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Prevencin de Riesgos

Carlos Standen R.
Seccin 525






PROGRAMA PREVENCION DE
RIESGOS DE SEGURIDAD Y
SLAUD OCUPACIONAL












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Mantenimiento Industrial
Seccin 554
CONTENIDO
1.0 INTRODUCCIN ............................................................ Error! Bookmark not defined.
2.0 ANLISIS DE CRITICIDAD ROLLFORMER BRADBURY II .............................................. 4
2.1 Descripcin del equipo ................................................................................................ 4
3.0 IDENTIFICACIN DE LA PERDIDA ................................................................................ 5
3.1 Segn OEE .................................................................................................................... 5
3.2 Identificacin de la mayor prdida .............................................................................. 6
3.3 Identificacin del GAP ................................................................................................. 7
3.4 Estratificacin del GAP ................................................................................................ 8
3.5 Anlisis del impacto en la situacin actual .................................................................. 9
4.0 SELECCIN DEL TEMA Y JUSTIFICATIVA ................................................................... 10
4.1 Tema .......................................................................................................................... 10
4.2 Justificativa 1 ............................................................................................................. 10
4.3 Justificativa 2 ............................................................................................................. 10
5.0 PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO ............................................................................ 11
5.1 Descripcin del Proceso ............................................................................................ 11
6.0 IDENTIFICAR FENMENO DE LA FALLA .................................................................... 13
6.1 5W 2H ........................................................................................................................ 13
6.2 Fenmeno .................................................................................................................. 13
7.0 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS............................................................................ 13
8.0 PREPARAR PLAN ........................................................................................................ 14
8.1 Carta Gantt ................................................................................................................ 14
9.0 IDENTIFICACIN DE CAUSA RAZ .............................................................................. 16
10.0 PROPUESTA DE CONTRAMEDIDAS ........................................................................... 17
11.0 IMPLEMENTACIN DE CONTRAMEDIDAS................................................................ 18
12.0 CHEQUEO DE RESULTADOS ...................................................................................... 19
12.1 Resultados Obtenidos ................................................................................................ 19
13.0 CONCLUSIN ............................................................................................................. 20

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Mantenimiento Industrial
Seccin 554
1.0 POLTICA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

Para METALMEC es una de sus prioridades contar con ambientes de trabajo que
puedan garantizar la seguridad y salud laboral de todos sus trabajadores, as como
conseguir una mejora continua en el comportamiento preventivo de sus trabajadores y el
sistema de gestin de seguridad y salud ocupacional (SySO). Para ello se compromete a dar
cumplimiento a los requisitos legales que le sean aplicables.
Para asegurar la proteccin de la salud de los trabajadores, en todas sus actividades
y procesos, se:
Identificarn los peligros, se realizar evaluacin y control de los riesgos vinculados
a nuestros procesos e instalaciones.
Se combatir los riesgos desde su origen
Se informar, formar y sensibilizar a los trabajadores para incorporar el sistema
de gestin de SySO.
Se involucrar a todos los estamentos de la organizacin, entendiendo que el
resultado en seguridad, es responsabilidad que afecta a todos los trabajadores.
Se tomarn las medidas razonablemente necesarias para que los trabajos que se
realicen para terceros, se integren a la prevencin de riesgos laborales.
Se incluir a los trabajadores de empresas con las que se contraten servicios en la
implantacin y cumplimiento de principios de accin en materias de prevencin para que
aseguren los resultados deseados en seguridad y salud ocupacional coherentes con la
presente poltica.





CARLOS STANDEN R.
GERENTE GENERAL

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2.0 ANLISIS DE CRITICIDAD ROLLFORMER BRADBURY II
2.1 Descripcin del equipo

Lnea conformadora continua con post-corte de paneles trapezoidales en chapas de
acero de calidad estructural ASTM A37 con posibles recubrimientos de Zinc Aluminio,
aplicado en ambas caras segn norma fabricacin ASTM A792 M08 / recubrimiento tipo AZ
-150 (150 gr/m2); Zinc Galvanizado, aplicado en ambas caras segn norma
fabricacin ASTM A653 M07 / calidad G-60 (180 gr/m2) y G-90 (275 gr/m2) o terminacin
prepintado (pintura de polister con espesor de 20 micras) y espesores de chapa que van
entre 0,3 0,85 mm., pudiendo dimensionar los distintos tipos de paneles a lagos variables
entre 2 y 12 metros.
Nota:
Para el producto Placa Colaborante (panel trapezoidal PT-60), se utiliza exclusivamente
chapa de 0,85mm.con recubrimiento Zinc Galvanizado ASTM A653 M07 / calidad G-90. Para el resto
de productos se utilizan chapas de espesores 0,3 0,6 mm. con distintos recubrimientos o
terminacin.




