Admon. de Empresas Agroindustriales

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AGROINDUSTRIALES.
GUA DEL ALUMNO.

SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA
SUBSECRETARA DE EDUCACIN SUPERIOR E INVESTIGACIN
CIENTFICA
SUBSISTEMA DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS
COORDINACIN GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS
ELABOR:
APROB:
Revisin no. 0.
GRUPO DE DIRECTORES DE LA CARRERA

DE PROCESOS AGROINDUSTRIALES
COORDINACIN GENERAL
DE UNIVERSIDADES
TECNOLGICAS
Fecha de revisin: marzo, 2004.
REVIS:
COMISION ACADEMICA NACIONAL DEL

AREA AGROINDUSTRIAL ALIMENTARIA
FECHA DE ENTRADA
EN VIGOR:
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_________________________________________________________________________
I.
DIRECTORIO
DR. REYES TAMEZ GUERRA

SECRETARO DE EDUCACIN PBLICA
DR. JULIO RUBIO OCA
SUBSECRETARIO DE EDUCACIN SUPERIOR E INVESTIGACIN CIENTFICA
DR. ARTURO NAVA JAIMES
COORDINADOR GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLGICAS
RECONOCIMIENTOS
ING. JOS LUIS LICEA RODRIGUEZ.
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGROINDUSTRIALES D.R.
2004.
ESTA OBRA, SUS CARACTERSTICAS Y DERECHOS SON PROPIEDAD DE LA:

COORDINACIN
GENERAL
DE
UNIVERSIDADES
TECNOLGICAS
(CGUT)
FRANCISCO PETRARCA No. 321, COL. CHAPULTEPEC MORALES, MXICO D.F.

LOS DERECHOS DE PUBLICACIN PERTENECEN A LA CGUT. QUEDA PROHIBIDA
SU
REPRODUCCIN
PARCIAL
TOTAL
POR
CUALQUIER
MEDIO,
SIN
AUTORIZACIN PREVIA Y POR ESCRITO DEL TITULAR DE LOS DERECHOS.

ISBN (EN TRMITE)
IMPRESO EN MXICO.
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_________________________________________________________________________
II
NDICE
I. DIRECTORIO............................................................................................................2
II NDICE.......................................................................................................................3
III INTRODUCCION A LA ASIGNATURA..................................................................4
IV DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS.................................................................6
V CONTENIDOS TEMATICOS....................................................................................7
UNIDAD I FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.............................................7
UNIDAD II EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE EN EL PROCESO DE TOMA
DE DECISIONES.........................................................................................................30
UNIDAD III PRINCIPIOS ECONOMICOS BASICOS PARA LA PLANIFICACION
Y ANALISIS DE LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL.............................................43
UNIDAD IV. LA PLANIFICACION DEL MERCADEO...........................................62
UNIDAD V. EL ANALISIS DE LA INVERSION Y EL PRESUPUESTO EN LA
EMPRESA AGROINDUSTRIAL................................................................................86
UNIDAD VI. LA ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL..100
UNIDAD VII. DIRECCIN DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL................112
UNIDAD VIII EL CONTROL DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL............129
VII GLOSARIO............................................................................................................144
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III
INTRODUCCION A LA ASIGNATURA.
El propsito de este documento denominado gua del profesor, es

proporcionar a los estudiantes de la carrera de procesos agroindustriales y a las
personas interesadas en la materia, los conceptos fundamentales sobre
administracin de empresas agroindustriales en este documento el profesor
encontrar elementos que le facilitarn la elaboracin de las ctedras y a los
estudiantes les facilitar los conocimientos, as como la bibliografa de acuerdo a
la institucin en que se encuentran, es por ello que esta gua es un material
valioso en el alcance de los objetivos especficos y en general en la imparticin de
la materia.
Este documento esta elaborado para la asignatura de administracin de
empresas agroindustriales para estudiantes del 5 cuatrimestre de la carrera de
procesos agroindustriales en el sistema de UTs.
El documento consta principalmente de 8 unidades obligadas como son:
Fundamentos de administracin para que el alumno tenga una inmersin
rpida de lo que es la direccin de una organizacin, temas como el riesgo y la
incertidumbre en el proceso de la toma de decisiones es un elemento clave para
disminuir los riesgos en los cuales puede incurrir una empresa y observando que
las decisiones que se tomen pueden afectar no solo a la organizacin sino a
personas que se encuentran en le ambiente de la empresa, la tercera unidad que
corresponde a la teora econmica, enfocada a modelos de produccin en los
cuales se toman decisiones en un corto plazo para lo cual resulta de suma
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importancia el conocer de que manera se puede trabajar, de tal manera que los
recursos a utilizar sean aprovechados de una manera optima, la cuarta unidad es
imprescindible ya que su estudio en toda empresa debe realizar las estrategias
para lograr las ventas y con esto el crecimiento o la permanencia en el mercado,
nada tan interesante como el conocer el como se comporta la empresa de manera
econmica y de cmo llevar los registros esta es la funcin de la unidad numero
cinco, y como parte final pero no menos importante las tres etapas restantes del
proceso administrativo, donde proveemos cual va a ser la organizacin que habr
entre las diferentes reas de la empresa, adecuar las personas al puesto y la
manera de poder contar con la informacin necesaria para realizar los
comparativos y de esta manera realizar en su caso las acciones que nos lleven a
mejorar el proceso o la empresa en general.
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IV
DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS.
1.- Qu es la administracin?
2.- Para qu sirve la administracin?

