FACULDADE INTERNACIONAL SIGNORELLI

GESTO DE RECURSOS HUMANOS

PRINCPIOS DOUTRINRIOS ESSENCIAIS MOTIVAO E
LIDERANA NA ORGANIZAO
Nome do aluno: Daniela de Oliveira Cruz
Orientador: Eric Henrique Ferreira Jordo
Maca
20/05/2014
FACULDADE INTERCIONAL SIGNORELLI
GESTO DE RECURSOS HUMANOS
DANIELA DE OLIVEIRA CRUZ
Projeto de Pes!"sa do C!rso de P#s
$rad!a%&o e' $est&o de Rec!rsos
(!'a)os da *ac!+dade
I)ter)ac"o)a+ ,"-)ore++".
a/rese)tado co'o 0ra1a+2o de
Co)c+!s&o de C!rso3
R"o de 4a)e"ro
20 de Ma"o de 2014
CRUZ, Daniela De Oliveira. Princpi! D"#rin$ri! E!!%nci&i! ' M#i(&)*
% Li+%r&n)& n& Or,&ni-&)*. Faculdade Internacional Signorelli,
Especializao e !esto de Recursos "uanos, #$%&, 'onogra(ia )*s+
!raduao Especialista e !esto de Recursos "uanos.
.ANCA E/AMINADORA
00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000
Orientador )ro(. Eric "enri,ue Ferreira -ordo
555555555555555555555555555555555555555555555555555555
)ro(.
...............................................................
)ro(.
................................................................
)ro(.
'onogra(ia aprovada e ...de...........de.....
Maio de 2014
DEDC!"#$!
Dedico este trabalho primeiramente a Deus,
por ser essencial em minha vida e a minha famlia
pelo apoio na realizao de mais um sonho.
Maio de 2014
!%$!DECMEN"O&
A Deus por ter me dado sade e fora nesta caminhada, a minha famlia,
amigos e por todos aqueles que durante esse perodo me ajudaram a
concretizar esse curso. Agradeo ao orientador ric !enrique "erreira #ordo
pelo suporte e corre$es.
CRUZ, Daniela De Oliveira. Princpi! D"#rin$ri! E!!%nci&i! ' M#i(&)*
% Li+%r&n)& n& Or,&ni-&)*. 'onogra(ia de )*s+ !raduao /Especializao0
e !esto de Recursos "uanos, orientado pelo )ro(. Eric "enri,ue Ferreira
-ordo.
RESUMO
1 liderana e a otivao so recursos 2ase e todas as organiza3es. O gestor deve ser u
l4der capaz de relacionar+se co as pessoas ,ue tra2al5a co ele, otivando+as. 1 liderana
6 u odo de in(lu7ncia e 6 u a8uste interpessoal e ,ue ua pessoa age para odi(icar ou
produzir o coportaento e outra, de aneira intencional. 1 liderana est9 relacionada ao
incentivo ,ue possa provocar otivao nas pessoas para a realizao da isso, da viso e
dos o28etivos epresariais. :o ;2ito da adinistrao, ua pessoa otivada signi(ica
algu6 ,ue deonstra elevado grau de disposio para cuprir ua tare(a ou atividade de
,ual,uer natureza. 1ssi a conduta do l4der 6 de e<trea iport;ncia na orientao dos
liderados, interagindo de (ora a (ortalecer o v4nculo entre a organizao e a e,uipe de
tra2al5o, otivando+as co 6todos odernos, e instituindo co sa2edoria ua ger7ncia
voltada e pactuada co a ,ualidade de produtos e servios a sere o(ertados aos
consuidores e geral.
PALAVRAS1CHAVE= 'otivao, >iderana e Organizao.
CRUZ, Daniela De Oliveira. Princpi! D"#rin$ri! E!!%nci&i! ' M#i(&)*
% Li+%r&n)& n& Or,&ni-&)*. 'onogra(ia de )*s+ !raduao /Especializao0
e !esto de Recursos "uanos, orientado pelo )ro(. Eric "enri,ue Ferreira
-ordo.
A.STRACT
>eaders5ip and otivation are 2ased resources in all organizations. ?5e anager ust 2e a
leader @5o can relate to people @5o @orA @it5 5i, otivating t5e. >eaders5ip is a @aB o(
interpersonal in(luence and is a setting in @5ic5 a person acts to odi(B or produce t5e
2e5avior in anot5er, intentionallB. >eaders5ip is related to incentive otivation t5at aB cause
t5e people to carrB out t5e ission, vision and 2usiness o28ectives. Cit5in t5e adinistration,
a otivated person eans soeone @5o deonstrates a 5ig5 degree o( @illingness to
accoplis5 a tasA or activitB o( anB Aind. ?5us t5e 2e5avior o( t5e leader is o( utost
iportance in guiding led interacting in order to strengt5en t5e 2ond 2et@een t5e organization
and t5e @orA tea, otivating t5e @it5 odern et5ods, and instituting a anageent unit
@iselB directed and agreed @it5 t5e ,ualitB o( products and services to 2e o((ered to
consuers in general.
2E34ORDS5 'otivation, >eaders5ip and Organization.
SUMRIO
67 INTRODUO77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 89
:7 ;USTIFICATIVA777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 6<
<7 O.;ETIVO GERAL777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 6=
>7 O.;ETIVOS ESPECFICOS777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 6=
=7 METODOLOGIA7777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 6?
?7 CAPTULO I777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 6@
D.%+'otivao nas Epresas Organizacional................................................................... %E
D.#+1 ?eoria 'otivacional de 'aslo@............................................................................. #%
D.F+1 iport;ncia da 'otivao para alcanar resultados............................................... ##
D.&+'otivao e >iderana............................................................................................... #&
@7 CAPTULO II77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 :A
E.%+O e<erc4cio da >iderana nas Epresas Organizacionais.......................................... #G
E.#+Conceitos de >iderana.............................................................................................. F$
E.F+1 relev;ncia da condio gerencial na liderana........................................................ F%
E.&+>iderana e 'otivao............................................................................................... F#
E.H+Estilos de >iderana................................................................................................... FF
E.D+?eorias Situacionais.................................................................................................... FD
E.E+?eoria de Conting7ncia de Fiedler.............................................................................. FE
E.I+)ar9(rase Situacional de >iderana de ?annen2au e Sc5idt................................. FI
97 CONSIDERABES FINAIS77777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 >6
A7 REFERCNCIAS .I.LIOGRFICAS7777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777 >>
6
67 INTRODUO
Diversos princ4pios doutrin9rios so preponderantes ao curso ora desenvolvido ,ue
versa so2re !esto de )essoas, ta26 con5ecido coo Recursos "uanos. Contudo dois
so e<treaente relevantes para ,ue ua epresa organizacional atin8a os seus o28etivos e
etas, ,uais se8a= DLi+%r&n)& % M#i(&)*E.
1ssi, podeos assinalar coo nosso tea para presente estudo= DPrincpi!
D"#rin$ri! E!!%nci&i! ' M#i(&)* % Li+%r&n)& n& Or,&ni-&)*E.
1 otivao e<ercitada pela liderana 6 o eleento prevalecente para atingir a
e<cel7ncia e conse,uenteente o2ter o o28etivo central ,ue 6 a ,ualidade dos produtos e
servios nas epresas organizacionais.
1 otivao 6, pois u ecaniso ,ue copreende coproisso, epen5o,
persist7ncia, autoestia, dispondo+se nu con8unto de etas orientadas co o esp4rito
otivador da liderana so2re seus su2ordinados, para 2uscar os (ins priordiais da epresa
organizacional.
Este antecedente peritir9 ua avaliao no decorrer das atividades desenvolvidas
peritindo ao l4der vislu2rar a otivao do seu grupo de tra2al5o.
)or eio da ,ualidade dos servios, ua epresa organizacional, con(ore o
desepen5o da liderana, passa a ter con5eciento dos (atores ,ue in(luenciara a
otivao do grupo de tra2al5o 2e coo, a postura 5uana nu es(oro cou, para ,ue a
(inalidade essencial da organizao epresarial alcance os anseios dos seus consuidores.
J)or ser u sistea cooperativo racional, a organizao soente pode alcanar
seus o28etivos se as pessoas ,ue a cop3e coordenare seus es(oros a (i de
alcanar algo ,ue individualente 8aais conseguiriaK. /C5iavenato, #$%#, pg.
##&0.
Desse odo, os re(le<os da otivao, recon5ecendo+ se os resultados e<traordin9rios
de u grupo de tra2al5o estiula ua e,uipe a des(ec5os vanta8osos. Recon5eciento e
encora8aento so valores ,ue proove a autoestia dos (uncion9rios, resultando e aior
produtividade e apro<ia a epresa organizacional das etas e o28etivos.
Ceisz(log /#$$&0 de(ine otivao coo Jesp6cie de energia psicol*gica ou tenso
,ue p3e e oviento o organiso 5uanoK. 1ssi sendo a otivao te orige e
7
(atores internos da pessoa, relaciona+se co sua aneira de ser, seus interesses e agrados. 1s
tare(as dei<a de representar u encargo, ua (ora para ad,uirir ua recopensa, para
tornar+se ua recopensa a si eso.
:o a2iente de tra2al5o, o2t7 ais sucesso as pessoas ,ue esto otivadas
internaente. O l4der da epresa pode a8udar o (uncion9rio a identi(icar as tare(as ,ue vo ao
encontro dos seus interesses para ,ue o grupo de tra2al5o atin8a os o28etivos pretendidos.
Co a ultinacionalizao, a concorr7ncia entre as epresas e<pande+se e
velocidade cada vez aior. Isto (az co ,ue as epresas precise apriorar uito sua
copetitividade coo condio a peran7ncia no ercado. L (undaental ,ue as epresas
ten5a (uncion9rios 5a2ilitados para potencializar o uso do capital e ,ue sai2a apliar e
aplicar con5ecientos e tecnologias relacionados co o ser 5uano a (i de otivar as
pessoas para ,ue alcance as (inalidades organizacionais.
Co intento de aguar as epresas aos ativos 5uanos, perce2e+se a cada dia o aior
interesse das organiza3es e ipulsionar a otivao e (avor de resultados, isto ocorre
por eio de treinaentos, din;icas, palestras etc. 1 otivao deve ser integrada M cultura
organizacional sendo e<ercida (re,uenteente nas rela3es co as pessoas envolvidas no
processo.
J)ara proporcionar ua cont4nua e elevada otivao no tra2al5o, o pro8eto do
cargo deve ser (le<4vel e gradativaente desa(iante, no sentido de acopan5ar o
desenvolviento pessoal e pro(issional da pessoa.K /C5iavenato, #$$G, pg. #HH0.
1 peran7ncia da otivao no tra2al5o envolve a viv7ncia de desenvolviento
pr*prio, do recon5eciento pro(issional e necessidades de autorealizao. Certi(icado ,ue a
otivao 6 algo inerente M pessoa, interno, 6 iposs4vel otivar u indiv4duo, 6 ais
plaus4vel gerar u a2iente atrav6s do ,ual ua pessoa se sinta otivada.
>iderana se ani(esta sepre de aneira perple<a M vida 5uana. 1 liderana se (ar9
presente e ,ual,uer con8untura, por6 ningu6 poder9 discriinar ou apreender algo ,ue
ven5a sugerir ua e<cepcional liderana. Caracterizaros variadas culturas no undo p*s+
oderno, todavia, no podeos ignorar as priitivas, ip3e+se assinalar ,ue a liderana se
(az presente nas pessoas, independe de raas e ideologias distintas, ela se encontra na
sociedade. :o 2asta se espel5ar na 5ist*ria, na criao do undo, as Escrituras Salgadas
e<plica ,ue os pr*prios aniais, os priatas, o 5oe, a itologia grega, os roanos ou
outra sociedade, e<i2iu seus l4deres.
