestin por competencias. Ed. Granica, Buenos
Aires, 2006
40
Alles, Martha. Ibid
Nota: Una clasificacin similar podemos encontrar en las definidas para el Sector Pblico colombiano en el
Decreto 2539/05. Competencias comunes a los servidores pblicos, Competencias comportamentales por
nivel jerrquico, adicionadas con las competencias funcionales que se definen para cada empleo.
48
Finalmente, y por su utilidad al programar procesos como los de seleccin y de
formacin y capacitacin, nos referimos a la clasificacin establecida por Spencer
y Spencer, y citada por los autores Francisco Longo y Martha Alles, los cuales
han sido previamente refernciados, clasificacin que se basa en la dificultad de
detectar las competencias:



















Cuando una organizacin se decide por un marco de competencias debe,
adems de definir o redefinir la misin y la visin, otorgarle a la dependencia
encargada de recursos humanos la jerarqua y la importancia que le permitan
cumplir una funcin estratgica para el logro de los objetivos de toda la
organizacin. El proceso de gestin por competencias laborales tiene los
siguientes componentes que permiten el funcionamiento del sistema de gestin.




Rasgos
De
Personalidad
Concepto
de
uno mismo
Actitudes
Valores
Conocimientos
Destrezas
o
Habilidades
Aspectos superficiales:
ms fciles de detectar
Ncleo de la personalidad:
ms difcil de detectar
CLASIFICACION DE COMPETENCIAS
SEGN SU DIFICULTAD DE DETECCIN
49

2. 2. Componentes del Sistema

Como proceso, la gestin de los recursos humanos por competencias tiene los
siguientes componentes, que requieren para su adecuado desarrollo, partir de la
informacin proporcionada por la planeacin de las necesidades de recursos
humanos:

1. Planeacin de los recursos humanos
2. Anlisis y descripcin de empleos
3. Reclutamiento y seleccin
4. Capacitacin , formacin y desarrollo
5. Evaluacin del desempeo
6. Compensaciones y salarios

2. 2.1. Planeacin de los Recursos Humanos:

Es el clculo de las necesidades cuantitativas y cualitativas de recursos humanos
de una organizacin a corto, mediano y largo plazo para decidir acerca de la
incorporacin o desvinculacin de personas, el desarrollo de competencias y la
adquisicin de nuevos conocimientos. Debe identificar las estrategias que
permitan cubrir los faltantes detectados y emprender las acciones para lograrlo.
Segn Francisco Longo
42
, para tener un plan consistente deben realizarse cuatro
pasos:
a) El anlisis de las necesidades de personal: consiste en la previsin de las
necesidades cuantitativas para determinar el nmero de personas que se

42
Longo, Francisco VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003 La calidad de los sistemas de servicio civil en Amrica
Latina y el Caribe: una metodologa de evaluacin

50
requieren y el tiempo de su vinculacin, y cualitativas, es decir con qu
competencias, para desempear qu funciones y en qu momento.
b) El anlisis disponibilidades: mediante el cual debe identificarse el nmero de
personas que tiene la organizacin, las competencias que poseen y las que
podrn ser desarrolladas. Para facilitar este anlisis se debe contar con un
inventario organizado y consolidado de los empleados que contenga las variables
que permitan efectuar el anlisis.
c) El anlisis de las necesidades netas: al contrastar los resultados de los pasos
anteriores se encontrar una diferencia por exceso o por defecto y se identificar
la causa de la diferencia, que puede ser cuantitativa, cualitativa o ambas.
d) La programacin de medidas de cobertura: la informacin anterior deber
permitir identificar las acciones que debern realizarse para satisfacer las
necesidades detectadas: seleccin y vinculacin, capacitacin, desvinculacin,
etc.

En la Administracin Pblica Colombiana, la adopcin de este proceso es reciente;
es a partir de la expedicin de la Ley 909 de 2004, que las entidades reguladas
por sta, deben elaborar y actualizar planes de previsin de recursos humanos
con el siguiente alcance, determinado en el artculo 17:
a) Clculo de los empleos necesarios, de acuerdo con los requisitos y perfiles
profesionales establecidos en los manuales especficos de funciones, con el fin de
atender a las necesidades presentes y futuras derivadas del ejercicio de sus
competencias;
b) Identificacin de las formas de cubrir las necesidades cuantitativas y cualitativas
de personal para el perodo anual, considerando las medidas de ingreso, ascenso,
capacitacin y formacin;
c) Estimacin de todos los costos de personal derivados de las medidas anteriores
y el aseguramiento de su financiacin con el presupuesto asignado.

A partir de la informacin aportada por la planeacin de las necesidades de
personal, se desarrollan los siguientes subsistemas o componentes del sistema de
51
gestin de los recursos humanos. Esta relacin es determinante para que las
polticas y prcticas de gestin respondan a las prioridades de la estrategia
organizacional y a objetivos previamente definidos.















2. 2. 2 Anlisis y Descripcin de Empleos

El Anlisis y descripcin de empleos es una tcnica de gerencia de recursos
humanos que, a travs de procedimientos estructurados, permite describir los
empleos de una organizacin, luego de reunir y analizar informacin sobre:

Contenidos del empleo
Tareas a realizar
Requerimientos especficos
Contexto en que se desempean las tareas
Competencias que se requieren para su desempeo

52
La descripcin y diseo de los empleos es prerrequisito para la planeacin y
realizacin de los proceso de seleccin y vinculacin, para lograr que el ajuste de
las necesidades de personal de la organizacin se efecte con criterios de calidad;
igualmente provee insumos para la determinacin de las remuneraciones, los
planes de capacitacin y desarrollo.













Para realizar el anlisis del empleo pueden utilizarse varios mtodos, en forma
individual o combinados, cuya conveniencia se determinar en cada caso:

Observacin directa. El analista observa las tareas, consigna lo que ve en
el formulario previamente preparado, sin la participacin directa del
empleado.
Entrevistas: el analista obtiene informacin directamente de quien ocupa el
empleo, mediante entrevista estructurada.
Cuestionarios: el empleado responde un cuestionario entregado por el
analista.
Mixto: se administran conjuntamente por lo menos dos de estos mtodos.

53
Cualquier mtodo que se emplee requiere que la informacin obtenida sea
validada por el jefe inmediato o supervisor.

La descripcin final del empleo debe contener informacin sobre:

1. El empleo mismo:
La identificacin que incluye: nombre o denominacin, cdigo o
identificacin interna, rea o dependencia a la cual pertenece, ciudad o
regin, si fuese del caso.
Misin u objetivo del empleo
Relaciones con otros empleos , dentro o fuera de la organizacin
Responsabilidades y funciones.
Criterios de desempeo: qu se espera del empleado que lo desempea
frente a cada una de las funciones y responsabilidades.
43

Lnea de autoridad, ascendente y descendente.
Condiciones de trabajo y ambiente: horarios especiales, viajes, ruido, fro,
calor, etc.

2. Definicin de los perfiles: consistente en la identificacin de las competencias
que se consideran claves para el desempeo exitoso de los empleos,
determinadas de acuerdo con la clasificacin y definicin por la que haya optado la
organizacin.

Este anlisis permite, adems, tener seguridad de que se han asignado todas las
tareas y funciones que deben realizarse para el cumplimiento de los objetivos de
la organizacin.


43
Este elemento, utilizado en la descripcin de empleos en el marco de la gerencia de competencias
constituye la diferencia fundamental frente a los que hemos denominado modelos funcionalistas y de
acuerdo con De Ansorema Cao Alvaro tiene por objetivo identificar las situaciones en las que el ocupante de
un puesto de trabajo debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencia para
conseguir los resultados esperados.
54
La descripcin de los empleos se consigna en un documento que servir de base
a los dems procesos de gestin de los recursos humanos. En la Administracin
Pblica colombiana la descripcin o diseo
44
de los empleos pblicos de una
entidad conforman el respectivo Manual Especfico de Funciones y Competencias
Laborales, cuyo marco legal ser tratado posteriormente.

Manual Especfico de Funciones y Competencias Laborales:

Para referirnos a estos manuales es necesario tener en cuenta la nocin de
empleo contenida en el artculo 19 de la Ley 909 de 2004:

Artculo 19. El empleo Pblico.

1. El empleo pblico es el ncleo bsico de la estructura de la funcin pblica objeto de esta ley.
Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una
persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propsito de satisfacer el
cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.

2. El diseo de cada empleo debe contener:
a) La descripcin del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita identificar
con claridad las responsabilidades exigibles de quien sea su titular;
b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los
requisitos de estudio y experiencia, as como tambin las dems condiciones para el
acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las
exigencias funcionales del contenido del empleo;
c) La duracin del empleo siempre que se trate de empleos temporales

A partir de esta definicin y dentro del marco normativo que se ver
posteriormente, las entidades de la Administracin Pblica deben disear los
empleos de sus plantas de personal y consignar tales diseos en el respectivo
Manual de Funciones Competencias Laborales.


44
Ley909 de 2004, artculo 19
55
Desde un punto de vista conceptual este manual es definido por las entidades
responsables de la administracin y desarrollo de los recursos humanos en las
Entidades de la Rama Ejecutiva del Poder Pblico como:

.Un instrumento de administracin de personal a travs del cual se establecen las
funciones y las competencias laborales de los empleos que conforman la planta de
personal de una entidad y los requerimientos exigidos para el desempeo de los
mismos. Se constituye en el soporte tcnico que da sentido a la existencia de los
cargos de una entidad u organismo.


El manual especfico de funciones y de competencias laborales, se orienta al
logro de los siguientes propsitos:
Instrumentar la marcha de procesos administrativos tales como:
seleccin de personal, induccin de nuevos funcionarios,
capacitacin y entrenamiento en los puestos de trabajo y evaluacin
del desempeo.
Generar en los miembros de la organizacin el compromiso con el
desempeo eficiente de los empleos, entregndoles la informacin
bsica sobre los mismos.
Proporcionar informacin de soporte para la planeacin e
implementacin de medidas de mejoramiento y modernizacin
administrativas, as como para efectuar estudios de cargas de trabajo.
Facilitar el establecimiento de parmetros de eficiencia y criterios de
autocontrol.
45


El documento: Instructivo para el ajuste del Manual Especfico de Funciones y de
Competencias laborales en el cual se encuentra la definicin antes citada,
determina los elementos que debe contener la descripcin de cada uno de los

45
Instructivo para el ajuste del Manual Especfico de Funciones y de Competencias Laborales
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, ESAP, Comisin Nacional del Servicio Civil. Bogot,
2005
56
empleos que conforman la planta de empleos de las entidades y la metodologa
para realizarlo:

1. Identificacin del empleo: datos que describen la denominacin,
dependencia, cdigo, grado, nivel, nmero de cargos y cargo del jefe
inmediato.

2. Definicin del propsito principal del empleo: descripcin del objeto y
propsito fundamental del empleo para el cumplimiento de la misin
institucional.

3. Descripcin de las funciones esenciales: aquellas que deben ser
realizadas para el cumplimiento del propsito principal del empleo.

4. Contribuciones individuales o criterios de desempeo: descripcin
detallada de lo que la persona que ejerce un empleo determinado tiene que
lograr y demostrar para comprobar que es competente e idneo.