3.-Qu opina de la administracin en la actualidad?
4.- Da un ejemplo de la aplicacin de la administracin en una empresa
5.- Qu habilidades necesita un administrador?
6.- Menciona cuatro caractersticas de la administracin.
7.- Menciona el proceso administrativo.
8.- Menciona los tipos de organizacin que conozcas.
9.- Menciona las principales reas funcionales de una organizacin.
10.- Disea la estructura de un organigrama con los siguientes datos:
Director
Gerente de
Gerente de
Gerente de
Gerente de
General
Ventas
Recursos
Mercadotecni
Finanzas
Supervisor de
Recepcionista
Humanos
Secretaria
a
Subgerente
Ventas
de Compras
11.- Cmo se interrelacionan los departamentos de ventas, produccin,

finanzas y mercadotecnia, en una empresa.
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CONTENIDOS TEMATICOS.
UNIDAD I FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.

Introduccin.
La administracin desde tiempos remotos ha jugado un papel clave en la
utilizacin de los recursos, de hecho, toda nuestra vida de alguna manera u otra
esta estrictamente relacionada con la administracin, desde que inicia el da hasta
que el sol se pone en el poniente tenemos que de alguna manera organizar
mnimo el da. Igual sucede en las empresas que desde que se inician labores
debemos estar concientes de lo que se desea realizar, ms hoy en da donde las
diferencias estructurales no son tan amplias como en tiempos pasados, hoy da la
empresa tiene que buscar la competitividad en todos los campos, mercado
lgicos, tecnolgicos, tcnicos y por supuesto administrativos ya que sin alguno de
ellos se encontrara en desventaja.
Es bajo estas circunstancias en las cuales radica la importancia de la
administracin la cual bajo ciertos criterios busca la optimizacin de los recursos
que hacen posible que la empresa exista.
Objetivos de aprendizaje:
1. Definir la importancia de la administracin.
1.1.
Conocer la importancia de la administracin.
1.2.
Definir los principales conceptos de la administracin de
empresas.
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1.3.
Conocer
las
relaciones
de
las
empresas
con:
informtica, ciencias de la computacin, contabilidad, e

informtica, teora econmica, principios financieros, ciencias
biolgicas, antropologa, sociologa, ciencias polticas, etc.
1.4.
Identificar el medio ambiente en el cual la empresa se
desenvuelve.
2. Identificar las funciones de la administracin.
2.1.
Identificar las etapas del proceso administrativo.
2.2.
Definir las necesidades de la empresa en reas como:
produccin, finanzas, mercado, etc.
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Tema 1: Importancia de la administracin.
Objetivo:
1.
Definir la importancia de la administracin.
Criterios de aprendizaje:
1.1
Conocer la importancia de la administracin.
1.2
Definir los principales conceptos de la administracin de

empresas.
1.3
Conocer las relaciones de las empresas con: informtica,

ciencias de la computacin, contabilidad, e informtica, teora
econmica,
principios
financieros,
ciencias
biolgicas,
antropologa, sociologa, ciencias polticas, etc.

