FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO

El diagnostico plantea el problema del conocimiento y,as, nos lleva a algunas consideraciones
epistemolgicas que se hacen necesarias para establecer las bases sobre las que se apoya la
posibilidad de realizar afirmaciones acerca del funcionamiento de la organizacin y,
eventualmente, recomendaciones para su cambio.
Me alegra poder decirle que usted est bien!
En la vida cotidiana nos encontramos constantemente haciendo diagnsticos de la diversas
situaciones que enfrentamos. Cada vez que necesitamos tomar una decisin; cada vez que
deseamos evaluar diferentes lneas posibles de accin; cada vez que buscamos coordinar
nuestras acciones con otras personas; cada vez que queremos anticipar posibles consecuencias
o reacciones motivadas por nuestras elecciones; hacemos un diagnostico que pretende
evaluar, anticipar o ponderar las alternativas presentes.
Se trata, en todos los casos mencionados, de un esfuerzo de conocimiento, en que, a partir de
la informacin disponible o mediante la adquisicin de nuevos antecedentes, se busca
encontrar criterios que permitan hacer relevantes algunos elementos y dejar otros como el
trasfondo, como el medio de contraste que hace que los primeros se destaquen.
En efecto, el adolescente que en una noche de insomnio se pregunta por sus posibilidades de
obtener el s de la nia de sus sueos; el matrimonio que estudia su presupuesto para decidir
la compra de una lavadora; el empresario que pondera las posibles consecuencias de una
campaa publicitaria y el mecnico que trata de encontrar las causas de la falla de un
automvil, hacen diagnsticos que -- en la medida que sean acertados -- conducirn a
decisiones tambin adecuadas.
Acaso la ms frecuente referencia de la palabra diagnostico sea de tipo mdico. La visita a un
especialista es, habitualmente, entendida como la solicitud por un diagnostico autorizado, con
el consecuente tratamiento para el mal detectado.
De esta referencia, es posible extraer algunas consecuencias:
i. El diagnstico es entendido como parte de una prctica profesional, en que un
determinado especialista debe hacer uso de su conocimiento para interpretar los
sntomas del interesado.

ii. Se espera que el especialista sea capaz de referir las informaciones que le entrega el
cliente ms las que el mismo obtenga al cumulo de conocimientos que posee, de
tal manera de reconocer la informacin relevante y desechar la no pertinente.

iii. El diagnstico es considerado parte de un proceso en que se adoptaran medidas a
partir de esta primera fase diagnostica.

iv. el diagnostico, por lo tanto, encuentra su sentido en su aplicabilidad practica para la
solucin de un problema.

v. El problema, en general, es experimentado por el paciente, que acude al especialista
en pos de alguna solucin.

vi. El especialista, conociendo el funcionamiento del cuerpo humano, ser capaz de
interpretar las molestias del paciente como indicadores, como guas.

vii. En todo el proceso, el medico acta como un receptor activo, vale decir como un
observador que activamente busca evidencias que le permitan afinar su diagnstico,
pero que no influye en lo observado.
Alfinal del proceso, el profesional podr decirle a su paciente cul es su enfermedad, las causas
de su mal e indicarle el tratamiento adecuado.
Curiosamente, si el diagnstico es: Me alegra poder decirle que usted est sano como un
peral!, el paciente se queda con una sensacin mezcla de alivio y desilusin, esta ltima indica
que en la situacin social del proceso de diagnstico, se han desarrollado ciertas expectativas
que quedan en cierta medida defraudadas al no ser seguido el diagnostico por el tratamiento
correspondiente.
En suma, el proceso de diagnstico es iniciado por una consulta del interesado a un
especialista, se produce en una situacin social en que se desarrollan expectativas y se espera
que el especialista sea capaz de interpretar la informacin dentro del marco de sus
conocimientos y de proponer soluciones al problema as detectado.
Gran parte de las caractersticas reseadas son extendidas al diagnstico organizacional. La
diferencia consiste en que el consultante ya no es una persona, sino un sistema social: la
organizacin.
El sistema organizacional
Las organizaciones pueden ser entendidas como sistemas sociales que tienen la particular
caracterstica de condicionar la pertenencia. En otras palabras, las organizaciones se
caracterizan porque:
i. Establecen condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar a ellas.