10
'eso onde as pessoas no ten5a apontado c5e(es ou 6todos, 59 sepre u l4der
dando in4cio a u processo co ecanisos e representao signi(icativa decidindo co
posi3es deterinantes esta2elecendo regras, toando decis3es a (rente de ua e,uipe.
J1 liderana 6 u (enNeno ,ue ocorre e<clusivaente e grupos sociais. Ela 6
de(inida coo ua in(lu7ncia interpessoal e<ercida e dada situao e dirigida
pelo processo de counicao 5uana para a consecuo de u ou ais o28etivos
espec4(icos.K /C5iavenato, #$%#, pg. %F$0.

1 aus7ncia de credi2ilidade ,uanto M e(ic9cia da liderana se tornou u dos pontos
,ue repercute negativaente no desepen5o das epresas organizacionais. 1 ine<ist7ncia do
l4der e(iciente para otivar grupos de tra2al5o encora8ando+os a cain5os desordenados nas
organiza3es, leva pessoas a no se encontrare e deterinados tra2al5os, aguardando
u indicativo do l4der para alcanare o pr*<io n4vel. ?rans(erir o2stinao aos
cooperadores 6 preponderante, ao contr9rio, parte do grupo entra nu processo de
insta2ilidade.
O gerenciaento oderno est9 vinculado ao sucesso das epresas organizacionais,
pois o tra2al5o ela2orado e e,uipe, se, contudo desprezar os valores individuais resulta
e produtividade nos servios, e o2viaente coprova a e(ic9cia da liderana.
J1 otivao de ua pessoa e seu es(oro otivado podero in(luenci9+la a
perce2er ,ue suas a3es pode alterar seu n4vel de desepen5oK. /C5iavenato,
#$%#, pg.#FE0.
1 otivao re(lete a ess7ncia coportaental do ser 5uano, ela sepre 6 origin9ria
de ua necessidade. 1 otivao 6 se dOvida resultado das car7ncias insatis(eitas atinentes
Ms pessoas.
)ara o undo p*s+oderno, 6 vital ua corrida irrestrita para alcanar con5ecientos
atrav6s da pes,uisa e todos os capos cient4(icos, ua persistente divulgao de tais
con5ecientos via in(oratizao.
1 caracter4stica crucial de u l4der 6 sepre se colocar na condio de e<eplo para a
epresa organizacional, passando para seus su2ordinados ua vida respons9vel, coerente
co o seu estado de esp4rito, a sua voz deve rever2erar co otiiso, preponderando sepre
pelo positiviso, e<pressando algo a ser copreendido pelas pessoas coandadas.
11
E conse,u7ncia das odi(ica3es pelas ,uais passa as epresas organizacionais na
atualidade, aparece e evid7ncia a pessoa do l4der, coo (igura signi(icativa. 1nteriorente
desepen5ando o papel de conduzir a e,uipe de tra2al5o, usando etodologia coo o poder
para delegar ordens, atualente a liderana e<erce u eio ais interativo ,ue perite
el5orar relacionaento entre a organizao e os cooperadores.
J:u conte<to de !esto de )essoas, 6 necess9rio ,ue elas ve8a+se ais coo
cola2oradores do ,ue coo su2ordinados, pois re,uer sua adeso aos o28etivos,
pol4ticas e isso da organizao. Isso signi(ica ,ue os gestores precisa
peranenteente atuar coo lideres, 89 ,ue a liderana nada ais 6 do ,ue a
(ora de direo 2aseada no prest4gio pessoal e na aceitao dos su2ordinadosK.
/!il, #$$D, pg. ##%0.
1 otivao nos conduz continuaente a decis3es a sere (i<adas e deterinados
oentos e conte<tos, as ideias apresentadas pelo adinistrador, so direcionadas para
concesso de 2ene(4cios, considerando as necessidades de seus cola2oradores.
1 e(etividade de u l4der passa necessariaente por udana ininterrupta no ,ue
tange a (ora de se dirigir, o28etivando o alcance de seus receptores. 1s palavras usadas co
as pessoas deve destacar os 2ene(4cios e prazerosaente preenc5er a necessidades de
copartil5ar, de recon5ecer e o(erecer segurana (inanceira e eocional.
1s udanas incessantes da econoia, e (uno da glo2alizao suscita novas
etodologias e novas t6cnicas durante todo o tepo, at6 co aeaas constantes, ipondo
ainda ais, ua gesto centralizada para os grupos de tra2al5o otivados, co a participao
e conse,uenteente co a autoestia elevada, para diensionar a ,ualidade de produtos e
servios.
Pislu2rando ua dienso para o aan5, a otivao dever9 ser o (ator
indispens9vel para a e<ecuo das atividades pro(issionais, as contri2uindo e<pressivaente
para aior produtividade e conse,uenteente el5or ,ualidade dos produtos e servios
o(ertados pelas organiza3es, considerando inclusive o acr6scio das esas nu ercado
voltado para ua concorr7ncia de grande proporo. 1pontaos ainda a necessidade de
perseguir eios no sentido de reciclar as pessoas cola2oradoras, proporcionando+l5es
oportunidades na participao de cursos di(erenciados e signi(icativos, visando a
autoa(irao na continuidade ,ue dentro desse processo de copetitividade cresce a cada
dia e eio a sociedade epresarial esta2elecida e ,ue re,uer odi(ica3es constantes.
12
JO clia organizacional in(luencia a otivao, o desepen5o 5uano e a
satis(ao no tra2al5o. Ele cria certos tipos de e<pectativas so2re as ,uais se
segue conse,u7ncias e decorr7ncias de di(erentes a3esK. /C5iavenato, #$%#,
pg. #F$0.
:este cain5o, a(i<ao de ua pol4tica de pes,uisas 2uscando condi3es
signi(icativas para a realidade, M aplica2ilidade de procedientos otivacionais dos
cola2oradores da epresa organizacional, (az+se necess9rios para u gerenciaento
direcionado para os o28etivos centrais, podendo apontar a ,ualidade e a e<cel7ncia dos
servios e produtos.
18
:7 ;USTIFICATIVA
O ecaniso restringido iplantado atrav6s da ?eoria Cl9ssica da 1dinistrao se
evidenciou co u conceito de !esto, pela ,ual o ser 5uano se apresentava coo u
instruento. E u processo adissional, as pessoas era avaliadas no ato do contrato
ecanicaente, M percepo do (uncion9rio, a signi(ic;ncia era voltada para a severa
o2edi7ncia M e<ecuo das atividades e su2isso ao c5e(e, ,ue se caracteriza coo u
recurso centralizador.
1s epresas organizacionais procurava a e(etivao aior no ,ue tange a
produtividade, por6, se es,uecia de valorizar os epregados, pois assentava o
entendiento e ,ue a reunerao era o principal (ator para estiular os esos, operava
de (ora regular, e siste9tica, desprezando o coproetiento ,ue se relaciona o valor e a
capacidade deonstrada pelo epregado contratado.
JCo a ?eoria das Rela3es "uanas, surge ua nova concepo so2re a natureza do
5oe= o 5oe social, ,ue se 2aseia nos seguintes aspectos= %. Os tra2al5adores
so criaturas sociais cople<as, dotadas de sentientos, dese8os e teoresQ #. 1s
pessoas so otivadas por necessidades 5uanas e alcana suas satis(a3es por
eio dos grupos sociais co ,ue interageQ F. O coportaento dos grupos sociais 6
in(luenciado pelo estilo de superviso e lideranaQ &. 1s noras sociais do grupo
(unciona coo ecanisos reguladores do coportaento dos e2rosK.
/C5iavenato, #$%#, pg. %#0
Co a idealizao p*s+oderna e ,ue a sociedade revela o con5eciento, a ?eoria
das Rela3es "uanas passou a ter ua viso di(erenciada, aplicando ua consu2stanciada
valorizao da pessoa nas organiza3es. 1 ,ualidade de produtos e servios tornou+se (atores
de recon5eciento pelas organiza3es, (ruto da otivao individual e increento de
atividades praticadas e e,uipe ou grupos de tra2al5o, tendo coo lea principal a
con(igurao do l4der ,ue co con5ecientos, 5a2ilidades e inventividade otiva os seus
cola2oradores, assegurando a organizao, resultados positivos.
1 cooperao, o a(inco associados M responsa2ilidade nas decis3es, odi(icara o
epregado considerado coo u siples tra2al5ador na estrutura organizacional. 1s
epresas organizacionais re,uere ateno especial para vislu2rare o (uturo da sociedade
coo consuidora dos produtos e servios, antendo u n4vel de pessoal nos diversos
departaentos das epresas capacitadas para no s* atuare coo gestores pretendendo
14
etas a sere cupridas, coo ta26 atentare para a copetitividade e todos os
;2itos, cativando assi a clientela.
JCada pessoa possui otivos ou necessidades ,ue condiciona seu
coportaento e ,ue so pessoais e individuais, pois so deterinados por (atores
,ue (ora a personalidade, por traos 2iol*gicos e psicol*gicos e pelas
caracter4sticas ad,uiridas pela e<peri7ncia pessoal e aprendizage de cada pessoa.
1deais, cada u pode sentir e perce2er seus otivos e necessidades de aneira
di(erente e di(erentes 6pocas ou situaoK. /C5iavenato, #$%#, pg. #F#0
1 liderana de ua epresa organizacional deve (oentar cursos de reciclage,
tencionando su2sidiar a organizao, co o escopo principal de ad,uirir aior e el5or
,ualidade de servios e produtos, assi (atores ligados M otivao iro in(luenciar
positivaente no coportaento 5uano e conse,uenteente ipulsionando o tra2al5o e
suas etas atendendo satis(atoriaente os clientes.
J1s organiza3es precisa criar u clia ,ue (avorea a anuteno dos
relacionaentos produtivos e 5aroniosos, constru4dos por eio de parcerias
entre a adinistrao e os epregados, onde o tra2al5o e e,uipe passa (lorescer
e os epregados se8a e(etivaente valorizados coo partes interessadas da
organizao.K /Rengtson e -Srvstrand, #$$D, pg. E0.
)ara visualizar o (uturo, a otivao investida no conte<to da epresa organizacional
contri2uir9 para entusiasar o tra2al5o e conse,uenteente no resultado da ,ualidade dos
produtos e servios. Desse odo, 6 aconsel59vel a aplica2ilidade de cursos co (ins
otivadores capacitando o grupo de tra2al5o, e dotando+os de copet7ncias di(erenciadas
sustentando a anuteno no processo de copetitividade, 8unto ao ercado consuidor.
1 8usti(icativa desenvolvida ip3e a necessidade de u estudo signi(icativo para
atingir a realidade ,ue possa encain5ar as pessoas a ua otivao na epresa
organizacional, (avorecendo a e<cel7ncia da ,ualidade dos servios e produtos.
15
<7 O.;ETIVO GERAL
Identi(icar e analisar os 2ene(4cios do e<erc4cio da otivao pelos l4deres na
e,uipe de tra2al5o.