1.4
Identificar el medio ambiente en el cual la empresa se

desenvuelve.
Quizs no existe un rea ms importante en la actividad humana que la de

administrar, ya que la tarea del administrador a todos los niveles y en todo tipo de
empresas consiste en crear y mantener un ambiente adecuado en el que los
individuos, trabajando en grupo, puedan llevar a cabo funciones y objetivos
establecidos. En otras palabras, el administrador tiene la responsabilidad de tomar
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las acciones necesarias que permitan a los individuos hacer mejores

contribuciones a lo objetivos colectivos.
Desde que las personas empezaron a organizarse en grupos para alcanzar
objetivos que no podan lograr individualmente, la administracin ha sido
fundamental para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales.
Peter Drucker
autor de clara tendencia neoclsica declara que no existen
pases desarrollados ni pases subdesarrollados, sino simplemente pases que

saben administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales,
y pases que todava no saben hacerlo. En otros trminos, existen pases
administrados y pases subadministrados.
Administracin: es la conduccin racional de las actividades de una

organizacin, con o sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, la organizacin,
la direccin y el control de todas las actividades diferenciadas por la divisin del
trabajo
presente en una organizacin. La administracin no es una actividad
mecnica que dependa de ciertos hbitos, existen por los menos tres tipos de
habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el
proceso administrativo (planeacin, organizacin direccin y control).
Habilidad tcnica es decir consiste en utilizar conocimientos,

mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de las
tareas especificas de acuerdo con su instruccin experiencia y
educacin.
Peter F. Drucker, Uma Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar editores, 1970
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Habilidad humana esta radica en la habilidad y el criterio para

trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones
y aplicar un liderazgo eficaz.
Habilidad conceptual consiste en la habilidad para comprender la

complejidad total de la organizacin y la adaptacin
del
comportamiento de la persona dentro de la organizacin, lo cual

le permite a sta proceder de acuerdo con todos los objetivos y
las necesidades de su grupo inmediato.
Las empresas son unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos. Esto quiere decir que las
organizaciones (empresas) tienen un propsito definido, y su planeacin se hace
para conseguir algunos objetivos; adems se reconstruyen (se reestructuran y se
definen) a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores
medios para obtenerlos con un menor costo y menor esfuerzo. La organizacin
nunca constituye una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y
cambiante.
Sistema: un sistema son todos los componentes que interactan entre si y
que para su estudio lo delimitamos con fronteras o limites, la empresa guarda
cierto parecido con la unidad ms elemental de la naturaleza, como la clula, que
tiene limites y que sus componentes trabajan para lograr un objetivo comn
(sobrevivir).
Dentro de la empresa tambin se tiene un conjunto de reas que trabajan
para la consecucin de un objetivo comn (semejanza con la naturaleza).
Los sistemas tambin han sido definidos como: un conjunto de elementos
que interactan entre si delimitados por una frontera.
Los sistemas son clasificados en dos grupos: sistemas abiertos y sistemas
cerrados, los primeros son aquellos que interactan con el medio y el medio
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interacta con el sistema, mientras que los sistemas cerrados no modifican el

ambiente que los rodea (es una utopa) es decir, no se conoce an de manera
practica los sistemas cerrados.
La organizacin como sistema abierto, posee las siguientes funciones:
Entradas. Como son insumos, materia prima, mano de obra,

energa, entusiasmo, tiempo, recursos monetarios, etc.
Salidas. Como productos terminados, servicios, satisfaccin,

estrs, cansancio, etc.
Procesamiento. Lugar donde los insumos son modificados y

se les agrega un valor.
Retroalimentacin. La revisin de la que se planea que tiene

que salir contra lo que realmente sale del sistema.
La empresa como organismo social: adopta caractersticas semejantes a

la de los seres vivos, como es: crecimiento, se hace ms complejo a medida que
crece, a medida que crece sus componentes requieren mayor interdependencia,
su vida tiene mayor duracin que la de sus componentes.
La administracin de empresas, para llevar a cabo su funcin de manera
eficaz tiene que adoptar herramientas de las diferentes ciencias:
Ciencia aplicada.
Relacin con la administracin de empresas

agroindustriales.
Para la administracin
eficiente
de
la
organizacin todo administrador debe de establecer

Informtica.
la manera en como se har llegar la informacin

necesaria para la toma de decisiones y es en esto
Ciencias de la
que requiere de alguien que domine la informtica.

Bajo ciertas circunstancias el administrador
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requiere de elaborar actividades de rutina o que por

computacin.
su complejidad requieren de numerosos clculos es

cuando
requiere
de
personas
que
posean
conocimientos de ciencias de computacin.