Identificacin Equipo Bradbury II
Tipo Rollformer
Total de fallas ao 2013 62
FF 4
CM 2
IO 7
FO 2
SAH 3
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C 19
CT 76
3.0 IDENTIFICACIN DE LA PERDIDA
3.1 Segn OEE

Posterior a nuestro anlisis de criticidad y definir nuestro equipo a estudiar de
acuerdo a su Criticidad Total, nos enfocamos en el KPI de eficiencia global del equipo (OEE)
de los ltimos 6 meses, el cual nos arroja los resultados mostrados en la siguiente tabla.


Valores

Equipo
Mes
%
Disponibilidad
%
Performance
%
Calidad % OEE
Bradbury II Enero 91,97% 80,16% 81,05% 59,93%

Febrero 96,05% 81,10% 80,17% 62,50%

Marzo 95,43% 81,49% 76,29% 59,41%

Abril 96,09% 80,69% 78,26% 60,63%

Mayo 95,61% 80,71% 78,58% 60,70%

Junio 95,74% 80,86% 80,22% 62,13%
Total Bradbury II 95,15% 80,83% 79,10% 60,88%
Total
General

95,15% 80,83% 79,10% 60,88%


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Como se puede ver en el grfico anterior nuestro ndice ms bajo es el de Calidad
con un 71,9% durante el perodo de estudio. Posteriormente analizaremos las 13 prdidas
segn JIPM para asegurar nuestro enfoque del anlisis.
3.2 Identificacin de la mayor prdida

Tal como se puede apreciar en la tabla siguiente, nuestra prdida ms significativa
es justamente los defectos de calidad que alcanza un porcentaje similar, si no igual a
nuestro dficit del ndice de Calidad. Este delta en el porcentaje cercano al 0,75% es
debido al cambio de unidad de medida con que se manejan las materias primas versus a la
unidad de venta (toneladas y metros lineales respectivamente).

Prdidas Horas Porcentaje % Acumulado
Shut Down 720,00 41,14% 41,14%
Defectos de Calidad 370,05 21,14% 62,28%
Organizacin de Lnea 252,28 14,41% 76,69%
Mediciones y Ajustes 174,77 9,99% 86,68%
Logstica 94,80 5,42% 92,10%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Bradbury II
% Disponibilidad 91.97% 96.05% 95.43% 96.09% 95.61% 95.74%
% Performance 80.16% 81.10% 81.49% 80.69% 80.71% 80.86%
% Calidad 81.05% 80.17% 76.29% 78.26% 78.58% 80.22%
% OEE 59.93% 62.50% 59.41% 60.63% 60.70% 62.13%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e

OEE
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Start Up 68,25 3,90% 96,00%
Quiebra 31,45 1,80% 97,79%
Chokotei 23,83 1,36% 99,15%
Velocidad 4,91 0,28% 99,43%
Cambio de Piezas 4,00 0,23% 99,66%
Movimientos
Operacionales 3,77 0,22% 99,88%
Gestin 2,13 0,12% 100,00%
Cambio de Formato 0,00 0,00% 100,00%
Total general 1750,25 100,00% 100,00%


Como herramienta de anlisis aplicamos un Diagrama de Pareto donde se deja en
evidencia nuestra prdida significativa.

NOTA: Cabe destacar que si bien la mayor prdida es Shut Down (Mquinas Apagadas),
esta prdida no tiene impacto en el OEE ya que son detenciones programadas y asumidas
por la organizacin. El OEE se determina partiendo del Tiempo de Carga y no del Tiempo
Total.

3.3 Identificacin del GAP

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100
200
300
400
500
600
700
800
ShD DC OL MA L SU Q CH V CP MO G CF
H
o
r
a
s

Prdidas
Eleccin Mayor Prdida
Horas
Porcentaje
% Acumulado
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Segn los objetivos dispuestos por la organizacin, nuestra meta a alcanzar en
cuanto a nuestro ndice de Calidad del 95%, o mejor dicho un porcentaje del 5% de
Productos Rechazados. Esto nos deja un GAP del 15,9%, expresado en el grfico a
continuacin.