>7 O.;ETIVOS ESPECFICOS
% 1nalisar os princ4pios da ?eoria das Rela3es "uanas nas organiza3esQ
# Diensionar a iport;ncia do incentivo ao aper(eioaento pro(issional dos
epregados nas epresas organizacionaisQ
F 'ostrar o re(erencial positivo para a copetitividade das epresas organizacionaisQ
& 1pontar as ais iportantes necessidades 5uanas para alientar os re,uisitos de
otivao necess9rios ao 7<ito das atividades as ,uais as organiza3es desenvolveQ
H Evidenciar a ,ualidade de vida, coo (ator prevalecente no local de tra2al5oQ
D 1veriguar atrav6s de estudos, os (atores ,ue otiva e in(luencia a ,ualidade no
a2iente de tra2al5o ,ue atesta a produtividade das pessoas na organizaoQ
E E<ecutar a valorizao das pessoas, atrav6s da otivaoQ
I :oear as teorias concernentes M otivao, indicando a sua iport;ncia na epresa
organizacionalQ
G Frisar a otivao coo principal (ator para o desepen5o das atividadesQ
%$ E<por a razo aior da otivao e a relev;ncia das pessoas otivadasQ
%% Counicar a iport;ncia de a liderana propiciar u clia 5aronioso para atingir as
etas organizacionaisQ
19
=7 METODOLOGIA
1 etodologia a ser investida para coposio do tra2al5o re(erente M onogra(ia
liita+se na descrio (undaentada e pes,uisa 2i2liogr9(ica ,ue constitui ua etapa
(undaental ,ue in(luenciar9 todas as etapas do estudo, na edida e ,ue se dar9
e2asaento te*rico. 1 pes,uisa consistir9 e levantaento, seleo, (ic5aento e reteno
de in(ora3es originadas de tra2al5os pu2licados por doutrinadores not9veis no ;2ito da
otivao das epresas organizacionais. Ser9 iprescind4vel a investigao e livros,
revistas, in(oratizao de at6rias pertinentes ao curso J!esto de Recursos "uanosK e a
reviso da literatura, 2aseada e crit6rios pr6+esta2elecidos, a (i de separar os artigos ,ue
t7 validade para o tea da,ueles ,ue no te.
O acesso M 2i2liogra(ia ser9 (eito de dois odos= anualente e eletronicaente. O
prieiro consiste e pes,uisar diretaente nos livros de re(er7ncias dispon4veis e
2i2lioteca e o outro 6todo ser9 conseguir as in(ora3es na internet.
E relao Ms in(ora3es encontradas sero realizados ta26 coent9rios pessoais
so2re a ,ualidade do conteOdo lido, coo as suas principais conclus3es, a iport;ncia desse
estudo para o desenvolviento da liderana e o ipacto da otivao nas epresas
organizacionais.
Coentar os entraves atuais para alcance dos o28etivos das organiza3es, coo a
desvalorizao do 5oe no tra2al5o, desencora8aento do tra2al5o e e,uipe e aus7ncia de
recopensas ap*s a o2teno dos resultados.
1 realizao desse estudo rece2er9 contri2uio do tutor do curso de p*s+ graduao
e !esto de Recursos "uanos ,ue direcionar9 o aluno para o desenvolviento de u
tra2al5o pertinente e erit*rio.
1:
?7 CAPTULO I
?761 MOTIVAO NAS EMPRESAS ORGANIZACIONAIS
O assunto otivao no tra2al5o pode ser declarado coo recente, por,ue antes da
Revoluo Industrial, aplicava+se soente as puni3es, causando u clia de edo entre
os tra2al5adores. Eles era anipulados, tratados coo o28etos, instru4dos so2re coo e
,uando (azer, se a oportunidade de opinar ou propor udanas no a2iente de tra2al5o.
Desse 8eito, a criatividade era totalente desprezada e soente era levado e considerao M
deciso dos gerentes.
1p*s o advento da Revoluo Industrial, coeou+se a (alar e otivao e
recopensas para incentivar a produtividade. 1s pessoas continuava sendo anipuladas,
as de ua (ora di(erenciada. 1s organiza3es copreendera ,ue o ser 5uano no
tra2al5o 6 ais cople<o do ,ue se esperava e passara a (azer co ,ue os epregados
sentisse a sua utilidade e iport;ncia, por,ue soente 2ons sal9rios no era ais
satis(at*rios.
Os tra2al5adores passara a pleitear a participao nas decis3es. 1tualente, o
recon5eciento e satis(ao das necessidades sociais esto e alta e os (uncion9rios passara
a ser o principal ativo e o departaento de Recursos "uanos (oi desenvolvido
especialente e razo deles.
U dos aiores desa(ios das epresas 6 ter pessoas otivadas, satis(eitas e (elizes.
InOeras pes,uisas v7 sendo conce2idas e diversas teorias tenta esclarecer o ,ue leva as
pessoas a agir para atingir seus o28etivos.
1 partir dos v9rios estudos realizados no s6culo TT e in4cio do s6culo TTI,
podeos o2servar ,ue a industrializao da sociedade, o desenvolviento da
autoao, as tare(as repetitivas e rotineiras, a diviso do tra2al5o, a iport;ncia
dada M 2urocracia conduze os indiv4duos M insatis(ao e M sensao de alienao
e seus tra2al5os. /SI>P1Q RODRI!UES, #$$E0
1 otivao conce2ida tendo coo etas e o28etivos, seus principais ensinaentos
para o 7<ito de ua epresa organizacional, transita por procedientos atrav6s dos ,uais o
l4der surge coo pea preponderante na aplica2ilidade de re,uisitos coo= o direcionaento,
a condescend7ncia, a e(ic9cia e, so2retudo os 6todos a sere toados 8unto Ms pessoas ,ue
participa de ua e,uipe de tra2al5o.
16
Etiologicaente a palavra otivao 6 origin9ria do lati movere ,ue consiste e
over, contudo, no 6 siplesente odi(icar ua deterinada coisa ou o28eto de u lugar
para outro, evidenteente estaos lidando co pro2leas ,ue copreende pessoas ligadas
ao tra2al5o desenvolvido por ua epresa organizacional.
1s pessoas so constitu4das por instintos e personalidades di(erentes ua das outras,
isso no iplica e a(irar ,ue as esas se8a di(4ceis de sere lideradas, ao contr9rio,
so constitu4das ta26 de intelig7ncia e virtudes ca2endo ao l4der M responsa2ilidade de
desco2rir os dons e talentos ,ue cada integrante do grupo 6 possuidor, con(erindo as tare(as
pr*prias da epresa organizacional ao per(il e<pressado atrav6s da ,uali(icao e capacitao
de seus liderados, ade,uando+os as atividades a sere desenvolvidas.
J1 otivao constitui u iportante capo do con5eciento da natureza
5uana e da e<plicao do coportaento 5uano. )ara copreender+se o
coportaento das pessoas tornar+se necess9rio con5ecer sua otivao. L di(4cil
de(inir e<ataente o conceito de otivao, ua vez ,ue te sido utilizado co
di(erentes sentidos. De odo geral, otivo 6 tudo a,uilo ,ue ipulsiona a pessoa
a agir de deterinada (ora ou, pelo enos, ,ue d9 orige a u coportaento
espec4(ico.K /C5iavenato, #$$I, p9g. %$E0
Considerando o coportaento di(erenciado entre o ser 5uano, a necessidade da
aplica2ilidade de 6todos envolventes, (az co ,ue a otivao se8a revezada de ua pessoa
pra outra, as perspectivas se torna vari9veis, iplicando os diversos n4veis de atitude e
coportaento, os valores e seus diversos n4veis gera cople<idade no decurso do
tepo.
E alguns oentos atrav6s dos ,uais a otivao se (az presente M vida das pessoas,
ua nova possi2ilidade 6 vislu2rada para alcanar n4veis elevados de realizao pessoal, a
isso podeos c5aar de autoestia.
Destacaos a pr9tica nas epresas organizacionais, no ,ue tange a investientos no
eraente na 9rea tecnol*gica, as, so2retudo, no aprioraento atrav6s de cursos de
reciclage propensos para a capacitao das pessoas dotando+as de ,uali(icao especi(ica
e suas respectivas 9reas de tra2al5o.
"9 de ser elucidado ,ue a copensao e<tr4nseca e intr4nseca gera a otivao Ms
pessoas, as epresas organizacionais ais din;icas usa desse e<pediente para otivar
seus liderados. Peri(ica+se assi, a satis(ao no tra2al5o e conse,uenteente o interesse nas
decis3es das pessoas e desepen5ar suas atividades e garantir o eprego. 1 pr9tica de
apontaentos de dados liitados M adinistrao 6 in(orada aos epregados, atrav6s de
17
deonstrativos, gerando no seio da epresa ua satis(ao coletiva, indicando o
desenvolviento da organizao 8unto aos copetidores do ercado.
JCoo cada pessoa te suas pr*prias orienta3es otivacionais, no parece
(9cil para uitos copreender o outro e valorizar co 8usteza suas inten3es e
otivos pr*prios.K /Rergaini, #$$I, pg. #&0
Copreende+se, pois, ser a otivao u processo e e<erc4cio constante ,ue se
desenvolve no interior de cada pessoa, proporcionando ao l4der su2s4dios para atingir as
necessidades e conse,uenteente o2ter resultados satis(at*rios.
1ssi, dirigentes e gestores pode encain5ar diversas rea3es coportaentais,
usando 6todos de conscientizao a ser inserido e u plane8aento ,ue a2iciona para
o 7<ito de ua epresa organizacional as (iguras l4der T liderado esto interligadas.
J1 perspectiva ais natural para se copreender a otivao 5uana parece ser
a,uela ,ue individualiza as pessoas levando e conta a sua 5ist*ria de vida
particular, ou, el5or, a,uilo ,ue se pode c5aar de realidade otivacional.K
/Rergaini, #$$I, pg. #D0
O ser 5uano te na otivao u (ator not9vel ,ue re(lete positivaente na
conduo coportaental. L iposs4vel entender co preciso o conceito da otivao
,uando a esa se desenvolve co aspectos di(erenciados.
JDe odo geral 6 tudo a,uilo ,ue ipulsiona a pessoa a agir de deterinada
(ora ou, pelo enos, ,ue d9 orige a u coportaento espec4(ico. Esse
ipulso M ao pode ser provocado por u est4ulo e<terno /provido do
a2iente0 e pode ta26 ser gerado internaente nos processos entais do
indiv4duo.K /C5iavenato, #$$I, pg. IE0
Os autores encionados e<plica conceitos 2e su28etivos a respeito da otivao,
entretanto, o2serva+se ua concord;ncia de ,ue cada pessoa 6 dotada de seus pr*prios e
espec4(icos otivos, anseios e necessidades. ?ais re,uisitos induze ao racioc4nio de ,ue
nada pode se (azer para atingir otivao de ua pessoa a no ser atrav6s de u
envolviento da esa, de natureza espont;nea.
1 otivao e<ecutada co sa2edoria, garante ao l4der u entendiento n4tido para
conduzir as pessoas a sere prestiosas e suas a3es contagiando toda a e,uipe de tra2al5o.
O potencial e<ternado pelas pessoas passa a ser perce2ido pelo l4der, ,ue de (ora talentosa e
20
otivadora e<trai do a2iente de tra2al5o as condi3es necess9rias para elevar a autoestia e
satis(ao pro(issional.
P9rias so as teorias ,ue a2orda so2re a otivao das pessoas e relao ao
tra2al5o. Esta deonstrao de cople<idade so2re esse tea (az co ,ue as epresas
organizacionais e as pessoas se agrega e torno de u s* (undaento e se apro(unda e
estudos ,ue o28etiva ua s* eta.
1s pessoas ,ue desenvolve suas atividades prazerosaente esto (undaentadas na
otivao, pois os re(le<os dessa otivao resulta positivaente no cresciento da
organizao. 1 atualizao de ua epresa organizacional passa necessariaente pela
valorizao do ser 5uano, iplantando ua politica de gesto de ,ualidade. "9 necessidade
ipreter4vel de otivar, capacitar o grupo de tra2al5o (azendo co ,ue os esos se sinta
coo parte coponente da organizao. 1ssi o liderado se sente valorizado
pro(issionalente, e co participao ativa e sustent9vel.
L ineg9vel ,ue as pessoas so di(erentes ,uanto M otivao, suas necessidades so
odi(icadas de individuo para individuo, gerando padr3es di(erenciados de coportaento.
1 atividade coportaental, (ace Ms di(erenas singulares 6 (ator cou a todas as
pessoas, entretanto, os n4veis de coportaento so vari9veis, pois sucede do eso
processo entre as pessoas.
:o conte<to organizacional a luta pela igualdade se ostra coo (ora otivadora e
(uno do surgiento de insatis(a3es proovidas por trataentos desiguais dentro do grupo,
onde o recon5eciento no ,ue tange ao desepen5o da pessoa se8a o2servado e
recopensado de (ora cong7nere.
