UNIVERSIDADE ESTADUAL DO SUDOESTE DA BAHIA

CURSO: ENGENHARIA AGRONMICA

DISCIPLINA: EXTENSO RURAL





EXTENSO RURAL















Vitria da Conquista - BA
Agosto de 2013

ECOTCNICAS
Ecotcnica a utilizao, prioritariamente, de material e mo de obra disponveis da
regio. No se trata de induzir as pessoas construrem suas edificaes na maneira tradicional.
Trata-se de apresentar alternativas, aplicando ao processo construtivo, uma combinao de
tcnicas tradicionais e modernas.
As ecotcnicas so tecnologias alternativas que atendem aos interesses dos produtores,
melhorando a sua organizao e o seu poder de enfretamento das foras econmicas adversas
e melhore o seu padro de via e segurana econmica, sem destruir a natureza. Onde podemos
encontrar essas tecnologias? Primeiro verificando se alguma soluo j no foi desenvolvida
por algum produtor da regio ou se as solues antigas e esquecidas no resolvem o
problema.
As ecotcnicas no provocam a extino dos materiais nem a contaminao do meio
ambiente; permite a participao criativa das pessoas e leva em conta os valores tradicionais
da comunidade. Imagine uma comunidade carente, de difcil acesso, onde seja quase
impossvel a importao de matria-prima e mo de obra. A aplicao de ecotcnicas nesta
comunidade permitir a criao de um ambiente mais harmonioso para se viver, tornando-a
mais independente de outras regies.
importante considerar que os materiais e as tcnicas sejam utilizados conforme o
clima e as caractersticas da regio.
Esquentar gua com energia solar, em vez de utilizar lenha uma ecotcnica (a
energia solar no destri as florestas); a produo de adobes (blocos semelhante ao tijolo cru,
secado ao sol), outra ecotcnica, porque o material e a matria-prima provm da mesma
regio. Usar dejetos para produzir gs e fazer uma bomba puxar gua com pedaos de uma
bicicleta velha, tambm so ecotcnicas. A irrigao por meio de energia elica (cata-vento)
tambm ecotcnica.
Ilustramos, a seguir, outras ecotcnicas, algumas extradas do Livro Manual do
Arquiteto Descalo, de Johan Van Lengnen, Instituto Tib.
Antes de projetar ou construir suas casas, lojas, oficinas ou o que for os membros da
comunidade devem considerar se vo usar ecotcnicas. Para sab-lo, preciso responder s
seguintes questes;
A nova tcnica vai satisfazer as necessidades bsicas das pessoas, tais como abrigo,
alimentao, sade e educao?
A construo vai empregar mo de obra e materiais da regio?
Na aplicao desta tcnica as pessoas da regio tem iniciativa prpria e so orientadas
por pessoal local?
A nova tcnica leva em conta os valores tradicionais da comunidade?
A tcnica simples e permite a participao criativa das pessoas?
A tcnica no provoca a extino dos materiais nem a contaminao do meio
ambiente?
Com esta tcnica se melhora o aspecto das edificaes e do meio ambiente ao seu
redor?
(Johan Van Lengnen; Manual do Arquiteto Descalo).

Plano, programa e projeto.
Plano o instrumento que expressa de forma concreta o propsito geral do
planejamento, possibilitando a programao das aes e atividades necessrias para a sua
realizao. O plano se desdobra normalmente em programas e estes, por sua vez, em projetos.
O planejamento deve ser um processo contnuo, portanto, o plano no o produto final do
processo do planejamento, mas o instrumento que o expressa num determinado momento. O
plano diretor plano mais geral determinada rea funcional ou assunto, formulado de
maneira muito abrangente e prevendo desdobramento. Em ingls, diz-se master plan.
O nome programa para desdobramentos do plano e projeto para o desdobramento
dos programas uma conveno muito aceita, mas uma conveno. Um plano relativamente
simples e pequeno pode desdobrar-se diretamente em projetos. O projeto parte atribuda a
uma empresa, unidade organizacional, ou grupos de unidades sob a liderana de determinado
individuo. O projeto tem sempre um lder, responsvel pelo que ocorre na execuo do
projeto e pelos seus resultados.
Sintetizamos na Tabela 7.1 as principais diferenas entre os planos estratgicos e os
operacionais.
Diferenas entre planos estratgicos e operacionais
Plano Estratgico Plano Operacional
Visa eficcia Visa eficincia
Tende a ser de longo prazo Tende a ser de curto ou mdio prazo
Visa a resultados finais vlidos Visa otimizao dos recursos usados
Abrange o ambiente externo Concentra-se mais no ambiente interno
indicativo, no desce a detalhes. Tende a ser detalhado
elaborado pelo pessoal de topo elaborado pelas gerncias mdias
Pode ter fortes impactos na empresa No costuma causar fortes impactos