Dentro de la empresa se requiere de saber
Contabilidad.
como obtener y clasificar datos econmicos como

costos de materia prima, mano de obra, cuantificar
los gastos y costos, etc.
El administrador requiere de saber que rumbo
habr de toma la empresa para ello se basa en
modelos econmicos, oferta, demanda, mercado, de
Teora econmica.
que manera impactan a la empresa los movimientos

econmicos, saber cuando estamos utilizando de
manera eficiente los recursos variables como la
mano de obra en el corto plazo, etc.
Todo empresario precisa conocer en que
Principios financieros. puntos debe de crecer, cerrar por un periodo de

tiempo, y cuando va a la perdida de la empresa.
Sobre todo en empresas agroindustriales se
Ciencias biolgicas
requiere del conocimiento de la biologa ya que gran

parte de la materia prima es de origen animal y
vegetal.
Mediante esta ciencia se puede establecer
Antropologa.
las condiciones adecuadas de trabajo, en reas

como la ergonoma, es decir el estudio del cuerpo
humano adecuado a su puesto de trabajo.
Ya que dentro de la empresa tenemos un
Sociologa.
recurso
bastante
importante
llamado
recurso
humano el administrador precisa conocer de que

manera se relaciona con sus compaeros.
Tabla 1 Herramientas de la administracin.
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Ventas
Finanza
s
Compra
s
Produccin
Ilustracin 1 Funciones de la empresa.
Todas las empresas para asegurar su existencia realizan por lo menos

cuatro funciones bsicas: compras, ventas, produccin, y finanzas; es decir toda
empresa necesita abastecerse de insumos, materia prima, materiales, energa
para poder darle valor agregado a lo que realiza, en produccin; es decir, necesita
abastecer para poder trasformar la materia prima lo cual se realiza dentro de la
funcin de produccin, esto es bienes y/o servicios, no solo el basto y la
produccin sino que todo lo que se trasforma dentro de la organizacin se
necesita vender y es en la funcin de ventas donde se realiza esta operacin, y
por ultimo se necesita llevar u registro de las operaciones realizadas y de los
recursos gastados, es donde entra la funcin de finanzas. Ninguna funcin es ms
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importante que otra; es decir la empresa requiere de cada una de ellas para su
permanencia en el medio.
Describe las relaciones que existen entre las diferentes reas de la
administracin de las empresas.
La administracin requieren de habilidades y conocimientos para el
desempeo de su funcin, estas habilidades que puede o no conocer la persona
que realiza la administracin pero se hace llegar por medio de las diferentes
disciplinas que pueden ser tan especializadas como el tamao de la empresa lo
requiera ejemplo:
Otras disciplinas.
Relacin.
La persona que domina
esta disciplina se encarga de
asentar
Licenciado en contadura.
todos
los
datos
monetarios y reacomodarlos de
tal manera que representen una
informacin contable, que resulta
de bastante importancia en la
administracin de las empresas.
Estas
personas
se
encargan de la vinculacin de la
empresa
Licenciados en relaciones comerciales
con
clientes
proveedores, incluso con otras

empresas del mismo giro, es
decir se encarga de llevar la
imagen de la empresa hacia el
Psiclogos
exterior, hacia la sociedad.

Toda organizacin se encuentra
conformada por individuos, los
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cuales de alguna u ora forma

interactan
entre
interaccin
conlleva
si,
esta
inevitablemente
a
la
creacin
del
conflicto, por x causas, diferencia

de actitudes es lo que hace la
entrada
en
escena
de
los
psiclogos.
La manera de cmo se
Socilogos.
relacionan las personas es un

rea para los socilogos.
Toda empresa requiere de
algn
medio
de
produccin,
bienes y/o servicios, la manera de

elaborar mtodos de trabajo, la
manera
Ingeniero industrial.
de
eficientar
los
procesos, el establecimiento de
los
estndares
medicin
de
calidad,
del
trabajo,
productividad es un ejemplo el
rea de trabajo del ingeniero
industrial.
Esta
persona
es
encargada de los estudios de

cmo hacer que las inversiones
Finanzas.
tengan
un
mximo
de
rendimiento, as como preveer

que
hacer
con
los
recursos
excedentes de las empresas y

generar mayor eficiencia.
Tabla 2 Relacin de la administracin con otras disciplinas.
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Tema 2. Funciones de la administracin.