3.4 Estratificacin del GAP

Siguiendo con nuestro estudio, investigamos cuales son los motivos de rechazo de
productos, para esto no consideramos necesario ocupar herramientas de anlisis ya que la
informacin se obtuvo a partir de la conduccin que se les da a los formularios de Producto
No Conforme. Nuevamente aplicamos un Diagrama de Pareto e identificamos nuestra
mayor causa de rechazos, dndonos como resultado las Materias Primas daadas.

Motivos de Rechazo Metros Lineales Porcentaje % Acumulado
Materia Prima daada 900562 67,60% 67,60%
Materia Prima defectuosa 113503 8,52% 76,12%
Fuera de medidas nominales 96717 7,26% 83,38%
Fuera de la especificacin del
cliente 55552 4,17% 87,55%
Producto daado 31973 2,40% 89,95%
20.90%
5.000%
15.90%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Actual Meta
GAP Producto Rechazado
GAP
Situacion ideal
Situacion Actual
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Falla Equipo 28376 2,13% 92,08%
Error de OV 17052 1,28% 93,36%
Error de OT 16519 1,24% 94,60%
Mal impreso 12389 0,93% 95,53%
Otros 59549 4,47% 100,00%
Total general 1332193 100,00% 100,00%



3.5 Anlisis del impacto en la situacin actual

El siguiente grfico muestra el impacto en el GAP al eliminar completamente la
causa de rechazo observada anteriormente.

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
1000000
M
e
r
o
s

L
i
n
e
a
l
e
s

Estratficacin del GAP
Metros Lineales
Porcentaje
% Acumulado
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4.0 SELECCIN DEL TEMA Y JUSTIFICATIVA
4.1 Tema

Reduccin de prdidas por productos rechazados.

4.2 Justificativa 1

Se escogen las prdidas por productos rechazados, ya que representa la mayor
prdida en base a nuestro Indicador OEE, puntualmente enfocado a nuestro ndice de
calidad, que equivale a una prdida de 20.9%, con un costo asociado de aproximadamente
CLP $ 3.760.000.000 anuales.
4.3 Justificativa 2

Nos enfocaremos en las perdidas en base a las materias primas daadas, las que
constituyen la mayor prdida, representada con un 67,6% del total de productos
20.90%
5.000% 5.000%
5.153%
15.90%
10.75%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
Actual Impacto Meta
Impacto en el GAP
Mayor perdida
GAP
Situacion ideal
Situacion Actual
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rechazados. Combatiendo esta prdida, reduciremos los defectos estticos del producto;
con un consecuente aumento de productos.
5.0 PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO
5.1 Descripcin del Proceso

La Materia Prima llega a la planta tanto en camiones abiertos cuando son
importados desde las siderrgicas argentinas; como tambin, y en su mayora en
contenedores cerrados cuando son importados desde Corea, China, Luxemburgo entre
otros. Luego de ser descargada, la Materia Prima es almacenada en nuestras bodegas a la
espera de los requerimientos del rea de Produccin.
Al ser requerida, la Materia prima es despaletizada y llevada a las lneas de
produccin donde es procesada y transformada en forma de planchas de distinto perfil o
lisas, si se requiere, a largos variables. Luego son apilados en bultos que no deben
sobrepasar las 3 toneladas y llevados al rea de almacenamiento de Productos Terminados
y cargados en los camiones de nuestros clientes.
En las imgenes siguientes se muestra el diagrama de flujo que se sigue en la
transformacin de Materias primas a Productos Terminados.

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6.0 IDENTIFICAR FENMENO DE LA FALLA
6.1 5W 2H


Qu : Prdida por concepto de producto rechazado.
Dnde : En conformadora Bradbury II durante la produccin de Acanalado 3/4.
Cundo : Durante la operacin normal del equipo (1 y 2 turno).
Cul : Sin tendencia definida.
Quin : No depende de la habilidad del operador del equipo.
Cmo : Produccin de un 20,9% de producto rechazado con respecto a la produccin total.
Cunto : Aproximadamente CLP $ 3.760.000.000 anuales
6.2 Fenmeno

Produccin de un 20.9% de Producto rechazado con respecto a la produccin total,
generando una prdida por concepto de producto rechazado en conformadora Bradbury II
durante la produccin de Acanalado 3/4 durante la operacin normal del equipo (1 y 2
turno), sin tendencia definida, no dependiendo de la habilidad del operador del equipo
generando una prdida anual cercana a los CLP $3.760.000.000.
7.0 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Como objetivo, nos proponemos disminuir un 7,9% del total de los productos
rechazados que significa cerca del 50% de nuestro GAP, lo que nos supone una cifra
alcanzable cuidando tambin de no incurrir en gastos iniciales excesivos para mitigar la
prdida y hacer viable este proyecto de mejora.
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8.0 PREPARAR PLAN
8.1 Carta Gantt
20.90%
5.000% 5.000%
5.153%
8.000%
10.75%
7.90%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
Actual Impacto Objetivo
Objetivo de la mejora
Objetivo
Mayor Prdida
GAP
Situacion Ideal
Situacion Actual
Actividades Julio Agosto Septiembre Octubre
C