1.1 O que so Projetos?
Neste livro, o termo projeto (do ingls project) ser usado para designar um empreendimento
temporrio, levado a efeito para criar um produto/servio nico
[1]. Alguma confuso pode surgir ao leitor brasileiro, visto que o termo projeto tambm
usado no Brasil para outros objetivos. Assim o vemos sendo usado na rea do Direito ou da
Gerncia Pblica (projeto de uma lei) e na rea de Engenharia para designar uma concepo
ou as especificaes tcnicas de uma concepo (projetos arquitetnicos projetos de um
automvel etc.). No ltimo caso, para o qual o termo correspondente em ingls design, a
confuso maior visto que o design uma das frases de um projeto, as quais so:
Criao
Estudo de Viabilidade
Definio de Requisitos
Design (concepo, especificaes tcnicas da concepo)
Execuo
Testes e Instalao
Encerramento
Na tabela a seguir faz-se uma comparao entre alguns termos empregados em vrias lnguas,
com os correspondentes em ingls.

Lngua Project Design Drawing
Portugus (Brasil) Projeto Projeto Desenho

Empreendimento Desenho


Obra Design
Portugus (Portugal) Projecto Concepo Esboo
Italiano Projecto Projectazione Disegno
Alemo Projekt Ausfuhrung Zeichnen
Francs Projet Desin Dessin
Espanhol Project Disegno Dibujo


Observe-se que, no caso brasileiro, devido forte influncia atual da lngua inglesa, comum
o uso de design para significar concepo ou especificaes tcnicas de uma concepo.
Assim, pode-se concluir que existem duas vertentes de terminologia relativas a projetos (ou
empreendimentos) e suas fases, na lngua portuguesa.
Criao
Estudo de Viabilidade
Definio de Requisitos
Design
Execuo
Instalao e Testes
Encerramento







Fig.2.1: Fases de um Projeto
CONHECIMENTO DA REALIDADE
Conceituao O perfil monogrfico uma descrio para estatstica da rejeio, como ela se
apresenta de fato. Deve conter:
1. Aspectos fsicos
rea geogrfica em Km
Populao
Clima, temperatura, umidade do ar
Precipitao pluviomtrica
Relevo
Hidrografia
Vegetao
Tipo de solo

2. Aspectos econmicos
Principais produtos do municpio e/ou povoados
Forma de utilizao da mo de obra
Medidas salariais
Principal atividade produtiva
Forma de uso e posse da terra
Populao economicamente ativa

3. Servios
Estradas e sua conservao
Estradas Vicinais
Transportes mais usados
Feiras livres
Estabelecimentos comerciais
Entrepostos de comercializao
Agncias de Crdito
Correios, telefone, televiso, rdio, TV, jornal, som.

4. Quais so os problemas mais importantes para agricultura
Terra ruim
Falta de credito
Pragas e doenas
Falta de ferramentas
Inudao
Secas
Falta de irrigao
Preos baixos
Intermedirio
Tamanho reduzido
Distancia
Falta de transporte
Outros (especificar)