5. Determinacin de los conocimientos bsicos o esenciales que debe
poseer quien ocupe el empleo: conjunto de teoras, principios, normas,
tcnicas, conceptos que debe saber y comprender quien desempee el
empleo para alcanzar las contribuciones individuales.

6. Requisitos de estudio y experiencia: deben determinarse de acuerdo con
lo que se establezcan en las normas que rijan al respecto para las
entidades del orden nacional y territorial. Actualmente estas normas son: el
Decreto-ley 770 de 2005 y el 785 del mismo ao, respectivamente.

7. Competencias comunes: Las determinadas en el artculo 7 del decreto
2539 de 2005.

57
8. Competencias comportamentales por nivel jerrquico de empleos:
aquellas que como mnimo se requieren para desempear los empleos y
que estn contenidas en el artculo 8 del decreto 2539 de 2005.

La metodologa que subyace en esta descripcin de empleos es el Anlisis
Funcional, el cual ha sido definido como una tcnica que se utiliza para identificar
competencias laborales inherentes a una funcin productiva. Tal funcin puede
estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la
produccin o los servicios
46



El anlisis funcional es la base para la elaboracin de las normas de competencia
laboral, por lo cual puede decirse que los Manuales Especficos de Funciones y
Competencias Laborales sern una herramienta para la normalizacin de las
competencias laborales en el sector pblico como lo ordena el pargrafo del citado
artculo 19, el cual consagra:


La Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP, liderar los estudios y las
mesas de concertacin para la identificacin, caracterizacin ocupacional y la
determinacin de los requisitos y procedimientos de acreditacin, apoyada en
metodologas reconocidas. Los resultados de las mismas permitirn al Gobierno
Nacional establecer los requisitos de formacin acadmica y ocupacional de los
cargos. El Gobierno Nacional designar el organismo competente para la
normalizacin, acreditacin y certificacin de las competencias laborales en el
sector pblico.




46
Cinterford.org.uy.Las 40 preguntas mas frecuentes sobre competencia laboral.
58

Pero, qu son las normas de competencias laborales?

son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales
identificadas previamente Est conformada por conocimientos, habilidades,
destrezas, comprensin y actitudes, que se identificaron en la etapa del anlisis
funcional, para un desempeo competente en una determinada funcin
productiva
47


La norma define un desempeo competente contra el cual se pueda comparar el
desempeo observado en un empleado y evidenciar las competencias en las que
requiere mejorar para ser considerado competente, debe poder concluirse si
posee o no la competencia.

Tal como lo seala el antes citado artculo 19 de la Ley 909 de 2005, la definicin
de las normas de competencia deber ser acordada en mesas de trabajo en las
cuales participen directivos, empleados, usuarios y sindicatos.

As descritas las normas de competencia son la base para el desarrollo de
procesos del sistema de gerencia de los recursos humanos como el de seleccin y
capacitacin.

2. 2.3. Proceso de Seleccin

Cuando la estrategia para suplir las necesidades de personal de una organizacin,
detectadas en el ejercicio de la planeacin de los recursos humanos sea la de
vincular nuevos empleados para un empleo especfico, bien sea escogiendo
dentro de la misma organizacin o fuera de ella, se requiere un proceso de

47
Cinterford Ibid.
59
seleccin que permita cubrir la vacante con quien ms se adecue a los
requerimientos previamente definidos.

El proceso de seleccin puede definirse como:

aquella actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e
identificar, con carcter predictivo, las caractersticas personales de un conjunto
de sujetos a los que denominamos candidatos- que les diferencian de otros y
les hacen ms idneos, ms aptos o ms cercanos a un conjunto de
caractersticas y capacidades determinadas de antemano como requerimientos
crticos para el desempeo eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional
48


Este proceso incluye:
El reclutamiento: conjunto de procedimientos orientados a atraer e
identificar los candidatos potenciales para ocupar los empleos objeto
de la seleccin.
La aplicacin de los instrumentos que permitan clasificar y escoger a
aquellos candidatos reclutados que tengan mayor probabilidad de
adaptarse al cargo por su correspondencia con el perfil de ste y que
puedan aportar a la satisfaccin de las necesidades de la
organizacin, ms all del mero cumplimiento de las funciones y
responsabilidades.
La vinculacin de las personas ms idneas para el cargo.

Para lograr el xito en este proceso se requiere efectuar una planeacin precisa
de cada uno de los pasos, que permita prever los tiempos y los costos
aproximados. En general estos pasos son:



48
De Ansorena Cao, Alvaro. 15 pasos para la seleccin de personal con xito. Paids, Barcelona, 2003
60
1. Definicin del perfil.
2. Identificacin de las fuentes del reclutamiento
3. Definicin de las competencias a evaluar
4. Determinacin de los instrumentos de evaluacin o pruebas:
cuntas, de qu clase
5. Presentacin de resultados

1. Con relacin a la definicin del perfil, el instrumento inicial de informacin es el
manual de anlisis y descripcin de empleos (Manual de funciones y
Competencias en la Administracin Pblica Colombiana), sin embargo, cada vez
que se vaya a realizar una seleccin es necesario revisar dicha descripcin en
razn de que los empleos son flexibles y cambiantes y el diseo puede estar
desactualizado frente a la estrategia actual de la organizacin. Cuando las
denominaciones de los empleos son muy generales hay que asegurarse para qu
rea y funcin se requiere el nuevo empleado, lo cual debe verse reflejado en el
perfil.

2. En organizaciones en las cuales no hay restricciones normativas al respecto,
hay que determinar si las fuentes del reclutamiento son internas, externas o
mixtas. En los dos ltimos casos deben elegirse los medios de comunicacin que
puedan atraer el mayor nmero de candidatos.

3. De acuerdo con el perfil diseado se escogern las competencias de mayor
pertinencia en la obtencin de altos desempeos, determinando el nivel de
dominio de la competencia y el criterio que permita decidir si se posee o no dicha
competencia. En este punto es necesario asegurarse de que todos los que
participarn en la evaluacin comparten la misma definicin de las competencias a
evaluar. Estas definiciones deben ser operacionales de manera que adems de la
definicin terica se conozcan los componentes que la integran y las
manifestaciones de conducta que se asocian a cada componente.

61
Ejemplo:
49


Competencia: capacidad objetiva de anlisis: desarrolla evaluaciones precisas y objetivas de
los asuntos, aun en situaciones difciles o complejas.
Se definen tres componentes de la competencia, relacionadas con: a) el proceso de anlisis
de las situaciones en s y el grado de profundidad del mismo, b) la bsqueda y uso de
informacin para realizar el anlisis, c) la objetividad y control de las emociones ante
situaciones de control.
Para la evaluacin se definen cinco niveles que contienen las conductas asociadas. Tomamos
el ejemplo del nivel 2:

4. Es riguroso intelectualmente
5. Busca debajo de la superficie
6. Analiza los problemas y crea relaciones bsicas
7. Se sustenta en evidencias, no en opiniones


4. Para evaluar las competencias el ideal sera observar a las personas
directamente en el trabajo; como no es posible, deben crearse situaciones
simuladas que guarden relacin con el trabajo; en general hay varias clases de
instrumentos o pruebas que pueden utilizarse para este objetivo:

a) Pruebas escritas cuando la decisin es evaluar conocimientos tcnicos o
habilidades especficas, se busca con ellas comprobar lo que la persona es
capaz de hacer con la informacin que posee, por lo tanto las pruebas que se
utilicen deben evaluar, a partir de la informacin que se requiere para el
desempeo del empleo, aspectos ms dinmicos y complejos que la sola
posesin de la informacin, tales como: comprensin, aplicacin, anlisis, sntesis.

El orden de aplicacin de la prueba depender de cada caso, pero cuando se
trata de evaluar grandes grupos, generalmente, si se utilizan pruebas escritas con

49
Rodrguez Trujillo Nelson. Seleccin efectiva de personal basada en competencias. Presentado ante el
Congreso Interamericano de Psicologa. Caracas, Venezuela, 199
62
preguntas de opcin mltiple u otra forma de calificacin objetiva, tipo test, por
razones de economa puede programarse como primera prueba y con carcter
eliminatorio.

Dentro de este mismo tipo de pruebas estn las llamadas psicomtricas las
cuales incluyen situaciones controladas que desencadenan conductas relevantes
directamente asociadas con las variables que evalan. Se utilizan para evaluar
habilidades y rasgos de personalidad directamente asociadas con las
competencias definidas.

Respecto de este tipo de pruebas que pueden clasificarse como tradicionales, se
pregunta si son tiles para evaluar competencias. La respuesta es positiva
siempre y cuando se ponderen adecuadamente y se integren a otras formas de
obtener informacin.

b) Los Assessment Centers o centros de evaluacin que consisten en
situaciones relativamente controladas en las que se trata de crear situaciones
similares a aquellas donde se realiza el trabajo. Se utilizan para evaluar el
potencial, las cualidades y las capacidades de desarrollo individual. Aun cuando
en ellos puede aplicarse pruebas clsicas, la herramienta fundamental es incluir
ejercicios en las que un grupo debe resolver un problema en cuya solucin los
participantes deben poner en prctica un conjunto de competencias necesarias
para llevar a cabo la tarea juego de roles-

Su ventaja es la relacin que guardan con las situaciones que el aspirante deber
enfrentar en el trabajo, pero requieren una preparacin muy cuidadosa para que
las competencias definidas puedan ser observadas a travs de las conductas que
la simulacin provoca y de alta capacitacin de los evaluadores.

c) La entrevista: es un dilogo entre entrevistador y entrevistado que se sostiene
con un propsito definido. La entrevista para evaluar competencias difiere de la
63
tradicional en que es una situacin estructurada que utiliza preguntas
preestablecidas sobre el pasado personal y profesional del candidato, introduce
casos con situaciones concretas en los que se pregunta al candidato la estrategia
que adoptara para resolverlos.

d) Las referencias y anlisis de la hoja de vida: este parte de la idea de que los
comportamientos pasados son predictores de los comportamientos futuros, por lo
tanto, el xito en el desempeo de un empleo en el pasado puede ser indicador de
que en el futuro se tendr xito en un empleo que requiera de competencias
similares, o que un fracaso es predictor de nuevos fracasos.


Este instrumento debe ser utilizado con ciertas reservas, as:

Al solicitar las referencias debe estarse seguro de que el vocabulario que se
utiliza tenga el mismo significado para quien solicita la referencia y para
quien la expide.
Una competencia no referenciada, puede adquirirse si el individuo posee
las cualidades bsicas necesarias para desarrollarlas si tiene acceso a
experiencias adecuadas dentro de un contexto propicio.
El modelo de escala de puntuacin que se adopte debe tratar de controlar
al mximo la subjetividad de las opiniones de quien da la referencia.

No importa tanto cuntas y cules pruebas se utilicen en el proceso; lo que es
necesario es que todas aporten resultados en funcin de la competencias que se
quiere evaluar y que, en lo posible, se expresen en una escala comn que permita
combinar resultados.

64
Para las entidades de la Rama Ejecutiva del Poder Pblico, la ley 909 de 2004
incluye al reclutamiento dentro del proceso de seleccin o concurso y establece
las siguientes etapas:

1. Convocatoria
2. Reclutamiento
3. Pruebas
4. Lista de elegibles
5. perodo de prueba

En la etapa de las pruebas se evidencia la aplicacin del concepto de gestin por
competencias en el proceso de seleccin, a las cuales se refiere el artculo 23 del
Decreto 1227 de 2005, reglamentario de la citada ley 909.