Objetivo:
2.
Identificar las funciones de la administracin.
2.1.
Identificar las etapas del proceso administrativo.
2.2.
Definir las necesidades de la empresa en reas como:

produccin, finanzas, mercado, etc.
Los objetivos de una empresa en general son:

1.
Satisfacer las necesidades de bienes y servicios a la sociedad.
2.
Proporcionar empleo productivo para todos los factores de

produccin.
3.
Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional

de los recursos.
4.
Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5.
Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus

necesidades humanas bsicas.
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RECURSOS
FINANCIEROS
HUMANOS
EMPRESA
MATERIALESSS
SSSSSSSSS
TECNOLOGIA
TIEMPO
Ilustracin 2 recursos que hacen posible la creacin de una empresa.
Toda empresa para lograr sus objetivos necesita de recursos, estos

recursos se contemplan dentro de la ilustracin 2.
Para la administracin eficiente dentro de la empresa se requiere de llevarla

a cabo por etapas, de acuerdo al proceso administrativo.
Proceso administrativo.
Recordando lo que se ha visto en formacin sociocultural II, tenemos que,
el proceso administrativo consta segn varios autores de 4 etapas bsicas:
planeacin, organizacin, direccin y control.
Planeacin.
Funcin administrativa que determina por anticipado, cuales son los
objetivos que deben alcanzarse y que deben hacerse para alcanzarlos; por tanto
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es un modelo para actuar en el futuro. La planeacin determina donde se pretende

llegar, que debe hacerse, como, cuando y en que orden.
Existe una jerarqua de objetivos, para conciliar los diferentes objetivos
simultneos que se pretenden en una empresa, como son:
Polticas: se refiere a la disposicin de objetivos o intenciones de la
organizacin como gua orientadora de la accin administrativa.
Directrices: principios establecidos que facilitan el logro de los objetivos.
Sirven para escoger los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar las ideas.
Metas: son objetivos a corto plazo.
Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas.
Procedimientos: son planes que muestran, la secuencia cronolgica de
tareas especficas requeridas para cumplir determinados trabajos.
Mtodos: planes determinados para el cumplimiento de una tarea
especfica. Se proporciona a una persona que ocupa un cargo o realiza una tarea,
para indicarle como desempaarla o ejecutarla.
Normas:
reglas
reglamentos
que
determinan
aseguran
los
procedimientos. La regla se establece para que la accin sea uniforme y define lo

que debe hacerse y lo que no debe hacerse.
La toma de decisiones es el ncleo de la responsabilidad administrativa. El
administrador debe escoger constantemente que se debe hacer, cuando, donde y
muchas veces como hacerlo.
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Alcance de la planeacin.
Existe tambin una jerarqua de la planeacin. As, puede hablarse de tres
niveles de planeacin.
Planeacin estratgica:
Es la ms amplia de la organizacin, proyecta a largo plazo, abarca la
empresa como totalidad y est definida por la cpula de la planeacin u
organizacin.
Planeacin tctica:
Es a nivel departamental, proyecta a medio plazo, incluye a los
departamentos, se halla definida por el nivel intermedio.
Planeacin operacional:
Planeacin realizada para cada tarea o actividad, proyecta a corto plazo,
incluye cada tarea o actividad por separado y est definida a nivel operacional.
Tcnicas relacionadas con la planeacin.
Las principales son: el cronograma, el diagrama de Gantt y el PERT.
(Tcnica de revisin y evaluacin de programas).
Organizacin.
Es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y
estructurar todos los recursos humanos y materiales, con el fin de alcanzar los
objetivos predeterminados.
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Alcance de la organizacin:
Tiene el mismo alcance que la planeacin global, departamental y
operacional.
La funcin de la organizacin consta de cuatro componentes: tareas,
personas, rganos y relaciones.
Tareas: el trabajo realizado en una empresa, experimenta un proceso de
planeacin o divisin, que origina la especializacin de actividades y funciones.
Personas: cada persona es designada para ocupar u cargo, que es una
porcin especifica de un proceso global.
rganos: el trabajo y las personas se agrupan en rganos en la medida en
que tengan caractersticas u objetivos semejantes.
Relacin: son quizs el concepto ms importante en la funcin de
organizacin, que tiene que existir una buena relacin del empleado en el trabajo.
Direccin.
Definida la planeacin y establecida la organizacin, solo resta hacer que
las cosas marchen. Este es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa
y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin, como poner en marcha y
tiene mucho que ver con las personas.
La funcin de la direccin se relaciona directamente con la de organizacin
con la manera de alcanzar los objetivos a travs de las personas que conforman la
empresa.
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La direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas

por lo que implica orientar, ayuda a la ejecucin, comunicar, liderar, motivar y
cumplir todos los procesos que sirven a los administradores para influir sobre sus
subordinados, buscando que se comporten de acuerdo con las expectativas para
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Alcance de la direccin.
Al igual que las etapas anteriores esta puede ser: global, departamental u
operacional.
Autoridad y poder
Las personas necesitan que alguien las dirija, si la empresa quiere realizar
lo planeado, dentro del esquema que fue lo organizado para conseguir los
objetivos. Autoridad significa influir. La influencia puede llevarse a cabo de
diferentes formas o por diversos medios: persuasin, coaccin, sancin,
recompensas, etc.
Principios generales de la administracin aplicada a la direccin.
Principio de unidad de mando:

Fue bastante demostrado por Fayol, y los dems autores anatomistas. Este
principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo
superior.
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Principio de delegacin.
Por lo que el agrupamiento de personas o funciones de una organizacin
sea lgico y armonioso, es necesario todas las funciones requeridas para la
consecucin de los objetivos de la empresa sean delegadas.
Control.
La finalidad de ste es de garantizar que los resultados planeados,
organizados, se ajusten al mximo posible a los objetivos preestablecidos. La
esencia de control radica en la verificacin de si la actividad controlada esta
alcanzada o los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que
gua la actividad ejecutada para alcanzar un objetivo o fin determinado de
antemano.
El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases:
Establecimiento de estndares y criterios.
Los estndares o normas proporcionan un mtodo para establecer lo que

debe hacerse. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad,
unidades fsicas, costos o ndices.
Observacin del desempeo.
sta busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de

un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados
anteriores trasmitidos a quien pueda introducir los cambios.
Comparacin del desempeo real con el esperado.
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Toda actividad presenta o experimenta cualquier tipo de variacin, error o

desvi. Es importante definir los lmites dentro de los cuales esa variacin se
considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren de correccin
sino aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin.
Accin correctiva.
Las medidas y los informes de control cuando las actividades que se

realicen no logran los resultados deseados y permiten establecer condiciones para
poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cuando,
cuanto, como y cuando debe ejecutarse la correccin.
FUNCIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN
PREGUNTAS
FUNCIONES
RESULTADOS
FUNDAMENTALES
Qu es lo que
necesita?
qu
se
objetivos
van
a
Planeacin.
alcanzar?
Qu cursos de
accin
Objetivos.
Polticas.
Procedimientos.
Programas, etc.
deben
adoptarse?
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Cund
deben
Organizacin,
Distribucin del trabajo.
tener
lugar
Delegacin de autoridades.
las
Reclutamiento y seleccin.
acciones?
Presupuestos
Quien
Instalaciones.
debe de hacer el
Equipo-compras.
trabajo?
Almacn.
Qu
Divisin del trabajo.
recursos
humanos
son
necesarios?
Que
cantidad
de
recursos
financieros
se
Qu
requieren?
tareas se van a
ejecutar?
se
direccin
Como
van
Responsabilidad.
Comunicacin.
Innovacin.
ejecutar.
Cmo se estn
ejecutando
las
acciones?
Autoridad.
son ejecutadas
de acuerdo con
Informes
control
Comparaciones.
Costos.
Presupuestos, etc.
los planes?
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Tabla 3 Resumen del proceso administrativo.
El anlisis de este cuadro te simplifica la elaboracin de las diferentes

etapas de la administracin.
Administracin de la empresa (ejercicio).
Planeacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.
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_________________________________________________________________________
Administracin tctica.
rea.
Proceso.
Compras.
Produccin.
Finanzas.
Ventas.
Planeacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.
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_________________________________________________________________________
Administracin del departamento de compras

rea.
Proceso.
Juan Prez.
Hctor
Pedro
Silvia
Martnez
lvarez.
Talamantes.
Planeacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.
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UNIDAD II EL RIESGO Y LA INCERTIDUMBRE EN EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES.
Introduccin:
El ambiente de las empresas, lleno de variaciones, por parte de la
competencia, cambios y avances en la tecnologa, cambios en la mentalidad del
mercado de la mano de obra, cambios en la legislacin por parte de las
autoridades, que hacen que de una u otra forma este ambiente se encuentre lleno
de probabilidades y donde las acciones a realizar por parte de las empresas no
disponen de mucho tiempo para reaccionar es en este ambiente cambiante donde
la persona que debe de tomar las decisiones debe de asegurar y tratar de predecir
los movimientos de la variables, siendo su nica arma contra este sinfn de
cambios la obtencin y manejo de la mayor informacin posible tanto del exterior
como al interior de la empresas.
Objetivos de aprendizaje y criterios de aprendizaje:

1. Toma de decisiones.
1.1.
Conocer las caractersticas del ambiente de una empresa.
1.2.
Conocer las fuentes de riesgo y tipos de riesgo.
2. Riesgos en la toma de decisiones.