5. Utiliza na explorao
Adubo e Fertilizantes
Sementes melhoradas
Irrigao
Inseticidas
Fungicidas
Animais melhorados
Rotao pastagem
Silos, feno, rao.
Entrevista a ISTO
J ERREI DIAGNSTICOS POR
PENSAR ERRADO
Dr. Jerome Groopman
DIAGNSTICO DE UMA TERRA
ESPIANDO A TERRA DE CANA
13 E o Eterno falou a Moiss, dizendo:
Envia para ti homens, para que espiem a
terra de Canaan, que Eu hei de dar aos
filhos de Israel; e enviars um homem por
cada tribo de seus pais, sendo cada qual
prncipe entre eles. E Moiss enviou-os
desde o deserto de Parn, segundo o
mandado do Eterno; todos eles eram
homens, cabeas dos filhos de Israel. Estes
sos os nomes dos homens que Moiss
enviou para espiar a terra; e Moiss
chamou a Osha Bin Nun, Iehosha
[Josu]. E Moiss enviou-os para espiar a
terra de Cannaan, e disse-lhes: subi aqui
pelo sul, e subires regio montanhosa; e
vereis a terra, que tal ela ; e o povo que
habita sobre ela, se forte ou fraco, se
pouco ou numeoso. E que tal a terra em
que habita, se boa ou m, e que tal as
cidades em que habita se em cidades
abertas ou se em fortalezas, e que tal a
terra, se ela rica ou se pobre, se nela h
arvores ou no, e esforai-vos e tomais do
fruto da terra e aqueles dias eram os dias
das primcias das uvas. E subiram e
espiaram a terra, desde o deserto de Tsin
at Rehov Levo Hamat. E Subiram pelo sul
e chegaram at Hebron, e ali estavam
Ahiman, Sheshai e Talmai, nascidos do
gigante e Hebron fora edificada 7 anos
antes de Tsan, do Egito. E chegaram at o
rio Eshcol, e cortaram dali 1 ramo de
videira com 1 cacho de uvas, e levaram-no
em 2 varas, como tambm levaram roms e
figos. Esse lugar foi chamado de rio
Eshcol, por causa do cacho que cortaram
dali os filhos de Israel. E voltaram de
espiar a terra ao fim de 40 dias, e foram e
voltaram a Moiss, Aaro e toda a
congregao dos filhos de Israel, ao
deserto de Parn, a cadesh, e deram a conta
a eles e a toda a congregao, e mostraram-
lhes o fruto da terra. E contaram-lhe (a
Moiss) e disseram: Fomos terra que nos
enviaste, e dela tambm emana leite e mel,
e este o seu futuro. Porm, o povo que
habita na terra forte, e as cidades so
muito fortificadas e grandes; e vimos ali
tambm nascidos do gigante. Amalec
habita na terra do sul, o Hiteu, o Jubuseu e
o Emoreu habitam na regio montanhosa, e
o Cananeu habita perto do mar e sobre a
orla do Jordo. E Calev fez o povo calar
diante de Moiss e disse: Subamos e
herdemo-la, porque certamente
prevaleceremos contra ela! Mas os homens
que subiram com ele disseram: No
poderemos contra aquele povo, pois ele
mais forte do que ns! E difamaram a terra
que tinham espiado diante dos filhos de
Israel, dizendo: A terra pela qual passamos
para espiar uma terra que consome seus
moradores, e todo o povo que vimos nela
so homens de grande estatura. E ali vimos
gente forte, os filhos gigantes de gente
forte; e nos consideramos a nosso olhos
como gafanhotos, e assim ramos aos seus
olhos.
14 E toda a congregao se levantou e
ergueu suas vozes, e o povo chorou
naquela noite. E todos os filhos de Israel
queixaram-se contra Moiss e contra
Aaro, e congregao disse-lhes: Tomara
tivssemos morrido na terra do Egito!
Tomara tivssemos morrido neste deserto!
1 Ento disse o Senhor a Moiss;
Envia homens que espiem a terra de
Cana, de cada tribo de Israel enviars um
homem.
17 Enviou-os, pois, Moiss a espiar a terra
de Cana
18 e vede a terra, que tal ; e o povo que
nela habita, se forte ou fraco, se pouco ou
muito;
19 que tal a terra...; se boa ou m; que
tais so as cidades... Arraiais, fortalezas;
20 Ao fim 40 dias voltaram de espiar a
terra.
26 E, chegando, apresentaram-se a Moiss
e a todos dos filhos de Israel, no deserto...;
e deran-lhe noticias, a eles e mostraram o
fruto da terra.
E. Disseram; Fomos terra a que nos
enviaste. Ela em verdade, mana leite e mel,
e este o seu fruto, ramos aos nossos
olhos como gafanhotos; e tambm ramos
aos olhos deles.
28 Com e todo o povo que vimos nela so
homens de grande estatura.

AVALIAO DO IMVEL
1. RECURSOS DA EMPRESA OU IMVEL RURAL

NATURAIS
TERRA
CLIMA
GUA









CAPITAL

DE INTERVENO
DE OPERAO
HUMANOS
TRABALHADORES
FAMILIARES
PERMANENTES
TEMPORRIOS







2. FATORES
EXTERNOS
CLIMA, INUNDAES, SECA, PRAGAS
PREOS
MERCADO
ESTRADAS
TRANSPORTES
LEGISLAO
CRDITO
ASSISTNCIA TCNICA
PESQUISA
TECNOLOGIA EXISTENTE
INTERNOS
RENDIMENTO AGROPECURIO
SELEO DE PRODUTOS
EFICINCIA DA MO - DE OBRA
EFICINCIA DAS MQUINAS E EQUIPAMENTOS
PRTICAS DE COMERCIALIZAO
CONDIES DO AGRICULTOR E DE SUA FAMILIA


1.2 O que so Projetos?

Neste livro, o termo projeto (do ingls project) ser usado para designar um empreendimento
temporrio, levado a efeito para criar um produto/servio nico
[1]. Alguma confuso pode surgir ao leitor brasileiro, visto que o termo projeto tambm
usado no Brasil para outros objetivos. Assim o vemos sendo usado na rea do Direito ou da
Gerncia Pblica (projeto de uma lei) e na rea de Engenharia para designar uma concepo
ou as especificaes tcnicas de uma concepo (projeto arquitetnico projeto de um
automvel etc.). No ltimo caso, para o qual o termo correspondente em ingls design, a
confuso maior visto que o design uma das frases de um projeto, as quais so:

Criao
Estudo de Viabilidade
Definio de Requisitos
Design (concepo, especificaes tcnicas da concepo)
Execuo
Testes e Instalao
Encerramento


Na tabela a seguir faz-se uma comparao entre alguns termos empregados em vrias lnguas,
com os correspondentes em ingls.