1 ansiedade gera u estado de tenso org;nica nas pessoas. Eis, a oportunidade e<ata
para aplicar a otivao, devolvendo M,uela pessoa u espirito de satis(ao interior,
segurana e autoestia.
Desse odo, a otivao passa a ser u (ator intr4nseco Ms pessoas, sendo largaente
in(luenciada por origens e<ternas ao individuo ou pela sua atividade pro(issional na epresa
organizacional. O l4der ou gestor deve assiilar do a2iente de tra2al5o as circunst;ncias
e<ternas para atingir a satis(ao pro(issional, tornando ais suscet4vel as organiza3es
alcanare pessoas ,uali(icadas. 1ssi, a identidade co (atores e(icazes para aplicar a
21
otivao dos liderados e controlar as t6cnicas pr*prias para tra2al5ar, torna+se ua tare(a
e<pressiva para os lideres.
?7: A TEORIA MOTIVACIONAL DE MASLO4
'aslo@ se evidenciou e decorr7ncia da sua teoria, J?eoria 'otivacionalK, ,ue pria
pela 5ierar,uia das necessidades 5uanas. Seus princ4pios norteava as rela3es 5uanas e
esto (irados na iport;ncia e in(lu7ncia. Esses princ4pios esto 2aseados nas necessidades
29sicas J(isiol*gicasK tendo coo pendo as ais so(isticadas e intelectualizadas
JautorealizaoK.
Discorre so2re ua teoria especial para ser aplicada no a2iente de tra2al5o, pois,
esta2elece noras atrav6s das ,uais as pessoas no necessita de copensa3es (inanceiras,
as, so2retudo de considerao e recon5eciento 8unto ao grupo de tra2al5o, especialente
da liderana. :orteados por esses princ4pios os gestores ao conce2ere seus cronograas nas
organiza3es, necessariaente de(ine a 5ierar,uia para aplicar e sua estrutura, condi3es
de tra2al5o a8ustando as pessoas Ms atividades pr*prias da epresa organizacional,
preenc5endo assi as necessidades dos liderados e conse,uenteente atingindo resultados
satis(at*rios tornando a e,uipe cada vez ais otivada.
1 5ierar,uia das necessidades 5uanas orientadas por 'aslo@ so classi(icados e
pri9rias e secund9rias, as prieiras, podeos inserir as necessidades (isiol*gicas, segurana
e sociais e a segunda, podeos citar a autoestia e necessidades de autorealizao.
Depreendeos ,ue a 5ierar,uia das necessidades 5uanas segundo 'aslo@ 6 de
natureza pr9tica, aplicada e u oento ?aBlorista, por6, contri2uindo 5istoricaente
para o enalteciento e valorizao das e,uipes de tra2al5o e dos sisteas otivacionais
iplantados pelas organiza3es. Desse odo a teoria de 'aslo@ se tornou e<4ia,
principalente por preiar o ser 5uano integralizando+os nos planos de ao para o
cresciento das organiza3es.
Fundaenta+se, pois, a rati(icao de ,ue a teoria de 'aslo@ supre as necessidades
inerentes ao ser 5uano e preceitua 5ierar,uia das necessidades.
J1 teoria de 'aslo@ apresenta os seguintes aspectos= Ua necessidade satis(eita
no 6 otivadora do coportaento. 1penas as necessidades no satis(eitas
in(luencia o coportaento, dirigindo+o para o28etivos individuais. O indiv4duo
nasce co certa 2agage de necessidades (isiol*gicas, ,ue so necessidades inatas
ou 5eredit9rias. De in4cio, seu coportaento 6 e<clusivaente voltado para
satis(ao dessas necessidades, coo (oe, sede, ciclo sono+atividade, se<o etc. 1
22
partir de ua certa idade, o indiv4duo ingressa e ua longa tra8et*ria de
aprendizage de novos padr3es de necessidades. Surge as necessidades de
segurana, 2e coo as (isiol*gicas, constitue as necessidades pri9rias do
indiv4duo, voltadas para sua conservao pessoal.K /C5iavenato, #$$I, pg. %%#0
Pale salientar ,ue na proporo ,ue o indiv4duo passa a satis(azer suas necessidades
(isiol*gicas e de segurana, aparece sutilente Ms necessidades secund9rias= sociais, de
estia e de autorrealizao. Depreende+se ,ue as necessidades de estia so supleentares Ms
necessidades sociais, en,uanto as de autorrealizao copleenta Ms da estia. Os n4veis
ais elevados de necessidade s* aparece ,uando os n4veis ais 2ai<os se apresenta
controlados e satis(eitos pelo 5oe. 1ssi, as necessidades de autorrealizao, e as
necessidades de estia iporta e ua con,uista individual.
1s necessidades (isiol*gicas ta26 denoinadas 2iol*gicas e<ige satis(ao
cl4nica e cont4nua, para garantir a so2reviv7ncia do indiv4duo. Elas norteia a vida do 5oe
desde o nasciento. )ortanto, as necessidades esto relacionadas co su2sist7ncia do
indiv4duo.
?7<1 A IMPORTFNCIA DA MOTIVAO PARA ALCANAR RESULTADOS
E tepos de constante concorr7ncia entre as epresas organizacionais, a
otivao das pessoas se torna cada vez ais iprescind4vel. 1s etas e o28etivos so
otivados para e<ercer suas atividades. 1 otivao torna+se o principal eleento para a
produtividade na organizao. O recon5eciento do ser 5uano invoca a e,uipe de tra2al5o a
u coproetiento, conduzindo+os a participar e oentos de(inidores (ace Ms
cople<idades dos pro2leas adinistrativos ,ue surge.
:as Oltias d6cadas, co o surgiento da tecnologia, as epresas organizacionais
transitara por trans(ora3es consider9veis. Elton 'aBo ipulsionou a revoluo
denoinada Escola das Rela3es "uanas, indicando a in(lu7ncia da otivao 5uana e
relao Ms etas e o28etivos au(eridos, ,uando se aplica na organizao o esp4rito de e,uipe
no desenvolviento das atividades. 1 priazia dos produtos e servios 6 (ruto da otivao
das pessoas, pois, as esas atua de (ora a corresponder suas necessidades, tornando+se
ua e,uipe en6rgica, perseverante e construindo u a2iente de tra2al5o altaente
otivado.
JUuando o l4der possui con5eciento individualizado dos seguidores, ele est9 e
condi3es de os a8udar no processo de a8ustaento, ,ue s* se torna vi9vel a partir
da caracterizao das (oras particulares de cada u interagir co seu eio
a2iente.K /Rergaini, #$$I, pg. FE0
28
?odo gerente deve repensar seu papel no processo de otivar e incentivar pessoas. 1
liderana te de inspirar pessoas pelas ideias e pelo e<eplo. 1s ideias deve ser seguidas,
as o l4der te ,ue dar o e<eplo e sua pr*pria conduta. 1l6 disto o gerente deve ser u
agente ediador e re(le<ivo na conduo de processos organizacionais, ouvindo, ponderando
e 2uscando ua aplicao. 1 copet7ncia 6 a resposta da trans(orao do nosso es(oro e
resultados positivos.
E teros de etas 6 iperativo avaliar a e,uipe e proporcionar a ela alvos poss4veis
de sere alcanados, e ap*s o resultado traar outras estrat6gias para as novas etas.
!erentes deve estipular etas onde a aioria da e,uipe possa alcanar, pois, toda e,uipe
te de c5egar 8unta ao o28etivo (inal. ?odo processo de otivao te de envolver a e,uipe,
deve ter continuidade, estrat6gias copat4veis e gerenciaento de resultados.
Ua das 5a2ilidades necess9rias ao gerente 6 ,ue ele ten5a aplo con5eciento de
sua e,uipe. Ele pode (azer isto investindo e seus cola2oradores u teste de aptido. ?odo
gerente deve doinar priorosaente as copet7ncias e aptid3es dos e2ros da e,uipe,
assi poder9 el5or con(erir as atividades e colocar os desa(ios certos nas os de pessoas
certas.
1 valorizao das pessoas ocorre ,uando a otivao 6 desepen5ada por natureza
direta, possi2ilitando resultados positivos atrav6s da e,uipe de tra2al5o nas organiza3es. 1
liderana de ua organizao deve otivar as pessoas at6 atingir u n4vel de
coproetiento das esas co as etas a sere o2tidas, con5ecendo as necessidades e
e<pectativas coportaentais de cada tra2al5ador.
J?er recursos para o(erecer (atores de satis(ao ,ue se8a verdadeiros eleentos
copleentares dessas e<pectativas, (acilitando, assi, ,ue se d7 o ato
otivacional. :o 6 to siples ,uanto se possa iaginar preenc5er e(icazente
essas, duas condi3es 29sicas de otivao.K /C5iavenato, #$$I, pg.%%H0
Est9 su(icienteente claro, ,ue as epresas organizacionais para perdurare
necessita do ser 5uano para alcanare resultados positivos, para isso deve investir no
aprioraento das pessoas, proovendo cursos de reciclage, otivando+as, apostando
dessa (ora na parceria sadia entre pessoas T epresa.
?7>1 MOTIVAO E LIDERANA
24
1 liderana se alicera e u con8unto de criatividade e 5a2ilidades ,ue deve ser
in8etadas ao desenvolviento de ua epresa organizacional, atrav6s do l4der.
1 liderana deve ser coposta de capacidade e deterinao nas decis3es tornando+se
assi, u dos principais eleentos para o desenvolviento das epresas organizacionais. 1
ine<ist7ncia de u l4der preparado para otivar u grupo de tra2al5o levando+os a perce2er
etas e o28etivos positivos Ms organiza3es, contri2ui para ,ue os liderados se sinta
ata2al5oados e suas atividades, se ela2orar o necess9rio para alcanar u pataar
apetec4vel. 1ssi, a presena de u l4der verdadeiro, ativo nas iniciativas, sol4cito, passa para
os liderados a autocon(ianaQ estiulo no desepen5o das tare(as pr*prias da organizao, e
conse,uenteente os re(le<os so positivos ,uanto M produtividade.
Ua ger7ncia oderna e<ecutada por u l4der contri2ui para ,ue ua organizao
consiga resultados dese89veis ,uanto M produtividade, as 8usti(icativas esto deonstradas no
tra2al5o e e,uipe e no desepen5o individual, tendo seus re(le<os na ,ualidade de produtos
e servios.
1 ger7ncia tradicional, do tipo ,ue centraliza a atividade pensante e delega o
operacional, dando ordens e controlando todo o tepo, caiu de oda. :u undo
cada vez ais voltado para os valores individuais, e ,ue se 2usca uito al6 da
aptido (4sica dos cola2oradores, ua nova (ora de dirigir epresas se ip3e.
/...0 Esperava+se, do l4der de onte, ,ue ele aprendesse pela organizao, dei<ando
ao restante da e,uipe a tare(a de apenas realizar. Deanda+se, 5o8e, ua liderana
,ue procure entender e acelerar o processo de aprendizado organizacional,
peritindo e incentivando o pensaento e a ao integradora e todos os n4veis.
Sai o c5e(e ,ue assegura o cupriento de etas ,uantitativas de produo, entra
o condutor de pessoas, capaz de tirar delas o ,ue t7 de el5or, e 2ene(4cio
delas pr*prias, na edida e ,ue realiza seus potenciais, e da organizao co
,ue cola2ora. /:E?O, #$%$, p. %0.
1 otivao 6 algo atinente ao coportaento 5uano, pois 6 procedente da
necessidade, 6 conse,u7ncia da insatis(ao interior das pessoas.