2.1.
Identificar los diferentes tipos de riesgos.
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_________________________________________________________________________
2.2.
Conocer la diferencia entre riesgo e incertidumbre para reducirlas en la

toma de decisiones.
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_________________________________________________________________________
Tema 1: Toma de decisiones.

Objetivo:
1. Conocer el proceso de toma de decisiones.
1.1.
Conocer las caractersticas del ambiente de una empresa.
1.2.
Conocer las fuentes de riesgo y tipos de riesgo.
Otro nombre que se le da a la
surgir
de
dos
maneras:
algo
toma de decisiones es solucin de
requiere respuesta, cuando nos
problemas, el factor que activa el
percatamos de que existe una
proceso de la toma de decisiones
mejor manera de manejar alguna
gerenciales es darse cuenta de que
situacin.
existe un problema, que puede
Los nicos que no sienten pnico o por lo menos no se preocupan son

aquellos que no se dan cuenta de lo que esta sucediendo.
Los que saben reconocer los problemas necesitan adems convertirse en
personas que saben tomar decisiones.
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_________________________________________________________________________
Ambiente organizacional.
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico,
econmico
Una organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y
alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace
fundamental para la compresin del estructuralismo.
Ninguna organizacin es completamente autnoma ni autosuficiente. Toda
organizacin depende de otras y de la sociedad en general para poder sobrevivir;
por ello existe interdependencia de las organizaciones con la sociedad en general,
en funcin de las complejas interacciones entre ellas. Algunas consecuencias de
esta interdependencia son: cambios en el ambiente externo y un cierto control del
entrono sobre la organizacin, el cual limita su libertad de actuar.
EL PROCESO DE DECISION
Definir el
problema
Conseguir
toda la
informacin
Formular
alternativas
Ponderar
Y
decidir
Ilustracin 3 El proceso de decisin.
El proceso de toma de decisiones se caracteriza por los siguientes

aspectos:
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El agente decisorio evita la incertidumbre y sigue las reglas

estandarizadas para las decisiones;
Mantiene las reglas y las define solo cuando est bajo presin;
Cuando el ambiente vara sbitamente y nuevas estadsticas
se suman al proceso, la organizacin se adapta al cambio con
relativa lentitud, al intentar utilizar el modelo actual para
manejar las condiciones modificadas.
La teora que menciona que las personas son entidades con la
caracterstica de tomar decisiones nace con Hebert Simon.
Quien dice que las decisiones dependen de tres factores:
Personalidad, lo cual nos dice que la persona posee caractersticas
aprendidas en el transcurso de su vida y caractersticas propias de
su gentica que hace que cada persona reaccione diferente ante
situaciones semejantes.
Motivacin, cada una de la personas se siente motivada por
diferentes aspectos de su vida, y es en relacin a esta motivacin
hacia donde orienta sus decisiones.
Actitudes, durante su vida toda persona adquiere una actitud frente a
la vida, de respeto hacia los dems, de no responsabilidad, de llegar
lejos por sobre todas las cosas etc., en este sentido adopta una
postura general ante sus decisiones.
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Toda decisin parte de una situacin para alcanzar objetivos mediante la

jerarquizacin de sus preferencias personales y mediante una estrategia obtiene
resultados.
Por lo tanto el proceso de decisin consta de los siguientes elementos:
Objetivos.
Preferencias.
Estrategias.
Situacin
Resultado.
En la toma de decisiones se recomienda:
Racionalidad limitada, analizar y evaluar la informacin.
Imperfeccin de las decisiones, no existen decisiones perfectas,

algunas son mejores por el resultado que nos dan.
Relatividad de las decisiones, es elegir una alternativa que implica

renunciar a las dems y crear una consecuencia.
Jerarquizacin de las decisiones, se deben seleccionar las

alternativas ms adecuadas a los logros de los objetivos.
Racionalidad
administrativa,
existe
racionalidad
en
el
comportamiento administrativo, pues el comportamiento de los
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individuos en las organizaciones es planeado y orientado al logro de

los objetivos.
Influencia organizacional, es la facultad para decidir sobre ciertos

asuntos. Las decisiones de la organizacin comprenden:
Divisin de tareas.
Estndares de desempeo.
Sistemas de autoridad.
Canales de comunicacin.
Entrenamiento y adoctrinamiento.
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Tema 2: Riesgos en la toma de decisiones.