ii. Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros, mientras
permanezcan en ellas.
Las organizaciones constituyen una forma de construccin de sistema que surge a partir de la
coordinacin de dos contingencias.
Contingente es algo que es como es, pero no tiene por qu serlo. Es decir, es algo no
necesario, pero tampoco imposible. El que en este momento usted este leyendo este prrafo,
por ejemplo, es un hecho contingente: usted podra estar haciendo algo diferente.
Toda vez que se relacionan dos seres humanos se produce un acomodo entre dos
contingencias. Los sistemas sociales requieren de esta doble contingencia para constituirse,
dado que si uno u otro de los participantes decide optar por alguna alternativa distinta a la de
estar all, no podr producirse el sistema social.
En el caso de las organizaciones, esta doble contingencia se traduce en la contingencia de los
reglamentos y normas que la organizacin ha establecido para regular los comportamientos de
los miembros, y en la contingencia de los comportamientos de los miembros. Tanto las reglas
como los comportamientos pueden ser diferentes a lo que son, pero el hecho es que son como
son. La organizacin que funciona en la prctica es la que resulta del acomodo entre reglas y
comportamientos: ni las reglas se respetan como se hubieran deseado, ni los miembros de
comportan a su entero tamao.
Aunque el estudio organizacional comienza alrededor de 1911 y la conceptualizacin sistmica
de las organizaciones solo data de la dcada del sesenta, hoy prcticamente todos los
enfoques de estudio del fenmeno organizacional reconocen una raz en la teora de sistemas.
A lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del desarrollo organizacional se
utiliz un instrumental basado en la compresin de las organizaciones como sistemas sociales
y de sus fenmenos como procesos que ocurren en un contexto sistmico complejo.
El desarrollo organizacional ha mantenido una estrecha vinculacin con la teora de sistemas,
de donde se desprende que ha ido experimentando cambios relacionados con la evolucin de
esta importante corriente terica. Cabe sealar, sin embargo, que como se trata en el
desarrollo organizacional de una derivacin prctica de este marco conceptual terico, sus
modificaciones han marchado a la zaga de los cambios e innovaciones de la teora de sistemas.
Algo semejante ocurre con la discusin epistemolgica que, teniendo un lugar central en la
vanguardia de la elaboracin conceptual de la ms moderna teora de sistemas, llegan sus ecos
sumamente atenuados a los odos de los expertos y consultores de desarrollo organizacional.
El diagnostico de una organizacin.
Podemos, ahora, volver a plantearnos el tema del diagnstico de las organizaciones. Se trata
de un proceso en que un determinado observador explicara las experiencias que tiene de una
organizacin y de su operar.
En su observar, un observador hace uso de sus esquemas de distincin diferentes niveles. En
efecto, cada vez que se observa una organizacin es posible destacar sus miembros, o los
subgrupos internos, o los subsistemas y departamentos, o ver a la organizacin
diferencindose y en relacin con su entorno. Adems de esta distincin de niveles, es
necesario tener presente que el observador puede preguntarse por los diferentes procesos
que tienen lugar en la organizacin y distinguir as el poder, las comunicaciones, la toma de
decisiones, etc. se puede, adems, orientar la indagacin diferenciando estructuras de
procesos o factores atados al diseo y los referidos a las actitudes de los participantes en la
organizacin. La pregunta clave puede ser acerca de los lmites de la organizacin (o
subsistema dentro de esta) y por los criterios de diferenciacin. En general, el diagnostico
organizacional supone la aplicacin de esquemas de distincin en una observacin
configuradora de lo observado.
El diagnostico organizacional constituye una descripcin, una explicacin hecha por el
observador, del operar de una organizacin determinada. Esta explicacin debe ser capaz de
dar cuente adecuadamente del operar de la organizacin, es decir, permitir que otro
observador pueda ser testigo en su mbito de experiencia del funcionamiento
organizacional descrito. Esto quiere decir que los procesos organizacionales deben poder ser
generados a partir de la explicacin y que, adems de esto, debern deducirse a partir de ella
otros fenmenos observables en el mbito de experiencia del observador. Estos otros
fenmenos debern ser observados para que el diagnostico pueda servir como un instrumento
vlido en la comunicacin cientfica y para que a partir de l se pueda implementar un
proceso de cambio organizacional.
El diagnostico de una organizacin, por consiguiente, debe cumplir con los criterios de
validacin de las explicaciones cientficas.
Es importante tener presente que una organizacin es un sistema social y, como tal, tambin
tiene un autodiagnstico de su situacin. En este sentido, el diagnostico organizacional
constituye un caso de investigacin en que se produce la doble hermenutica de que habla
Giddens. Esto quiere decir, que las explicaciones que los propios involucrados dan acerca de la
organizacin y de su estar y actuar en ella, forman parte importante del objeto de estudio.
A lo anterior hay que agregar, que en el diagnostico como en toda observacin el
observador hace uso de esquemas de distincin. Con ellos puede configurar el objeto
observado (en este caso, algn proceso, subsistema o fenmeno organizacional). Sin embargo,
ninguna observacin agota todas las posibilidades de observacin. Siempre se trata de una
perspectiva y hay, por consiguiente, aspectos que permanecen invisibles para el observador.
En toda observacin hay un punto ciego que el propio observador no puede ver, pero que
puede ser visto por un observador de la observacin el que, a su vez no ser capaz de ver su
propio punto ciego.
Por esta razn, el diagnostico organizacional deber siempre ser un codiagnstico, en que el
consultor externo colabore con un consultor interno a la organizacin en la determinacin
conjunta de los problemas y las alternativas de la organizacin. Este es un punto central, sobre
el que volveremos ms adelante.
Preguntas
a. Cmo puede definirse un diagnostico?