Artculo 23. Las pruebas o instrumentos de seleccin tienen como finalidad apreciar la capacidad,
idoneidad y potencialidad de los aspirantes y establecer una clasificacin de los mismos, respecto
de las competencias requeridas para desempear con eficiencia las funciones y responsabilidades
de un cargo. La valoracin de estos factores se har mediante pruebas orales, escritas, de
ejecucin, anlisis de antecedentes, entrevistas, evaluacin final de cursos efectuados dentro del
proceso de seleccin y otros medios tcnicos que respondan a criterios de objetividad e
imparcialidad con parmetros de calificacin previamente determinados

En todo caso, a travs del decreto 2539 de 2005, se determinaron los
componentes de las competencias laborales de los empleos a los cuales se aplica
la ley 909 de 2005 y por tanto, son estas las que deben ser evaluadas en los
procesos de seleccin. La Comisin Nacional del Servicio Civil, organismo
encargado de realizar tales, determinar en las convocatorias las pruebas que se
utilizarn para la evaluacin de las competencias laborales, los valores
porcentuales de las mismas y las escalas para la interpretacin de los resultados.
65
Para concluir podemos afirmar que las diferencias del proceso de seleccin de un
sistema de gestin por competencias, con un sistema tradicional, pueden
expresarse en que la seleccin por competencias:
50


Contempla los aspectos plasmados en el perfil laboral elaborado, que
incluye las competencias que requiere el desempeo exitoso del
empleo.
Provee criterios como: atributos personales, habilidades tcnicas y
conocimientos especficos, experiencias en estrategias particulares,
desafos y responsabilidades.
Permite establecer parmetros de diferencia entre el perfil ideal y el
real de cada candidato evaluado: competencias, aptitudes, rasgos de
personalidad y los comportamientos que estas cualidades induce.
Permite identificar candidatos potenciales y prospectivos

Como vemos, este componente del sistema se relaciona con los dems ya que
recibe insumos, como en el caso de la planeacin y aporta informacin para la
realizacin de la capacitacin y formacin.












50
Arocemena, Gema La seleccin de personal por competencias www.geocities.com/psicoresumenes
66

2. 2.4. Capacitacin y Desarrollo

Este componente se refiere a las polticas y acciones destinadas a garantizar los
aprendizajes individuales y colectivos necesarios para el logro de las finalidades
de la organizacin desarrollando las competencias de los empleados y
estimulando su desarrollo profesional en el marco de las polticas de promocin y
de carrera dentro de la organizacin.

El desarrollo de las competencias es un concepto diferente del de la capacitacin
tradicional. Es una actitud que debe adoptar, sobre todo, quien quiera desarrollar
sus competencias, actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la
empresa, la cual debe preocuparse no slo por formar, sino, fundamentalmente,
por crear condiciones favorables para la adquisicin de las competencias.
51


Por lo tanto, la formacin y capacitacin como proceso de la Gestin de los
Recursos Humanos por competencias tiene como objetivo crear las condiciones
para hacer que el perfil de los empleados se adecue al perfil de conocimientos y
competencias de la organizacin y del puesto que cada uno desempea,
adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo global
exigen.

Este componente de la Gestin de los Recursos Humanos por Competencias
se caracteriza por los siguientes aspectos

Su objetivo es desarrollar las competencias que cada uno de los
procesos requiere para ser generadores de valor en la cadena
productiva.

51
Levy-Leboyer, Claude. Gestin por Competencias. Ed.Gestin 2000,S.A, Barcelona 1997
67
Promover la generacin de conocimiento y ponerlo a disposicin de
todos los empleados de la organizacin
Se determinan planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las
brechas de los colaboradores, entre lo ideal y lo real.
Parte de los resultados de las evaluaciones de competencias y de
desempeo
Se disean planes de capacitacin individuales de acuerdo a las
necesidades reales del empleado.

Con base en los dfict de competencias detectados a travs de los procesos de
seleccin y de la evaluacin del desempeo, con relacin a las determinadas en el
perfil de los empleos y en la estrategia organizacional, se deben disear los
programas de capacitacin y desarrollo que permitan mediante procesos de
aprendizaje, la adquisicin de conocimientos y habilidades necesarios para
alcanzar los objetivos relacionados con la misin y visin de la organizacin y con
los objetivos del empleo que se desempea o puede llegar a desempearse.

Esto implica que a travs de este proceso se prepare a las personas para:

Aprender en la accin
Predisponerse a la autoformacin
Conducirse efectivamente en contextos de cambio continuo
Acceder a informacin a travs de redes informticas.
Comunicarse y poder trabajar efectivamente en entornos virtuales
Conducirse en entornos multidisciplinarios.
52


El plan de formacin y capacitacin deber disearse en relacin con la estrategia
organizacional: debern establecerse prioridades segn las brechas detectadas,
tanto en conocimientos como en competencias. Igualmente deber prever los

52
Alles Martha, Ibid
68
mtodos que mejor se adapten al tipo de conocimientos o competencias a
desarrollar y al nivel de los empleados objeto de los programas.

Mtodos
a) Dentro del trabajo. Tienen como caracterstica el que se realizan al mismo
tiempo que se cumplen las tareas habituales:
- Coaching: el jefe asume el rol de entrenador para desarrollar las
capacidades de sus empleados.
- Rotacin de puestos. Los empleados se desempean temporalmente en
- otro empleo en el cual adquieren o desarrollan capacidades que los habilita
para su empleo nominal y para el desempeo futuro de otros.
- Asignacin a proyectos especiales, generalmente como parte de un grupo
multidisciplinario.

b) Fuera del trabajo : este tipo de mtodos de capacitacin debe proyectarse
de manera que propicien la participacin activa de los empleados y la
puesta en prctica del conocimiento. Deben ser acordes con la
disponibilidad del empleado y las necesidades de la organizacin.
- Cursos formales de capacitacin: dirigidos al entrenamiento en habilidades
especficas y a la obtencin de conocimientos diseccionados por la organi
zacin, en forma presencial.
- Capacitacin on line. Actividades de capacitacin que utilizan el soporte
tecnolgico; no requieren el desplazamiento de las personas y estas
pueden elegir el horario a su conveniencia.
- Sobre todo a nivel gerencial se utilizan los estudios de casos que los
participantes deben resolver fuera del trabajo, pero que luego pueden ser
discutidos y analizados en grupo, y los juegos de simulacin de situaciones
relacionadas con el trabajo y por tanto tiles para la formacin.

69
Para que un plan de capacitacin sea efectivo deber estar coordinado con los
dems componentes del sistema de gestin y tener en cuenta la tecnologa y los
medios disponibles en la organizacin.














El plan de capacitacin debe beneficiar al empleado con lo cual la organizacin
ganar en aspectos tales como:
Incremento en la produccin y enriquecimiento de los puestos de trabajo
Reduccin de la rotacin
Cambio de actitudes y comportamiento de los empleados
Menor necesidad de supervisin

A partir de la ley 909 de 2004, el proceso de capacitacin para los empleados
pblicos a los cuales se aplica dicha Ley, se inscribe dentro del concepto que se
acaba de analizar; al respecto establece la ley en el artculo 36:
1. La capacitacin y formacin de los empleados pblicos est orientado al desarrollo de
sus capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales, con miras a
70
propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional, de manera que se posibilite el
desarrollo profesional y el mejoramiento en la prestacin de los servicios
2. 2.5. Evaluacin del Desempeo

En un sistema de Gerencia de Recursos Humanos por Competencias el
subsistema de Evaluacin del Desempeo tiene como propsito controlar y dirigir
el desempeo de los empleados hacia su desarrollo personal y profesional,
buscando mejorar de manera permanente los resultados de la organizacin
aprovechando adecuadamente los recursos humanos.

Sus finalidades son:
Aportar informacin objetiva para la toma de decisiones sobre
promociones, traslados, remuneracin y retiros.
Aportar a las personas evaluadas la retroalimentacin que les permita
conocer cmo es visto su desempeo y si deben modificar su
comportamiento.

La evaluacin del desempeo por competencias o gestin del desempeo se
caracteriza por:

Mas que a calificar resultados, est orientada a elevar el nivel de
calidad en el desempeo
Se basa en parmetros de calidad, rendimientos de productividad y
eficiencia establecidos previamente, en relacin con las competencias
establecidas.
Los parmetros de evaluacin son medibles y observables para que la
evaluacin sea objetiva.

La evaluacin del desempeo se relaciona con otros componentes del Sistema de
Gestin de los Recursos Humanos por Competencias, puesto que:
71

Parte del diseo de los empleos, ya que no es posible evaluar el
desempeo de un colaborador si no se definen previamente las
caractersticas de empleo que ocupa, y no se le comunican los alcances del
mismo y los resultados que se esperan de l en dicho empleo.
Provee insumos para los procesos de promocin y desarrollo de la carrera
del empleado
Aporta informacin a cerca del potencial del empleado y hace posible definir
las estrategias de capacitacin y entrenamiento necesaria para lograr su
perfecta adecuacin al empleo.
En empresas con modelos de remuneracin variable los resultados de la
evaluacin se constituyen en uno de los criterios para los incrementos y
para la obtencin de otros beneficios de compensacin salarial en estos
modelos o en otros de escalas fijas.
















72

La organizacin que adopte la evaluacin del desempeo por competencias
deber disear los instrumentos que mejor se adecuen a sus caractersticas y a su
cultura organizacional.

Por la importancia de este tema se desarrollar un mdulo especial.

2. 2.6 Compensacin y Salarios:

Incluye la gestin de las compensaciones salariales y no salariales con que una
organizacin retribuye a sus colaboradores por su contribucin mediante el
trabajo, al logro de los fines organizacionales.

Se conecta con los otros componentes del sistema pero especialmente con el
diseo de empleos y la evaluacin del desempeo.
















73

La fijacin de la estructura salarial parte del diseo de los empleos y de la
valoracin que de estos se efectu respecto a su importancia dentro de la
organizacin
Cuando, adems de estos criterios, la compensacin se basa en las
competencias demostradas por un empleado, evidenciadas a travs de la
evaluacin del desempeo, ste debe recibir una remuneracin relativa a
los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia y a la contribucin
efectiva en el logro de los objetivos organizacionales.
Se establecen compensaciones no salariales que actan como estmulos
para un mejor desempeo.

Las estructuras salariales pueden ser fijas, para cuya elaboracin deben seguirse
los siguientes pasos:

Anlisis y descripcin de los empleos, el cual debe estar elaborado.
Valoracin de los empleos atribuyendo a cada uno una ponderacin,
acorde con su importancia para la organizacin por su contribucin a
los resultados, y su relacin con el mercado salarial.
Clasificacin de los empleos por niveles para permitir la comparacin
entre distintas reas y funciones.
Elaboracin de una estructura salarial con una progresin adecuada
que permita su gestin racional.
Determinacin de rangos salariales para cada empleo.

