CIESTAAM-3. Planeación de Proyectos de Gestión Innovación

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Roberto Rendn Medel, Manrrubio Muoz Rodrguez,
Jorge Aguilar vila y J. Reyes Altamirano Crdenas

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Roberto Rendn Medel, Manrrubio Muoz Rodrguez,
Jorge Aguilar vila y J. Reyes Altamirano Crdenas

Planeacin de proyectos para gestionar la innovacin.
Serie: Materiales de formacin para las Agencias de Gestin de la Innovacin.

Se agradece el apoyo financiero del INCA Rural para su elaboracin.

2007. Universidad Autnoma Chapingo-CIESTAAM/PIAI.
Primera edicin en espaol, 2007.
ISBN: 978-968-02-0387-1.
Carr. MxicoTexcoco Km 38.5.
Chapingo, Estado de Mxico. C.P. 56230.
www.chapingo.mx/ciestaam
correo electrnico: ute_agi@yahoo.com.mx

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Presentacin............................................................................................................1
1. El proceso de la planeacin...........................................................................4
1.1. Eficiencia, eficacia y efectividad de la gestin............................5
1.2. Estrategia, tctica y operacin: niveles en la
planeacin...............................................................................................7
2. Metodologa del marco lgico ................................................................... 11
2.1. Anlisis de involucrados.................................................................. 15
2.2. Fuentes de informacin para el anlisis de
involucrados ....................................................................................... 18
2.3. Anlisis de problemas ...................................................................... 19
2.4. Fuentes de informacin para el anlisis de problemas....... 25
2.5. Anlisis de objetivos ......................................................................... 25
2.6. Anlisis de alternativas.................................................................... 29
2.7. La matriz de marco lgico (MML)................................................ 31
3. Estrategia de Gestin de la Innovacin.................................................. 40
4. Control de proyectos..................................................................................... 61
4.1. Control de actividades...................................................................... 61
4.2. Control de presupuesto ................................................................... 62
4.3. Control de cumplimiento de objetivos....................................... 63
4.4. Portafolio de evidencias .................................................................. 64
5. Estrategia de continuidad........................................................................... 65
6. Bibliografa ....................................................................................................... 67
7. Anexos ............................................................................................................... 69

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Uno de los principios esenciales en los que se basa el pre-
sente manual, es el reconocimiento de que el agricultor, gana-
dero o cualquier actor de una cadena agroalimentaria o red de
valor, posee una base de conocimientos y una estructura cog-
nitiva previa a cualquier proceso de intervencin, razn por la
cual los actores participantes en la estrategia pueden, por s
mismos, descubrir y desarrollar nuevas comprensiones y habi-
lidades para mejorar su desempeo actual y nivel de vida. Por
tal motivo, este manual est enfocado hacia la bsqueda de las
"innovaciones de proceso", pues se aportan los elementos ne-
cesarios para identificar a los actores de una red que mejor
hayan resuelto los retos que les plantea el entorno, a fin de di-
sear estrategias tendientes a construir puentes que faciliten
la interaccin con el propsito de detonar una dinmica de
aprendizaje colectivo. Esto implica que los propios actores
juegan un rol protagnico en su desarrollo, aportando sus co-
nocimientos, su creatividad, su capacidad de experimentar,
aprender y ensear.
Bajo este enfoque, el profesionista agrupado en una Agen-
cia para la Gestin de la Innovacin (AGI) tiene otras tareas di-
ferentes, o adicionales, a las que convencionalmente se orien-
ta bajo el enfoque tradicional de la transferencia de tecnologa,
Planeacin de proyectos para gestionar la innovacin
2
segn el cual los tcnicos son quienes identifican los proble-
mas a ser resueltos, buscan las soluciones y las entregan como
un paquete de respuestas a la poblacin.
As, se plantea la necesidad de actuar de facilitadores y no
de instructores, pues los conocimientos, en vez de ser "transfe-
ridos", deben irse creando por los mismos actores a travs de
la gestin sistemtica de datos e informacin. Por lo tanto, una
de las motivaciones para escribir este manual es la de apoyar a
los profesionistas a comprender porqu su rol es otro, y en qu
consiste.
El manual est dirigido principalmente a los planificado-
res, responsables y ejecutores de proyectos de desarrollo ru-
ral, en particular de aquellos que ponen el foco del desarrollo
en la gestin de la innovacin, es decir, en la facilitacin de
cambios (tecnolgicos, comerciales, organizativos y financie-
ros) basados en conocimientos que generan riqueza.
En suma, la metodologa descrita en este manual estimula
el compromiso colectivo, junto al desarrollo de capacidades lo-
cales de innovacin, aspectos que en sntesis constituyen la ba-
se de la estrategia propuesta.

Planear no slo significa programar, sino el saber qu,
para qu, cmo y con quin se pretende realizar una in-
tervencin. As, un anlisis de ms de 170 asesores tcnicos
revela que ms del 80% de ellos muestran un perfil eminen-
temente operador, dejando la planeacin como algo ya dado.
Por consiguiente, los resultados de su intervencin han sido
ampliamente cuestionados en diversos estudios y evaluacio-
Roberto Rendn, Manrrubio Muoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano
3
nes, toda vez que se carecen de indicadores de lnea de base y
de impacto.
El presente manual pone a disposicin de estos asesores
una serie de herramientas de planificacin, como la del Marco
Lgico, a fin de mejorar sus capacidades y elevar las posibili-
dades de traducir los cambios basados en conocimientos en la
generacin de riqueza.

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No aborde la planeacin como una ciencia exacta.
La planeacin es un arte impreciso. Beckwith.1997.
Toda intervencin o gestin de un proceso requiere de
planeacin para contribuir al logro de los objetivos. En este
documento se sugiere la metodologa de marco lgico como
instrumento de planeacin.
Entre las ventajas que presenta esta metodologa destaca
la consideracin de la necesidad de trabajar en tiempo real, re-
ferido a productos a obtener; y al mismo tiempo, trabajar pen-
sando en un futuro de mediano y largo plazo, referido a la fina-
lidad de los proyectos.
Se analizan tres conceptos relacionados con la planeacin
y en general con el desarrollo de los proyectos: Eficiencia, efi-
cacia y efectividad. En el mismo sentido, se discuten breve-
mente los conceptos de estrategia, tctica y operacin. El obje-
tivo de discutir esta bateras de conceptos es para llamar la
atencin sobre la razn de ser de la planeacin. Por un lado, la
planeacin busca lograr efectividad mediante procesos de efi-
ciencia y eficacia. Por el otro, la estrategia constituye la visin
de una intervencin, mientras la tctica y la operacin son ins-
trumentos para su logro.
5
1.1. Eficiencia, eficacia y efectividad de la gestin
No existe nada ms intil que hacer con gran eficiencia aquello
que no debiera hacerse en lo absoluto. Peter Drucker, 2005.

Un proyecto se orienta al cumplimiento de productos y re-
sultados, con la finalidad de lograr efectos positivos en la po-
blacin y en el entorno en donde se desarrollar. Conviene
precisar cules son los niveles y la lgica con que se aplica la
eficiencia, la eficacia y la efectividad de los proyectos.
Cuando se habla de eficiencia se refiere al manejo ptimo
de los recursos (cantidad, calidad, tiempo, espacio) para con-
vertirlos a productos. La eficacia es la optimizacin para la
conversin de productos a resultados. La efectividad est rela-
cionada con la capacidad de los resultados para generar efec-
tos (Figura 1-1).
Por ejemplo, una serie de cursos de capacitacin a produc-
tores (insumos) provoca una mejora en las capacidades para
manejar el cultivo (resultados), logrando con ello mejorar las
condiciones de vida de la poblacin involucrada (efectos). Este
proceso podra considerarse con fines de ejemplo como efi-
ciente, eficaz y efectivo, en caso de que todo resulte favorable.
En otro caso, los cursos pueden darse, se mejoran las capaci-
dades, pero el costo de produccin, y por tanto el precio de
venta, se incrementa a niveles no alcanzables por la poblacin,
logrando efectos adversos. As, este proceso sera eficiente, efi-
caz, pero no efectivo, pues sus efectos son no favorables.

6
Figura 1-1
Eficiencia,
eficacia y
efectividad en
el desarrollo de
proyectos
Insumo Producto
Producto Resultados
Resultados Efectos
Lgica procesal
Lgica direccional
Lgica evaluativa
Deseados
Indeseados
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Directos
Indirectos
Finales
Parciales

Fuente: Elaboracin propia con base a Killian (2004).