O ,ue se vislu2ra para o (uturo, 6 2asear 5a2itualente o con5eciento visando
continuaente ua el5oria nas pes,uisas e u pro(undo estudo no do4nio das ci7ncias
5uanas, 2iol*gicas associado a ua acentuada proclaao desses con5ecientos atrav6s
da in(oratizao. 1 liderana de ua organizao deve essencialente se apresentar coo
u e<eplo, se coproetendo consistenteente co a sua vocao, co vis3es aplic9veis
as necessidades priordiais M organizao. U l4der deve con,uistar a adirao dos
liderados.
25
O 2o l4der sa2e ,ue cada pessoa te seu tepo, seus progressos e ca2e a ele a8ustar
processos e tare(as ao ,ue realente cada u 6 capaz de (azer. :essa circunst;ncia, a
counicao a2erta 6 o ais not9vel. O l4der ta26 te ,ue sa2er ,ue a 5uildade no 6
sinal de (ra,ueza.
1 responsa2ilidade pelo desenvolviento das pessoas recai so2re o l4der. E isso
signi(ica ais do ,ue apenas a8uda+las a ad,uirir 5a2ilidades pro(issionais. Os
el5ores l4deres a8uda os liderados no s* e relao M carreira, as ta26
e relao M vida pessoal. Eles os a8uda a se tornar pessoas el5ores, e no
apenas 2ons pro(issionais. Os l4deres potencializa os liderados. E isso 6 uito
iportante, pois proover o cresciento das pessoas gera cresciento para a
organizao. /'1TPE>, #$$I, p.GD0.
?a26 vale encionar ,ue poucos l4deres c5ega ao topo sozin5os, se ter a8uda
de outras pessoas. O l4der deve contri2uir para o cresciento dos outros, pois 8untos podero
seguir e (rente, conduzindo+os ao lugar ,ue ale8ara alcanar, esse 6 o verdadeiro esp4rito
de e,uipe. 'a<@ell /#$$I, p.%E0 arguenta ,ue Jos 2ons l4deres leva outros consigo para o
topo. )roover a ascenso de outros 6 re,uisito (undaental para a liderana e(icazK.
1tuando desse odo, o l4der s* te a gan5ar, por,ue as pessoas t7 ais interesse e
tra2al5ar para algu6 ,ue as a8uda a atingir o 7<ito. 1l6 disso, o l4der alcana uita
credi2ilidade por,ue (ortalece e agrega valor M e,uipe, a2andonando sentientos coo a
insegurana e o ciOe.
E virtude das odi(ica3es pelas ,uais percorre as organiza3es no undo
oderno, aparece co desta,ue a (igura relevante do l4der, se apresentando para o grupo de
tra2al5o co o uso de t6cnicas e 6todos ais participativos interagindo as pessoas na
relao entre a organizao e os liderados.
1 otivao 6 o (ator ,ue copele as decis3es a sere toadas, u l4der deve estar
sepre voltado para os 2ene(4cios e necessidades da e,uipe de tra2al5o, desse odo, 59
necessidade de adotar novas ideias, pois, co e(etividade trans(ora peranenteente a sua
(ora de trataento na conduo de seu pessoal.
:otici9rios 8ornal4sticos re(ora a glo2alizao econNica, evidenciando ,ue as
altera3es constantes e<ige aplica2ilidade de novos 6todos e novas tecnologias a todo
instante, para 2lo,uear as aeaas sepre presentes. 1ssi, as organiza3es deve
conservar+se atentas para ua gesto inclinada para o pessoal otivado, participativo e co a
autoestia elevada, na e<pectativa de el5orar a ,ualidade de produtos e servios.
29
1s pessoas so dotadas de necessidades di(erenciadas, o ,ue nos (az toar decis3es e
a3es a2solutaente individualizadas de cada pessoa ao nosso redor. O l4der ,ue perce2er isso
ter9 uito ais clareza para e<ercer sua liderana, co 7<ito e entusiaso. "o8e, as
organiza3es ale8a l4deres 5a2ilidosos, positivos e cooperadores e, acia de tudo, seres
5uanos ,ue toe decis3es procedentes e ten5a condutas corretas.
1 otivao pode ser de(inida coo o ais signi(icativo ipulso M vida (uncional do
tra2al5ador na toada de decis3es, levando+o a satis(ao de suas necessidades e
conse,uenteente M a,uisio de etas organizacionais.
O ideal 6 cada pessoa desenvolver dentro de si a autootivao, as o papel do l4der
nesse processo 6 essencial, por,ue a partir do oento ,ue con5ece sua e,uipe, te a c5ance
de e<ercer co ais (acilidade seu papel assi coo provocar u novo ;nio, gan5ar a
con(iana do seu liderado, conduzindo+os onde no poderia ir sozin5os, in(luenci9+los a
(azer a,uilo ,ue se ac5a inaptos de realizar, tornar+se u e<eplo, provocar o es(oro e
epen5o, 2uscando o coproetiento para atingir os resultados.
Os indicadores de otivao ,ue conduzia a coportaentos o28etivaente
relacionados a tra2al5o concretizado so os de n4vel superior, e os ,ue sinalizava ao
coportaento de desest4ulo e relao ao desenvolviento do tra2al5o so os
denoinados de n4vel in(erior.
>aentavelente o gerente pode se deparar co alguas pessoas nas organiza3es
,ue ant6 ua atitude desaniadora, e<ecuta seu servio se ,ual,uer ;nio, no
sa2e o ,ue ,uere e no se dedica ao tra2al5o, soente continua na epresa para
rece2er u sal9rio, sendo ua tare(a uito di(4cil para o l4der e para a e,uipe relacionar+se
co algu6 assi.
"9 pessoas ,ue 8aais sero otivadas. Elas pre(ere ser apenas coad8uvantes da
vida, nunca agindo ativaente e nada. 1s organiza3es esto a2arrotadas destes
indiv4duos. Eles se prende aos seus epregos, (aze o ,ue anda elas
(azere, no pergunta, no arguenta, no ,uestiona, s* e<ecuta.
Satis(eitas ou no co sua condio, elas so assi e di(icilente udaro. :o
59 prograa otivacional ,ue ten5a e(eito so2re estas pessoas. /C"RIS?V, #$$G,
p.#$0
1 otivao se torna conse,u7ncia dentro de ua e,uipe ,uando o l4der por eio das
suas caracter4sticas e<ecuta seu papel de (ora e(iciente, (azendo co ,ue todos ao seu redor
devido M conviv7ncia, coece a adotar a postura siilar podendo vir a se tornare l4deres
desenvolvendo as 5a2ilidades ,ue l5e so atri2u4das.
2:
Entretanto, u l4der s* pode ser 2e sucedido se contar co ua 2oa e,uipe e
atualente, esse 6 u dos aiores desa(ios. )ara conseguir o coproetiento e a
e<cel7ncia nas tare(as desenvolvidas pelos cola2oradores, precisa ter con5eciento da
otivao 5uana para inspirar e possi2ilitar u constante aper(eioaento e treinaento
para el5orar o desepen5o dos liderados. Ua e,uipe otivada 6 autocon(iante,
respons9vel e coproetida co os resultados.
Inovar u cen9rio ade,uado ca2e ao l4der, in(luenciando os tra2al5adores e
oportunizando aos esos u a2iente (avor9vel. Esse oento ocorre via in(luencia do
l4der 8unto ao coportaento dos e<ecutivos nas organiza3es. Pale ressaltar ,ue o l4der 6 o
grande in(luenciador de udanas ,ue ocorre nas epresas organizacionais, proovendo,
articulando, interagindo, en(i, 2uscando sepre u relacionaento no sistea
organizacional.
O gerente e nen5u oento deve ter u de a2iente espec4(ico. Ele deve criar
esse a2iente, e con8unto co a e,uipe. ?oda e,uipe te de ser ouvida, pois atrav6s da
diversidade das pessoas ,ue nos apro<iaos da verdade de nossas epresas. Constituir u
a2iente 6 ter con5eciento pleno da,uilo ,ue solicitaos aos outros para (azere. L dar o
e<eplo e ostrar os resultados, enaltecendo assi toda a e,uipe. ?oda ger7ncia deve ser
5ol4stica e aper(eioar essa viso sist7ica.
:a organizao, otivao est9 associada a sentientos e atitudes relativas Ms
condi3es de tra2al5o e geral. Concedendo certeza ao indiv4duo ,ue est9 no cain5o
da,uilo ,ue se pode esperar alcanar. Sendo assi, o l4der deve epen5ar+se e considerar de
(undaental iport;ncia apresentar otivao, algo ,ue te poder de criar no indiv4duo u
est4ulo ,ue o leva a organizar o seu procediento para poder satis(azer ua necessidade
pessoal.
So uitas as 5a2ilidades ,ue o l4der deve desenvolver para ter sucesso e o
coproetiento da sua e,uipe. O aper(eioaento acontece diariaente ,uando 2usca o
cresciento e atenta Ms udanas ,ue ocorre. 1s 5a2ilidades citadas sugere ua
cain5ada 8unto co os (uncion9rios para copreend7+los el5or e propiciar a otivao.
1lguns outros aspectos esto voltados intrinsicaente para a pessoa do l4der, ,ue deve
deonstrar poder e corage, as ta26 5uildade e con(iana.
26
Coo ele M (rente, servindo de e<eplo para os deais, ele necessita ser o ,ue ,uer
,ue os outros se8a. 1s pessoas se coproete ais (acilente co ,ue 6 autocon(iante.
1s raz3es apresentadas ,ue versa so2re otivao e liderana ocorre na
aplica2ilidade dos princ4pios da igualdade entre os o28etivos concernentes a otivao da
e,uipe de tra2al5o, tendo no l4der ediador o desenvolviento de ua retorica capaz de
desencadear a con(ia2ilidade entre os l4deres.
Concluindo, a otivao e a liderana constitue os eleentos (undaentais nas
e<pectativas de produtividade e nos o28etivos a sere alcanados dentro da organizao
epresarial.
27
@7 CAPTULO II
@76 O E/ERCCIO DA LIDERANA NAS EMPRESAS ORGANIZACIONAIS

1 liderana investida nas epresas organizacionais deve ser arcada pelo dinaiso,
tendo no l4der o cerne da din;ica e sua aplica2ilidade nas diversas rela3es co os
epregados su2ordinados 5ierar,uicaente. 1s a3es e dilig7ncias originadas do l4der
constitue a din;ica do controle dos cargos e (un3es copetindo a uns andar e outros
o2edecer. Os gestores, supervisores de(inia e os su2ordinados denoinados ta26 coo
coandados acatava.
Os ensinaentos doutrin9rios do livro JO 'onge e o E<ecutivoK W :arra ua 5ist*ria
so2re a ess7ncia da liderana /p9g. #HX#D0, -aes "unter indica conceitos 2e atualizados=
Li+%r&n)& G L a 5a2ilidade de inspirar pessoas para tra2al5are co
apraziento visando atingir aos o28etivos detectados coo sendo para o 2e
cou.
P+%r G Faculdade de copelir ou coagir algu6 a (azer sua vontade, por
causa de sua posio ou (ora, eso ,ue a pessoa escol5esse no o (azer.
A"#ri+&+% G "a2ilidade de guiar as pessoas a (azere de 2oa vontade o ,ue
voc7 ,uer por causa de sua in(lu7ncia pessoal.
E tepos odernos as teorias atualizadas de gesto organizacional coo=
reciclage do aprendizado, ,ualidade total, reengen5aria etc., ip3e condi3es
indispens9veis M su2stituio da direo organizacional (irada na autoridade en6rgica so2re
a participao do su2ordinado.
"9 necessidade iprescind4vel de o l4der apreciar a estrutura organizacional, os seus
su2ordinados, as ,uali(ica3es e 5a2ilidades de cada u, vislu2rando u ecaniso de
entusiaso, sentientos, diverg7ncias, circunst;ncias, produtividade e coproisso co eles
esos a2rangendo a organizao tornando+os participativos, ativos, diligentes e
conse,uenteente produtivos na vida pro(issional, pessoal e social.