Proceso N1 - Identificacin del problema 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Eleccin del problema
2. Nombrar responsables/Metas
3. Identificacin de perdidas
4. Estratificacin de datos levantados
5. Principio de funcionamiento
Proceso N2 - Observacin
1. Caractersticas del problema a travs de la observacin
2. Caracterstica del problema a travs de los datos
A
Proceso N3 - Anlisis
1. Definicin de causas influyentes
2. Seleccin de causas
3. Anlisis de causas ms probables
4. Confirmacin de la causa ms probable
5. Prueba de consistencia la causa fundamental
P
Proceso N 4 - Plan de accin
1. Elaboracin de estrategia
2. Elaboracin del plan de accin en base al programa
D
Proceso N 5 - Ejecucin
1. Entrenamiento
2. Ejecucin de las acciones
Proceso N 6 - Verificacin
1.Comparacion de resultados
2.Formacin lista de efectos
3. Verificar la continuidad del problema o no
4. El bloqueo fue efectivo?
Proceso N 7 Padronizacion
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1.Establecimiento o la modificacin del nuevo
procedimiento o norma

2. Comunicacin
3. Educacin y entrenamiento
4. La vigilancia del uso del nuevo procedimiento o norma
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9.0 IDENTIFICACIN DE CAUSA RAZ
FENMENO

1 Por qu 2 Por qu 3 Por qu 4 Por qu 5 Por qu

Produccin de
un 20.9% de
Producto
rechazado con
respecto a la
produccin total,
generando una
prdida por
concepto de
producto
rechazado en
conformadora
Bradbury II
durante la
produccin de
Acanalado 3/4
durante la
operacin
normal del
equipo (1 y 2
turno), sin
tendencia
definida, no
dependiendo de
la habilidad del
operador del
equipo
generando una
prdida anual
cercana a los
CLP
$3.760.000.000.

Llegan golpeadas del
embarque



X











Se daan durante la
desconsolidacion de los
contenedores
Se marcan en dimetro
interior y exterior con la
cadena
Gra horquilla tira las
bobinas con una cadena
fuera del contenedor

Son contenedores
cerrados y no se
dispone de otro mtodo
o herramienta de
extraccin


























Se daan durante el
almacenaje de MP y
despaletizacin
Las bobinas colapsan
bajo su propio peso

Las bobinas no tuvieron la
suficiente tensin en el
proceso de devanado




X




















Las bobinas son
golpeadas por la gra

Por falta de espacio fsico

Se ordenan de manera
deficiente

No existe un procedimiento
que indique una disposicin
lgica de las materias primas





























Operador trabaja apurado

Tiene que descargar
contenedores, ordenar
la materia prima y
abastecer a produccin

Solamente hay 1 gra
horquilla capaz de
manipular carga sobre 5
toneladas






























Quedan marcadas las
horquillas de la gra

Las horquillas son de
seccin rectangular y la
bobina est en contacto
solo en las aristas de las
horquillas (Marca
Transversal)

No se cuenta con un
aditamento de seccin
curva que cubra las
horquillas

















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10.0 PROPUESTA DE CONTRAMEDIDAS

Causa Raz
10.1
Contramedidas Propuestas
10.2



Son contenedores cerrados y no se dispone
de otro mtodo o herramienta de
extraccin

Cubrir las cadenas con una funda para no
daarlas al tirar


X






Disear un carro elevador que pueda ingresar al
contenedor y sacar las bobinas



X






Ocupar un arns para sujetar la bobina y
extraerla tirando del contenedor











Ocupar un aditamento para sujetar la bobina y el
aditamento tirado por cadena



X








No existe un procedimiento que indique una
disposicin lgica de las materias primas

Asignar lugares especficos para cada tipo de
bobina, clasificada por Recubrimiento, Espesores
y Ancho








Solamente hay 1 gra horquilla capaz de
manipular carga sobre 5 toneladas

Adquirir otra gra horquilla para poder separar
las tareas de desconsolidacin y orden de MP con
despaletizacin y abastecimiento de Produccin