Para el caso de la gestin de la innovacin se tiene como
objetivo mejorar la efectividad en los procesos de generacin y
transferencia de conocimientos. En este sentido la generacin
de productos y resultados se constituyen un medio y no un fin
de la gestin.
Entonces, en planeacin de proyectos deben considerarse no
slo los productos, sino los insumos y los efectos a generar. Se re-
quiere por tanto establecer diferentes niveles de objetivos.
7
Planificar es la accin consistente en utilizar un conjunto de
procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor
racionalidad y organizacin en un conjunto de actividades y
acciones articuladas entre s que, previstas anticipadamente,
tienen el propsito de influir en el curso de determinados
acontecimientos, con el fin de alcanzar una situacin elegida
como deseable mediante el uso eficiente de medios y recursos
escasos o limitados.
Ander-Egg, 2002.
Existen diversas metodologas para la planeacin de pro-
yectos. Por la consideracin de niveles de objetivos, el mbito
diverso de aplicacin, su aceptacin casi universal, y en gene-
ral, por la robustez de la metodologa, se discute a continua-
cin al marco lgico como herramienta base para la elabora-
cin de proyectos.
1.2. Estrategia, tctica y operacin: niveles en la planeacin
No repitas las estrategias que te han llevado a la victoria, pero
mantn tus tcticas para aplicarlas en infinidad de
circunstancias. Sun Tzu. El arte de la guerra.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupacin
por qu hacer y no por cmo hacer, es decir busca que se
implementen todos los medios necesarios para ponerla en
prctica. Una estrategia da lugar a muchas tcticas y por ello la
estrategia empresarial es bsicamente una actividad racional.
La operacin es ya el cmo, quin, con qu recursos, cundo,
8
incluyendo el monitoreo y acompaamiento. Segn Drucker
(2005) el 90% de las estrategias fracasan por problemas en la
operacin. Es decir, la importancia de una buena estrategia se
ve culminada una vez implementada. Una reconocida empresa
internacional (Accenture, Inc.) presenta como eslogan publici-
tario 70% de la inversin en la planeacin. 30% en respaldar
la ejecucin del plan. Sin embargo, algunas entidades toman a
la eliminacin de los procesos de planeacin como una alterna-
tiva para la reduccin de sus costos o tiempos, pues privilegian
los procesos de ejecucin. Es sntesis:

Estrategia: Arte para dirigir un asunto.
Tctica: Mtodo o sistema para conseguir algo (dirigir
el asunto).
Operacin: Hacer algo para permitir que otras cosas su-
cedan (sistema para conseguir ese algo).

Si bien los conceptos de estrategia, tctica y operacin han
sido utilizados en el mbito militar y de negocios, quiz por la
misma naturaleza humana predominante de operar, an cues-
ta trabajo encontrar ejemplos concretos en al mbito de las
pequeas empresas, incluidas las rurales. Los siguientes son
pequeos ejemplos de la aplicacin de estos conceptos.

El 94% de las empresas que arrancan un negocio sin contar
con un plan de negocios, estn condenadas al fracaso.
El Universal. Junio 27, 2005.
9
La inversin de una semana en planeacin,
se traduce en un ahorro aproximado de 8 semanas de operacin.
J. Aguilar. Consultor. Comunicacin personal. 2001.
Nuestra meta [estrategia] es el crecimiento.
Nuestra forma de operar (tctica) es diferenciar nuestro servicio.
Operamos [operacin] 24 horas al da para lograr captar
todos los segmentos. Abarrotero urbano. 2006.

Planeacin estratgica Planeacin tctica Planeacin operativa
Cuadro 1-1
Conceptos de
planeacin
estratgica,
tctica y
operativa
Es el camino o
lineamiento general de
accin que se elige para
llegar al objetivo
planteado conforme a la
misin y visin.
Es el conjunto de acciones
y mtodos que se
requieren para alcanzar
los objetivos planteados,
es decir los planes de
accin con metas
establecidas.
Definicin de los medios
especficos que deben ser
utilizados para llevar a
cabo los planes de accin
y as alcanzar las metas
inmediatas o resultados
especficos.
Fuente: http://www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html
De cada etapa de la planeacin, las cuales pueden conside-
rarse como momentos de un mismo proceso, derivan pro-
ductos diferentes y complementarios. La consideracin de las
diferencias, tanto en caractersticas como en productos princi-
pales de cada una de las etapas de la planeacin, conlleva a evi-
tar confusiones que provocan retrasos y reduccin en el cum-
plimiento de objetivos (Cuadro 1-2).
Se recomienda plantearse las siguientes preguntas para
ayudar a ordenar los niveles de planeacin en proyectos:
10

Momento de la
planeacin
Caractersticas
fundamentales
Productos
principales
Define la razn de ser
de la organizacin
Misin o propsito
organizacional
Establece el horizonte a
dnde se quiere llegar
Visin o imagen-
objetivo
Planeacin estratgica
Los principios
esenciales y
permanentes de la
organizacin
Valores
organizacionales
Establece los canales o
rutas por donde se
desarrollarn las
acciones
Estrategias
Define lo elementos
clave o componentes
crticos de xito
Lneas de accin
Planeacin tctica
Establece hasta dnde
se va ha llegar dentro de
una lnea de tiempo
Indicadores clave
Trabaja con los
recursos actuales
o con los que se contar
Proyectos sustantivos
Alinea la organizacin a
la estrategia. Define
logstica
Recursos e insumos
Cuadro 1-2
Momentos de la
planeacin,
caractersticas
y productos
principales
Planeacin operativa
Define las agendas
personales
Criterios para ejecucin

1. Qu se persigue? Qu se quiere lograr?
2. Cules son los medios y conocimientos para alcanzar-
lo?
3. Cmo puede materializarse lo que se quiere?

Estas preguntas pueden encontrar respuesta empleando
una herramienta de planeacin como el marco lgico.

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El marco lgico es un mtodo de planificacin por objeti-
vos que se utiliza de manera esencial, pero no en exclusiva, en
la gestin de los proyectos de cooperacin para el desarrollo.
Su uso se ha extendido a muy diversos mbitos, entre ellos a la
gestin de proyectos de innovacin en el medio agroempresa-
rial. Su uso se ha consolidado en la planeacin, gestin y eva-
luacin de iniciativas de inversin.
El uso del marco lgico tiene su origen en el desarrollo de
tcnicas de administracin por objetivos en la dcada de 1960.
A principios de los aos setenta, la U.S. Agency for International
Development (USAID) comenz formalmente a utilizarlo en la
planificacin de sus proyectos.
El mtodo fue elaborado buscando evitar tres problemas
frecuentes (BID, 1997):

1. La existencia de mltiples objetivos en un proyecto y la in-
clusin de actividades no conducentes al logro de estos.
2. Fracasos en la ejecucin por no estar claramente defi-
nidas las responsabilidades y no contar con mtodos
para el adecuado seguimiento y control.
3. Inexistencia de una base objetiva y consensuada para
comparar lo planificado con los resultados obtenidos.

12
Desde su implementacin en los aos setenta, el marco l-
gico ha sido utilizado por la Agencia Alemana de Cooperacin
Internacional (GTZ), el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), la Organizacin de Naciones Unidas (ONU), entre otros
organismos internacionales con incidencia en el diseo e im-
plementacin de programas nacionales. Su uso en Mxico es
liderado, en experiencia, difusin y capacitacin, por las Fun-
daciones Produce y la Coordinadora Nacional de las Fundacio-
nes Produce (COFUPRO). En stas ltimas es posible localizar a
personas con experiencia en el uso de marco lgico en Mxico.
Su uso se ha generalizado debido a cuatro razones:
1. Es un mtodo consensuado y a su vez participativo,
fomentando un lenguaje comn.
2. Resume en un solo cuadro lo relevante de la gestin fa-
cilitando la focalizacin de los esfuerzos.
3. Facilita acuerdos precisos sobre objetivos, metas y
riesgos.
4. Sienta una base para evaluar la ejecucin del proyecto
y sus resultados.

La metodologa de marco lgico se compone de cinco se-
ries de actividades. Estas actividades son secuencias para di-
sear y dar seguimiento a un proyecto:

1. Anlisis de involucrados
2. rbol de problemas
3. rbol de objetivos
4. Anlisis de alternativas
5. Matriz de marco lgico

13
Los proyectos se disean porque existe un problema de
desarrollo o un obstculo al desarrollo. Ese obstculo se gene-
ra porque la situacin actual es insatisfactoria y se requiere un
cambio. Si existe una situacin actual insatisfactoria, podemos
decir que existe tambin una situacin futura deseada que se-
ra el resultado de una intervencin diseada para mejorar al-
gunos o todos los elementos de la situacin actual. Esa inter-
vencin es un proyecto o un programa, que se ejecuta en el
corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo
la situacin deseada.
Un proyecto presenta un ciclo ms o menos continuo, el
cual se muestra en la Figura 2-1 siguiente. An cuando el mar-
co lgico muestra sus principales usos y contribuciones en la
etapa de planeacin e identificacin, es determinante en algu-
nos casos al nivel de otorgamiento de financiamiento, diseo,
ejecucin y evaluacin.
Las dos herramientas para diagnosticar de la manera ms
objetiva posible la situacin actual son: (i) el anlisis de invo-
lucrados, y (ii) el anlisis de problemas. El resultado de estos
pasos es la identificacin del problema.
Las dos herramientas para especificar la situacin deseada
son: (i) el anlisis de objetivos y (ii) el anlisis de alternativas. El
resultado de estos pasos es la identificacin de un proyecto.
Con la matriz de marco lgico se obtiene:

1. Un resumen de lo discutido en los 4 pasos anteriores.
2. Informacin sobre lo que se le va a dar seguimiento
(monitorear) y lo que se va a evaluar.
3. Alcance de responsabilidad del coordinador del proyecto.