J1s organiza3es so constitu4das de uitas pessoas ,ue tra2al5a
8untas, atuando e di(erentes atividades e e di(erentes n4veis
organizacionais. 'uitas dessas pessoas ocupa posi3es nos
diversos n4veis adinistrativos W coo diretores, gerentes ou
supervisores para cuidar do tra2al5o de outras pessoas, tornando+se,
assi, respons9veis pela atividade con8unta de v9rios indiv4duos.
80
Isso iplica necessariaente e l4deres. Ua ultiplicidade deles.
'ais do ,ue isso= lideranas de lideranas. 1 liderana 6 u
processo+c5ave e toda organizao e te sido ua preocupao
constante tanto das organiza3es ,ue dela necessita, coo
ta26 de te*ricos e pes,uisadores.K /C5iavenato, #$$I, p9g. &&D0.
Peri(ica+se ua depend7ncia das organiza3es e relao Ms pessoas e estas carece
de l4deres para e<ercer suas atividades pro(issionais. Os l4deres so de 9<ia iport;ncia no
;2ito organizacional. O desepen5o en6rgico do l4der, inicialente, 6 preenc5er todas as
necessidades de seus liderados, se8a na 9rea (4sica ou psicol*gica, proporcionando+l5es
segurana no capo pessoal e pro(issional, para ,ue os esos alcance a totalidade de suas
copet7ncias e possa atingir as etas preconce2idas.
Se consideraros a (igura do l4der ,uanto ao ;ago, conclu4os ,ue ele no tra2al5a
para a organizao e si para os seus coandados. Estes si so ,ue tra2al5a para a
organizao, so eles ,ue produze os resultados.
@7: CONCEITOS DE LIDERANA
1 liderana e,uivale a u processo ,ue a2range a adinistrao e todas as
perspectivas, apresenta+se e todas as partes da sociedade= na (a4lia, nas institui3es
religiosas, nas institui3es de ensino, nas epresas organizacionais, na pol4tica e deais
institui3es de classes sociais. Sua e<teriorizao se d9 ,uando ua pessoa coea u
processo de in(lu7ncia so2re outra, ou de u grupo, visando conseguir o28etivos.
J>iderana no 6 sinNnio de adinistrao. O adinistrador 6
respons9vel pelos e<pedientes organizacionais e por (un3es coo
plane8ar, organizar, dirigir e controlar a ao organizacional no
sentido de alcanar o28etivos. Isso inclui uita coisa. 1 rigor, o
adinistrador deveria ser ta26 u l4der, para lidar
ade,uadaente co as pessoas ,ue co ele tra2al5a. O l4der, por
seu lado, pode atuar e grupos (orais e in(orais e ne sepre 6
u adinistrador. O adinistrador pode apoiar+se totalente na
autoridade do seu cargo ou pode adotar u estilo de
coportaento ais participativo ,ue envolva deciso con8unta
co seus su2ordinados. E resuo, o adinistrador pode adotar
u estilo autocr9tico e ipositivo ou deocr9tico e participativo
para (azer co ,ue as coisas se8a (eitas pelas pessoas.K
/C5iavenato, #$$I, p9g.&&D0.
1 liderana 6 caracterizada pelo poder pessoal e deterinadas circunst;ncias, 6 por
eio dela ,ue pessoas so in(luenciadas nos relacionaentos. 1 in(lu7ncia 6 unida de
caracter4stica interpessoal na ,ual ua pessoa atrav6s de a3es odi(ica o coportaento de
81
outra de (ora intencional. L nessa condio ,ue aparece a (igura do l4der, in(luenciando os
liderados. 1 in(lu7ncia est9 vinculada ao conceito de poder e de autoridade. O poder se
constitui no potencial de in(lu7ncia de ua pessoa so2re outra. E ua organizao o poder
pode in(luenciar o controle de a3es e decis3es desde ,ue e<ercido co copet7ncia entre as
pessoas.
1 autoridade se apresenta de natureza (undaentada, pois ,ue a desenvolve 6
possuidora de poder e virtude da posio ,ue ocupa no conte<to organizacional. L o ,ue
podeos descrever coo poder legal e socialente aceito. U l4der ,ue ocupa ua posio
elevada e ua organizao 6 detentor de poder de (ato, o ,ue podeos intitular de poder de
posio.
J>iderana 6 o processo de conduzir as a3es ou in(luenciar o
coportaento e a entalidade de outras pessoas. >iderana 6 a
realizao de etas por eio da direo de cola2oradores. 1 pessoa
,ue coanda co sucesso seus cola2oradores para alcanar ua
(inalidade especi(ica 6 u l4der.K /'a<iiano, #$$I, p9g. #EE0.
Face aos conceitos de liderana assinalados, perce2e+se ,ue o l4der ostenta u
desepen5o eleentar na organizao. >iderar 6, pois, investigar astuciosaente as virtudes
otivacionais do ser 5uano, con5ecendo a 2ase de relacionaento entre as pessoas.
@7< A RELEVFNCIA DA CONDIO GERENCIAL NA LIDERANA7
:a 6poca atual, os l4deres 2usca o2ter a con(ia2ilidade de seus liderados, co
5a2ilidades e atitudes voltadas para u relacionaento e orienta3es aplas de sua e,uipe de
tra2al5o, assi, alcana ua produtividade e(iciente e cupriento das atividades
desenvolvidas pela epresa organizacional. Sendo o ercado precisado de trans(ora3es
de(initivas, a natureza de liderana no ;2ito da organizao e<ige de seus l4deres
transpar7ncia nas a3es e decis3es (azendo iperar o ,ue realente necessita, apresentando
pro8etos participativos nos processos de udana envolvendo todos os e2ros do grupo de
tra2al5o.
D1 liderana 6 ua (aca de dois gues= nen5ua pessoa pode ser
u l4der se no consegue ,ue as outras (aa a,uilo ,ue ela
pretende ,ue (aa, ne ser9 2e+sucedida se os seus seguidores
no a perce2e coo u eio de satis(azer suas pr*prias
aspira3es pessoais ou atingir seus o28etivos. O l4der deve ser
capazQ os seguidores deve ter vontade.K /C5iavenato, #$%#, p9g.
%F%0.
82

)erce2e+se ,ue a liderana no deve ser con(undida co direo, uito enos co
ger7ncia. U l4der se destaca pela per(eita adinistrao. >egitiaente u l4der deve se
apresentar no n4vel institucional, interedi9rio e operacional das organiza3es. )ois elas
re,uere l4deres e todos os seus n4veis e 9reas de atuao.
1 liderana pode ser de(inida coo u (enNeno social ,ue acontece to soente nos
grupos sociais e nas organiza3es. Ela 6 investida co o prop*sito de in(luenciar e interagir
pessoas e deterinada circunst;ncia, se apresentado atrav6s de u processo de
counicao 5uana visando 9 consecuo de v9rios o28etivos.
@7>1 LIDERANA E MOTIVAO
1 liderana e a otivao se encontra estritaente ligadas, assi, o desepen5o do
l4der re,uer conceitos otivacionais para aplicar a e,uipe de tra2al5o. O desepen5o
satis(at*rio depende do estado de otivao do liderado. 1 otivao 6 u sentiento
intr4nseco Ms pessoas, a vontade de desepen5ar ua tare(a (lui do interior das pessoas. 1
otivao ocorre pela in(lu7ncia e<ercida atrav6s do l4der, o2servando as caracter4sticas
interpessoais coo= personalidade, dons, 5a2ilidades etc. 1ssi, a responsa2ilidade do l4der 6
cada vez ais reclaada, no sentido de over as pessoas levando+as a u estado de
satis(ao na a,uisio dos resultados, tendo o l4der a responsa2ilidade no direcionaento, na
otivao para dinaizar o esp4rito coportaental das pessoas.
J1 otivao procura e<plicar por ,ue as pessoas se coporta.
/...0 eso ,uando e(etuado e 2ases 8ustas ou generosas, no 6 o
Onico (ator decisivo na satis(ao do tra2al5ador dentro da situao
de tra2al5o. 1 otivao 6 a tenso persistente ,ue leva o indiv4duo
a algua (ora de coportaento visando M satis(ao de ua ou
ais necessidadesK. /C5iavenato, #$%%, p9g.IF0
Re(eriro+nos aos ensinaentos do autor acia, apreende+se ,ue o l4der te a
incu27ncia de con5ecer o potencial interno das pessoas no ,ue concerne a otivao, 2e
coo, deve e<trair do a2iente de tra2al5o as condi3es e<ternas para elevar a autoestia e
conse,uenteente o contentaento pro(issional.
@7= ESTILOS DE LIDERANA
88
1 teoria ,ue versa so2re os Estilos de >iderana, torna poss4vel copreender ,ue
estudiosos e pes,uisadores recon5ecia ,ue a liderana passa por u processo de
aprendizage, inclusive, ,ue tal teoria analisa a liderana apoiada nos estudos
coportaentais do l4der ,ue pode conseguir capacitao no sentido de aplicar in(lu7ncia
so2re outros.
J1 teoria so2re estilos de liderana estuda o ,ue o l4der (az, ou se8a,
suas aneiras e seus estilos de coportaento para liderarK.
/C5iavenato, #$%%, p9g. %%#0.

Depreende+se, pois, ,ue os v9rios estilos de liderana so capazes de inspirar a
udana de coportaento das pessoas, ,uando e<ecutada por u l4der.
JU estilo de liderana 6 u con8unto de coportaentos ,ue
representa u en(o,ue na (ora de lidar co os su2ordinadosK.
/Spector, #$%#, )9g. FFD0
O desepen5o do l4der in(luencia os su2ordinados, entretanto, e alguas
circunst;ncias o l4der apresenta coportaentos distintos aplicando o eso estilo. "9
l4deres ,ue procura e seus su2ordinados, opini3es so2re certa deciso a ser toada, outros
re8eita a participao dos su2ordinados e decis3es.
Diversos estudos (ora e(etivados para indicar atitudes a sere associadas aos
re(le<os da liderana. ?ais estudos classi(ica as diens3es da liderana de naturezas
di(erenciadas, no entanto, elas so con5ecidas coo= a (ora estrutural para dar in4cio e
orientao M atividade a ser desenvolvida, atrav6s da ,ual diz respeito ao coportaento do
l4der ao plane8ar a relao entre ele e os deais integrantes do grupo, alicerando padr3es de
organizao 2e de(inidos, condutores de counicao e aplica2ilidade de procedientosQ
?odavia a orientao para o su2ordinado ,ue e<pressa u coportaento co indicativos de
relacionaento de aizade Otua, respeito e copan5eiriso 5uano nas rela3es entre o
l4der e os coponentes do grupo.
J)es,uisadores conclu4ra ,ue 5avia duas classes gerais de
coportaento de superviso= o coportaento orientado para o
(uncion9rio, visando a satis(azer necessidades sociais e eocionais
dos e2ros do grupo, e coportaento orientado para tare(as.
Poltado para superviso cuidadosa dos 6todos dos (uncion9rios e
para a e<ecuo de tare(as etc. /...0 a dienso de considerao 6
uito parecida co a do coportaento orientado para o
84
(uncion9rio, no sentido de ,ue a2as as diens3es se volta para as
necessidades individuais e sociais dos tra2al5adores. /...0 o
coportaento de estrutura iniciadora 6 coo o coportaento
orientado para a tare(a, por,ue a2os dize respeito ao
esclareciento de processos de tra2al5o e e<pectativasK. /Cagner III e
"ollen2ecA, #$%#, p9g. #&G0.
Face M assero dos autores, assiila+se a estrutura introdut*ria coo u estilo de
liderana (ocado to soente co a produo, nos le2rando do estilo autocr9tico. Entretanto
o posicionaento revela u estilo de liderana voltado para as pessoas, onde o l4der se volta
ais para Ms necessidades dos su2ordinados, contri2uindo co a satis(ao dos esos,
le2rando o estilo deocr9tico. 1s pes,uisas realizadas na Universidade de 'ic5igan
depreende ,ue o grupo orientado para as pessoas e<trae resultados ais positivos.