b. Cules son las caractersticas del diagnstico?

c. A qu se refiere la doble contingencia organizacional?
En qu forma se puede relacionar la entropa con la informacin?

d. Qu consecuencias tiene esta relacin para el diagnstico social

e. Cmo se ve la relacin sujeto-objeto en el mtodo cientfico clsico?

f. Qu cambios en este mtodo propone la teora de sistemas?

g. Qu quiere decir que el observador ocupe un lugar central en la teora?

h. Qu es un hecho social?

i. Cules son las proposiciones de Maturana respecto a la objetividad?

j. Cules son las operaciones que conforman el criterio de validacin de las
explicaciones cientficas, segn Maturana? Pueden ser satisfechas aisladamente?

k. A qu se refiere la doble hermenutica de que habla Giddens?

l. A qu se refiere el punto ciego del observador?

m. Discuta la conveniencia de que el diagnostico organizacional sea un codiagnostico.

















EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Hablemos de organizaciones
El profesor argentino Ernesto Gore, especialista en aprendizaje organizacional, cuente el
siguiente chiste:
Un cliente entra en una zapatera y pide que le muestren un par de zapatos. El vendedor le
dice: Zapatos de hombre a la derecha, de mujer a la izquierda. Entra a la puerta de la
derecha, donde se encuentra con una habitacin vaca en la que hay un cartel que reza:
Zapatos con codones a la derecha, sin ellos a la izquierda. Pasa al departamento de la
izquierda en que hay un nuevo aviso que indica: Zapatos con planta de suela a la izquierda, de
goma a la derecha. Entra por la puerta de la izquierda, para enfrentarse con una flecha que
seala: Zapatos color caf y otra que dice Zapatos color negro. As, el cliente va pasando
por sucesivos departamentos en los que debe ir realizando decisiones binarias. Al final,
nuestro cliente se encuentra nuevamente en la calle, sin haber visto un solo zapato. Entonces,
reflexiona admirativamente: No tenan los zapatos que yo quera, pero qu organizacin!.
Como se puede ser en esta ancdota, se haba racionalizado el comportamiento de tal manera,
que haba sido posible predeterminar las posibles demandas de los clientes, buscando as una
mayor eficiencia en el logro de los objetivos de la empresa.
Las organizaciones resultan de la aplicacin de la racionalidad a la actividad social humana. Son
sistemas relativamente tardos en la historia de la humanidad que surgen cuando es posible
generalizar la motivacin. Es as como, segn Luhmann (1964-1978), estos sistemas sociales se
caracterizan por su capacidad de unir a una motivacin generalizada, una gran especificacin
de los comportamientos requeridos. Explicaremos, brevemente esto ltimo.
La enorme difusin que tienen los sistemas organizaciones en la poca contempornea se
comienza a gestar en la revolucin industrial, con el aumento de complejidad de la sociedad,
con el hacinamiento de las personas en las ciudades, con la creciente demanda por productos
y la monetarizacin de la economa. Esta monetarizacin condujo a la posibilidad de
intercambiar por dinero prcticamente cualquier bien e incluso el trabajo y, as se hizo posible
el generalizar la motivacin, es decir, traducir a dinero los bienes y servicios deseados por los
trabajadores.
El sistema organizacional, entonces, puede ofrecer un determinado salario que se mide en
una moneda comn a cambio de trabajos enormemente especficos. En otras palabras, se
ofrece recompensas en dinero y se exige a cambio cumplir con lo demandado por un rol dado,
tal como el de secretaria, cajera, abogado o contador.
Gracias a esta caracterstica del sistema organizacional, se hace posible crear organizaciones,
planificarlas, terminarlas y volverlas a crear.