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Figura 2-1
El ciclo de
proyecto
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Planeacin
Financiamiento
Anlisis de involucrados
rbol de problemas
rbol de objetivos
Anlisis de alternativas
Matriz de marco lgico
Programacin de actividades
Programacin de recursos
Diseo de estrategia
Documento de proyecto
Plan de ejecucin
Operacin
Sistema de informacin
Informes seguimiento
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Evaluacin aditivaformativa

Fuente: Elaboracin propia con base a Killian (2004) y Camacho, et al (1984).

El uso del ML permite responder a:

1. Cul es la finalidad que se persigue?
2. Qu impacto concreto se espera alcanzar?
3. Qu bienes o servicios debern producirse?
4. Cmo se va a hacer para producirlos?
5. Cunto nos va a costar producirlos?
6. Cmo sabremos si se ha cumplido?
7. Qu factores externos pueden afectarnos?

An cuando la informacin se presenta a un nivel agregado
para un seguimiento detallado, puede (o debe) ser utilizada como
punto de partida para la desagregacin en actividades ms espe-
cficas y la preparacin del programa de ejecucin.
El ML no es suficiente para garantizar el xito del proyecto.
Debe considerarse, por ejemplo, una evaluacin ex-ante de la
conveniencia o viabilidad socioeconmica, o una programacin
15
de actividades rigurosa que fortalezca el seguimiento y con-
trol.
El marco lgico debe ser utilizado en conjunto con otras
tcnicas y mtodos en las distintas fases del ciclo de vida de los
proyectos. Como se ha mencionado, su principal aplicacin es
en la planeacin.
Planear es prever racionalmente las acciones a realizar en
funcin de los recursos y los objetivos que se quieran lograr
para generar transformaciones. Gui y Pavn, 2003.
Para la entidad financiadora, el marco lgico es til desde
la programacin y control de resultados. Para el gestor o direc-
tor de proyectos, su utilidad y se observa en evaluar su propia
gestin, la definicin de actividades y el cumplimiento de re-
sultados.
El documento derivado de la aplicacin del marco lgico
no es algo terminado, puede (debe) actualizarse en las etapas
que convenga. Slo es necesario hacerlo de comn acuerdo en-
tre las partes.
Se describen a continuacin cada una de las actividades
anteriormente mencionadas, iniciando por el anlisis de invo-
lucrados.
2.1. Anlisis de involucrados
Como primer paso del marco lgico, el anlisis de involu-
crados responde a preguntas como las siguientes.

16
1. Qu cambios de prcticas o actitudes son requeridos,
deseados y factibles desde el punto de vista del grupo
beneficiario final del proyecto.
2. Qu cambios son deseables desde el punto de vista de
los niveles de decisin para un proyecto: organismos
pblicos, la gerencia de una organizacin, entre otras.
3. Qu mandatos, capacidades y recursos (actuales y poten-
ciales) tienen los diferentes grupos de involucrados en re-
lacin a la problemtica a atender por el proyecto.
4. Qu contribuciones externas necesitan los organismos
ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir
los componentes del proyecto.

Con el anlisis de involucrados, tambin llamado anlisis
de participacin por el ILPES (2004), se pretenden bsicamente
dos cosas: La primera se refiere a tener una visin, lo ms pre-
cisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyec-
to pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fra-
casan, precisamente, por haber efectuado un diagnstico exce-
sivamente superficial del contexto en el que deben insertarse.
Por lo tanto, el anlisis de involucrados debe pretender, antes
que nada, establecer el quin es quien dentro de una realidad
determinada. El anlisis de involucrados es un diagnstico li-
viano y de carcter operativo (ILPES, 2004).
El anlisis de involucrados no consiste tan slo en precisar
ese quin es quien. Tan importante, o ms, es determinar a los
beneficiarios directos del futuro proyecto de desarrollo. Por lo
tanto, el anlisis de involucrados es una especie de diagnstico
focalizado, desde un punto de vista particular y explcito.
17
Un anlisis de involucrados incluye, tres etapas.

1. Establecer un listado (nombres, entidades o grupos a
los que pertenecen) con el criterio de definir aquellos
actores relevantes para el desarrollo del proyecto. La
relevancia se refiere a si obtendrn beneficios, se vern
perjudicados, entre otros.
2. Tipificar a los actores mencionados en este listado. Se
sugiere ubicarlos en beneficiarios directos, indirectos,
excluidos/neutrales, o perjudicados. Un beneficiario di-
recto no es slo sobre quin se desarrollarn acciones,
sino quien colaborar en forma decidida en el proyecto.
Los indirectos perciben parte de los beneficios an
cuando su participacin no es tan decidida. Los exclui-
dos/neutrales son actores sin efecto alguno con el desa-
rrollo del proyecto. Los perjudicados sern los posibles
oponentes para el desarrollo del proyecto. La experien-
cia indica que todos los grupos deben ser cuidadosa-
mente analizados. Las acciones, por ejemplo, de un opo-
nente pueden ser ms determinantes que las de un be-
neficiario directo.
3. Discutir los intereses en la cadena, problemas percibi-
dos y los recursos y mandatos de los actores enlista-
dos. Los intereses y los problemas se refieren especfi-
camente a la cadena. Los recursos son los tangibles e
intangibles que el actor posee para desarrollar su fun-
cin. El mandato es la funcin que por su naturaleza
18
desarrolla cada actor, destacando las relacionadas con
el proyecto
1
.

Grupo
o actor
Tipo
de actor
Inters en la
cadena
Problemas
percibidos
Recursos y
mandatos

Cuadro 2.1
Ponderacin
resultante del
anlisis de
involucrados

Siguiendo los tres pasos descritos (enlistar, tipificar y dis-
cutir) se obtiene un anlisis de involucrados cuyo objetivo cen-
tral es, como se ha dicho, conocer el entorno actual y futuro en
el cual se desarrollar el proyecto. La experiencia ha mostrado
que este anlisis es al que menos atencin se le presta bajo el
argumento de ya conozco cmo estn las cosas. Los fracasos
son ampliamente conocidos en muy diversas experiencias.
2.2. Fuentes de informacin para el anlisis de involucrados
La informacin necesaria para el anlisis de involucrados es
obtenida a partir de la aplicacin de las encuestas y entrevistas
aplicadas a los actores que se indican en el manual: Seleccin de
actores a entrevistar para analizar la dinmica de innovacin bajo
un enfoque de redes. Por su parte, a partir del anlisis realizado
con base en el manual Identificacin de actores clave para la ges-
tin de la innovacin: uso de redes sociales, se puede identificar

1
Un mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatutaria que
tiene una organizacin para llevar a cabo una funcin o proveer un servicio. En re-
lacin con un proyecto, se refiere a la autoridad legal o estatutaria de una organi-
zacin para utilizar sus recursos (financieros o no financieros) para atender un
problema de desarrollo determinado (BID, 2004).
19
todo lo relativo los intereses, percepcin de problemas, actitud
ante una estrategia de intervencin, etc.
2.3. Anlisis de problemas
El anlisis de problemas se apoya en la construccin del rbol o
rboles de problemas. El anlisis de problemas, contempla:

1. Identificar el problema principal.
2. Examinar los efectos que provoca el problema.
3. Identificar las causas del problema.
4. Establecer la situacin deseada (objetivo).
5. Definir acciones.
6. Configurar alternativas de proyecto.

Los primeros tres puntos se incluyen en la construccin del
rbol de problemas. El resto son acciones posteriores a realizar.
Para ser presentado como un problema, ste:

1. Debe ser del mbito de la organizacin.
2. Debe ser medible cuantitativamente y cualitativamente.
3. Debe ser factible de solucionar por el accionar pro-
puesto en el proyecto.
4. Debe ser susceptible de localizarse espacialmente.
5. Debe afectar los intereses de diferentes actores (pro-
ductores, estudiantes, mujeres, nios, funcionarios p-
blicos, gremios, etc.).
6. Preferentemente estar dentro de las competencias de
los integrantes y equipo de respaldo (tcnicos, consul-
tores y gestores). En caso contrario, el problema debe-
r ser planteado a otro equipo.

20
Los problemas suelen ser mltiples. Conviene su identifi-
cacin, calificacin y clasificacin. El uso de listados y su califi-
cacin suelen ser de utilidad. Se recomienda la ponderacin de
problemas para ubicar al problema central que ser abordado
en el proyecto de gestin.
Se recomienda consultar a Geilfus (2002) para compren-
der o reforzar diversos mtodos de trabajo participativo orien-
tados a la identificacin de problemas.
Un diagrama de rbol de problemas es una forma de visua-
lizar las relaciones de causa y efecto de una situacin proble-
mtica en particular.
En este diagrama las causas se presentan en los niveles in-
feriores y los efectos en los niveles superiores. El problema
central conecta los dos niveles. De ah la analoga con un rbol:
el tronco representa el problema central, las races son las
causas, y las ramas representan los efectos.
Uno de los errores ms comunes en la especificacin del
problema consiste en expresarlo como la negacin o falta de al-
go. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que
permita encontrar diferentes posibilidades de solucin.
Son ejemplos de problemas mal formulados:

1. No existe un generador local de energa elctrica.
2. Falta de programas de educacin inicial.

Son ejemplos de problemas correctamente formulados:

1. Limitada provisin de energa elctrica durante el da.
2. Bajo rendimiento de los nios y nias en los primeros
aos de educacin primaria.