Las remuneraciones variables pueden representar un porcentaje muy alto del
total de la remuneracin o ser solo un complemento. Comprenden, entre otras
modalidades: salarios a destajo, comisiones, en los casos de vendedores,
bonos o incentivos a corto plazo, que mezclan resultados del empleado con los
de la organizacin, participacin en las utilidades.
74

Dentro de un sistema de Gestin por Competencias la remuneracin por
competencias es un tema que no ha sido muy desarrollado; sin embargo cuando
se evala el desempeo por competencias y a partir de sus resultados se otorgan
promociones o se determinan remuneraciones variables: Puede afirmarse que se
est aplicando un sistema de remuneracin por competencias, caso en el cual la
compensacin bsica del empleo se afecta por las caractersticas o competencias
individuales.

En la Administracin Pblica Colombiana se utilizan escalas fijas de salarios;
para empleos de los niveles Asesor y Directivo se incluyen factores variables
prima tcnica- que pueden ser resultado de la evaluacin del desempeo o de las
capacidades demostradas mediante la acreditacin de estudios y experiencia
superiores a los exigidos para el desempeo del empleo.

Dentro del sistema de compensacin se tienen, igualmente en cuenta, los
reconocimientos no monetarios previstos dentro de planes de estmulos sin
efectos salariales.

Puede concluirse, que la definicin de las competencias laborales, se relaciona
con la mejor manera de alcanzar los objetivos de una organizacin, por lo que los
diferentes subsistemas de gestin de los recursos humanos debern disearse en
funcin de esas mismas competencias. El proceso de gestin descrito y analizado
se enmarca en una estructura normativa que describimos a continuacin.






75

3. ORDENAMIENTO JURDICO DE LAS COMPETENCIAS
LABORALES EN LA ADMINISTRACIN PBLICA
COLOMBIANA



3.1 Ley 909 de 2004

Contextualizacin de las competencias en el marco del empleo pblico, el
sistema de carrera administrativa, y la gerencia pblica.

Definir el marco legal de las normas que regulan los proceso de gestin de los
recursos humanos en Colombia, nos lleva al artculo 125 de la constitucin
Poltica el cual establece que es el mrito el principio que rige la provisin de los
empleos en los rganos y entidades del Estado y que la ley determinar las
condiciones para la evaluacin del mrito.

Artculo 125. Los empleos en los rganos y entidades del Estado son de carrera. Se exceptan los
de eleccin popular, los de libre nombramiento y remocin, los de trabajadores oficiales y los
dems que determine la ley.
Los funcionarios, cuyo sistema de nombramiento no haya sido determinado por la Constitucin o la
ley, sern nombrados por concurso pblico.
El ingreso a los cargos de carrera y el ascenso en los mismos, se harn previo cumplimiento de los
requisitos y condiciones que fije la ley para determinar los mritos y calidades de los aspirantes.


Para dar desarrollo a este mandato constitucional, el Congreso de la Repblica
expidi inicialmente la Ley 27 de 1992, la cual fue sustituida por la Ley 443 de
1998 y esta a su vez lo fue por la Ley 909 de 2004 Por la cual se expiden
76
normas que regulan el empleo pblico, la carrera administrativa, la gerencia
pblica y se dictan otras disposiciones, norma actualmente vigente.

Esta ltima Ley, a diferencia de las dos que la precedieron, regula:

El empleo pblico,
La carrera administrativa,
La gerencia pblica.

Al desarrollar el primero, introduce por primera vez dentro de la normatividad
general, el concepto de competencias laborales como uno de los elementos del
empleo (tanto de carrera como de libre nombramiento y remocin), concepto
aplicable a todos los componentes del sistema de gestin de los recursos
humanos al servicio del Estado:

1. La planificacin de los recursos humanos,
2. El diseo de empleos,
3. La seleccin y la vinculacin,
4. La evaluacin del desempeo,
5. La capacitacin,
6. La compensacin y los salarios.

En este sentido, la Ley 909 de 2004 busc, no solamente superar los problemas
de inconstitucionalidad de algunas de las normas de carrera administrativa
anteriores, si no tambin incorporar en la legislacin colombiana los criterios y
conceptos definidos en la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica, aprobada
por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y
Reforma del Estado realizada en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, entre el 26 y 27
de junio de 2003, y suscrita por el Gobierno Colombiano, Carta que se propuso
77
como objetivo, entre otros, definir las bases que configuren un sistema profesional
y eficaz de funcin pblica, a partir de la siguiente nocin:

2. La Funcin Pblica est constituida por el conjunto de arreglos
institucionales mediante los que se articulan y gestionan el empleo pblico y
las personas que integran ste, en una realidad nacional determinada cuya
finalidad es garantizar un manejo adecuado de los recursos humanos, en el
marco de una administracin pblica profesional y eficaz, al servicio del
inters general.
53


Lograr esta finalidad exige de los pases la modernizacin de las polticas pblicas
de gestin del empleo y los recursos humanos mediante reformas que incorporen
criterios tales como:

polticas que garanticen y desarrollen el mximo valor del capital
humano,
la profesionalidad de los recursos humanos al servicio de la
administracin pblica,
la flexibilidad en la organizacin y gestin del empleo pblico,
la responsabilidad de los empleados pblicos por el trabajo
desarrollado,
la observancia por todo el personal de los principios ticos del
servicio pblico,
la honradez, y la transparencia.

Plantea la Carta Iberoamericana que para lograr sus finalidades, la funcin
pblica:


53
Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica, Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, 2003
78
Debe ser diseada y operar como un sistema integrado de gestin que
armonice las personas con la estrategia de la organizacin para el logro de
los resultados que se propone,

ya que stos dependen, en un sentido, de que la cantidad y la calidad de los
recursos humanos sean los que requieren las tareas que deben realizarse, y de
otro, de las conductas observadas por las personas en su trabajo, las cuales,
seala, dependen de dos variables bsicas:

a) Las competencias, o conjuntos de cualidades posedas por las personas,
que determinan la idoneidad de stas para el desempeo de la tarea; y
b) La motivacin, o grado de esfuerzo que las personas estn dispuestas a
aplicar a la realizacin de sus trabajo
54


Se encuentra aqu la introduccin del elemento competencia, el cual se convierte
en concepto bsico de los componentes del sistema de gestin de los recursos
humanos y se complementa con el de perfil de competencias, en cuya
descripcin deben incorporarse las cualidades o caractersticas centrales cuya
posesin se presume como determinante de la idoneidad de la persona y el
correspondiente xito en el desempeo de la tarea
55


Como se ha dicho, la Ley 909 de 2004, como instrumento de modernizacin de la
Funcin Pblica, incorpor los criterios y conceptos de la Carta Iberoamericana y,
adecundolos al contexto social y poltico del Pas, los tom como gua para
estructurar el sistema de gestin de personal que debe aplicarse en las entidades
de la Administracin Pblica regidas por esta Ley.

Siendo coherente con los criterios sealados en la Carta Iberoamericana, la

54
Carta Iberoamericana, numeral 10
55
Ibid, numeral 18
79

Ley 909 de 2004 estructura un sistema de gestin de los recursos humanos
en cuyos componentes tienen gran importancia los conceptos de:

Competencia laboral, y el de
Perfil profesional, los dos muy relacionados.

Por esta razn, y con el propsito de evidenciar el marco legal de estos
conceptos, se identificarn en la citada Ley y en sus normas reglamentarias y
complementarias, los
Componentes del Sistema de Gestin de los Recursos Humanos,

contexto en el cual las competencias laborales adquieren real sentido, haciendo
nfasis en los artculos que se refieran especficamente a stas.

Como sistema coherente y estratgico para el cumplimiento de los objetivos de las
entidades, el Sistema de Recursos Humanos diseado en la Ley 909 de 2004,
parte de la informacin que sobre las necesidades de recursos humanos aportan
los Instrumentos de ordenacin del empleo pblico previstos por dicha ley y
que permite configurar el primer componente del Sistema de Gestin de los
Recursos Humanos, el cual tiene como objetivo identificar los recursos
humanos que poseen las entidades y los que requieren en el futuro para el
cumplimiento de los planes y programas, por lo cual resulta pertinente tener en
cuenta el artculo 17 de la Ley 909/04:

Artculo 17. Planes y plantas de empleos.
1. Todas las unidades de personal o quienes hagan sus veces de los organismos o entidades a
las cuales se les aplica la presente ley, debern elaborar y actualizar anualmente planes de
previsin de recursos humanos que tengan el siguiente alcance:
80
a) Clculo de los empleos necesarios, de acuerdo con los requisitos y perfiles profesionales
establecidos en los manuales especficos de funciones, con el fin de atender a las necesidades
presentes y futuras derivadas del ejercicio de sus competencias;
b) Identificacin de las formas de cubrir las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal
para el perodo anual, considerando las medidas de ingreso, ascenso, capacitacin y formacin;
c) Estimacin de todos los costos de personal derivados de las medidas anteriores y el
aseguramiento de su financiacin con el presupuesto asignado.
2. Todas las entidades y organismos a quienes se les aplica la presente ley, debern mantener
actualizadas las plantas globales de empleo necesarias para el cumplimiento eficiente de las
funciones a su cargo, para lo cual tendrn en cuenta las medidas de racionalizacin del gasto


Primer componente: Diseo de los Empleos

Con la informacin de las necesidades de recursos humanos se deben disear
los empleos requeridos en cada entidad, proceso referido no solamente a los de
carrera administrativa sino tambin a los de gerencia pblica.

La definicin de empleo pblico en sta norma difiere de las contenidas en las
normas anteriores en cuanto hace referencia no slo a aspectos intrnsecos del
empleo, sino adems, a las competencias que se requieren para su desempeo.


Artculo 19. El empleo Pblico.

1. El empleo pblico es el ncleo bsico de la estructura de la funcin pblica objeto de esta ley.
Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y responsabilidades que se asignan a una
persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propsito de satisfacer el
cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.

2. El diseo de cada empleo debe contener:
d) La descripcin del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita identificar
con claridad las responsabilidades exigibles de quien sea su titular;
81
e) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo, incluyendo los
requisitos de estudio y experiencia, as como tambin las dems condiciones para el
acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las
exigencias funcionales del contenido del empleo;
f) La duracin del empleo siempre que se trate de empleos temporales


Los diseos de los empleos, que como se ve deben contener el perfil de
competencias, conforman el sistema de funciones y requisitos,
el cual no fue desarrollado directamente por la Ley 909 de 2004, pero si a travs
de las facultades extraordinarias que esta misma Ley, en su artculo 53, numeral
5, confiri al Presidente de la Repblica, las cuales se concretaron en los
Decretos-leyes 770 y 785 de 2005 que sern analizados ms adelante.

Segundo componente: La Seleccin y la Vinculacin.

Por ser la ley 909 de 2004 una norma de carrera administrativa y gerencia pblica
encontramos para este proceso, normas diferentes para estas dos clases de
empleos pero en las cuales, como se ver, subyace el concepto de competencia.

Con relacin a los empleos de carrera administrativa debe tenerse en cuenta el
artculo 27 en el cual se da esta definicin:


Artculo 27. Carrera Administrativa. La carrera administrativa es un sistema tcnico de
administracin de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administracin pblica
y ofrecer estabilidad e igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio pblico.
Para alcanzar este objetivo, el ingreso y la permanencia en los empleos se har exclusivamente
con base en el mrito, mediante procesos de seleccin en los que se garantice la transparencia y
la objetividad, sin discriminacin alguna.