Conse,uenteente, 2ene(icia o odelo deocr9tico, e relao ao autocr9tico.
JO l4der ostra+se preocupado co o su2ordinado e co o 2e estar. O
trataento 6 Onico para toda a e,uipe e os e2ros participa 2astante.
-9 na dienso da estrutura de iniciao, o l4der no 6 participativo, ele
e<p3e para a e,uipe coo ele ,uer ,ue (uncione algo, tudo deve ser do
8eito dele e a e,uipe no pode opinar, pois prevalece a ideia deleK.
/Spector, #$%#, p9g. FFE0.
O doutrinador esclarece atrav6s da (igura +i!, diversos itens ,ue indica as
diens3es de considerao e iniciao. Esta 6 denoinada de Uuestionaento de Descrio
do Coportaento do >4der, cu8as in(ora3es t7 a iniciativa dos su2ordinados ,ue
preenc5e u ,uestion9rio, declarando seus supervisores de acordo co estudos realizados
pela Universidade de O5io Stale, entre diversas avalia3es, so classi(icados oito itens, os
,uais esto especi(icados a2ai<o=
I#%n! +& Cn!i+%r&)*
Ele 6 aig9vel e acess4vel.
Ele (az pe,uenas coisas para ,ue a participao no grupo se8a agrad9vel
Ele coloca e pr9tica sugesto (eita pelo grupo.
Ele trata todos os e2ros do grupo coo iguais.
I#%n! +& E!#r"#"r& +% Inici&)*
Ele dei<a ,ue o grupo sai2a o ,ue 6 esperado dele.
Ele encora8a a utilizao de procedientos uni(ores.
Ele e<perienta suas ideias no grupo.
85
Ele dei<a suas atitudes claras para o grupo.
Fn#%5 Spector, )aul E. )sicologia nas organiza3es. &Y Ed. Saraiva, #$%#, p9g. FFE
1inda atrav6s da (igura +i!, o doutrinador sugere ,ue 6 poss4vel depreender os
conceitos da considerao e da estrutura de iniciao. :a considerao, o l4der 6 interativo e
relao M e,uipe, preterindo o a2iente de coun5o. En,uanto na estrutura de iniciao ele
ipele coo deve ser realizada algua coisa.
JEntre as teorias ,ue e<plica a liderana atrav6s de estilos de
coportaento, a ais con5ecida re(ere+se a tr7s estilos di(erentes=
autocr9tico /o l4der ip3e orde ao grupo, al6 de centralizar as
decis3es0Q li2eral ou laissez+(aire /o l4der delega totalente as decis3es
ao grupo, dei<ando+o totalente M vontade e se controle algu0Q e
deocr9tico ou participativo /o l4der conduz e orienta o grupo,
incentivando as pessoas a participare das decis3es0.K /C5iavenato,
#$%%, p9g.%%E0.
1 aplica2ilidade do estilo autocr9tico nas epresas organizacionais do ercado atual
se tornou 4pro2o, e2ora alguns l4deres tente epregar esta pr9tica de coagir as pessoas
co atitudes doinadoras e centralizadoras. Esse coportaento coproete a
produtividade, tendo e vista os re(le<os negativos ,ue envolve os liderados.
1 depend7ncia dos su2ordinados a seus l4deres no 6 a pr9tica recoendada pelos
doutrinadores, pois, os esos se sente tol5idos de toar iniciativa e colocar e pr9tica
suas criatividades, al6 disso, pre8udica consideravelente a otivao de cada u deles.
J1,uele ,ue participa o 4nio poss4vel do processo adinistrativo. D9
total li2erdade ao grupo para traar diretrizes. 1presenta apenas
alternativas ao grupo.K /SantZanna, #$%F0
O estilo de liderana li2eral aplicada nas epresas corre o risco de no dar certo, pois
se trata de u estilo revestido de li2erdade e e<cesso, causando s6rios pro2leas M epresa.
U grupo de tra2al5o s* se desenvolve co a aplicao disciplinar e 2e dirigida, nesse caso
o l4der ,ue atua se deterinar liites no possi2ilita tal pr9tica. Despontando assi,
decis3es negativas repercutindo no desepen5o 2ai<o das atividades dos liderados.
JO estilo de pedir a opinio e discutir so2re di(erentes assuntos 6 c5aado
de participativo. 1trav6s da participao dos su2ordinados pode ocorrer u
el5or desepen5o e satis(ao no tra2al5o. :esse estilo deocr9tico, os
e2ros sente+se iportantes para a organizao ao sere incentivados a
participar das decis3es, podendo apresentar ua el5or ,ualidade de
tra2al5oK. /Spector, #$%# p9g.DD0.
89
Consoante aos preceitos dos doutrinadores, o estilo de liderana autocr9tico deonstra
preocupao no ,ue tange a produtividade, en,uanto o estilo deocr9tico se preocupa tanto
co a produtividade ,uanto co as pessoasQ o estilo li2eral no deonstra interesse ne co
a produtividade ne co as pessoas. Entretanto e deterinadas situa3es, o l4der 6 capaz de
colocar e ao os tr7s estilos= autocr9tico, deocr9tico e li2eral, dependendo dele, dos
su2ordinados e da circunst;ncia e ,ue se encontrare. 1ssi, o l4der pode deterinar a
e<ecuo da tare(a, ,uestionar antes de decidir e apresentar sugest3es para a realizao das
tare(as a sere desenvolvidas.
@7?1 TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANA
Consiste nas teorias ,ue visa e<plicitar a liderana e u conte<to ais
diensionado. Entende ,ue no 59 u Onico estilo ou caracter4stica de liderana a ser
aplicada e ,ual,uer circunst;ncia. )ara cada circunst;ncia deve ser aplicado u estilo
di(erente de liderana, capaz de atingir a capacidade dos su2ordinados.
)ara a aplica2ilidade da liderana situacional, o l4der deve entender a ipossi2ilidade
do uso de u eso estilo de liderana Ms pessoas incipientes e se a e<peri7ncia devida e
relao M,uelas 89 dotadas de con5eciento e conse,uenteente e<perientes. Entretanto, para
os ais e<perientes o l4der deve acopan59+los respaldando+os, otivando+os e encora8ando+
os, o28etivando a superao de o2st9culos, ua vez ,ue os esos 89 so detentores de
5a2ilidades, no necessitando de orientao de coo deve realizar suas atividades, pois
doina co disposio e coproetiento at6 alcanar os o28etivos.
U l4der pode desepen5ar suas (un3es co copet7ncia e ua e,uipe, e e
outra no alcanar o eso resultado, pois depender9 do relacionaento e<istente entre ele,
os e2ros da e,uipe e a situao ou tare(a a ser e<ecutada. 1ssi ca2e ao l4der ade,uar+se M
situao e circunst;ncias diversas. Entende+se, pois, ,ue o estilo e as caracter4sticas varia
de acordo co a situao.
J?er ateno ,uanto M situao para ,ue se8a toada a deciso ade,uada
torna+se iprescind4vel para o l4der. De acordo co a situao ,ue se
encontra, ele passa a avaliar cada indiv4duo, analisando seu desepen5o e
interagindo co ele, deste odo, procura suprir as suas necessidades.
Sendo assi, o l4der dever9 adotar estrat6gias ,ue otive e integre a
e,uipe co a ente voltada para os o28etivos e etas organizacionais,
8:
adaptando o seu estilo de liderana con(ore as necessidades
di(erenciadas dos e2rosK /Spector, #$%#, p9g. DI0.
)or eio das teorias situacionais ou contingenciais, o l4der se contrap3e co diversos
tipos de liderana, atrav6s dos ,uais consegue dar suas contri2ui3es no ,ue tange a an9lise
das circunst;ncias, classi(icando a alternativa ais aplic9vel M,uele oento. 1ssi,
pes,uisadores no decurso do tepo, estudara v9rios atal5os ,ue contri2ue no processo de
liderana. ?odavia, na se,u7ncia sero veri(icadas por orde, as ais relevantes teorias
situacionais de liderana, coo= a ?eoria de Conting7ncia de FiedlerQ a 12ordage
Situacional de ?annen2au e Sc5idt /co o Continuu de )adr3es de >iderana0Q e a
?eoria Situacional ou Ciclo Pital de "erseB e Rlanc5ard.
@7@ TEORIA DE CONTINGCNCIA DE FIEDLER7
1s reodelagens nos estilos de liderana adv7, e con(oridade a diversi(icao
das teorias in,uiridas por v9rios estudiosos so2re o assunto, ora desenvolvido /liderana0. 1
?eoria de Conting7ncia de Fiedler apara+se na ideia de ,ue o l4der controla e in(luencia os
su2ordinados especialente ,uando os relacionaentos possue u grau positivo de
conscientizao e apoioQ ,uando a atividade cont6 u grau de estruturao elevado, pois as
etas e a e<ecuo encontra+se estipuladasQ e ,uando ele e<erce ua autoridade
intransigente, ou se8a, tudo carece do grau e ,ue a circunst;ncia se apresenta o(erecendo+o
controle e in(lu7ncia.
Os su2ordinados en,uadrados nesta teoria era contratados pelo seu supervisor
atrav6s de u teste, se os esos (osse classi(icados co ua avaliao 2ai<a, era
desclassi(icados, esta vari9vel tornou+se con5ecida coo colega de tra2al5o co enor
aceitao. /C?)'0. Conse,uenteente, este l4der destacava+se pela orientao para realizao
das tare(as.
J:a ?eoria de Fiedler o desepen5o da liderana depende uito ais das
caracter4sticas da situao ,ue do l4der e ,ue o poder e a in(lu7ncia ,ue o
l4der te, depender9 do controle situacional. ?al controle te coo
caracter4sticas.K /Spector, #$%#, p9g. G$0.
1 aludida ?eoria no ad,uiriu apoio plaus4vel pelos estudiosos, 5ipoteticaente por
no encora8ar a alterao do estilo ediante a situao, e si por ade,uar a situao ao estilo,
respeitando u cronograa de deciso.
86
O2serva+se ,ue a ?eoria de Fiedler, destaca a situao e o l4der, de (ora envolvente
prevalecendo o ,ue o l4der ,uer, dentro de u paradiga, copreende+se pois, ser voltada
para estrutura da atividade desenvolvida. O l4der no se apresenta de natureza vers9til. O ,ue
ele ale8a 6 a a,uisio de 2ons seguidores co u 2o relacionaentoQ etas e eios
transparentes, Jestrutura elevadaKQ co u grau de poder elevado, pois tudo isso o 2ene(icia
no sentido de ser u l4der 5a2ilitado. 1ssi, passareos a a2ordar a ?eoria Situacional de
?annen2au e Sc5idt.
@79 PARFRASE SITUACIONAL DE LIDERANA DE TANNEN.AUM E
SCHMIDT7
?rata+se de ua ?eoria, e ,ue os padr3es de liderana, surgira coo precursor e
teros de odelo situacional. 1s decis3es soente so e(etivadas pelos l4deres ap*s a
apreciao de tr7s (oras, tais coo= a,uelas ,ue e<erce no adinistradorQ as (oras ,ue
opera no su2ordinado e as ,ue atua na situao. )or eio da avaliao dessas (oras, os
l4deres podero de(inir o padro de liderana a ser aplicado aos su2ordinados, analisando
M,uelas ,ue reclaa u estilo autocr9tico ou deocr9tico.
1 a2ordage situacional cola2orou para ,ue o per(il do l4der se odi(icasse de tal
aneira ,ue para o eso colocar e pr9tica suas decis3es, deveria con(erir de (ora apla
a situao real. Conse,uenteente, o novo l4der o2teve u lastro aior de alternativas para
aplicar ua udana da situao adaptando+a ao seu estilo, podendo, entretanto alterar seu
estilo ade,uando+se a situao. 1l6 de tudo, o eso deve ter a capacidade de inovar u
clia, o28etivando evitar con(litos, propiciando aos liderados o dese8o para o
coproetiento co as responsa2ilidades, gerando desse odo novas lideranas.
