1.2.4.

- LA GERENCIA Y EL
LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y
EL CONTROL


TIPOS DE GERENCIA

LA RED GERENCIAL

El enfoque al liderazgo ms conocido y utilizado no refleja la
complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace
uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo. Esta
adaptacin popular del enfoque de comportamiento se llama la red
gerencial. La presentamos aqu en una seccin separada debido a
su popular y amplio uso en los negocios modernos.

Los doctores Robert R. Blake y J ane srygley Mouton adaptaron la
informacin sobre el comportamiento de los estudios de la universidad
de Michigan y los estudios de Ohio State. Estos cientficos
administrativos describieron las dimensiones del comportamiento
derivadas de los estudios de la universidad sobre las actitudes
administrativas que se expresaron en lo que ellos llamaron las dos
dimensiones del inters del liderazgo por las personas y el
inters en la produccin.
Produjeron una matriz, la red gerencial, concentrados en cinco estilos
principales. La figura 14-5 es un ejemplo de la red gerencial Blake-
Mouton.

Figura 14-5
EJ EMPLO DE LA RED GERENCIAL DE Blake Mouton
Alto
9
Administracin
1,9 (gerencia
sociable)
consideracin
hacia las
necesidades
de la gente por
tener
relaciones
satisfactorias,
conduce a un
ambiente y un
ritmo de
trabajo
amistoso y
confortable
dentro de la
organizacin.



Administracin
9,9 (gerencia
democrtica) la
consumacin del
trabajo se logra
por medio de la
entrega hacia el
mismo de la
gente;
interdependencia
una meta
comn dentro
de la
organizacin.



8
7
6
Administracin5,5
(Gerencia
equilibrada) Se
logra un

desempeo
adecuado de la
organizacin
balanceando las
necesidades por
producir con el
mantenimiento, a
un nivel
satisfactorio, de la
moral de la gente.


5
4
3
Administracin
1,1 (Gerencia
mediocre)
El mnimo
esfuerzo para el
trabajo
requerido es
suficiente para
mantenerse
como miembro
de la organi-
zacin.



Administracin
9,1 (Gerencia
autoritaria)
Eficiencia en el
trabajo resulta al
mantener los
factores
humanos a un
nivel que
interfieran lo
menos posible
en el proceso.



2
bajo
1

1
bajo
2 3 4 5 6 7 8 9
Alto


Los siguientes estilos de liderazgo (sealados en cuadros
sombreados y numerados dentro de red gerencial, mostrado
anteriormente en la figura 14-5) han recibido muchas atenciones por
parte de gerentes practicantes:

Casilla 1.1.
GERENCIA MEDIOCRE

Esta casilla en la red gerencial muestra un inters igualmente mnimo
por las personas y la produccin. Debido a dicho inters mnimo, este
es un estilo de administracin disminuida o un estilo administrativo de
dejar hacer.

Casilla 1.9.
GERENCIA SOCIABLE

Este estilo administrativo se caracteriza por un gran inters en las
personas, pero un inters mnimo en la produccin. Un gerente que
demuestra tanto inters por los empleados, mientras que pone una
atencin mnima en que se haga el trabajo, ser muy popular y crear
un ambiente de trabajo amistoso y confortable. Sin embargo, el trabajo
quiz no se termine de hacer. A esto se le llama un estilo
administrativo de club social.



Casilla 9.1.
GERENCIA AUTORITARIA

Este estilo administrativo destaca una gran prioridad para lograr la
produccin deseada, mientras que dedica poco inters o atencin a
las necesidades de los empleados. A este estilo administrativo
autoritario o de trabajo. Los gerentes que practican de manera
consistente, este estilo pueden lograr que se haga el trabajo, pero no
seran lderes populares.

Casilla 9.9.
GERENCIA DEMOCRTICA

Este estilo muestra inters igual por el trabajo y las personas;
representan el estilo administrativo ideal. Rara vez lo que posee un
gerente. Debido a que el inters por los empleados es igual al que se
muestra por el trabajo, est estilo se llama estilo de administracin
democrtico de equipo.

Casilla 5.5.
GERENCIA EQUILIBRADA

Este estilo administrativo ocupa el centro de la red gerencial y se llama
un estilo de administracin emprica. Blake y Mouton consideraron
que este estilo a menudo caracterizaba al gerente realista y por lo
tanto, lo llamaron administracin de la empresa por una persona.

Este estilo expresa un inters adecuado por el equilibrio entre la
orientacin al trabajo y la orientacin a las personas.

LA RED GERENCIAL
La red gerencial, aunque es una teora de comportamiento gerencial,
se ha presentado en una seccin separada en este captulo debido a
que los gerentes practicantes lo utilizan ampliamente. La red
gerencial ha demostrado ser una herramienta til y popular para
lograr una perceptiva ms compleja de liderazgo, por que usa dos
dimensiones diferentes.
Los cientficos administrativos han criticado la red gerencial de la
misma manera que todas las teoras de comportamiento del liderazgo
han sido desafiadas; principalmente, qu el liderazgo no tiene
nicamente dos dimensiones. El enfoque de contingencia al
destacado, en particular, ha enfatizado la influencia de las variables
situaciones sobre la efectividad del liderazgo. Esto condujo a afirmar
que la red gerencial es una perspectiva demasiado simplista del
liderazgo. Sin embargo, contina siendo una herramienta muy
utilizada.