El estudio de las organizaciones
Estas mismas posibilidades de creacin y re-creacin deliberada de sistemas organizacionales,
conducen a la necesidad de conocer su situacin y las condiciones en que se encuentran, as
como de las alternativas que ofrecen para la solucin de problemas de la sociedad.
Es por esta razn que las organizaciones burocrticas, por ejemplo, son estudiadas por Weber
(1964) como producto de la racionalizacin y secularizacin experimentadas por el mundo
occidental. La organizacin burocrtica es la expresin del proceso racionalizador y continua
en su interior con este proceso de adecuacin de medios afines, de eleccin de las formas ms
eficientes de conseguir determinados resultados. El producto del trabajo de Weber es un
modelo ideal: el tipo ideal de burocracia, que a su vez, es el resultado de la aplicacin a la
organizacin del tipo ideal de autoridad racional-legal. Como sabemos, los tipos ideales
Weberianos son herramientas analticas, cuyo objetivo es contribuir al anlisis, a la mejor
comprensin de una determinada realidad social. Con esto podemos ver que, ya en los inicios
del estudio cientfico del fenmeno organizacional, la dimensin analtica encuentra un lugar
predominante.
lo anterior nos remite en forma muy somera al inters cientfico por el anlisis organizacional:
las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana (Luhmann [1984]las
considera uno de los tres tipos de sistema social; segn Etzioni [1965], son el fenmeno
caracterstico de la sociedad moderna; finalmente, constituyen el instrumento por el cual se
implementan las modificaciones, cambios e intentos de planificacin de las sociedades) y de
ah que haya un profundo inters en los crculos cientficos por conocer sus procesos y sus
caractersticas.
Pero, adicionalmente a este inters cientfico, el diagnostico organizacional encuentra otra
fuente de inters. Todas las organizaciones necesitan conocer su situacin. En efecto, si bien es
cierto que las organizaciones pueden ser racionalmente planificadas y creadas y que, desde el
momento de su fundacin en adelante, son objeto de reformas conscientes y deliberadamente
programadas; no es menos cierto que en ellas participan seres humanos completos, de tal
modo que su comportamiento no es del todo predecible ni planificable.
La relacin entre los seres humanos genera procesos psicosociales tanto de grupos como
individuales que contribuyen a modificar el devenir organizacional, incluso ms, constituyen
parte de l. El anlisis organizacional deber, por consiguiente, indicar cul es la situacin de la
organizacin, como se relacionan los individuos y los grupos, y que potencialidades pueden ser
explotadas, as como cules son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional.
Pero no es este el nico cambio que har que una organizacin requiera de un diagnstico. La
organizacin se encuentra inserta en un medio en que hay otras organizaciones, en que
ocurren procesos que la obligan a adaptarse, en que se adoptan decisiones que podrn
afectarla, etc. este entorno esta en cambio constante y la organizacin, como sistema vivo,
est permanentemente adaptada a su entorno. No hay organizacin desadaptada, como nos
ensea la biologa moderna, pero tampoco significa esto que toda organizacin se encuentre
en el ptimo de adaptacin. La ley que exige la mantencin de la adaptacin es una ley que
impone requisitos mnimos que deben ser cumplidos y no es como se pensaba en teoras
evolucionistas anteriores (Spencer, Darwin) un lmite mximo, de donde se desprendera que
la existencia de adaptacin o la pura existencia o sobrevivencia sera un ndice de
adaptacin ptima.
Las organizaciones estn, entonces, sometidas al cambio constante derivado de sus procesos
de adaptacin a las modificaciones del entorno, incluido el entorno interno. La innovacin es
desde esta perspectiva la capacidad de que puede disponer un sistema organizacional, para
reaccionar a este cambio inevitable, para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus propios
procesos adaptativos en un sentido deseado. La falta de capacidad de innovacin indica
Luhmann (1978) no quiere decir inmovilidad, no significa permanecer en una situacin que
se desea que se mantenga sin modificaciones. Por el contrario, lo que significa es que se est