J1trav6s do cont4nuo de liderana, os l4deres podia (azer ua an9lise de
seu coportaento dentro de u conte<to co v9rias alternativas, se ter
,ue escol5er u estilo certo ou errado. )ara os autores, o cont4nuo 6 u
eio do l4der toar deciso atrav6s de diversos cain5os alternativos,
por6 ele deve considerar as (oras e si pr*prio /coo seus valores e
con(iana nos seguidores0, nos su2ordinados, /coo sua Jcapacidade de
resolver pro2leasK e a sua Je<pectativa co respeito a participar das
decis3esK0 e na situao /coo o Jtipo de organizaoK e a Jpresso do
tepoK0.K /'egginson, 'osleB e )ietri, %GGI, p9g. F#0
1s citadas (oras, analisadas pelo l4der age ao eso tepo. 1trav6s delas, ele 6
capaz de adotar diversos estilos de liderana para diversos su2ordinados, ou individualente.
87
1ssi, o autor deonstra as vari9veis de cada (ora, ,ue pode ser notadas con(ore
descrio a2ai<o= /(igura F0.
67 Fr)&! n& Si#"&)*
+ ?ipo de epresa e seus valores e tradi3es
+ E(ici7ncia do grupo de su2ordinados
+ )ro2lea a ser reovido
:7 E!#iH +% Hi+%r&n)& & !%r +#&+
& + Fr)& n G%r%n#%
+Palores pessoais do gerente
+Suas convic3es pessoais
+Con(iana nos su2ordinados
+Inclina3es so2re coo liderar
+?oler;ncia para a a2iguidade
I + Fr)& n! !"Ir+in&+!
+:ecessidade de autonoia
+Dese8o de assuir responsa2ilidade
+?oler;ncia para a incerteza
+Sua copreenso do pro2lea
+Seus con5ecientos e e<peri7ncia
+Dese8o de participar nas decis3es
Fn#%5 C5iavenato /#$%%, p9g. %&%0
Figura JFK 1s (oras ,ue condiciona os padr3es de liderana.
1 (igura #rJ! nos apresenta u deonstrativo e<pl4cito no ,ue tange as situa3es ,ue
in(luencia na toada de deciso. Cada (ora cont6 vari9vel ,ue, na aioria das vezes, so
indiscut4veis. Diante disto, o l4der deve ade,uar o estilo de liderana de odo a analisar cada
ua delas, pensando sepre ,ue elas age paralelaente. E deterinadas situa3es o l4der
deparar9 co di(iculdades ao analisar cada (ora, aplicando e,uil42rio M sua (ora, a2rangendo
seus valores M con(iana nos su2ordinados, a (ora da situao, descrita atrav6s da cultura da
epresa, e a (ora do su2ordinado ani(estada co o envolviento do eso.
40
)or inter6dio da citao dos autores, e<iste v9rios eleentos ,ue in(luencia e
deve ser e<ainados antes do l4der toar deciso. 1 (ora e<ercitada pelo l4der salienta+se a
con(iana nos su2ordinados, o l4der deve con5ecer 2e o su2ordinado, vendo+o co
capacidade para sanar os pro2leas, o(ertando+l5e li2erdade para oentos ,ue e<ige
toada de deciso, atuando dessa (ora os re(le<os da produo do tra2al5o sero atri2u4dos
a a2os, garantindo o 2o relacionaento na epresa.
E relao M (ora desenvolvida pelo su2ordinado, o l4der dever9 acopan5ar co
ateno no ,ue diz respeito ao entendiento e aceitao das etas e o28etivos da organizao.
Elas deve ser transitidas de odo claro e o28etivo, e<tinguindo ,ual,uer dOvida ,uanto M
con,uista de u resultado lucrativo para organizao.
Face Ms tr7s (oras e<pressas ca2e ao l4der disseinar a 5aronia, interagindo as
pessoas, escol5endo por adotar u padro de liderana apropriado para a situao. Co
percepo e capacidade o l4der pode aplicar a atuao das (oras antes de toar as decis3es,
deonstrando sua e(ic9cia, e,uil42rio, capacidade de liderar, coroando co 7<ito toda a
e,uipe de tra2al5o ,ue integra a Epresa Organizacional.


97 CONSIDERABES FINAIS
41
:o decorrer da e<ecuo do tra2al5o (icou evidenciado de (ora convincente, ser a
otivao o eio norteador para e(etivar os otivos, ou se8a, os pressupostos para o
tra2al5ador desenvolver co e(etividade e e<ultao tudo o ,ue se aguarda entre ua e,uipe
ou grupo de tra2al5o de (ora rec4proca, tendo sepre coo alvo o 7<ito da epresa
organizacional e seus re(le<os direcionados para a sociedade coo consuidora dos produtos
e servios. 1 otivao 6 certaente o (ator priordial para o desenvolviento da epresa
organizacional no undo p*s+oderno onde o uso da tecnologia surge para 8untaente co a
o de o2ra das pessoas vencere as 2arreiras e desa(ios no capo organizacional.
1preendeos durante o curso ,ue a liderana de ua epresa organizacional te a
incu27ncia de otivar seus cola2oradores para alcanar dos esos, aior dedicao e
coproetiento co as atividades desenvolvidas, construindo ua e,uipe ais produtiva e
participativa nos epreendientos, instituindo u sistea de tra2al5o onde os cola2oradores
se sinta satis(eitos no cupriento de suas tare(as, descaracterizando sepre a ideia de
autoritariso e iperativiso.
O recon5eciento 6 (ator 5egeNnico para tornar a pessoa ais otivada,
notadaente, ,uando a iniciativa parte da liderana da instituio e 6 direcionada aos
cola2oradores. L o recon5eciento dos resultados positivos atinentes M e<ecuo das tare(as
,ue enc5e o esp4rito dos cola2oradores de satis(ao. O incentivo aos acertos (re,uentes
cola2ora para elevar a autoestia e ipelir os cola2oradores a toare iniciativas na
consecuo das tare(as, tais (atores concorre para a autoa(irao do epregado, pois o
eso passa a ter segurana no tra2al5o se sentindo Otil M epresa.
1s necessidades 5uanas ou otivos aparece co 4peto interno ,ue in(luencia
as pessoas ditando seus ideais e dirigindo o odo coportaental diante dos transtornos e
circunst;ncias ,ue rope nas organiza3es. Elas surge coo (ontes internas de otivao
das pessoas. Individualente as pessoas so dotadas de otivos pr*prios, espec4(icos, de
anseios e necessidades.
O l4der deve ser entusiasta, conduzindo seus liderados a alcanar etas e o28etivos.
Uuanto aior o contingente de liderados aior deve ser o e<erc4cio da in(lu7ncia atrav6s do
l4der, tornando a organizao ais produtiva e ais voltada para a realizao das etas.
>4deres so a,ueles dotados de viso organizacional, pois dirige pessoas e epresas
co a (inalidade vital de alcanar etas e o28etivos, pois so (oradores de opinio,
prootores de eventos, pes,uisando sepre inova3es para o 2o seguiento e cresciento
da organizao. So ecanisos estrat6gicos ,ue atrav6s da conveni7ncia no so perce2idos,
42
todavia so detal5istas Ms pe,uenas realidades preponderantes cu8os resultados pode
satis(azer ou (rustrar o ais iportante plane8aento.
De (ora apla, ter a percepo de analisar a razo das pessoas realizare o ,ue
(aze no a2iente de tra2al5o no 6 algo (9cil para o l4der. O ,ue (avorece so as
in(ora3es a respeito do valor da otivao para su2sidiar o adinistrador coerente, ,ue
coea a aplicar t6cnicas e pr9ticas e(icazes, contri2uindo para dinaizar o es(oro e
desepen5o da e,uipe de tra2al5o.
L relevante ser elucidado ,ue a otivao 6 o dispositivo ,ue o l4der disp3e para
orientar seus liderados, (azendo co ,ue os esos sinta+se 2e no desenvolviento de
suas atividades.
1 o2rigatoriedade ipele ua de(ici7ncia interna do cola2orador e gera ua situao
de tenso no organiso. Eis ento o ciclo otivacional. Os ensinaentos doutrin9rios a
respeito do conteOdo da otivao visa o(erecer u entendiento a2rangente das
necessidades. )odeos encionar coo e<eplo, a doutrina da 5ierar,uia das necessidades,
,ue aponta as necessidades (isiol*gicas, de segurana, sociais, autoestia e de autorealizao.
1 in(lu7ncia 6 ua negociao interpessoal, atrav6s da ,ual ua pessoa e<erce a3es
para odi(icar ou proover o estado coportaental da pessoa, de odo intencional.
1ssi, a otivao encontra+se 2lo,ueada no interior das pessoas podendo ser
aplaente in(luenciada por origens e<ternas ao indiv4duo ou atrav6s do seu desepen5o na
organizao. O l4der deve con5ecer 6todos para col5er do a2iente de tra2al5o as condi3es
e<ternas para proover a autoestia pro(issional.
:o capo organizacional, os cola2oradores deve participar de decis3es ,ue os
a(ete interiorente, co o o28etivo de otiv9+los a aditar a produtividade e o
coproetiento co as etas a sere alcanadas. 1 otivao e a satis(ao do
cola2orador no a2iente de tra2al5o so de (undaental relev;ncia para o desenvolviento
da organizao.
Congregar a grati(icao ao desepen5o torna+se altaente iportante, pois os
cola2oradores veri(ica essa relao co satis(ao e autoestia elevada, tendo seus re(le<os
nos resultados positivos.
1pesar dos nOeros e<i2idos atrav6s de pes,uisas a respeito da otivao, no 59
conclus3es t6cnicas e cienti(icas ,ue revela resultados so2re o assunto. 1s organiza3es se
es(ora para copor u grupo de tra2al5o otivado, por6 se de(ronta co di(iculdades
para encontrar cain5os para a otivao.
48
Frente os contatos diretos para tratar do assunto, constatou+se ,ue no 6 atrav6s do
autoritariso ,ue os lideres e<erce e (uno da posio di(erenciada, ,ue integra o
organograa da organizao, do poder ,ue l5es 6 de(erido, da seriedade e gerir os
cola2oradores, todavia, a clarivid7ncia positiva desses seguidores 6 ,ue deterina o l4der a
agir dessa (ora.
O sistea autocr9tico ocorre ,uando a escol5a do l4der se d9 atrav6s do processo de
eleio e(etivada entre os ,ue cop3e o grupo de tra2al5o. 1 posio o(icializada no
o(erece segurana ao desepen5o do l4der. Cargo e desepen5o no pode ser con(undidos.
O a2iente otivacional do v4nculo da liderana passa a ser relevante no ;2ito
organizacional ,uando estudado de odo intenso. L indispens9vel no desepen5o da
liderana, o con5eciento individual das pessoas de 5ierar,uia in(erior, para sa2er coo
conduzi+las Ms a3es a sere e<ecutadas.
Essas considera3es (inais nos ostra de (ora certa, ,ue o recon5eciento, o elogio
aos servios cupridos co dedicao e satis(ao atrav6s dos cola2oradores, os torna
copletos pro(issionalente, conduzindo a epresa organizacional a atingir suas etas e
o28etivos 8untos aos consuidores e sociedade e geral. Entretanto, esses resultados
depende (undaentalente de ua liderana e<ercitada co e(ic9cia e priazia e sua
aplica2ilidade.
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CEISZF>O!, Calter. Dicin$ri MicR&%Hi! M+%rn Dicin$ri +& Ln,"& Pr#","%!&.
So )aulo, S)= 'el5oraentos, #$$&.