21
En la parte de efectos es posible detectar el fin del proyec-
to. El problema central o tronco del rbol, corresponde al pro-
psito. Las causas, respondern a los productos y resultados
que se comprometern en el proyecto (Figura 2-2).

Figura 2-2
Estructura
bsica de rbol
de problemas y
su relacin con
el ML
Efe c to s
Pro ble ma
Causas
Fin
(objetivo de desarrollo)
Pro p si to
(objetivo general)
Re sultado
(objetivos especficos)
Ac ti vidade s

Fuente: Elaboracin propia.

Una vez definido el problema central, el siguiente paso con-
siste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la
poblacin, en el ambiente o en el desarrollo econmico y social.
Los efectos suelen ser mencionados en la lluvia de ideas.
Conviene establecer un primer nivel de efectos y poste-
riormente valorar si estos efectos tienen, a su vez, otros efec-
tos. Se sugiere establecer entre dos y cuatro niveles de efectos.
Lo siguiente es identificar sus causas. Para identificarlas se
ubica al problema en la parte superior y se define un primer
nivel de causas. A su vez, se cuestiona si estas causas son origi-
nadas a su vez por otras. Se sugiere, al igual que en los efectos,
establecer entre dos y cuatro niveles de causas.

22
Figura 2-3
Ejemplo de
efectos en un
rbol de
problemas
Prdida de
divisas
Oportunidades
perdidas para divisas
Inflacin
Baja exportacin
Bajo consumo de
fruta nacional
Importacin
de fruta
Altos precios
locales
Riesgo por consumo
de plaguicidas
Alto consumo de
fruta importada
Bajos niveles de produccin de papaya
Efectos
Problema


Figura 2-4
Ejemplo de
causas en un
rbol de
problemas
Baja calidad
de material
de siembra
Disponibilidad
de insumos
agrcolas
Bajos niveles de
produccin de papaya
Baja calidad de la
produccin
Servicios institucionales
deficientes
Poltica
agraria
Cartera de
crditos
Restricciones
postcosecha
Restricciones
produccin
Malas
herramientas
Suelo
pesado
Malas
tcnicas
Distribucin
de agua
Empaques
inadecuados
Mano de obra
entrenada
Poca
investigacin
Pocos oficiales
entrenados
Informacin
tcnica no
disponible
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Tanto la identificacin de efectos como de causas son im-
portantes. Pero, no considerar una causa puede provocar su
desatencin y, por tanto, la no solucin del problema.
Una vez que se han definido las causas y los efectos, pue-
den unirse para crear el rbol de problema. Realizar correcta-
mente un rbol de problema, o rboles de problemas, es una
actividad que puede ser desgastante (de hecho lo es!). Sin
23
embargo los frutos de su construccin determinan en buena
medida el desarrollo futuro del proyecto. El rbol del proble-
ma es lo que para un arquitecto sera el plano maestro. Se re-
quiere posteriormente el plan de detalle.
En resumen, la tcnica del rbol de problemas se emplea
para:
1. Analizar la situacin con relacin a un problema.
2. Identificar los problemas principales en este contexto.
3. Definir el problema central en la situacin.
4. Visualizar las relaciones de causa y efecto.

Los pasos para elaborar el rbol de problemas son:
1. Identificar y valorar el problema.
2. Formular el problema central.
3. Anotar los efectos del problema.
4. Anotar las causas del problema.
5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de
causa y efecto.
6. Revisar el esquema completo y verificar su lgica e in-
tegridad.
7. Considerar al actor que financia la estrategia de inter-
vencin.

Estos siete pasos deben tomarse con la siguiente reserva. En
una discusin en un panel de expertos, es lgico que los argumen-
tos o problemas a debate sean causas o efectos, incluso proble-
mas centrales. Los pasos sealados son indicativos, no suceden en
la realidad en un orden secuencial y separado.

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25
2.4. Fuentes de informacin para el anlisis de problemas
La informacin necesaria para el anlisis de problemas es
obtenida a partir de la aplicacin de las encuestas y entrevistas
aplicadas a los actores de la cadena en cuestin y sobre todo
del clculo de indicadores que se indican en los manuales:
Anlisis de la dinmica de innovacin en cadenas agroalimen-
tarias e Identificacin de actores clave para la gestin de la
innovacin: uso de redes sociales.
2.5. Anlisis de objetivos
El anlisis de objetivos emplea el rbol de objetivos, el cual
se construye retomando el rbol de problemas. Para llevar a
cabo este anlisis se siguen cinco pasos bsicos:

1. Todas las afirmaciones negativas mostradas en el rbol
de problemas se tratan como afirmaciones positivas en
el rbol de objetivos.
2. Todos los objetivos son revisados para asegurarse de
que stos son deseables y alcanzables dentro de un
tiempo aceptable.
3. Aquellos objetivos que no puedan cumplir con las con-
diciones mencionadas anteriormente son modificados.
Aquellos que sean indeseables o no se puedan alcanzar
son eliminados.
4. Cualquier nuevo objetivo que sea deseable o necesario
para complementar algunos ya existentes, puede ser
aadido al diagrama.
26
5. Las relaciones ubicadas en la parte inferior del dia-
grama, llamados medios para alcanzar fines, deben
ser concienzudamente examinadas para asegurar la
validez, la lgica y la integridad del diagrama. Se deben
hacer las modificaciones necesarias.

Pueden presentarse situaciones para las cuales no es razo-
nable considerar la manifestacin opuesta (por ejemplo, para
crecimiento de la superficie agrcola o para fuerte expan-
sin del comercio). En tales casos habr que limitarse a con-
signar la situacin en el rbol del problema, pero no se le refle-
jar en el rbol de objetivos.
Debe revisarse la congruencia causaefecto en el rbol de
objetivos. Si sta no se mantiene, es necesario revisar la con-
gruencia regresando al rbol de problemas
Si entre los objetivos no se encuentra ningn efecto desea-
ble y esperado por el proyecto, debe revisarse la congruencia
del rbol de problemas.
En la parte inferior del rbol de objetivos se han presenta-
do las causas en forma positiva. De sta se derivan las acciones
posibles a realizar. Estas acciones y esta seccin del rbol se le
llaman medios para alcanzar los fines.
Se recomienda concentrarse en las acciones derivadas de
la parte ms inferior. Pueden considerarse una o ms acciones
por cada objetivo. Conviene revisar la factibilidad de realizar
cada accin propuesta. De esta revisin pueden eliminarse ac-
ciones que no ser posible materializar.
De las acciones consideradas deber estimarse, adems de
su viabilidad, la contribucin a la solucin del problema. De la
27
seleccin anterior debern clasificarse en acciones comple-
mentarias, sustitutas o independientes.
En la Figura 2-6 se muestra un ejemplo de rbol de objeti-
vos.
En resumen, el rbol de objetivos se construye a partir del
rbol de problemas. Posteriormente y durante su elaboracin,
debe revisar la congruencia y contribucin de los objetivos a la
solucin del problema. Entre otras, su importancia refiere a la
definicin de acciones que conduzcan a la estrategia. An cuan-
do aparenta ser un proceso simple, debe realizarse con la aten-
cin debida al ser la base de las acciones a realizar. La experien-
cia ha mostrado prisa a la hora de elaborar el rbol de objetivos,
lo cual deriva en proyectos mal planteados.
Cada alternativa deber ser valorada por el equipo gestor
junto con la entidad financiadora y los beneficiarios. Es posible
que en cada proyecto se sigan criterios de evaluacin como los
propuestos en la cdula siguiente. Se muestra a manera de re-
comendacin una posible cdula (Cuadro 2-2), la cual puede su-
frir las adaptaciones propias de cada proyecto.
Los criterios mnimos propuestos para la valoracin de al-
ternativas son los siguientes:

1. Viabilidad tcnica de construirla o implementarla.
2. Aceptacin de la alternativa por la comunidad.
3. Financiamiento requerido versus disponible.
4. Capacidad institucional para ejecutar y administrar la
alternativa de proyecto.
5. Impacto ambiental.
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2.6. Anlisis de alternativas
El desafo que se plante en el rbol de problemas conduce
a la pregunta: Es el problema que debe atenderse desde el
punto de vista de los involucrados?. Si esto es cierto: Qu al-
ternativas existen para resolverlas?. De responder a estas dos
preguntas, sobre todo la segunda, es de lo que se trata el apar-
tado Anlisis de alternativas.
Para configurar las distintas alternativas de solucin del
problema pueden agruparse acciones que se consideren com-
plementarias. Estas acciones estn ubicadas en la parte baja
del rbol de objetivos (llamadas causas en el rbol de proble-
mas, y medios en el rbol de objetivos). Cada accin sustituta,
junto con las que le sean complementarias, dar origen a una
alternativa de proyecto. Es claro que la base para la construc-
cin de alternativas es una combinacin de acciones plantea-
das en el rbol de objetivos (Figura 2-7).