cambiando, pero sin control, sin conocer el destino hacia donde se est orientado. Se est
navegando a la deriva, siendo llevado adonde las olas y el viento lo conduzcan.
La capacidad de desarrollar innovaciones exitosas, tanto en el producto o servicio ofrecido
como en la forma de producirlo, es crucial para la salud de las firmas e industrias individuales,
as como para la economa como un todo. En la medida que aumenta la tasa de cambio de la
tecnologa, que se acelera el grado de la competencia nacional e internacional y, en la medida
que hay creciente presin por mayor productividad, las firmas deben su capacidad para
desarrollar, introducir y comercializar nuevos productos y procesos.
El diagnostico organizacional resulta, atendidas estas consideraciones, no solo necesario sino
imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que est
sometida la organizacin y, de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la
organizacin haya definido para s.
Sin embargo, el diagnostico organizacional no es sencillo. Las preguntas acerca de que buscar,
que describir, como analizar resultan centrales. Lawler, Nadler y Camman (1980) dicen que
para ser til, una evaluacin organizacional debe ofrecer una descripcin relativamente simple
de realidades organizacionales complejas. Los evaluadores deben resaltar algunos aspectos del
funcionamiento organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta informacin y olvidar o
ignorar el resto. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esta tarea manteniendo al
mismo tiempo una representacin fiel del funcionamiento organizacional es el determinante
principal de la calidad de los resultado de la evolucin.
Resulta imposible llegar a aprehender en forma total el objeto que se quiere conocer. Para
conocer es necesario actuar selectivamente con las caractersticas de lo conocido. Hay, por
supuesto, diversas teoras acerca del conocimiento humano: desde las que aceptan la
existencia de una realidad externa, cognoscible, hasta quienes la niegan. Cualquiera que sea
nuestra postura epistemolgica, sin embargo, parece claro que nuestro conocimiento es
selectivo y que, por lo tanto, de alguna forma determinamos, con el esquema de selectividad
que apliquemos, la realidad que conocemos. esto ocurre de todas maneras, consciente o
inconscientemente, y por este motivo es conveniente en el trabajo cientfico como en el
anlisis organizacional estar conscientes de los modelos que utilizamos, sus supuestos y las
variables consideradas en ellos, as como las que se dejan de lado. Volveremos sobre este
punto ms adelante.
Diagnostico y desarrollo organizacional
Una de las aplicaciones ms difundidas del anlisis organizacional es la que se refiere al
Desarrollo Organizacional. Se trata en este caso de un proceso de cambio planificado de la
organizacin, para el que es necesario en primer lugar conocer la situacin por la que
atraviesa la empresa y luego evaluar los resultados de los cambios propuestos e
implementados. El anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas,
potencialidades y vas eventuales de desarrollo, es denominado diagnostico organizacional.
Como decamos anteriormente, las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y,
eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la organizacin, pueden tener diversos
orgenes:
El proceso natural de crecimiento de la organizacin, que hace difcil continuar con los
mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organizacin ms
pequea, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades diversas.
Una empresa de software, por ejemplo, que comienza como un grupo de amigos y
que, luego, ha llegado a tener ms de quinientos empleados. No es posible mantener
el mismo tipo de relacin interna.
El proceso natural de deterioro de la organizacin: es posible que la organizacin vea
envejecer su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, adems, que su producto
haya ido quedando obsoleto. Alguna fbrica de jabn, por ejemplo, que no haya
incorporado a sus productos los detergentes modernos, pronto vera que sus ventas se
deterioran, que los procesos son diferentes, que sus especialidades ya no tienen
actualidad.
La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posible