No se cuenta con un aditamento de seccin
curva que cubra las horquillas

Fabricar aditamento para cubrir las horquillas










Adquirir aditamento para gra horquilla del tipo
mordaza para manipular carga en formato de
bobina


X


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11.0 IMPLEMENTACIN DE CONTRAMEDIDAS


Contramedidas Propuestas
11.1
Factores a considerar


Ocupar un arns para sujetar la bobina y
extraerla tirando del contenedor

Costo CLP $650.000

Tiempo de implementacin 4 a 6 semanas

Es ms liviano que las cadenas

Fcil manipulacin





Asignar lugares especficos para cada tipo de
bobina, clasificada por Recubrimiento,
Espesores y Ancho

Costo CLP $500.000

Tiempo de implementacin: 1 a 2 semanas

Sealtica, sectorizar, capacitar





Adquirir otra gra horquilla para poder
separar las tareas de descarga y orden de MP
con despaletizacin y abastecimiento de
Produccin

Costo CLP $80.000.000

Tiempo de implementacin: 9 meses

Se necesita contratar 1 operador





Fabricar aditamento para cubrir las horquillas

Costo CLP $2.500.000

Tiempo de implementacin: 4 a 6 semanas

Se necesitan 2 aditamentos


















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12.0 CHEQUEO DE RESULTADOS
12.1 Resultados Obtenidos

Haciendo un seguimiento, luego de implementadas nuestras mejoras o contramedidas,
podemos observar que nuestro objetivo fue mejor del esperado disminuyendo en un 11,24%
el total de productos rechazados. Tambin observamos que mejor nuestro ndice de Calidad
subi a un 90,34% y nuestro OEE ha alcanzado un 69,4%. Esto durante un perodo de 6 meses
posteriores a la implementacin de nuestras contramedidas.

20.90%
9.66%
5.00% 5.00%
8.00%
4.66%
7.90%
11.24%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
Anterior Actual Objetivo Resultado
Resultado
Resultado
Objetivo
GAP
Situacion ideal
Situacin Anterior
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13.0 CONCLUSIN

Finalizado nuestro proyecto de mejora nos damos cuenta que la aplicacin de la
metodologa QC Story puede llevarse a cabo en cualquier rea de trabajo y situacin donde el
objetivo primordial sea la eliminacin de desperdicios y mejora continua, siendo sta una
herramienta totalmente prctica.
El QC Story nos permite llevar un anlisis estructurado del problema. En el caso
particular de nuestro caso de estudio, pudimos identificar sin lugar a dudas las causas que
conllevan los problemas de calidad de nuestros productos pudiendo aplicar contramedidas
viables, prcticas y eficaces. Al mitigar la causa de los daos a Materias Primas pudimos
aumentar nuestro ndice de Calidad, el indicador de eficiencia de nuestro equipo, con el
consiguiente descenso en los costos de manufactura y percibir una ganancia de
aproximadamente $2.100.000.000 anuales.
Si bien el estudio lo basamos en un equipo, el anlisis realizado nos llev finalmente a
atacar el problema desde otra rea. Y las ganancias que se podran percibir son mucho
mayores, ya que eliminacin del problema tiene un impacto en todos los equipos, no solo en
nuestro sujeto de estudio. Por lo sera prudente analizar el KPI de eficiencia tanto del rea de
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Bradbury II
% Disponibilidad 92.01% 96.05% 95.41% 96.07% 95.56% 95.69%
% Performance 79.51% 80.62% 81.00% 81.04% 80.98% 81.05%
% Calidad 90.15% 90.18% 90.31% 90.52% 90.30% 90.57%
% OEE 66.17% 69.83% 69.79% 70.48% 69.88% 70.25%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
P
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c
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n
t
a
j
e

OEE
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Produccin a nivel global, como tambin de cada uno del resto de los equipos. Esto deja de
manifiesto la versatilidad del QC Story.
Volviendo al equipo Bradbury II, habiendo aumentado nuestro ndice de Calidad
sustancialmente, creemos que tenemos dos caminos posibles a seguir, siendo consecuentes
con nuestra filosofa de mejora continua. En primer lugar podramos retroalimentarnos con
nuestros resultados y comenzar un nuevo ciclo PDCA siguiendo con el objetivo de llegar a las
metas de calidad planteadas por la organizacin. Y segundo analizar nuevamente nuestro OEE
y plantearnos el realizar un nuevo QC Story, esta vez, enfocado al ndice de Performance.