LIDERAZGO

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para las empresas,
ya que mediante l, se imprime la dinmica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos.
Otras definiciones de liderazgo son:
El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas.

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del
liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se
entender el liderazgo gerencial como:

el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo y de influir en ellas.

Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder
y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder
entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. J ames MC Gregory
Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo
peor.

EL LIDERAZGO MORAL

El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a
los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas, para qu
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo
de un lder, puedan elegir con inteligencia.

NIVELES J ERRQUICOS
Todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo una
funcin; por esto, de acuerdo con el personal y el criterio de los
autores, se considerar que la supervisin, el liderazgo y los estilos
gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles
jerrquicos.

DELEGACIN
Es la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la
direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra: hacer a
travs de otros.

Ventajas:

Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia,
en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms
significativas.
Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los
objetivos.
Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos necesarios para delegar:

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada,
preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funcin, fuga de autoridad, etctera.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la
iniciativa y lealtad hacia la organizacin.
5. Convenir sobre las areas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar intereses en el desempeo del
empleado, en relacin con la funcin delegada.
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

Confiabilidad en el ejercicio de la autoridad

La confiabilidad en los ejercicios de la autoridad se refiere a la filosofa
administrativa por el cual los individuos estn obligados a responder
por el uso de su autoridad y asumir la responsabilidad por la ejecucin
de determinadas actividades. La confiabilidad implica que si una
persona no realiza las actividades previamente determinadas, se
justifica algn tipo de sancin o castigo. El castigo en este caso, lo
asume el ejecutivo de una compaa: los individuos que no se
desempeen bien simplemente no permanecern mucho tiempo. El
concepto confiabilidad tambin implica que alguna recompensa se
dar si actividades predeterminadas se han ejecutado bien.

Pasos para el proceso de delegacin

Para nema Warren, el proceso de delegacin consiste en tres pasos,
toda los cuales pueden ser observados o deducidos. El primer paso
es la asignacin de deberes especficos a un individuo. En todo
los casos, el gerente debe asegurarse d que aquel subordinado a
quien se le han asignado deberes especficos tenga una clara
comprensin de lo que esos deberes implican. Cuando sea posible,
las actividades deben darse en trminos operativos, para que el
subordinado sepa claramente que accin debe tomar al realizar los
deberes asignados.
El segundo paso del proceso de delegacin implica cederle la
autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe
tener el derecho y el poder dentro de la organizacin para realizar los
deberes asignados.
El ltimo paso implica crear la obligacin de que el subordinado
los deberes asignados. El subordinado debe ser consciente de la
responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad .la tabla
les ofrece a los gerentes varios parmetros papa asegurar el xito del
proceso de delegacin.

Obstculos para el proceso de delegacin

Los obstculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la
delegacin en unas empresas se clasifican en tres categoras
generales:
Obstculos relacionados con el supervisor
Obstculos relacionados con los subordinados
Obstculos relacionados con las empresas

Un ejemplo de la primera categora es el supervisor que se resiste a
delegar su autoridad a los subordinados, porque no soporta ceder algo
de autoridad. Los otros dos obstculos relacionados con la supervisin
son al miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la
sospecha de que ceder algo de autoridad puede ser una seal de
debilidad. Adems, si los supervisores son inseguros respecto as
trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado
importantes para su xito personal, puede encontrar difcil poner la
ejecucin de estas actividades en manos de otros.

Los supervisores que desean delegar sus subordinados pueden
encontrar algunos obstculos .primero los subordinados pueden
mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a
fallar, porque no confan en ellos mismos, o porque sienten que el
supervisor no confan en ellos. Estos obstculos se denotan
especialmente en los subordinados que nunca antes han tenido una
autoridad delegada. Otros obstculos relacionados con el subordinado
son el miedo a que el supervisor no est all cuando lo necesite y el
rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar an relacin de
trabajo confortable.

La caracterstica de una empresa tambin dificultan la delegacin .una
empresa pequea puede dejar un supervisor con un nmero mnimo
de actividades que delegar. Por otra parte, en empresas en las que
pocas actividades laborales y pocas autoridades se han delegado en
el pasado, un intento de iniciar un proceso de delegacin puede tornar
a los empleados desconfiados o renuentes, dado que el supervisor
estar efectuando un cambio significativo en los procedimientos y
generalmente hay resistencia al cambio.

Eliminacin de obstculo al proceso de delegacin

Dado que la delegacin tiene ventajas significativas para empresa, la
eliminacin de obstculos al proceso de delegacin es importante para
le gerencia. Entre las ventajas de la delegacin pueden contarse con:
aumento de la confianza del empleado; mejorar en la participacin y el
inters del subordinado; ms tiempo libre para el supervisor realice las
tareas y, cuando la organizacin crece, ayuda de los subordinados
para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendra tiempo
de hacer.