que los costos hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia haya llevado
los precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con
la produccin si no se hacen cambios. El diagnostico. Por lo tanto, debe intentar
descubrir las formas de relacin laboral que inciden en los costos, buscar vas de
superacin de los problemas que pudiera haber, reconocer eventuales potencialidades
de desarrollo que pudieran ser utilizadas en beneficio de la productividad.
La organizacin ha sido sometida o lo ser en el futuro prximo a cambios de
importancia. En este caso, se requiere del diagnstico como una forma de conocer el
impacto que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la
organizacin o prevenir dentro de lo posible las transformaciones que pudieran ser
provocadas por los cambios que se implementaran. La innovacin, el remozamiento de
viejas estructuras, la adecuacin a las nuevas situaciones y desafos tecnolgicos, las
demandas laborales, etc., enfrentan a la organizacin al problema del cambio y
generan resistencias que deben ser abordadas con un conocimiento sistemtico de la
situacin actual de la organizacin.
El aumento de complejidad del entorno de la organizacin poltico, econmico,
social demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia
organizacin. En efecto, la organizacin, como sistema social, se encuentra relacionada
con su entorno en trminos de diferencias de complejidad. Luhmann indica que la
organizacin siempre es menos compleja que su entorno, pero debe mantener con
este una cierta relacin, una cierta gradiente de complejidad para actuar
selectivamente con la complejidad del entorno. Si la complejidad del entorno aumenta
(como por ejemplo, con un cambio poltico, tal como la democratizacin de la
sociedad; econmico, tal como el aumento de la competencia o el comercio
internacional; social, tal como la generalizacin de la demanda laboral; u otros), la
organizacin se ver obligada a aumentar correspondientemente su complejidad
interna, incrementando as su capacidad selectiva. Los procesos racionalizadores y los
procesos democratizadores son procesos en los que la complejidad organizacional
crece y se hace necesario, por lo tanto, el diagnostico, para conocer la nueva
organizacin. Al respecto, un error bastante difundido consiste en suponer que la
organizacin no ha cambiado y pensar, por consiguiente, que se la conoce. La
organizacin cambia permanentemente, en congruencia con los cambios de su
entorno, y suponer que no lo ha hecho equivale a caminar a ciegas, suponiendo que se
conoce el camino.
La organizacin requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar a partir
de ella esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo
tiempo, permitan que la organizacin mantenga su identidad vigente.
La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus miembros,
hacer, en definitiva, ms agradable el trabajo dentro de ella. Para esto, se hace
necesario conocer las aspiraciones y los problemas que los trabajadores tienen, para
buscar una forma de superacin de dificultades y de generacin de este nuevo clima
laboral ms grato.
La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa
que desea implementar en ella una forma de gestin diferente a la tradicional.
Tambin en este caso se necesita contar con un diagnstico acertado de la
disponibilidad de recursos con que la organizacin cuenta y la viabilidad de los
cambios intentados.
En todos los ejemplos sealados, y en muchos otros, es necesario: examinar la situacin,
detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y
encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso y segn sea quien lo aplique, el
mtodo a usar ser diferente. Tambin variara la profundidad del anlisis, dependiendo
fundamentalmente del objeto del mismo. Pero en todos los casos se trata de realizar un
anlisis sistemtico e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones (Luchessa
y Podest, 1973:3)
Es de destacar, en consecuencia, que el anlisis organizacional, aunque procesa por la
subdivisin de la organizacin y sus problemas, debe referirse en ltima instancia a la
globalidad del sistema. Esta es una perspectiva integradora que no ha de ser olvidada si no se
quiere incurrir en distorsiones, en identificacin equivocada de causas, en anlisis
extremadamente superficiales.