Lngua Project Design Drawing
Portugus (Brasil) Projeto Projeto Desenho

Empreendimento Desenho


Obra Design
Portugus (Portugal) Projecto Concepo Esboo
Italiano Projecto Projectazione Disegno
Alemo Projekt Ausfuhrung Zeichnen
Francs Projet Desin Dessin
Espanhol Project Disegno Dibujo

Observe-se que, no caso brasileiro, devido forte influncia atual da lngua inglesa, comum
o uso de design para significar concepo ou especificaes tcnicas de uma concepo.
Assim, pode-se concluir que existem duas vertentes de terminologia relativas a projetos (ou
empreendimentos) e suas fases, na lngua portuguesa.
Criao
Estudo de Viabilidade
Definio de Requisitos
Design
Execuo
Instalao e Testes
Encerramento







Fig.2.1: Fases de um Projeto
Resumo do Projeto
A primeira atividade, ao se elaborar o plano de ao de um projeto, o estabelecimento do
resumo do projeto, constitudo de:
Estabelecimento do escorpo do projeto
Definio da meta principal e das metas intermedirias
Definio das fases
Definio dos produtos, responsveis e datas das fases
Definio dos critrios de concluso
Para que esta atividade seja realizada corretamente necessrio um slido conhecimento do
produto ou servio que estar sendo desenvolvido, o que feito nas atividades preliminares.


Atividades Preliminares
Conhecendo o produto/servio a ser desenvolvido
Para conhecer o produto a ser desenvolvido, a melhor opo desenhar a estrutura de
decomposio do projeto. A EDP uma forma de visualizao do produto/servio a ser
desenvolvido e pode ser confeccionada na forma grfica ou na forma de tabela, conforme ser
mostrado frente.
Conhecendo o Ambiente do projeto
Antes de iniciar-se o processo de determinao do risco de um projeto, deve-se efetuar
algumas definies preliminares para evitar decises erradas nas fases posteriores. Assim
deve-se descrever corretamente o cenrio em que o projeto est inserido.
a) Sobre os executores do projeto:
Quem a equipe executora do projeto?
Qual a mais alta administrao da qual o sucesso do projeto poder depender?
b) Sobre o cliente:
Quem o cliente?
Qual a mais alta administrao do cliente da qual o sucesso do projeto poder depender?
Piso Poo Piso Solo
Paredes Filtro Paredes Plantas
Hidrulica Revestimento Telhado Iluminao
Eltrica
Telhado
Acabamento

EDP do Projeto Construo de Uma Residncia
A EDP pode ser apresentada tambm na forma de tabela, como exemplificado a seguir:



Residncia
Casa Piscina Garagem Jardins
CONSTRUO DE UMA RESIDNCIA
1. CASA
Piso
Paredes
Instalaes Hidrulicas
Instalaes Eltricas
Telhado

2. PISCINA
Poo
Filtro
Revestimento

3. GARAGEM
Piso
Paredes
Telhado

4. JARDINS
Plantas
Solo
Iluminao
A representao por tabela conveniente quando o desenho da EDP fica muito grande e
difcil de ser inserido em um documento. No entanto, mesmo nestes casos, recomenda-se
produzir uma verso reduzida do desenho, visando facilidade de entendimento.
What
O Que
When
Quando
Where
Onde
Why
Por Que
How
Como





Critrios de concluso de cada fase.
Conforme visto acima, cada fase possui um produto final e um responsvel. ainda muito
importante para o sucesso do projeto que se estabeleam os critrios de concluso de cada
fase. Este procedimento pode ser efetuado na forma de texto ou de tabela e deve ser bastante
detalhado e preciso, de forma a evitar duvidas no momento em que se for avaliar o
encerramento de uma fase, quando os executores se renem com o gerente do projeto. A
tabela representa uma maneira de tornar claras as responsabilidades de seus subordinados.
Para estes, a tabela permite-lhes que se tenham sempre balizadores na conduo dos seus
prprios trabalhos.
Definio das Metas Intermedirias
Metas intermedirias, como o prprio nome indica, so aquelas que devem ser atingidas
durante a execuo do projeto e, aps estabelecidas, representam um comprometimento junto
alta administrao da empresa ou ao cliente, to importante como a meta principal. A cada
meta intermediria se associam especificaes relevantes para o projeto que est sendo
executado, tais como uma data, custos e especificaes de qualidade. Geralmente se
confundem metas intermedirias com fases, mas as diferenas so:
As metas intermedirias representam um comprometimento formal com a alta
administrao ou com o cliente.
As metas intermedirias, geralmente, so em menor nmero que as fases.
As fases representam a melhor maneira de se executar o projeto, ou seja, representam
uma estratgia do gerente do projeto. No existe compromisso formal para com as
fases. O gerente do projeto vai procurar cumprir as fases visto que ele considera esta
abordagem crtica para seu sucesso.
Escolhem-se para metas intermedirias alguns pontos que representam um marco
relevante.