Tambin existen desventajas potenciales en la delegacin: la
posibilidad de que el gerente le pierda la pista a la tarea delegada.
Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegacin
generalmente sobrepasan las potenciales desventajas.

Qu pueden hacer los gerentes para eliminar los obstculos al
proceso de delegacin? Primero que todo continuamente deben
buscar los obstculos que existen en esta empresa pera delegar.
Despus deben emprender acciones para eliminarlos y entender que
pueden estar profundamente engranados y portento requiere mucho
esfuerzo para superarlos. Entre las acciones gerenciales ms eficaces
que se pueden tomar para eliminar obstculos a la delegacin es
construir la confianza entre los subordinados para el uso de la
autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad delegada
bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a
solucionar los problemas cuando sea necesario.

Koontz, O Doncel y Weihrich consideran que los gerentes requieren
una caractersticas criticas para superar los obstculos a la
delegacin; tales caractersticas incluyen el deseo de respetar las
ideas de los otros, el juicio para permitirles a los subordinados la
libertad necesaria para cumplir sus responsabilidades, la confianza en
la capacidad de los subordinados y la sabidura que le permita a las
gente aprender de sus errores sin sufrir castigos pocos razonables
por ellos.

Tres tipos de control

El control preliminar tiene lugar antes de que principien las
operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas
diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern
ejecutadas con propiedad.
El control concurrente tiene lugar durante la fase de la accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de
las actividades segn ocurran.
El control de retroalimentacin se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras del estndar aceptable.

Control preliminar

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es
posible ejercer una influencia controladora limitando las: t actividades
por adelantado. Representativo de esto es el efecto, de aplicar
polticas y procedimientos que, en el caso de las primeras, limitan el
mbito en el cual se van a tomar las decisiones y, en el caso de los
segundos, definir qu acciones especficas, en una secuencia
prescrita, van a seguirse. El grado hasta el cual, se sigan o no se
evalan es mejor aplicando el proceso de control. En realidad, la
influencia de las polticas y procedimientos de control (parte de los
esfuerzos de planeacin) refleja la cercana de la planeacin y el
control. Y debe observarse que el control ayuda a unificar el
entendimiento de las polticas y procedimientos. La consistencia en el
uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos
de control. Por ejemplo, un ge- rente de ventas puede tener la poltica
de que todo cambio en precio respecto a los precios publicados debe
ser autorizado por escrito por el gerente; a ningn vendedor de campo
se le permite que altere algn precio. En realidad, esto aclara la
poltica existente y proporciona control al gerente de ventas, el que
puede saber qu es lo que pasa y ejercer reglamentacin y
restricciones sobre ello.

Control concurrente

El control concurrente es la mdula de todo sistema de control de
operaciones. En el mbito de la produccin, todos los esfuerzos estn
dirigidos a elaborar la cantidad correcta de los productos adecuados
en el tiempo preciso. En la terminal de una aerolnea, el personal de
equipaje debe poner las maletas correctas en los aviones indicados en
el tiempo preciso. Incluso en la universidad, es necesario tener el
equipo audiovisual adecuado en el saln indicado a la hora exacta. El
control concurrente pude ayudar a garantizar que el plan ser llevado
a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas.

Control de retroalimentacin

La retroalimentacin es de especial importancia en el control. Puede
considerarse como un sistema compuesto de los elementos
mostrados en la Fig. 17-3. El que fija los objetivos o el gerente que
define la que se espera (arriba a la izquierda) entrega los requisitos
aun procesador de informacin, el cual es una persona con la
informacin necesaria para controlar o una computadora con la
informacin adecuada. A su vez, el procesador de in- formacin
transmite la informacin requerida al sensor de control, tambin una
persona o una computadora, en donde el proceso de control se lleva a
cabo; esto es, la que espera el fijador de objetivos se compara con la
que en realidad se logra por las funciones fundamentales de la
administracin. Adems, qu objetivos se fijen o su modificacin as
como la informacin usada y la operacin del sensor del control estn
afectados por las fuer- zas externas, como se indica en la parte
superior de la figura.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos
datos y se han analizado, y que se han regresado los resultados a
alguien o a algo en el proceso que se est controlando, de manera
que puedan hacerse correcciones. La oportunidad es crtica si va a
tener algn beneficio el control de retroalimentacin.

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulacin de principios de accin y una proporcin
significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos
por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las
sociedades industrializadas modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades
polticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia
el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivos en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se
aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia.

DIFERENCIAS ENTRE LDERES Y GERENTES

Los lderes:

Se anticipan al cambio
Inspiran el compromiso a la misin
Transforman entre paradigmas
Tienen seguidores, son eficaces con las personas
Facultan autoridad
Evalan en forma cualitativa
Piensan de manera global
Pueden no ser buenos gerentes

Los Gerentes:

Reaccionan al cambio
Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misin
Controlan y se mantienen dentro de los paradigmas
Tienen empleados
Son eficientes con los sistemas
Delegan funciones
Miden en forma cuantitativa
Piensan de manera lineal
Pueden no ser buenos lderes