82
Consider el legislador necesario establecer los principios que orienten la
ejecucin de los procesos de seleccin para la provisin de los empleos de
carrera regulados por la Ley 909/04, los cuales se encuentran en el artculo 28 y
dentro de estos principios los expuestos en los literales g) y f) hacen referencia
explcita a la evaluacin de las competencias en los aspirantes y en la
adecuacin de stos al perfil del empleo seleccionado.

Principios que orientan el ingreso y el ascenso a los empleos pblicos de carrera administrativa.
La ejecucin de los procesos de seleccin para el ingreso y ascenso a los empleos pblicos de
carrera administrativa, se desarrollar de acuerdo con los siguientes principios:

a) Mrito. Principio segn el cual el ingreso a los cargos de carrera administrativa, el ascenso
y la permanencia en los mismos estarn determinados por la demostracin permanente de
las calidades acadmicas, la experiencia y las competencias requeridas para el
desempeo de los empleos;
b) Libre concurrencia e igualdad en el ingreso. Todos los ciudadanos que acrediten los
requisitos determinados en las convocatorias podrn participar en los concursos sin
discriminacin de ninguna ndole;
c) Publicidad. Se entiende por esta la difusin efectiva de las convocatorias en condiciones
que permitan ser conocidas por la totalidad de los candidatos potenciales;
d) Transparencia en la gestin de los procesos de seleccin y en el escogimiento de los
jurados y rganos tcnicos encargados de la seleccin;
e) Especializacin de los rganos tcnicos encargados de ejecutar los procesos de seleccin;
f) Garanta de imparcialidad de los rganos encargados de gestionar y llevar a cabo los
procedimientos de seleccin y, en especial, de cada uno de los miembros responsables de
ejecutarlos;
g) Confiabilidad y validez de los instrumentos utilizados para verificar la capacidad y
competencias de los aspirantes a acceder a los empleos pblicos de carrera;
h) Eficacia en los procesos de seleccin para garantizar la adecuacin de los candidatos
seleccionados al perfil del empleo;
i) Eficiencia en los procesos de seleccin, si perjuicio del respeto de todas y cada una de las
garantas que han de rodear al proceso de seleccin.


83
El artculo 31 establece las siguientes etapas para el proceso de seleccin o
concurso:

Convocatoria,
Reclutamiento,
Pruebas,
Listas de elegibles,
Perodo de prueba.

Respecto del tema de las competencias laborales y, especficamente de su
evaluacin, es importante tener en cuenta lo que la Ley regula sobre las pruebas:

Artculo 31.Etapas del proceso de seleccin o concurso. El proceso de seleccin comprende:


3. Pruebas. Las pruebas o instrumentos de seleccin tienen como finalidad apreciar la capacidad,
idoneidad y adecuacin de los aspirantes a los diferentes empleos que se convoquen, as como
establecer una clasificacin de los candidatos respecto a las calidades requeridas para
desempear con efectividad las funciones de un empleo o cuadro funcional. ..


Se ve en ste artculo implcito el concepto de competencias laborales, pero en el
Decreto 1227 de 2005 Por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 909 de
2004 y el Decreto-ley 1567 de 1998 se hace referencia, de una manera directa, a
las competencias laborales al regular, en el Captulo II los procesos de seleccin
o concursos. As el artculo 13 determina la informacin que deben contener las
convocatorias a concurso y entre sta la que se refiere a la identificacin del
empleo que comprende, entre otros aspectos:

El perfil de las competencias requeridas en trminos de estudios,
La experiencia,
84
Los conocimientos, habilidades y aptitudes.

El citado captulo regula, tambin, las pruebas que deben ser utilizadas en los
concursos; al respecto seala:

Artculo 23. Las pruebas o instrumentos de seleccin tienen como finalidad apreciar la capacidad,
idoneidad y potencialidad de los aspirantes y establecer una clasificacin de los mismos, respecto
de las competencias requeridas para desempear con eficiencia las funciones y responsabilidades
de un cargo

La clasificacin de los aspirantes a partir de las competencias se establecer en
las correspondientes listas de elegibles.

Con relacin a los empleos de Gerencia Pblica, la Ley 909 los define, en el
artculo 47 como:

AQUELLOS CARGOS QUE CONLLEVAN EJERCICIO DE
RESPONSABILIDAD DIRECTIVA EN LA ADMINISTRACIN PBLICA DE
LA RAMA EJECUTIVA DE LOS RDENES NACIONAL Y TERRITORIAL.


Con relacin a su vinculacin:
En el artculo 49 se establece el procedimiento, en el cual se hace referencia
explcita, marcando un hito en la legislacin colombiana, al mrito y a la
competencia profesional requerida para el desempeo de tales empleos, de
acuerdo con el contenido del diseo de los empleos. Dice el artculo 49:





85
Artculo 49. Procedimiento de ingreso a los empleos de naturaleza gerencial.
1. Sin perjuicio de los mrgenes de discrecionalidad que caracteriza a estos empleos, la
competencia profesional es el criterio que prevalecer en el nombramiento de los gerentes
pblicos.
2. Para la designacin del empleado se tendrn en cuenta los criterios de mrito, capacidad y
experiencia para el desempeo del empleo, y se podr utilizar la aplicacin de una o varias
pruebas dirigidas a evaluar los conocimientos o aptitudes requeridas para el desempeo
del empleo, la prctica de una entrevista y una valoracin de antecedentes de estudio y
experiencia.
3. La evaluacin del candidato o de los candidatos propuestos por el nominador podr ser
realizada por un rgano tcnico de la entidad conformado por directivos y consultores
externos, o, en su caso, podr ser encomendado a una universidad pblica o privada, o a
una empresa consultora externa especializada en seleccin de directivo.
4.


El procedimiento respectivo fue reglamentado en el Decreto 1601 de 2005 Por el
cual se establece la evaluacin de competencias gerenciales para la provisin de
los empleos de libre nombramiento y remocin.

Despus de la seleccin y vinculacin de los empleados, el componente
consecuente dentro del sistema de Gestin de los Recursos Humanos es:

Tercer componente: Capacitacin y Desarrollo.

Para regular este tema la Ley 909/04 establece en el artculo 36:

Artculo 36. Objetivos de la capacitacin.
1. La capacitacin y formacin de los empleados pblicos est orientada al desarrollo de sus
capacidades, destrezas, habilidades, valores y competencias fundamentales con miras a
propiciar su eficacia personal, grupal y organizacional, de manera que posibilite el
desarrollo profesional de los empleados y el mejoramiento en la prestacin de los servicios.
2.
86


El Decreto 1227 de 2005, al reglamentar este tema contenido en la Ley 909 de
2004, orienta los programas de capacitacin hacia el desarrollo de las
competencias laborales. Plantea lo siguiente:

Artculo 65. Los planes de capacitacin de las entidades pblicas deben responder a estudios
tcnicos que identifique necesidades y requerimientos de las reas de trabajo y de los empleados,
para desarrollar los planes anuales institucionales y las competencias laborales.


Artculo 66. Los programas de capacitacin debern orientarse al desarrollo de las competencias
laborales necesarias para el desempeo de los empleados pblicos en niveles de excelencia.


Respecto de la capacitacin para los gerentes pblicos, establece ste mismo
decreto:

Artculo 101. Las acciones de capacitacin y desarrollo de los gerentes pblicos debern
establecerse a partir de la evaluacin de los resultados de su gestin y orientarse a la
identificacin, definicin y fortalecimiento de las competencias gerenciales.



El siguiente componente del Sistema de Gestin de los Recursos Humanos es
propuesto por la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica como la Gestin
del Rendimiento que responde en la normatividad colombiana a la

Cuarto componente: Evaluacin del Desempeo

A este respecto la Ley 909 de 2004 establece una marcada diferencia entre el
proceso que se refiere a los empleados de carrera con relacin al de los
empleados de gerencia pblica. Respecto de los primeros dice el artculo 38:
87

Artculo 38. Evaluacin del desempeo. El desempeo laboral de los empleados de carrera
administrativa deber ser evaluado y calificado con base en parmetros previamente establecidos
que permitan fundamentar un juicio objetivo sobre su conducta laboral y sus aportes al
cumplimiento de las metas institucionales. A tal efecto, los instrumentos para la evaluacin y
calificacin del desempeo de los empleados se disearn en funcin de las metas institucionales.
..

Al reglamentar el tema el Decreto 1227 de 2005 introduce el concepto de
competencias laborales como objeto de la evaluacin del desempeo. Al respecto
establece:

Artculo 50. La evaluacin del desempeo laboral es una herramienta de gestin que con base
en juicios objetivos sobre la conducta, las competencias laborales y los aportes al cumplimiento de
las metas institucionales de los empleados de carrera y en perodo de prueba en el desempeo de
sus respectivos cargos, busca valorar el mrito como principio sobre el cual se fundamenta su
permanencia y desarrollo en el servicio.

Artculo 52. El desempeo laboral de los empleados de carrera administrativa deber ser
evaluado y calificado con base en parmetros previamente establecidos a partir de los planes
anuales de gestin del rea respectiva, de las metas institucionales y de la evaluacin que sobre el
rea realicen las oficinas de control interno o quienes hagan sus veces, de los comportamientos y
competencias laborales, habilidades y actitudes del empleado, enmarcados dentro de la cultura y
los valores institucionales.


Quinto componente: Remuneracin y Salarios

El sistema de remuneracin y salarios aplicable a los empleados pblicos en
Colombia responde a escalas salariales fijas y estables sin que, hasta el
momento, se hayan establecido retribuciones monetarias variables para
incentivar el rendimiento individual o de grupo; sin embargo, la ley incorpora
beneficios retributivos no monetarios que buscan, a travs de programas de
88
estmulos, motivar el desempeo eficaz y el compromiso de los empleados,
como resultado de altos rendimientos evaluados dentro del proceso de evaluacin
del desempeo, que como se ha visto depende de las competencias laborales que
demuestren los empleados.

3.2 Decretos Leyes 770 de 2005 y 785 de 2005

Las competencias en relacin con las caractersticas de los empleos.

En el aparte anterior se describi cmo se introdujo en la normatividad sobre
gestin del recurso humano al servicio del Estado, el concepto de competencias
laborales; pero ninguna de las normas antes citadas estableci el marco legal ni
procedimental a partir del cual se determinen las competencias requeridas
para el desempeo de los empleos, elementos que deben estar contenidos en
los manuales de funciones y requisitos que cada entidad debe elaborar respecto
de sus empleos. Sin embargo, en el ya citado artculo 19 de la Ley 909 de 2004


Se define el empleo pblico como el ncleo bsico de la estructura de la funcin
pblica y se orienta el diseo de los empleos hacia la descripcin de las funciones
y responsabilidades exigibles a quien sea su titular, as como de las competencias
y requisitos de estudio y experiencia.


Para dar cumplimiento a este mandato, la Ley 909 en el artculo 53, numeral 3,
otorg facultades extraordinarias al Presidente de la Repblica para que, en el
trmino de seis meses expidiera las normas con fuerza de ley que contuvieran el
sistema especfico de funciones y requisitos aplicable a los organismos y
entidades de los rdenes nacional y territorial regidos por esta misma Ley.