Fig. Diagrama de Barras ou de Gantt para a Fase Construir a Casa.
ID ATIVIDADE

MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEC
1
Prep. Terreno
Fundaes
Alvenaria
Esgotos
Telhado
Cumeeira
Piso
Inst. Eltrica
Inst.Hidrulica
Marcos
Reboco/Emass.
Portas/Janelas
Pint. Interna
Pint. Externa
Limpeza.
2
3
4
5
6
7
8
9







Necessidade de Recursos
Base na lista de atividade efetuada um levantamento de necessidade de recursos. Em
projetos simples esta tarefa no apresenta maiores complicaes projetos complexos, que
envolvam recursos de alto valor, necessrio uma locao e nivelamento destes recursos,
tarefa bastante especializado.
Custos
O levantamento de custos das atividades pode ser feito com base nos recursos anteriormente
levantados, os quais, por sua vez, se basearam na lista de atividades. Existe outro modelo, em
que a necessidade de recursos (respectivos custos) visualizada em uma planilha.
Cronograma Fsico Financeiro
Dentre os inmeros recursos para se trabalhar com custos em um projeto, o cronograma
fsico-financeiro o mais usado por efetuar a juno do diagrama de barras com as
necessidades financeiras do projeto. Na Fig. 5.5 v-se um exemplo aplicado ao projeto
construo de uma residncia, com gastos mensais, (no se trata exatamente de um
cronograma desenhado, mas sim formatado com tabela).
ATIVIDADE
A-
97 M J J A S O N D J-98 F M
PREPARAR
TERRENO
FUNDAES
ALVENARIA
ESGOTOS
TELHADO
PISO
INST. ELTRICA
INST. HIDRULICA
MARCOS
REBOCO/EMASSA
M
PORTAS/JANELAS
PINTURA/INTERNA
PINTURA EXTERNA
LIMPEZA
1,0
4,0