Figura 2-7
Proceso de
construccin de
alternativas
con base a las
acciones
(medios) del
rbol de
objetivos
Accin1 Accin 2 Accin 3
Alt ernat iva 1
Accin 1
+
Accin 2
Alt ernat iva 2
Accin 2
+
Accin 3


La valoracin de cada alternativa puede realizarse em-
pleando escalas ordinales (se sugiere una escala de 1 al 5: 1
muy poco favorable, 5 muy favorable) y sealando las medidas
30
a implementar. De esta valoracin se acepta o se descarta cada
alternativa.

Alternativas
Criterios
Innovaciones
de baja
adopcin e
inversin
Fomento de
las compras
en comn
Focalizacin
de recursos
Desarrollo
de sistemas
de gestin del
conocimiento
Factibilidad
tcnica o de
ejecucin

Impacto social
Factibilidad
econmica

Total
Est dentro de
los objetivos de
los actores

Est dentro de
los objetivos
institucionales

Cuadro 2-2
Valoracin de
alternativas
Grado de
Oportunidad

* Escala de valoracin: 1 indica la situacin menos viable de lograr y 5 la de mayor viabilidad.

Los criterios descritos en la cdula anterior deben ser con-
siderados como tal; lo mismo en el caso de las alternativas
propuestas. En la cdula anterior se muestran criterios como
ejemplo, lo mismo para las alternativas. No deben considerar-
se como que estos son los criterios y las alternativas que siem-
pre deben valorarse.
La valoracin de alternativas es base para sustentar la ma-
triz del marco lgico (MML). Como se observa en la ilustracin
siguiente, la inviabilidad de una alternativa conlleva a reconsi-
derar nuevas alternativas, e incluso, trabajar nuevamente el
rbol de problemas.

31
Figura 2-8
Relacin entre
los
componentes
del Marco
Lgico
rbol de
problemas
rbol de
objet ivos
Valoracin de
alt ernat ivas
Viabilidad
Mat riz
de marco
lgico
Definicin de
acciones
NO
S


Suele confundirse la matriz del marco lgico (MML) con el
mtodo de Marco Lgico (ML). El ML considera la MML como as-
pecto final de un proceso de identificacin de problemas, objeti-
vos y alternativas. La MML es un documento corto, incluso de
una cuartilla, en el cual se refleja lo discutido en todo el proceso
de ML, ms una serie de supuestos y elementos de apoyo que se
mencionan en el apartado siguiente.
2.7. La matriz de marco lgico (MML)
Como se ha mencionado, una de las virtudes de la metodo-
loga de marco lgico es el manejo de niveles de objetivos. Ma-
nejar niveles suele ser de utilidad para favorecer la compren-
sin entre los involucrados en un proyecto, incluidos la pobla-
cin beneficiaria, la entidad financiadora, y la coordinacin
responsable de su ejecucin.
32
Los niveles de objetivos son:

1. Finalidad.
2. Propsito.
3. Productos y resultados (componentes).
4. Actividades.

La matriz de marco lgico est compuesta por 4 columnas.
Los objetivos se colocan en la primera columna. Esta columna
suele llamarse Resumen narrativo u Objetivos. La matriz de
marco lgico (MML) es una matriz de 4 x 4. Contiene como en-
cabezados:

1. Resumen narrativo (objetivos).
2. Indicadores objetivamente verificables.
3. Fuentes de verificacin.
4. Supuestos.

Como nombres de las filas se encuentran los niveles de ob-
jetivos (finalidad, propsito, productos y resultados, activida-
des). En la Figura 2-9 se muestra una matriz de marco lgico y
la congruencia vertical y horizontal que presenta.
Se revisa a continuacin los elementos generales para
completar la matriz de marco lgico.
2.7.1. Finalidad
La finalidad describe la situacin esperada una vez que el
proyecto ha estado funcionando por algn tiempo y/o en con-
juncin con otros proyectos relacionados. Puede considerarse
como la aspiracin del proyecto.

33
Figura 2-9
Matriz de marco
lgico (MML)
Re sume n
narrativo
Indic ado re s
obje tivame nte
ve rific able s
Me dio s de
ve rific ac in
Supue stos
Fina lid a d
Prop sito
Pro du c to s y
re su lta do s
Ac tivid a d e s
Con d icion e s p re via s
Usu a rio s

La finalidad suele redactarse en trminos de:
1. Contribuir a .
2. Favorecer el
3. Aportar a

El proyecto, se espera, brinde un aporte significativo al
cumplimiento de la finalidad. Es decir, el proyecto no se orien-
ta a cubrir la finalidad en forma total, sino a contribuir a su lo-
gro.
Al nivel de objetivo, la finalidad suele llamarse Objetivo de
Desarrollo. Al nivel de objetivo de propsito se le denomina
tambin Objetivo del Proyecto.
2.7.2. Propsito
El propsito del proyecto es la situacin esperada al concluir la
ejecucin del proyecto. Se redacta en trminos de proceso.
34
En lo general puede considerar su redaccin considerando
el qu, el cmo y el para qu, por ejemplo incremento en
la rentabilidad por hectrea de maz mediante la aplicacin de
prcticas de nutricin y siembra de variedades de especialidad
para mejorar la sustentabilidad de las agroempresas del Valle
de Culiacn, Sinaloa.
2.7.3. Productos y resultados (componentes)
Los productos y resultados se redactan en trminos de pro-
ceso y suelen indicar valores numricos. Algunos ejemplos:
1. Reduccin de 20% en mortalidad posparto de corderos.
2. Incremento en 25% en la calificacin de la calidad de
grano obtenido.
3. Aplicacin de 75% de las recomendaciones normativas
de produccin diferenciada.
2.7.4. Actividades
Son las acciones que deben realizarse dentro del proyecto
para cumplir con los resultados. Se expresan en trminos de
accin. Como ejemplos:
1. Diseo de una bitcora de registro.
2. Capacitacin a 150 productores en manejo sanitario.
3. Establecer 5 normas internas para la compra de fruta.
2.7.5. Indicadores objetivamente verificables
Un indicador es una medida expresada en trminos de
unidades finitas para facilitar la evaluacin. Por tanto, deben
35
ser verificables en forma objetiva. Los indicadores permiten,
entre otras:

1. Verificar la viabilidad y sostenibilidad del objetivo del
proyecto y de los resultados esperados.
2. Planificar los recursos con orientacin a resultados.
3. Monitorear el objetivo del proyecto, los resultados y las
actividades.

Los criterios bsicos para la formulacin de indicadores son:

1. Especfico: Referido a un rea definida.
2. Medible: Evaluable en el tiempo.
3. Aceptable: Adecuado al entorno.
4. Realista: Considera factores externos.
5. Tiempo: Indica el plazo en que se debe cubrir.

Los siguientes pueden considerarse como los pasos para la
construccin de indicadores objetivamente verificables. Se desa-
rrolla como ejemplo la parte correspondiente a cada paso:

1. Objetivo especificado. Los pequeos agricultores mejo-
ran el rendimiento de cacao.
2. Cantidad. 350 pequeos agricultores (2 hectreas o
menos) aumentan el rendimiento promedio de cacao
en un 40% (pasan de una produccin x a y).
3. Calidad. 350 pequeos agricultores (2 hectreas o me-
nos) aumentan el rendimiento promedio de cacao en
un 40% (de x a y) manteniendo la misma calidad
(por ejemplo, peso de los granos) de la cosecha de
2006.
36
4. Tiempo. 350 pequeos agricultores (2 hectreas o me-
nos) aumentan el rendimiento promedio de cacao en un
40% (de x a y) entre octubre de 2007 y octubre de
2009, manteniendo la misma calidad ( por ejemplo, peso
de los granos) de la cosecha de 2006.

Un indicador es la especificacin cuantitativa y cualitativa
para
medir el logro de un objetivo, aceptada colectivamente por los
involucrados en el proyecto como adecuada para lograr el
objetivo correspondiente. Belly, 2005.
Es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado,
que una medida perfecta del concepto errneo. Mishan, s/a
2.7.6. Medios de verificacin
La matriz de marco lgico indica dnde el ejecutor o el eva-
luador pueden obtener informacin acerca de los indicadores.
Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes
existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger in-
formacin, quizs como una actividad del proyecto.
No toda la informacin tiene que ser estadstica. La pro-
duccin de resultados puede verificarse mediante una inspec-
cin visual del especialista.
La utilidad de sealar las fuentes de verificacin (FV) es pa-
ra permitir y facilitar el monitoreo y la evaluacin. Fuentes
ambiguas o inexistentes derivarn en una mala valoracin del
proyecto.
37
Las FV afirman cmo y dnde se puede buscar informacin
para verificar el cumplimiento de la finalidad, el propsito y
los productos y resultados, con base en los indicadores seala-
dos.
2.7.7. Supuestos
Los supuestos son factores externos al proyecto, es el en-
torno del mismo. Si bien los supuestos estn fuera del control
de la gestin del proyecto, pero tienen una influencia significa-
tiva sobre su desarrollo.
Es recomendable una identificacin detallada de los su-
puestos (factores externos) en la etapa inicial del proyecto. El
monitoreo debe realizarse no solo en el cumplimiento de los
objetivos, sino adems en los supuestos. Esto contribuye al xi-
to o retraso.
Los supuestos son todos los eventos, condiciones o decisiones
importantes que se requieren para sostener los objetivos.
Los supuestos ubicados en nivel de objetivos corresponden
a las condiciones externas que pueden afectar al nivel superior
de ese objetivo (lgica vertical). La existencia de un supuesto
crtico (que no puede realizarse por fines diversos) imposibili-
tar el cumplimiento de objetivos; por tanto, el proyecto debe
reconsiderarse, pues no es realizable en los trminos actuales.
Los supuestos pueden identificarse a partir de:
1. Lecciones aprendidas.
2. Simulacin de involucrados.
3. Instrumentos de anlisis (FODA, involucrados, etc.).