89
En desarrollo de estas facultades se expidieron los siguientes decretos-ley:

Decreto Ley No. 770 de 2005:
Por el cual se establece el sistema de funciones y de requisitos generales para
los empleos pblicos correspondientes a los niveles jerrquicos pertenecientes a
los organismos y entidades del orden Nacional, a que se refiere la Ley 909 de
2004.
No nos detenemos en este decreto por referirse a las entidades del orden
Nacional y por cuanto, en el tema de competencias, incorpora de manera idntica
las normas que encontramos en le Decreto 785 de 2005

Decreto Ley No. 785 de 2005
Por el cual se establece el sistema de nomenclatura y clasificacin y de funciones
y requisitos generales de los empleos de las entidades territoriales que se regulan
por las disposiciones de la Ley 909 de 2004

Este Decreto parte de la nocin de empleo, como ya se dijo, ncleo bsico de la
estructura del empleo pblico:

Artculo 2. Nocin de empleo. Se entiende por empleo el conjunto de funciones, tareas y
responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a
cabo, con el propsito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del
Estado.

Las competencias laborales, funciones y requisitos especficos para su ejercicio sern fijados por
los respectivos organismos o entidades, con sujecin a los que establezca el Gobierno Nacional de
acuerdo con los parmetros sealados en el artculo quinto del presente decreto, salvo aquellos
empleos cuyas funciones o requisitos estn sealados en la Constitucin Poltica o en la ley.


90
A partir de esta nocin y segn la naturaleza de sus funciones, las competencias y
los requisitos exigidos para su desempeo, esta norma clasifica los empleos en
los siguientes niveles jerrquicos:

1. Directivo,
2. Asesor,
3. Profesional,
4. Tcnico
5. Asistencial.

Adems, define las funciones generales para cada nivel y establece los factores
que deben tenerse en cuenta para determinar los requisitos de estudio y
experiencia, con referencia a los mnimos y mximos fijados en el artculo 13, a
los cuales no nos vamos a referir.

Con relacin a las competencias ste ltimo artculo seala:

Artculo 13. Competencias laborales y requisitos para el ejercicio de los empleos. De
acuerdo con la categorizacin establecida para los Departamentos, Distritos y Municipios y de
conformidad con el reglamento que expida el Gobierno nacional, las autoridades territoriales
debern fijar en los respectivos manuales especficos las competencias laborales y los requisitos,
as:
13.1 Las competencias se determinarn con sujecin a los siguientes criterios, entre otros:
13.1.1 Estudios y experiencia.
13.1.2 Responsabilidad por personal a cargo.
13.1.3 Habilidades y aptitudes laborales.
13.1.4 Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones.
13.1.5 Iniciativa de innovacin en la gestin.
.

El decreto que venimos comentando reitera la obligacin de incorporar el
concepto de competencias laborales en los manuales que ordenan el empleo
pblico en cada entidad:
91



Artculo 28. Obligatoriedad de las competencias laborales y requisitos para el ejercicio de los
empleo. De acuerdo con los criterios impartidos en el presente decreto para identificar las
competencias laborales y con la reglamentacin que para el efecto expida el Gobierno Nacional,
las entidades al elaborar los manuales especficos de funciones y requisitos debern sealar las
competencias para los empleos que conforman su planta de personal.


La metodologa para definir las competencias laborales fue establecida por el
Decreto Reglamentario 2539 de 2005, el cual se desarrollar mas adelante.

3.3 Normalizacin, Acreditacin y Certificacin de las Competencias

Un sistema de gestin de los recursos humanos que pretenda efectuar una
gestionar las competencias, inicialmente debe

IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS LABORALES QUE
REQUIERE EL DESEMPEO EXITOSO DE LOS EMPLEOS.

En el caso de las entidades regidas por la Ley 909 de 2005,

Las competencias comunes a los servidores pblicos,
as como las comportamentales por nivel jerrquico de empleo,


ya fueron identificadas por el decreto 2539 de 2005, las cuales pueden ser
adicionadas por las entidades con competencias comportamentales
especficas, pero cada entidad debe identificar las competencias funcionales
que requieren sus empleos.
92

Identificadas las competencias debe emprenderse un proceso de normalizacin
que:

tiene como propsito formular las normas de competencia,
las expectativas de desempeo de una persona en el lugar de trabajo,
contra las cuales es posible comparar comportamientos observados,
independientemente de la forma en que hayan sido aprendidos.
56


Creada y formalizada institucionalmente la normalizacin de competencias, debe
adoptarse un proceso de
Certificacin de competencias, es decir, de reconocimiento formal acerca de la
competencia demostrada para realizar una actividad laboral normalizada.

A este respecto, el pargrafo del artculo 19 de la Ley 909 de 2005 establece:

Pargrafo. La Escuela Superior de Administracin Pblica, ESAP liderar los estudios y las
mesas de concertacin para la identificacin, caracterizacin ocupacional y la determinacin de los
requisitos y procedimientos de acreditacin, apoyada en metodologas reconocidas. Los resultados
de las mismas permitirn al Gobierno Nacional establecer los requisitos de formacin acadmica y
ocupacional de los cargos. El Gobierno Nacional designar el organismo competente para la
normalizacin, acreditacin y certificacin de las competencias laborales en el sector pblico.

En cumplimiento de esta norma, en trabajo liderado por el Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica y la ESAP, a partir del mes de diciembre de
2005, se conformaron dos mesas de trabajo sectoriales que buscan generar dos
productos:

Identificar las competencias funcionales especficas para dichas
mesas temticas,

56
Riveros Pinzn, Rafael: Aproximacin a las competencias laborales, Bogot, 2003
93
Y el diseo de una Gua para la Identificacin y Normalizacin de
Competencias Laborales,

que sern la base para que las entidades pblicas inicien de manera homognea
la caracterizacin ocupacional de sus respectivos empleos y establezcan las
correspondientes competencias laborales, es decir lleven a cabo el proceso de
normalizacin, primera fase del Sistema Nacional de Competencias.
57


3.4 Qu son los Cuadros Funcionales de Empleos?

Como ya se ha visto, la ley 909 considera el empleo como el ncleo bsico de la
estructura de la funcin pblica; adems de redefinirlo con respecto de normas
anteriores, y de orientar su diseo para la conformacin de las plantas de empleo,
prev la posibilidad de organizar cuadros funcionales de empleos como un
instrumento de racionalizacin del sistema de empleo, que permita conformar:

Grupos de empleos comunes por su similitud funcional,
Para los cuales puedan establecerse normas comunes
Que regulen el ingreso al servicio,
La capacitacin especializada que permita el desarrollo profesional
dentro del cuadro,
La adopcin de sistemas de retribucin especfico,
Y facilitar la movilidad horizontal y vertical,
Dando mayor flexibilidad a la carrera administrativa y al sistema de
empleo en general.

La Ley 909 de 2004 presenta los cuadros funcionales como una opcin para la
optimizacin de la gestin de los recursos humanos y orienta su conformacin.

57
Moreno Bermdez, Carlos Humberto, Estado del arte de las competencias laborales en la Administracin
Pblica Colombiana, Medelln, Segundo Congreso Nacional sobre Empleo Pblico
94

Artculo 20. Cuadros funcionales de empleos. Los cuadros de empleos son agrupaciones de
empleos semejantes en cuanto a la naturaleza general de sus funciones, sus responsabilidades y
que requieren conocimientos y o competencias comunes.
1. Los empleos pblicos se podrn agrupar en cuadros funcionales con el fin de optimizar la
gestin de los recursos humanos de cada entidad.
2. El acceso, el ascenso, el sistema retributivo y la capacitacin de los empleados pblicos de
carrera se podrn llevar a cabo, en su caso, en el cuadro funcional de empleos.
3. Los cuadros funcionales de empleos podrn cubrir empleos de uno o de varios
organismos, en funcin de los requisitos exigidos para su desempeo.
4. Por decreto se regular el sistema de cuadros funcionales de empleos aplicables a toda la
administracin y, en su caso, la dependencia orgnica de los mismos.


Esta norma define caractersticas y finalidades de los cuadros funcionales que
pueden expresarse de la siguiente forma:
58


Caractersticas:

Son un elemento de gestin de los recursos humanos.
Inducen la identificacin de familias de empleos delimitadas.
Permiten la ordenacin del empleo pblico.

Finalidades:

Contemplar reglas comunes de seleccin o acceso a los empleos del
cuadro funcional.
Lo anterior se expresa en convocatorias conjuntas, mejor calidad del
reclutamiento, menores costos, especializacin de los jurados y mejores
resultados de la seleccin.

58
Gonzlez Salas, Edgar, Documento de metodologa para la identificacin de los cuadros funcionales.
Bogot,2006
95
Se pueden establecer itinerarios o rutas profesionales, fijando los
requisitos y competencias requeridas para su desempeo.
Facilitan el ajuste de la poltica de formacin a las necesidades de la
organizacin.
Permiten el mejor diseo y aplicacin de las tcnicas de evaluacin del
desempeo.
Posibilitan la fijacin de sistemas de compensacin salarial adaptadas a
las funciones y al desempeo de los estndares laborales.

Hasta el momento no se ha reglamentado el sistema de cuadros funcionales,
pero se espera que como uno de los resultados de las mesas de trabajo
sectoriales a las cuales ya hicimos referencia, lideradas por el Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica y la ESAP, que tienen el fin de identificar las
competencias funcionales especficas de dos grupos de empleos: Gestin Jurdica
de la Nacin y Contratacin Estatal, haya un acercamiento a la configuracin de
los correspondientes cuadros funcionales.

Finalmente, haremos una descripcin del modelo de competencias laborales
asumido por la administracin pblica colombiana y presentaremos los
lineamientos del Decreto Reglamentario 2539 de 2005.











96

4. MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES EN LA
ADMINISTRACIN PBLICA COLOMBIANA

En los siguientes cuadros se presenta una sntesis de las competencias
comportamentales que fueron definidas para el caso colombiano y que debern
ser complementadas, para cada empleo, de acuerdo a la metodologa de
competencias funcionales que defini el Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica.

COMPETENCIAS COMUNES A LOS SERVIDORES PBLICOS
DECRETO 2539 DE 2005

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA
COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Orientacin a
resultados

Realizar las funciones y
cumplir los compromisos
organizacionales con
eficacia y calidad.
Cumple con oportunidad en funcin de
estndares, objetivos y metas establecidas por
la entidad, las funciones que le son asignadas.
Asume la responsabilidad por sus resultados.
Compromete recursos y tiempos para mejorar la
productividad tomando las medidas necesarias
para minimizar los riesgos.
Realiza todas las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos propuestos enfrentando
los obstculos que se presentan.
Orientacin al
usuario y al
ciudadano
Dirigir las decisiones y
acciones a la satisfaccin
de las necesidades e
intereses de los usuarios
internos y externos, de
conformidad con las
responsabilidades
pblicas asignadas a la
entidad.
Atiende y valora las necesidades y peticiones de
los usuarios y de ciudadanos en general.
Considera las necesidades de los usuarios al
disear proyectos o servicios.
Da respuesta oportuna a las necesidades de los
usuarios de conformidad con el servicio que
ofrece la entidad.
Establece diferentes canales de comunicacin
con el usuario para conocer sus necesidades y
propuestas y responde a las mismas.
Reconoce la interdependencia entre su trabajo y
el de otros.
Transparencia Hacer uso responsable y
claro
de los recursos pblicos,
eliminando cualquier
discrecionalidad indebida
en su
utilizacin y garantizar el
acceso a la informacin
Proporciona informacin veraz, objetiva y
basada en hechos.
Facilita el acceso a la informacin relacionada
con sus responsabilidades y con el servicio a
cargo de la entidad en que labora.
Demuestra imparcialidad en sus decisiones.
Ejecuta sus funciones con base en las normas y
criterios aplicables.
97
gubernamental. Utiliza los recursos de la entidad para el
desarrollo de las labores y la prestacin del
servicio.
Compromiso
con
la Organizacin
Alinear el propio
comportamiento a las
necesidades, prioridades
y metas organizacionales.
Promueve las metas de la organizacin y
respeta sus normas.
Antepone las necesidades de la organizacin a
sus propias necesidades.
Apoya a la organizacin en situaciones difciles.
Demuestra sentido de pertenencia en todas sus
actuaciones.


COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES POR NIVEL JERRQUICO

NIVEL DIRECTIVO

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA
COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Liderazgo

Guiar y dirigir grupos y
establecer y mantener la
cohesin de grupo
necesaria para alcanzar
los objetivos
organizacionales.

Mantiene a sus colaboradores motivados.
Fomenta la comunicacin clara, directa y
concreta.
Constituye y mantiene grupos de trabajo con un
desempeo conforme a los estndares.
Promueve la eficacia del equipo.
Genera un clima positivo y de seguridad en sus
colaboradores.
Fomenta la participacin de todos en los
procesos de reflexin y de toma de decisiones.
Unifica esfuerzos hacia objetivos y metas
institucionales.
Planeacin

Determinar eficazmente
las metas y prioridades
institucionales,
identificando las
acciones, los
responsables, los
plazos y los recursos
requeridos para
alcanzarlas.
Anticipa situaciones y escenarios futuros con
acierto.
Establece objetivos claros y concisos,
estructurados y coherentes con las metas
organizacionales.
Traduce los objetivos estratgicos en planes
prcticos y factibles.
Busca soluciones a los problemas.
Distribuye el tiempo con eficiencia.
Establece planes alternativos de accin.
Toma de
decisiones
Elegir entre una o varias
alternativas para
solucionar un
problema o atender una
situacin,
comprometindose
con acciones concretas y
consecuentes con la
Elige con oportunidad, entre muchas
alternativas, los proyectos a realizar.
Efecta cambios complejos y comprometidos en
sus actividades o en las funciones que tiene
asignadas cuando detecta problemas o
dificultades para su realizacin.
Decide bajo presin.
Decide en situaciones de alta complejidad e
98
decisin. incertidumbre.
Direccin y
Desarrollo de
Personal
Favorecer el aprendizaje
y
desarrollo de sus
colaboradores,
articulando las
potencialidades y
necesidades individuales
con las
de la organizacin para
optimizar la calidad de las
contribuciones de los
equipos de trabajo y de
las personas, en el
cumplimiento de los
objetivos y metas
organizacionales
presentes y futuras.
Identifica necesidades de formacin y
capacitacin y propone acciones para
satisfacerlas.
Permite niveles de autonoma con el fin de
estimular el desarrollo integral del empleado.
Delega de manera efectiva sabiendo cundo
intervenir y cundo no hacerlo.
Hace uso de las habilidades y recurso de su
grupo de trabajo para alcanzar las metas y los
estndares de productividad.
Establece espacios regulares de
retroalimentacin y reconocimiento del
desempeo y sabe manejar hbilmente el bajo
desempeo.
Tiene en cuenta las opiniones de sus
colaboradores.
Mantiene con sus colaboradores relaciones de
respeto.

Conocimiento
del
entorno

Estar al tanto de las
circunstancias y las
relaciones de poder que
influyen en el entorno
organizacional.
Es consciente de las condiciones especficas del
entorno organizacional.
Est al da en los acontecimientos claves del
sector y del Estado.
Conoce y hace seguimiento a las polticas
gubernamentales.
Identifica las fuerzas polticas que afectan la
organizacin y las posibles alianzas para cumplir
con los propsitos organizacionales.


NIVEL ASESOR

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA
COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Experticia
Profesional
Aplicar el conocimiento
profesional en la
resolucin
de problemas y
transferirlo a su entorno
laboral.
Orienta el desarrollo de proyectos especiales
para el logro de resultados de la alta direccin.
Aconseja y orienta la toma de decisiones en los
temas que le han sido asignados.
Asesora en materias propias de su campo de
conocimiento, emitiendo conceptos, juicios o
propuestas ajustados a lineamientos tericos y
tcnicos.
Se comunica de modo lgico, claro, efectivo y
seguro.
Conocimiento
del
entorno
Conocer e interpretar la
organizacin, su
funcionamiento y sus
relaciones polticas y
administrativas.
Comprende el entorno organizacional que
enmarca las situaciones objeto de asesora y lo
toma como referente obligado para emitir juicios,
conceptos o propuestas a desarrollar.
Se informa permanentemente sobre polticas
gubernamentales, problemas y demandas del
entorno.
99
Construccin
de
relaciones
Establecer y mantener
relaciones cordiales y
recprocas con redes o
grupos de personas
internas y externas a la
organizacin que faciliten
la consecucin de los
objetivos institucionales.
Utiliza sus contactos para conseguir objetivos.
Comparte informacin para establecer lazos.
Interacta con otros de un modo efectivo y
adecuado.




NIVEL PROFESIONAL

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA
COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Aprendizaje
Continuo
Adquirir y desarrollar
permanentemente
conocimientos, destrezas
y habilidades, con el fin
de
mantener altos
estndares
de eficacia
organizacional.
Aprende de la experiencia de otros y de la
propia.
Se adapta y aplica nuevas tecnologas que se
implanten en la organizacin.
Aplica los conocimientos adquiridos a los
desafos que se presentan en el desarrollo del
trabajo.
Investiga, indaga y profundiza en los temas de
su entorno o rea de desempeo.
Reconoce las propias limitaciones y las
necesidades de mejorar su preparacin.
Asimila nueva informacin y la aplica
correctamente.
Experticia
profesional
Aplicar el conocimiento
profesional en la
resolucin de problemas
y transferirlo a su entorno
laboral.
Analiza de un modo sistemtico y racional los
aspectos del trabajo, basndose en la
informacin relevante.
Aplica reglas bsicas y conceptos complejos
aprendidos.
Identifica y reconoce con facilidad las causas de
los problemas y sus posibles soluciones.
Clarifica datos o situaciones complejas.
Planea, organiza y ejecuta mltiples tareas
tendientes a alcanzar resultados institucionales.
Trabajo en
Equipo y
Colaboracin
Trabajar con otros de
forma conjunta y de
manera participativa,
integrando esfuerzos para
la consecucin de metas
institucionales comunes.
Coopera en distintas situaciones y comparte
informacin.
Aporta sugerencias, ideas y opiniones.
Expresa expectativas positivas del equipo o de
los miembros del mismo.
Planifica las propias acciones teniendo en
cuenta la repercusin de las mismas para la
consecucin de los objetivos grupales.
Establece dilogo directo con los miembros del
equipo que permita compartir informacin e
ideas en condiciones de respeto y cordialidad.
Respeta criterios dispares y distintas opiniones
del equipo.
Creatividad e Generar y desarrollar Ofrece respuestas alternativas.
100
Innovacin nuevas ideas, conceptos,
mtodos y soluciones.
Aprovecha las oportunidades y problemas para
dar soluciones novedosas.
Desarrolla nuevas formas de hacer y
tecnologas.
Busca nuevas alternativas de solucin y se
arriesga a romper esquemas tradicionales.
Inicia acciones para superar los obstculos y
alcanzar metas especficas.





SE AGREGAN AL NIVEL PROFESIONAL CUANDO TENGAN PERSONAL A
CARGO:

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA
COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Liderazgo de
Grupos de
Trabajo
Asumir el rol de
orientador y gua de un
grupo o equipo de
trabajo, utilizando la
autoridad con arreglo a
las normas y
promoviendo la
efectividad en la
consecucin de objetivos
y metas institucionales.
Establece los objetivos del grupo de forma clara
y equilibrada.
Asegura que los integrantes del grupo
compartan planes, programas y proyectos
institucionales.
Orienta y coordina el trabajo del grupo para la
identificacin de planes y actividades a seguir.
Facilita la colaboracin con otras reas y
dependencias.
Escucha y tiene en cuenta las opiniones de los
integrantes del grupo.
Gestiona los recursos necesarios para poder
cumplir con las metas propuestas.
Garantiza que el grupo tenga la informacin
necesaria.
Explica las razones de las decisiones.
Toma de
decisiones
Elegir entre una o varias
alternativas para
solucionar un problema y
tomar las acciones
concretas y consecuentes
con la eleccin realizada.
Elige alternativas de solucin efectivas y
suficientes para atender los asuntos
encomendados.
Decide y establece prioridades para el trabajo
del grupo.
Asume posiciones concretas para el manejo de
temas o situaciones que demandan su atencin.
Efecta cambios en las actividades o en la
manera de desarrollar sus responsabilidades
cuando detecta dificultades para su realizacin o
mejores prcticas que pueden optimizar el
desempeo.
Asume las consecuencias de las decisiones
adoptadas.
Fomenta la participacin en la toma de
decisiones.
101

NIVEL TCNICO

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA
COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Experticia
Tcnica
Entender y aplicar los
conocimientos tcnicos
del rea de desempeo y
mantenerlos
actualizados.
Capta y asimila con facilidad conceptos e
informacin.
Aplica el conocimiento tcnico a las actividades
cotidianas.
Analiza la informacin de acuerdo con las
necesidades de la organizacin.
Comprende los aspectos tcnicos y los aplica al
desarrollo de procesos y procedimientos en los
que est involucrado.
Resuelve problemas utilizando sus
conocimientos tcnicos de su especialidad y
garantizando indicadores y estndares
establecidos.
Trabajo en
Equipo

Trabajar con otros para
conseguir metas
comunes.
Identifica claramente los objetivos del grupo y
orienta su trabajo a la consecucin de los
mismos.
Colabora con otros para la realizacin de
actividades y metas grupales.
Creatividad e
innovacin
Presentar ideas y
mtodos
novedosos y concretarlos
en acciones.
Propone y encuentra formas nuevas y eficaces
de hacer las cosas.
Es recursivo.
Es prctico.
Busca nuevas alternativas de solucin.
Revisa permanentemente los procesos y
procedimientos para optimizar los resultados.

NIVEL ASISTENCIAL

COMPETENCIA DEFINICIN DE LA
COMPETENCIA
CONDUCTAS ASOCIADAS
Manejo de la
Informacin
Manejar con respeto las
informaciones personales
e institucionales de que
dispone.
Evade temas que indagan sobre informacin
confidencial.
Recoge slo informacin imprescindible para el
desarrollo de la tarea.
Organiza y guarda de forma adecuada la
informacin a su cuidado, teniendo en cuenta
las normas legales y de la organizacin.
No hace pblica informacin laboral o de las
personas que pueda afectar la organizacin o
las personas.
Es capaz de discernir qu se puede hacer
pblico y qu no.
Transmite informacin oportuna y objetiva.
Adaptacin al Enfrentarse con Acepta y se adapta fcilmente a los cambios.
102
cambio flexibilidad y versatilidad a
situaciones nuevas para
aceptar los cambios
positiva y
constructivamente.
Responde al cambio con flexibilidad.
Promueve el cambio.