1,0
4,8
2,8


5,3
0,2

4,3


5,8


4,9


4,3

1,6
4,5




8,4

0,2
0,2
0,2






4,6
4,2

0,3







3,2
3,6


1,5







2,0


6,5










6,6











5,7
3,8











0,3
0,2
1,0

TOTAL MENSAL
TOTAL ACUMULADO
5,0
5,0
8,6
13,6
5,0
5,0
9,8
23,4

10,4
44,5

9,0
53,5

9,1
62,6

8,3
70,9

8,5
79,4

6,6
86,0

9,5
95,5

1,5
97,0

Cronograma Fsico Financeiro parcial com gastos mensais (apenas a fase casa).
5.3.2 Grficos
Os grficos representam uma ferramenta muito mais poderosa que as listagens e o seu uso
muito comum em gerncia de projetos.
Quantificando os Riscos
Aps qualificados os riscos do projeto, eles so transformados em valores financeiros. Estes
valores podero ser usados em aumentos no preo da proposta ou em ressalvas contratuais.
Neutralizando os Riscos
Os mtodos de anlise de risco empregados atualmente procuram verificar diversas fontes de
risco, tais como:
Riscos provenientes do grau de comprometimento da alta administrao
Riscos provenientes da disponibilidade de recursos
Riscos provenientes de caractersticas intrnsecas do projeto
Riscos provenientes das interfaces com outros projetos
Riscos provenientes de fornecedores
Riscos provenientes de fatores externos
Riscos provenientes de cronograma apertado
Riscos provenientes de falta de poder do gerente do projeto
ANLISE DE RISCO DE PROJETO
Pode-se chamar de bem sucedido aquele projeto que foi desenvolvido/realizado:
No prazo previsto
No oramento previsto
Dentro das especificaes tcnicas previstas
De tal forma que o cliente/usurio ficou satisfeito com o produto/servio recebido
Obtendo-se um produto/servio que usado em sua totalidade
E os projetos que no foram bem sucedidos: como classifica-los? Dentre as opes podem-se
citar:
Quase bem sucedido
Um leve fracasso
Um fracasso total
Para inclu-lo em umas das categorias acima, deve-se validar itens tais como os abaixo:
O projeto excedeu sensivelmente as previses
O projeto excedeu consideravelmente as previses
O projeto foi abortado durante a execuo
O cliente/usurio no ficou satisfeito com o produto obtido
O produto/servio obtido no est sendo utilizado em sua totalidade
O produto/servio obtido no est mais sendo utilizado
Certamente, todos os casos acima trariam algum tipo de prejuzo para o executor do projeto.
Ao termino de um projeto e aps constatado algum tipo de fracasso, s vezes possvel
diagnosticar a causa do fracasso. Ento correto perguntar:
No teria sido possvel prever, antes de o projeto ser iniciado, que existia o risco do fracasso?
FILOSOFIA DO PLANEJAMENTO
De acordo com Ackoff (1974:4), existem trs tipos de filosofias de planejamento
dominantes. A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos trs tipos,
embora possa haver predominncia de um deles.
Filosofia da satisfao
Esta filosofia designa os esforos para atingir um mnimo de satisfao, mas no
necessariamente para exced-lo. Para Ackoff (1974:4), satisfazer fazer suficientemente
bem, mas no necessariamente to bem quanto possvel. O nvel que define a satisfao
aquele que o tomador de decises est disposto a fixar, frequentemente o mnimo
necessrio.
O processo de planejamento comea pela determinao dos objetivos factveis,
resultantes de um processo de consenso poltico entre os vrios centros de poder da empresa.
Tais objetivos podero ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas sero em
pequeno numero, porque seria difcil de estabelecer um grande numero de objetivos e tambm
porque isto geraria inevitvel conflito entre os diversos objetivos. Nessas condies, restaro
apenas os objetivos aceitveis, no sentido de serem aqueles que encontraro a menor
resistncia sua implementao; e os objetivos aceitos podero, inclusive, no ser os mais
adequados empresa. O planejador que segue esta filosofia acaba no se afastando muito das
prticas correntes da empresa. As estruturas no so alteradas porque isto pode encontrar
muitas resistncias e, em consequncia, os planos sero tmidos em termos de recursos. Assim
no sero procuradas alternativas, isto , muitas oportunidades interessantes deixaro de ser
exploradas.
A preocupao bsica desta filosofia est no aspecto financeiro, sendo dada grande
nfase ao oramento e as suas projees. No dada grande importncia aos demais aspectos
do planejamento de recursos (humanos, equipamentos, materiais e servios etc.). Porque est
subtendido que, com suficiente quantidade de recursos monetrios, o restante pode ser obtido;
e normalmente feita apenas uma projeo para o futuro, sendo ignoradas as possibilidades
de outras alternativas. Essa filosofia normalmente utilizada em empresas cuja preocupao
maior com a sobrevivncia do que com o crescimento ou com o desenvolvimento. O ganho
em termos de aprendizado no processo de planejar pequeno, pois no indo a fundo ao estudo
das principais variveis, no se adquirem conhecimentos adequados sobre elas e sobre o
sistema que se est planejando. A grande vantagem dessa filosofia que o processo de
planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor quantidade de
capacitao tcnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito til quando a empresa inicia o
aprendizado do processo de planejar.
Princpios especficos do planejamento
Com base na atitude e viso interativa diante do planejamento, Ackoff (1974:4) apresenta
quatro princpios de planejamento que podem ser considerados como especficos:
Planejamento participativo: o Principal beneficio do planejamento no seu produto, ou
seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsvel pelo
planejamento no simplesmente elabor-lo, mas facilitar o processo de sua elaborao pela
prpria empresa e deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo.
Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que
atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser
planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa (de porte mdio ou grande)
devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais
os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos so
escolhidos de cima para baixo e os meios para atingi-los de baixo para cima, sendo esse
fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja funo primria servir aos seus membros.
Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente,
pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo.
muito importante o executivo estar atento aos princpios gerais e especficos do
planejamento, pois estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio
inerente ao planejamento na empresa.
EFICINCIA
E
X
T
E
R
N
A

E
F
I
C

C
I
A

A
L
T
A

BAIXA ALTA
- Objetivos empresariais
alcanados (mas no no
nvel ideal).

- Utilizao inadequada dos
recursos disponveis.
- Objetivos empresariais
alcanados.


- Utilizao inadequada dos
recursos disponveis.
I
N
T
E
R
N
A


B
A
I
X
A

-Objetivos empresariais
normalmente no
alcanados.

-Utilizao inadequada dos
recursos disponveis.
Objetivos empresariais
algumas vezes alcanados.


- Utilizao inadequada dos
recursos disponveis.
Eficincia e a eficcia nas empresas.