38
Los supuestos pueden tener un origen: Poltico, ambiental,
social, financiero, legal, entre otros.
La experiencia ha demostrado que la razn principal de
fracasos en proyectos en cuanto a propsito proviene de la no
ocurrencia de supuestos tanto a nivel de actividades como a
nivel de resultados. ILPES. 2004
2.7.8. Condiciones previas
Las condiciones previas son factores externos que debern
ser cumplidos antes de iniciar el proyecto. Un proyecto que res-
ponda a las necesidades reales de un grupo destinatario, debe ba-
sarse en un anlisis correcto y completo de la situacin.
Esta situacin deber interpretarse conforme al inters y
las actividades de las partes interesadas que a menudo tienen
una visin diferente de esta misma realidad. Se recomienda
revisar:
1. Estadsticas oficiales y privadas.
2. Planeacin previa (plan estatal, Ley de Desarrollo Ru-
ral Sustentable, planes rectores, etc.).
3. Proyectos en marcha.
4. Estudios previos (estudios de mercado, resultados de
investigacin, memorias seminarios, directorios, etc.).
2.7.9. Usuarios
Los usuarios se retoman del anlisis de involucrados. Sue-
len ubicarse como usuarios directos e indirectos. Los usuarios
enlistados en el marco lgico tienen diferentes niveles de par-
39
ticipacin y responsabilidad; por tanto, no constituye un lista-
do simple de actores, sino es el producto de la reflexin reali-
zada durante todo el proceso de planeacin.
Una vez consensuada la MML se desarrollan:

1. Presupuesto detallado.
2. Asignacin de responsabilidades.
3. Programa de trabajo (calendario, Gantt y ruta crtica).
4. Plan de seguimiento y evaluacin.

Como se ha mencionado, la MML garantiza un buen inicio
del proyecto, no garantiza el xito absoluto del mismo. Para
contribuir al buen desarrollo se requiere de una correcta pro-
gramacin.

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En los captulos precedentes se ha explicado el proceso de
construccin de una estrategia de gestin de la innovacin si-
guiendo la metodologa del Marco Lgico. Se ha enfatizado en
que las fuentes de informacin para el diseo de la estrategia
se derivan del resto de los manuales que componen la serie.
En el presente captulo se expone un ejemplo prctico y
real de los resultados a los que lleg una Agencia para la Ges-
tin de la Innovacin (AGI)
2
al aplicar los diferentes conceptos
y ejemplos formulados en la serie de manuales.
La Agencia para la Gestin de la Innovacin (AGI) en la ovi-
nocultura del estado de Quertaro, surge de la necesidad de
fortalecer las capacidades de innovacin de los grupos de
productores apoyados con los Programas de Desarrollo Rural,
toda vez que dicha actividad tiene una baja contribucin a los
ingresos totales de los productores, razn por la cual el 68% la
consideran como una forma de ahorro, ms que un negocio
(Figura 3-1).

2
La AGI en cuestin opera bajo la razn social SPAIDER, S.PR. de R.L. y se localiza en
el estado de Qurtaro.
41
Figura 3-1
Perspectiva y
tiempo
dedicado a la
actividad ovina
32%
68%
14%
82%
4%
Tiempo parcial Tiempo Libre Tiempo completo
Ahorro
68%
Negocio
32%

Fuente: Encuesta de lnea de base, agosto-septiembre de 2007.

El campo de accin de la AGI comprende a cinco munici-
pios: Amealco, Huimilpan, Cadereyta, El Marqus y Quertaro,
los cuales cuentan con el mayor inventario estatal y potencial
para la produccin ovina. El universo de atencin comprende a
370 productores y productoras de ovinos. En el Cuadro 1 se
muestra el perfil general de los productores que sern atendi-
dos por la AGI, destacando la elevada proporcin de mujeres
(77%) y el bajo grado de escolaridad (quinto grado de prima-
ria), as como el reducido nmero de vientres (15 vientres
promedio por productor). La experiencia previa en la actividad
ovina es, en promedio, de 9 aos, sin embargo, ms de la mitad
de los productores tienen menos de cinco aos de experiencia,
lo que indica el poco conocimiento de la actividad. Ello se refle-
ja en una baja adopcin de innovaciones.
Un factor importante a destacar lo constituye el hecho de
que 52% de los productores a atender forman parte de grupos
que recientemente recibieron apoyos para la adquisicin de
pie de cra e infraestructura (nuevos), mientras que el 48%
restante son grupos que ya haban sido apoyados en aos an-
teriores, por lo cual se les dar seguimiento y apoyo a su pro-
42
ceso de gestin de la innovacin. Dado el diferente momento
de incursin a la actividad ovina, el grado de adopcin de in-
novaciones clave es muy desigual entre ambos tipos de grupos
(Figura 3-2).

Caracterstica Promedio Mximo Mnimo
Edad (aos) 41 90 18
Escolaridad Quinto grado de primaria Licenciatura 0
Hombres (%) 23
Mujeres (%) 77
Experiencia previa (aos) 9 (el 52% tienen menos de 5
aos de exp.)
70 1
Cuadro 3-1
Perfil de los
productores de
ovinos
atendidos por
la AGI
No. de vientres 15 71 0

Figura 3-2
Adopcin de
innovaciones
de alto impacto
para grupos
nuevos y de
seguimiento
100
75
50
20
0
Me jo ra -
mie n to
ge n tic o
Emp a d re
c o n tr o la d o
Su p le -
me n ta c i n
Flushing Creep
feeding
De sp a r a -
sita c in
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min e r a le s
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(

%

)
In n o va c io n e s d e a lt o im p a c t o
Pro d u c to r e s d e se gu imie n to
Pro d u c to r e s n u e vo s

Fuente: Elaborado con base en la encuesta de lnea de base, agostoseptiembre de 2007.

A partir de la realizacin de un estudio de base que con-
sisti en la aplicacin de una encuesta, captura, edicin de
base de datos y anlisis de la misma, se identific que el
principal problema que aqueja al 85% de los productores
es que la ovinocultura contribuye con menos del 30% al to-
tal de sus ingresos. Las causas fundamentales que explican
43
esta situacin son cuatro: (i) produccin deficiente y a baja
escala, (ii) escaso acceso a conocimientos tiles, (iii) baja
consolidacin organizativa y, (iv) baja adopcin de innova-
ciones de alto impacto en la rentabilidad (ver rbol de pro-
blemas).
Con base a estas causas, en el proceso de de definicin de
objetivos y anlisis de alternativas de solucin a la problem-
tica identificada, se identific que si bien prevalece un bajo ni-
vel de adopcin de innovaciones en todo el conjunto de los
productores, existen siete de tipo tecnolgico cuyo impacto en
dos de los parmetros clave que impiden el crecimiento de los
rebaos (y por tanto la obtencin de mayores ingresos) es muy
alto: el intervalo entre partos y la mortalidad predestete de
corderos.
Por ejemplo, si la tasa de adopcin de estas siete innova-
ciones pasa de un 25 a un 75%, el intervalo entre partos se re-
duce en casi dos meses, lo que se ve reflejado de manera dire-
cta en la rentabilidad, ya que esta reduccin implica obtener
ms partos y por ende ms corderos por unidad de tiempo (Fi-
gura 3-3).
Asimismo, pasar de una tasa de adopcin de 25 a 75% en
estas siete innovaciones, la mortalidad predestete de corderos
se reduce de 33 a slo 5.3%, lo que impacta de manera directa
tanto en la productividad como la rentabilidad de las unidades
de produccin ovina, dado que el productor tendr ms corde-
ros que comercializar y ms vientres para hacer crecer su re-
bao (Figura 3-4).
44
Figura 3-3
Efecto de la
adopcin de
innovaciones
de alto impacto
en el intervalo
entre partos
8.9
9.6
10.5
10.7
7
8
9
10
11
12
0-25 25-50 50-75 75-100
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In n o va c io n e s d e a lt o im p a c t o


Figura 3-4
Efecto de la
adopcin de
innovaciones
de alto impacto
en la
mortalidad
predestete de
corderos
21.5
17.5
5.3
33.0
0
7
14
21
28
35
0-25% 25-50% 50-75% 75-100%
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Ad o p c i n d e in n o va c io n e s d e a lt o im p a c t o


Por otra parte, una de las innovaciones de baja adopcin
que impiden elevar el nivel de ingresos de los productores la
constituye la organizacin formal para emprender acciones de
compras y ventas en comn. Esta situacin se traduce en altos
costos para la adquisicin de insumos y alto intermediarismo
en el proceso de comercializacin
En virtud de la problemtica anterior, dos de los objetivos
bsicos a cumplir por parte de la AGI son:

45
1. Facilitar el acceso a conocimientos en los productores
a fin de inducir el proceso de adopcin en siete innova-
ciones de alto impacto.
2. Facilitar el desarrollo de una organizacin econmica
de los productores a fin de desarrollar capacidades de
compras, ventas y actividades productivas en comn a
travs de la puesta en marcha de un centro de acopio y
finalizacin de corderos.