Disciplina Adaptarse a las polticas
institucionales y buscar
informacin de los
cambios en la autoridad
competente.
Acepta instrucciones aunque se difiera de ellas.
Realiza los cometidos y tareas del puesto de
trabajo.
Acepta la supervisin constante.
Realiza funciones orientadas a apoyar la accin
de otros miembros de la organizacin.
Relaciones
Interpersonales
Establecer y mantener
relaciones de trabajo
amistosas y positivas,
basadas en la
comunicacin abierta y
fluida y en el respeto por
los dems.
Escucha con inters a las personas y capta las
preocupaciones, intereses y necesidades de los
dems.
Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e
informacin impidiendo con ello malos
entendidos o situaciones confusas que puedan
generar conflictos.
Colaboracin Cooperar con los dems
con el fin de alcanzar los
objetivos institucionales.
Ayuda al logro de los objetivos articulando sus
actuaciones con los dems.
Cumple los compromisos que adquiere.
Facilita la labor de sus superiores y compaeros
de trabajo.



4.1 Acerca del Modelo Dual.

Sobre el modelo dual de competencias laborales en la Administracin Pblica
colombiana: perspectivas funcionalista y comportamental, bien vale la pena
exponer los siguientes planteamientos
59
sobre el significado y la gestin de dicho
modelo asumido por la administracin pblica colombiana.

El modelo funcionalista es el que presenta mayores desarrollos y consiste en el
establecimiento de las competencias laborales a travs de la identificacin y
ordenamiento de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o
en un conjunto representativo de ellas, describiendo de manera precisa un rea
ocupacional desde su propsito principal hasta las contribuciones individuales

59
Se trascribe textualmente de: Moreno, Bermdez Carlos Humberto. Estado del Arte de las Competencias
Laborales en la Administracin Pblica Colombiana, Segundo Congreso Nacional sobre Empleo Pblico,
Medelln , 2004.
103
requeridas para su cumplimiento
60
. Dicha metodologa sugiere el desglosamiento
del propsito principal del empleo en funciones plenamente diferenciadas y
fundamentadas en un contexto particular de trabajo, y permite identificar los
conocimientos, las actitudes, las aptitudes y la comprensin necesarios para un
desempeo competente. As mismo, permite incluir las condiciones de calidad y
seguridad en el puesto de trabajo y se aplica de lo general a lo particular
61
,
insertndose en un enfoque de organizaciones inteligentes, en tanto facilita a
empleados y administracin adquirir un conocimiento detallado sobre los
procesos, tanto misionales como de apoyo, sus dificultades y, ante todo, la mejor
manera de resolverlos.

Por otra parte, el modelo conductista se basa en identificar y diferenciar las
caractersticas (comportamientos) que hacen que una persona obtenga un
desempeo superior en el puesto de trabajo, con el fin de estandarizarlas, de
manera tal que se constituyan en los mejores comportamientos esperados en
una realidad organizacional particular y concreta y utilizarlas como criterio de
medicin del rendimiento para todos los dems.

A la luz de dicho enfoque conceptual, el Decreto 2539 de 2005 estableci, de una
parte, las competencias comportamentales comunes a todo servidor pblico y las
distintivas para cada nivel jerrquico, aplicables a todos los empleos de la
Administracin Pblica en lo nacional y en lo territorial, y por otro lado, estableci
las reglas bsicas a tener en cuenta para la identificacin y normalizacin de las
competencias funcionales.

Es de aclarar que dentro de tales reglas bsicas, se enfatiza la incorporacin de
los perfiles ocupacionales como parte integrante de todo empleo, en desarrollo de

60
Meja J., ngela y Quinez S. Elsa Yanuba, Documento de trabajo Principales modelos para el manejo
de las competencias laborales: funcionalista, conductista y constructivista, Direccin de Empleo Pblico,
DAFP. Bogot, julio de 2004, pg. 1. Citado por Moreno, Bermdez, op., cit., p.3.

61
Ibid,
104
lo establecido por la misma Ley 909 de 2004, que como mecanismo de
identificacin y caracterizacin ocupacional, previ el establecimiento de mesas
sectoriales de concertacin, con el propsito de establecer criterios unificados que
permitieran la posterior normalizacin, acreditacin y certificacin de las
competencias laborales, en funcin de los perfiles ocupacionales especficos para
cada empleo, categora o familias de empleo.

En cumplimiento de lo anterior, a partir de diciembre de 2005 se conformaron dos
mesas sectoriales tipo: la de Gestin Jurdica de la Nacin y la de
Contratacin Estatal, integradas por expertos temticos, especialistas en empleo
pblico, desarrollo organizacional y diseo de manuales, y metodlogos, de cara a
generar dos productos muy concretos: la identificacin de competencias
funcionales especficas para dichas mesas temticas, en un evidente propsito
de acercamiento a la configuracin de Cuadros Funcionales de Empleo, y de
manera mucho ms importante, el diseo de la Gua para la Identificacin y
Normalizacin de Competencias Laborales, instrumento tcnico que ser la
base para que cada entidad pblica, de todos los rdenes y niveles, inicie de
manera homognea la caracterizacin ocupacional y establezca por cada empleo,
categora o familia de empleo, sus competencias funcionales, cerrando con ello la
primera fase del Sistema Nacional de Competencias: la Normalizacin.

Con la normalizacin de las competencias, a rengln seguido debern, de una
parte ajustarse los perfiles ocupacionales y con estos, las condiciones de
demostracin del mrito para el ingreso a la Administracin Pblica, y en segundo
trmino debern incorporarse cambios sustantivos en la forma de abordar los
procesos de formacin, capacitacin y evaluacin, en la medida en que todos
los servidores pblicos actuales debern cerrar la brecha entre las competencias
identificadas para sus empleos y las que podrn demostrar efectivamente.

En ese sentido y con un enfoque prospectivo y experimental, la Direccin de
Empleo Pblico del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica est
105
impulsando estudios encaminados a redimensionar el Plan Nacional de
Formacin y Capacitacin, los cuales incluyen orientaciones concretas para la
capacitacin por competencias y metodologas para facilitar el diseo y la
implantacin de los Planes Institucionales de Capacitacin por Competencias en la
Administracin Pblica Colombiana.

La propuesta metodolgica que se est desarrollando y que con seguridad
requerir de mltiples ajustes, se orienta a integrar los procesos de evaluacin de
la brecha con la capacitacin, formacin y desarrollo, a travs de cuatro fases a
saber:

Fase 1: Alineacin Institucional en donde la formulacin de los Planes
Institucionales de Capacitacin y Evaluacin de Competencias se articulen con
los objetivos institucionales, de manera tal que el sistema integral de evaluar-
capacitar-formar y desarrollar competencias sea un proceso de mediano y largo
plazo, que parta de la Visin Institucional como hilo conductor y tenga en
cuenta tres niveles: el institucional, el de las reas de trabajo y el individual.

Fase 2: Evaluacin de competencias con el propsito de medir las brechas o
distancias existentes entre el ideal de competencias comportamentales propuesto
por el Decreto 2539 de 2005, a travs de las conductas asociadas, y el grado de
desarrollo de las mismas exhibido por los servidores pblicos, tanto a nivel
individual como por rea; medicin que se propone debe ser realizada por tres
evaluadores: el propio funcionario, su jefe inmediato o coordinador y un
compaero del mismo nivel jerrquico y cuyos resultados devendrn en
compromisos de mejoramiento.

Fase 3: Capacitacin-formacin y desarrollo a travs del diseo e
implementacin de planes de aprendizaje, que orienten el desarrollo de las
competencias mediante la obtencin de conocimientos y la exploracin de
106
habilidades y actitudes del servidor publico, todo ello apoyado en un programa
de Coaching que se considera fundamental para lograr el cierre de brechas.

En esta fase se hace especial hincapi en superar los cursos y eventos aislados y
repetitivos, resaltando la importancia de las modalidades de capacitacin en el
sitio de trabajo, el diseo urgente de programas para desarrollar habilidades de
coaching en los jefes y coordinadores y la fase de evaluacin del impacto de los
procesos formativos.

Fase 4: Medicin del desarrollo por competencias. Tiene como propsito medir
y valorar el impacto de los nuevos planes institucionales de capacitacin-
formacin y desarrollo y evaluacin de competencias, en los cuales se vuelve
mandatoria la inclusin de un sistema de indicadores que facilite le medicin
para cada una de las fases descritas.

Paralelamente a lo anterior, ser necesario establecer el modelo de Acreditacin
de Competencias, piedra angular del Sistema Nacional de Competencias,
mediante el cual se definirn los rganos responsables de certificar y evaluar las
mismas.

En sntesis, se puede sealar que la inclusin del Modelo de Competencias
Laborales es un salto cualitativo de enormes proporciones en la gestin del
talento humano estatal, pero es un proyecto de largo aliento, y lo hecho hasta
ahora es slo el primero de muchos pasos que debern andarse, para que en
algunos aos estemos a la par de administraciones pblicas modernas y
eficientes, que piensan, actan y sienten de manera competente.

Conclusin:

Para comprender el concepto de competencias laborales es condicin
previa comprender el proceso de formacin humana.
107

Los dirigentes de las polticas de gestin del desarrollo del talento humano
en Colombia, al igual que los gestores en las organizaciones institucionales
del gobierno, deben caracterizar muy bien tanto el contexto general de la
administracin pblica en los ordenes nacional y territorial, como el contexto
sectorial de sus organizaciones, con el fin de entender profundamente la
dinmica macroorganizativa de la administracin pblica en el pas.

De lo contrario, no es viable una poltica de gestin humana por
competencias. Una poltica de esta naturaleza implica un proceso
participativo intenso de caracterizacin de la administracin pblica, en
general y de los diferentes sectores, para abrir el espacio en el cual puedan
construirse competencias en cada institucin organizativa del Estado.

La experiencia internacional muestra activa participacin de dirigentes
gubernamentales, burcratas, actores sociales, acadmicos-consultores, en
la caracterizacin de la administracin pblica: identificacin de sus
tendencias en el contexto de los planes de desarrollo; anlisis de las
polticas nacionales de administracin pblica; comprensin de los valores
culturales y principios que rigen las prcticas del trabajo en las
organizaciones; elaboracin de diagnsticos sobre el desarrollo tecnolgico
de la gestin; pertinencia de las normas sobre gestin gubernamental;
incidencia de las prcticas clientelares en el desarrollo de la gestin de las
instituciones; y formacin y capacitacin de los ejecutivos de polticas y de
los burcratas en general para el desempeo de sus cargos; Etc.

Cada organizacin requiere realizar un trabajo complejo de definicin de lo
que son las competencias y de identificacin de sus competencias, que
adems es costoso porque necesita capacitacin y conocimiento muy
especializado que no es de fcil adquisicin el mercado del conocimiento;
108
costoso porque implica procesos de trabajo participativo y de diseo y
ejecucin de planes de capacitacin y procesos de formacin de corto,
mediano y largo plazo; costoso porque requiere una transformacin cultural.

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