Filosofia da otimizao.
Esta filosofia significa que o planejamento no feito apenas para realizar algo
suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel. Caracteriza-se pela utilizao
de tcnicas matemticas e estatsticas e de modelos de simulao.
Nesse caso, os objetivos so formulados em termos quantitativos, pois so reduzidos a uma
escala comum (monetria) e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho. Isto
porque o planejador otimizador tende a ignorar os objetivos no quantificveis, porque eles
no podero ser incorporados num modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir
todo o processo de planejamento atravs de modelos matemticos que sero otimizados, isto
, procura-se otimizar o processo decisrio.
Salienta-se que esta filosofia de planejamento de tornou amplamente divulgada com o
desenvolvimento de computadores de grande porte e de modelos de organizao que foram
elaborados na rea de pesquisa operacional e outras reas. Isto porque os modelos
disponveis so aplicveis a alguma partes da empresa, no resolvendo todo o problema, e
nessas condies o planejador otimizador tende a ignorar os aspectos que ele no pode
modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e a estrutura organizacional da empresa.
Entretanto, foram desenvolvidos modelos muito uteis para as decises nas empresas, tais
como tamanho e localizao da fbrica, distribuio de produtos, substituio de
equipamentos etc.
O executivo deve estar atento aos fatos de que mesmo o melhor modelo matemtico pode ser
sabotado por resistncias ativas ou passivas, pelos indivduos da empresa que no foram
motivados para o plano.
Filosofia de adaptao
Esta filosofia, que algumas vezes denominada planejamento inovativo, apresenta as
seguintes caractersticas:
Baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos planos
produzidos, mas no processo de produzi-los;
Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de
eficcia administrativa e de controles, e que o homem o responsvel pela maioria das
confuses que o planejamento tenta eliminar ou evitar; e que;
O conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: certeza, incerteza e
ignorncia, visto que cada uma dessas situaes requer tipo diferente de planejamento,
comprometimento, contingncia ou adaptao.
O desequilbrio pode vir a reduzir a eficincia do sistema da empresa de modo efetivo; da
a necessidade de restabelecer o estado de equilbrio.
Nesta situao, a empresa pode adotar diferentes respostas aos estmulos externos. A
resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado,
adotando as solues normais para o estimulo, tais como mais economia de material, dispensa
de pessoal etc. a resposta ainda pode ser antecipatria ou adaptativa, quando h preocupao
por parte da empresa em procurar antecipar as mudanas do meio e/ou adaptar-se a esses
novos estados. Finalmente, pode adotar uma resposta auto-estimulada, em que h
preocupao constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou expanso
(Ackoff, 1974:14).
A empresa deve responder adequadamente as mudanas externas, pois essas so as
principais responsveis por seus problemas internos.
valido que o executivo, quando estiver trabalhando com a funo planejamento,
estabelea qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequao entre a situao real e o
processo de planejamento.
Na realidade, essas filosofias de atuao aparecem como consequncia do tipo de
objetivos que os administradores formulam para as empresas.
Entretanto, a filosofia da otimizao visualiza a maximizao do lucro para a empresa,
tendo como base o sistema de preos dos fatores e a sua funo de produo. E esta no tem
sido a situao mais vivel para as empresas. Basicamente, as empresas tendem a obter
resultados satisfatrios e no timos.
Do ponto de vista do processo do planejamento, a hiptese de que a empresa deva fixar
seus objetivos a nveis satisfatrios em vez de timos tem as seguintes implicaes
(Boucinhas, 1972:16):
Ela torna possvel a incorporao ao plano, de mltiplos objetivos, sejam eles de
natureza qualitativa ou quantitativa. O tratamento de mltiplos objetivos, na hiptese
de otimizao, extremamente complexo, seja em virtude das dificuldades na
quantificao de certos objetivos, seja em funo dos problemas encontrados na
transformao de objetivos mltiplos em uma nica varivel representativa do sistema:
O planejamento para a obteno de resultados timos requer o uso de modelos
matemticos de natureza analtica. A impossibilidade de representar, em um modelo,
todo o sistema empresarial tem impedido a adoo da filosofia de otimizao no
planejamento da empresa como um todo, apesar de esta filosofia j esta sendo usada
no planejamento de alguns se deus subsistemas.
Boucinhas, (1972:17): estabelece que a estratgia de obteno de resultados satisfatrios
parece ser aquela que melhor descreve a prtica de planejamento da empresa, seja porque
comporta a existncia de objetivos mltiplos, quantificveis ou no, seja porque no requer a
utilizao de modelos matemticos sofisticados, de difcil especificao, no atual estgio.