El cumplimiento de estos dos objetivos bsicos permitir
contribuir al logro de la finalidad y propsito de la estrategia
de Gestin de la Innovacin que se ha planteado la AGI para la
red Ovina del estado de Quertaro:
Finalidad: Contribuir a la mejorara de la rentabilidad de la
actividad ovina de los grupos apoyados con los pro-
gramas de desarrollo rural.
Propsito: Incremento en los ingresos provenientes de la
ovinocultura por medio de innovaciones que incidan en
el incremento del nmero de ovinos nacidos por unidad
de produccin, la reduccin de la mortalidad de corderos,
la disminucin del periodo de crecimiento y finalizacin y
la mejora en las condiciones de venta.

Para evaluar el grado de cumplimiento de este propsito
se plantean cuatro indicadores:
1. Incremento en la prolificidad de 1.11.3 en un periodo
de 18 meses.
2. Reduccin de 14% a menos de 8% en la mortalidad
predestete de corderos en un periodo de 10 meses.
46
3. Reduccin de la edad de venta de corderos de ocho a
seis meses con un peso de venta promedio de 40 kg en
un periodo de 12 meses.
4. Incremento del precio de venta promedio de 2325
$/kg en un periodo de 12 meses.

Para el cumplimiento del primer objetivo facilitar el ac-
ceso a conocimientos, se ha considerado que los procesos de
innovacin ocurren en un ambiente social en donde los pro-
ductores tienen acceso a mltiples fuentes de informacin,
siendo la interaccin entre ellos mismos una de las estrategias
empleadas. Por tal motivo, del total de los 370 productores se
selecciona a un grupo especfico de 99 productores clave con
los cuales se disea una estrategia de interaccin que permita
impactar en el mayor nmero de productores de la red (43%).
Esta seleccin de basa en criterios y diferencias presentados
en el Cuadro 3-2.

Productores
sugeridos por:
Nm. de
actores
(productores)
clave
Cobertura
Inmediat
a
Adopcin de
innovaciones
de alto
impacto
Criterios
de
seleccin
Agencia 74 29% 56% Experiencia, iniciativa,
actitud
Algoritmo de
redes
74 51% 25% Posicin en la red
(algoritmo key player)
Cuadro 3-2
Escenarios de
seleccin de
actores clave
para la
estrategia de
interaccin de
la red
Estrategia de
interaccin
94 43% 52% Adopcin de
innovaciones de alto
impacto, criterios AGI
y posicin en la red

En esencia, la estrategia de interaccin consiste en estable-
cer puentes de comunicacin entre los actores clave a fin de
conectar al mayor nmero posible de los productores de la
47
red. Mediante esta estrategia se garantiza una cobertura del
43% de la poblacin total en forma directa e indirecta en las
acciones relacionadas con la difusin de innovaciones (Figura
3-5).

Figura 3-5
Esquema de la
red ovina: ( )
productores
dentro del
programa de
interaccin


Con los productores clave se implementarn una serie de
actividades relevantes, a saber:
1. Implementacin de registros tcnico productivos a
travs de una bitcora.
2. Acciones de capacitacin y asesora personalizada.
3. Establecimiento de innovaciones demostrativas.
4. Realizacin de giras de intercambio focalizadas en con-
tenido y con base al programa de interaccin.
5. Monitoreo y evaluacin permanente de apropiacin de
innovaciones y su impacto en la unidad de produccin.

La informacin de las bitcoras se capturar en el software
Ovisweb y una vez finalizado cierto periodo de registros se
proceder a calcular los parmetros tcnico/econmicos y a
48
generar indicadores que permitan soportar el proceso de toma
de decisiones, tanto del productor como del asesor.
Con el propsito de gestionar eficazmente el proceso de in-
tervencin en la red ovina y sobre todo para estar en condicio-
nes de rendir cuentas a los productores y al propio gobierno
federal y estatal, la estrategia se presenta en Matriz de Marco
Lgico. Esta metodologa exige presentar claramente los resul-
tados y metas que la AGI se compromete a alcanzar en deter-
minado periodo de tiempo, as como las actividades a empren-
der para alcanzar dichos resultados (ver Matriz de Marco L-
gico).
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Criterios Incrementar
la
productividad
Mejorar el
acceso al
conocimiento
Desarrollo de
una organizacin
econmica
Factibilidad tcnica o de
ejecucin
4 4 4
Impacto social 4 5 5
Factibilidad econmica 5 3 5
Total 13 12 14
Esta dentro de los objetivos
de los productores
Alto Medio Medio
Esta dentro de los objetivos
institucionales
Alto Alto Alto
Cuadro 3-4
Anlisis de
alternativas
Grado de oportunidad Alto Medio Medio
Escala de valoracin: 1 indica la situacin menos viables de lograr y 5 la de mayor viabilidad.

Alternativa 1. El incremento de la productividad incluye
implica aumentar el nmero de vientres por productor y
hacer ms eficiente la produccin con la incorporacin de
innovaciones que permitan mejorar los parmetros pro-
ductivos y reproductivos de los rebaos.
Alternativa 2. El acceso al conocimiento se da a travs proceso
de interaccin que los propios productores establecen, as
como por la capacitacin que ofrecern los asesores de la
AGI en las innovaciones de alto impacto.
Alternativa 3. El desarrollo de una organizacin econmi-
ca implica que los productores desarrollen compras,
ventas y actividades productivas en comn, para lo
cual se pretende poner en marcha un centro de acopio
y finalizacin con la finalidad de hacer ms rentable la
actividad ovina.

Se opta por la atencin de las tres alternativas a desarro-
llar. El incremento en la productividad como fin y el acceso al
conocimiento y la organizacin econmica como medios.
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Todo proyecto debe ser controlado en su desarrollo. Se en-
tiende por control al monitoreo y realizacin de acciones ten-
dientes a corregir desviaciones para el logro de los objetivos
planteados. Control no es forzar personas, es focalizar en el
cumplimiento del proyecto.
Cada entidad financiadora tiene formatera propia para va-
lorar el control de proyectos. Sin embargo se exponen algunas
ideas que pudieran ser de utilidad para el control interno del
proyecto.
4.1. Control de actividades
La forma ms comn de control de actividades es median-
te un Gantt de seguimiento. Sin embargo, este suele limitar la
expresin de hechos o situaciones que conviene documentar y
resolver. El Gantt slo seala en qu se est retrasado. La c-
dula de control de actividades complementa al Gantt de se-
guimiento y permite plasmar el porqu del retraso, y el qu
y el quin deber atender el retraso, en caso de presentarse.
62

Proyecto:

Elabor:
Periodo: De al Entregado a:
Situacin general del proyecto:

Actividades centrales
Realizadas: Parcialmente
realizadas:
Actividades siguientes:

Problemas presentados
Resueltos: Parcialmente
resueltos:
Necesario resolver:

Necesidad de toma de decisiones
Aspectos a decidir: Quin decide?: Cundo debe resolver?:

Estado del presupuesto
Programado: Ejercido: Desviaciones:

Cambios previsibles / necesarios
Objetivos: Fechas: Recursos:

Cuadro 4-1
Cdula de
control de
actividades de
proyecto
Observaciones generales para
el buen logro del proyecto:

4.2. Control de presupuesto
En la cdula para el control de actividades se mencionan po-
sibles desviaciones en el control de presupuesto. En este apar-
tado se muestra una cdula especfica acompaada por un gr-
fico que permite observar con mayor claridad y exponer argu-

63
mentos del por qu de posibles desviaciones. Nuevamente el
control de presupuesto puede obtenerse de la programacin fi-
nanciera del mismo. Se considera que la cdula de control de
presupuesto complementa a la programacin financiera en
cuanto a control operativo de presupuesto.