TIPOS DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O planejamento estratgico refere-se ao planejamento das metas de longo prazo e dos
meios disponveis para alcan-las, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da
empresa, mas tambm, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa est inserida.
O planejamento estratgico deve definir os rumos do negocio e, portanto responder
pergunta: qual o nosso negcio e como dever s-lo? Seu propsito geral influenciar os
ambientes internos e externos a fim de assegurar o desenvolvimento timo de longo prazo da
empresa de acordo com um cenrio aprovado.
Ele efetuado pelos dirigentes de mais alto nvel da empresa, isto , diretores e seus
assessores, pois quase sempre so os que possuem a viso sistmica ou global da empresa e
tem melhores condies para ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo. Os gerentes
de nvel intermedirio, na maioria dos casos, tem uma viso especializada da sua rea de
atuao e menos tempo para acompanhar e interpretar as mudanas no ambiente externo. O
planejamento estratgico inicia-se no topo da hierarquia. Alguns planos de longo prazo
estratgico. Para que seja, necessrio que, aps um bom diagnostico, seja definido o cenrio
que se deseja alcanar em determinado prazo, vem como a estratgia para viabiliza-lo. O
cenrio a previso da situao geral do ambiente externo e interno de uma empresa para
determinada poca futura, feita, em geral, com a finalidade de formular um planejamento
estratgico. A estratgia define os rumos e as finalidades que determinam a natureza da
organizao. A essncia da estratgia est nas atividades: escolher atividades diferentes ou
executar as atividades.
DIFERENAS ENTRE PLANOS ESTRATGICOS E OPERACIONAIS
Plano Estratgico
Visa eficcia
Responde pergunta: O que fazer?
Tende a, mas longo prazo.
Visa a resultados finais vlidos
Abrange o ambiente externo. indicativo, no desce a detalhes.
elaborado pelo pessoal de topo
Pode ter fortes impactos na empresa
Plano Operacional
Visa eficcia
Responde pergunta: O que fazer?
Tende a ser de curto ou mdio prazo
Visa otimizao dos recursos usados
Concentra-se mais no ambiente interno
Tende a ser detalhado
elaborado pelas gerenciais medias
No costuma causar fortes impactos.
TIPO NVEL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTRATGICO
Planejamento
mercadolgico
Planejamento
financeiro
Planejamento
de produo
Planejamento
de recursos
humanos
Ttico
Planos de
preos e
produtos
Plano de
despesas
Plano de
capacidade de
produo
Plano de
recrutamento e
seleo
Operacional
Plano de
promoo
Plano de
investimento
Plano de
controle de
qualidade
Plano de
treinamento
Plano de
vendas
Plano de
compras
Plano de
estoques
Plano de cargos
e salrios
Plano de
distribuio
Plano de fluxo
de caixa
Plano de
utilizao de
mo de obra
Plano de
promoes
Plano de
pesquisas de
mercado
Plano
oramentrio
Plano de
expedio de
produtos
Plano de
capacitao
interna

Tipos e nveis de planejamento nas empresas
PARTES DO PLANEJAMENTO
Para Ackoff (1974:4), o planejamento um processo continuo que envolve um
conjunto complexo de decises inter-relacionadas que podem ser sergaxadas de formas
diferentes. De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos
bsicos devem ser considerados em qualquer planejamento. Ackoff (1974:4) apresenta cinco
partes para as quais foram realizadas adaptaes.
Planejamento dos fins: especificaes do estado futuro desejado, ou seja, a misso, os
propsitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.
Planejamento de meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro
desejado, por exemplo, pela expanso da capacidade produtiva de uma unidade e/ou
diversificao de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratgias, macropolticas,
estratgias funcionais, polticas, procedimentos e praticas.
Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder
realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estruturao de empresa em
unidades estratgicas de negcios.
Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais,
determinao da origem e aplicao de recurso financeiro. Aqui tem-se o estabelecimento de
programas, projetos e planos de ao necessrios, ao alcance do futuro desejado.
Planejamento de implantao e controle: corresponde atividade de planejar o
gerenciamento de implantao do empreendimento.
PLANEJAMENTO AUTOMATIZADO
Planejamento automatizado (ou Planejamento Automtico) uma rea da Inteligncia
Artificial (IA) que estuda este processo de deliberao por meio da computao. Tambm
conhecido como planejamento ou planificao: Planejamento o lado racional da ao.
O planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante
e depois de sua elaborao e implementao na empresa.
Este processo de tomada de decises na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os
componentes individuais e organizacionais, bem como a ao nestes dois nveis pode ser
orientada de tal maneira que garanta certa confluncia de interesses dos diversos fatores
alocados no ambiente da empresa.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; um salutar modo de pensar
envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que ser feito, como,
quando, quanto para quem, por que, por quem, e onde ser feito.
Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises
presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona
uma dimenso temporal de alto significado.










ETAPAS BIOMAS
DIFENTES FILOSOFIAS
DE AGRICULTURA
Manejo
do solo
Adubao
Controle
de
pragas
Controle
de
doenas
Sementes
e mudas
Manejo
de
pastos
Manejo de
invasoras
Beneficiamento Comercializao Caatinga Cerrado
Planlato
da
Conquista
Cereais
Mata
tropical
mida
(A.I) Agric. Industrial
(A.O) Agric. Orgnica
(A.N) Agric. Natural
(A.B) Agric. Biodinmica
(A.E) Agric. Ecolgica
(A.Bi) Agric. Biolgica
(A.T)Agric. Tradicional
(P) Permacultura

MODELO DE
PRODUO
ETAPAS DA PRODUO ANIMAL
BIOMAS
Nutrio
Vacinas
profilaxia
Manejo de
forragens
Manejo
de
rebanho
Beneficiamento Armazenamento Comercializao
Espcie
Animal
Caatinga Cerrado
Planlato
da
Conquista
Cereais
Mata tropical
mida