Proyecto:

Elabor:
Periodo: Del al Entregado a:
Situacin general
del proyecto:

Presupuesto programado y ejercicio
Partida: Programado (P): Ejecutado (E): Diferencia (P-E):

Acciones de correccin
Partida: Accin: Responsable: Fecha:

Recomendaciones de
manejo de presupuesto:

Cuadro 4-2
Control de
presupuesto
Grfico programado
y ejercicio:

4.3. Control de cumplimiento de objetivos
Siendo la matriz del marco lgico (MML) un resumen narra-
tivo del proyecto, el cual presenta indicadores objetivamente
verificables, es la MML la base sobre la cual analizamos el cum-
plimiento de objetivos. Se sugiere la cdula siguiente. Observe
la posibilidad de registrar avances en aspectos no considera-
dos inicialmente al plantear la MML.
64

Proyecto: Elabor:
Periodo: Del al Entregado a:
Situacin general de cumplimiento de objetivos

Indicadores objetivamente verificables
Indicador: Logrado: Restricciones: Acciones
correctivas:

Avances no considerados en la MML
Avance: Descripcin: Impacto:

Cuadro 4-3
Control de
cumplimiento
de productos y
propsito

4.4. Portafolio de evidencias
Las evidencias se refieren a minutas, fotos, videos, repor-
tes, informes a productores, invitaciones a reuniones firmadas
de enterado, entre otras. La debida organizacin y orden de
evidencias es un aspecto clave para mostrar las acciones y lo-
gros del proyecto. Ms an, aporta elementos para la discusin
y retroalimentacin de los procesos de gestin. An cuando
pudiera considerarse como burocrtico, no llevar evidencias
podra subestimar las acciones realizadas, poniendo en riesgo
el desarrollo futuro del proyecto.

65
C C A A P P T T U U L L O O 5 5
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La estrategia de continuidad deriva del anlisis de la ges-
tin de la innovacin de, al menos, un ciclo o periodo previo. Es
decir, la continuidad retoma los hallazgos y elementos produc-
to de la experiencia de gestionar la innovacin en la cadena o
red de valor. En este sentido, la estrategia de continuidad con-
lleva mayor precisin y compromiso en el cumplimiento de los
productos y resultados, siendo mayor tambin el alcance del
propsito.
Los elementos distintivos en la estrategia de continuidad
son los siguientes.

1. Listado de innovaciones agrupado en funcin de indi-
cadores especficos relacionados con la rentabilidad, la
competitividad o la sustentabilidad. En esta etapa el
listado de innovaciones no se presenta ya como aspec-
tos sueltos, sino sealando la relacin o agrupaciones
que derivan en mejoras para las unidades de produc-
cin y/o la cadena.
2. Se presenta en forma tctica la forma de determinar
cobertura, diferenciando la atencin prestada a los ac-
tores difusores y a los estructuradores, con diferencia
bsica de la incorporacin del elemento calidad. Es de-
cir, en la primera estrategia la orientacin es hacia co-
66
bertura; en la estrategia de continuidad, la orientacin
es hacia la mejora en la calidad de los flujos de infor-
macin, pudiendo incluso presentarse reduccin en la
cobertura. Una segunda etapa, posterior a la estrategia
de continuidad, consiste en incrementar nuevamente
la cobertura conservando el criterio de calidad de los
flujos de informacin.
3. El nivel de participacin de los nodos o actores de la
red se incrementa en forma tangible. Es decir, la parti-
cipacin de los nodos pasa del reconocimiento y cono-
cimiento, a la cooperacin, la colaboracin, y posible-
mente a la asociacin.
4. La documentacin de los procesos (incluidas las bit-
coras) es parte de la gestin de la innovacin y se plan-
tea ya como una actividad cotidiana, no como un pro-
ducto principal. Los productos principales se refieren
ahora a la expresin tangible de beneficios por parte
de las personas involucradas.
5. La autonoma en la operacin de la red se hace patente
y la labor del gestor es puntual, referida principalmen-
te a la articulacin con conocimiento especializado, ya
no con aspectos cotidianos como el manejo de bitco-
ras o recomendaciones tcnicas comunes.

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B
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b
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g
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f
f
a
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Ander-Egg, Ezequiel (2002). Introduccin a la planificacin.
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el diseo de proyectos. Washington, D.C.
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que de marco lgico: 10 casos prcticos, cuaderno pa-
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Drucker, Peter (2005). Qu es estrategia?, Harvard Business
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Geilfus, F. (2002). 80 herramientas para el desarrollo participa-
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68
Sun Tzu. El arte de la guerra. Librera y Ediciones Murgua.
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69
A
A
n
n
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e
x
x
o
o
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70

Cdula de evaluacin para el marco lgico
Esta cdula se emplea para evaluar la aplicacin de la me-
todologa del Marco lgico. Como escala de calificacin se
otorga un valor de 0 si el aspecto mencionado esta ausente; 1
se esta parcialmente desarrollado; y 2 si se desarrolla por
completo. El apartado de Observaciones esta reservado para
plasmar comentarios orientados a la mejora de lo presentado.
Se consideran los siguientes aspectos en la evaluacin de la
propuesta de planeacin:

I. Aspectos generales.
II. Identificacin del problema.
III. Identificacin de objetivos.
IV. Evaluacin de alternativas.
V. Valoracin del marco lgico.

La escala de valoracin mxima es de 100 puntos. Menor a
esto indica aspectos que debern mejorarse. As, no se aceptan
valores menores a 90 puntos con fines de acreditacin de pro-
ducto. No obstante, existen aspectos que de ser valorados con 0
1, el proceso deber ser revisado en forma completa. Por
ejemplo, el 2.1 El problema corresponde al grupo u organiza-
cin, obliga a que se cumpla esta situacin.

71

Nombre del proyecto: __________________________________________

Nivel:
(0=Ausente, 1=parcial,
2=Completo)
Aspecto
Ausente Parcial Completo
Observaciones
1.1 Se especifica la cadena o red de
valor en forma clara y completa

1.2 Se especifica la regin y localidad
de intervencin

1.3 Se mencionan a los involucrados
en la cadena o red de valor

1.4 Se analizan a los involucrados
mencionando recursos y
mandatos

1.5 Las expectativas del proyecto en
lo general son sealadas

1.6 Se mencionan antecedentes del
problema

1.7 Se seala la ubicacin del
problema con relacin a otros
problemas

1.8 Conceptos utilizados en contexto
adecuado y de congruencia con lo
que se quiere intervenir

Parte I
Aspectos
generales
(antecedentes)
Total /16

72

Nivel:
2=Completo)
Aspecto
Observaciones
2.1 El problema corresponde al
grupo u organizacin

2.2 Su solucin es medible
cuantitativa y cualitativamente

2.3 Susceptible de ser solucionado
por el proyecto

2.4 Localizable espacialmente
2.5 Afectacin de grupos diversos
2.6 Fue valorado / ponderado
sobre diversos problemas

2.7 Fue identificado en forma
participativa

2.8 Se identificaron causas y sus
niveles

2.9 Se identificaron efectos y sus
niveles

2.10 Planteamiento con
posibilidades de solucin, no
como falta de algo

2.11 Lgica general en el proceso
de identificacin del problema

Parte II
Identificacin
de problemas
Total /22


73

Nivel:
2=Completo)
Aspecto
Observaciones
3.1 Traslado en forma positiva del
problema, las causas y los
efectos

3.2 Se discriminan objetivos en
funcin de su pertinencia y
alcance

3.3 Se precisan actividades a
realizar en funcin de la
estrategia

3.4 Se valora la viabilidad y
contribucin de las actividades
a la solucin del problema

Parte III
Identificacin
de objetivos
Total /8.0

Nivel:
2=Completo)
Se valor
Observaciones
4.1 Viabilidad
4.2 Aceptacin
4.3 Financiamiento
4.4 Capacidad
4.5 Impacto ambiental
Parte IV
Evaluacin de
alternativas
Total /10

74

Nivel:
2=Completo)
Aspecto
Observaciones
5.1 Congruencia con lo planteado
en el rbol de problemas y
objetivos

5.2 Congruencia con la evaluacin
de alternativas

5.3 Finalidad redactada en
trminos de contribucin

5.4 Propsito considerando el qu,
el cmo y el para qu

5.5 Productos y resultados
redactados en trminos de
proceso

5.6 Las actividades especificadas
para cada producto/resultado
son necesarias para producir
cada producto/resultado

5.7 Cada producto/resultado es
necesario para lograr el
propsito

5.8 No falta ninguno de los
producto/resultado necesarios
para lograr el propsito

5.9 Si se logra el propsito del
proyecto, contribuir al fin

5.10 El fin es una respuesta al
problema ms importante en el
sector

5.11 Los IOV refieren cantidad
5.12 Los IOV refieren calidad
5.13 Los IOV refieren tiempo
5.14 Los IOV refieren lugar
5.15 Los IOV refieren grupo
Parte V
Valoracin de
marco lgico
5.16 Son sealadas en forma clara
las fuentes de verificacin


75

Nivel:
2=Completo)
Aspecto
Observaciones
5.17 Ningn supuesto es crtico
y se redactan
correctamente

5.18 Los supuestos son externos
al proyecto

5.19 Los supuestos son
relevantes

5.20 La probabilidad de
ocurrencia de los
supuestos es media

5.21 Las condiciones previas
son mencionadas

5.22 Los grupos de inters son
mencionados

Parte V
Valoracin de
marco lgico
(continuacin)
Total /44

Apartado Obtenido A obtener ( % )
I. Aspectos generales 16
II. Identificacin del problema 22
III. Identificacin de objetivos 8
IV. Evaluacin de alternativas 10
V. Valoracin del marco lgico 44
Parte VI
Resumen
Promedio (dictamen):

Evaluado por: ______________________________________
Lugar y fecha: _______________________________________

76

77

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