Objetivo:
2. Identificar los riesgos en la toma de decisiones.
2.1.
Identificar los diferentes tipos de riesgos.
2.2.
Identificar la diferencia entre riesgo e incertidumbre y la manera de

disminuir estos en la toma de decisiones.
Es importante sealar que las decisiones son tomadas en un contexto en el

cual debemos de tener en cuenta el estado de animo, las condiciones en las que
se toma la decisin, factores como, gobierno, competencia, edad, manera de ver
la situacin, influencia, motivacin, etc., son elementos que nos hacen variar las
decisiones, de las cuales pueden depender otras personas para lo cual debemos
de tener conciencia, de la importancia de valorar la mayor cantidad de alternativas
posibles.
En la organizacin por lo tanto se deben de tomar decisiones que minimicen
los riesgos e incertidumbre, para lo cual contamos con estrategias como los
seguros, estos pueden ser de diversa ndole de entre los que destacan: seguro
medico, seguro de siniestros, seguro contra robo, seguros contra la inflacin,
seguros para la cosecha en el caso de los campesinos, precio de garanta entre
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otros son los seguros comunes, pero al final encontramos que cada uno de ellos
trata de fijar las variables dentro de un rango predecible, ejemplo el seguro mdico
trata de que la persona asegure su salud, ya que esta tiene etapas de
incertidumbre, el seguro trata de minimizar las consecuencias de este riesgo.
Si tuviramos una bola de cristal para predecir de manera exacta el futuro
eliminamos una gran incertidumbre y se trabaja sobre seguro, pero como no es
posible tratamos de que estas variables sean lo ms predecibles posible.
Al iniciar una empresa en el mercado esta tiene grandes posibilidades de
fracasar, una de las estrategias para disminuir ese riesgo es el de diversificarse y
de esta manera aprovechar las circunstancias para aumentar las probabilidades
de xito, ya que si un producto no tiene la aceptacin suficiente es ms probable
que uno de los dems si logre que darse en el gusto del pblico. Tambin se utiliza
la diversificacin al integrarse verticalmente y buscar seguridad en los
proveedores y creamos empresas que nos sean proveedoras de materia prima, de
esta manera conocemos el comportamiento que tendrn las materias primas.
La manera de estar seguro de contar con la mano de obra adecuada,
durante el tiempo de produccin es la de realizar contratos o convenios entre las
personas y de esta manera no solo se motiva al personal, sino que tambin
aseguramos la estada del personal laborando dentro de la organizacin. Existen
contratos no solo de personal, sino de elaboracin de productos, de
abastecimiento, de elaboracin del producto cuando no tenemos capacidad
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tcnica o de produccin de producir los productos, entonces se plantea la opcin

de subcontratar a otra empresa para que nos ayude a cumplir con la produccin
requerida.
Riesgo, es la posibilidad de que ocurra un determinado acontecimiento que
signifique un peligro, un contratiempo o un dao que perjudique la buena marcha
de la organizacin. La ganancia es el premio que obtienen los empresarios por
enfrentar riesgos en el proceso productivo.
La incertidumbre es la perplejidad o la duda en torno a la manera como se
van a desenvolver los acontecimientos en el tiempo y que pueden afectar positiva
o negativamente el desarrollo empresarial.
El riesgo y la incertidumbre ocurren porque los empresarios se encuentran
en un mundo dinmico donde los cambios se suceden rpidamente, el mundo
esttico no ocurre ms que en la teora y sirve para comparar el comportamiento
real de las condiciones econmicas.
Los riesgos asegurables son aquellos que se pueden calcular con base en
ciertos estudios que uniforman el calculo como el robo, el fuego, etc. Mediante el
pago de una prima de seguro, el empresario se asegura contra estos riesgos.
Las decisiones se clasifican de acuerdo a su grado de conocimiento de las
repercusiones que estas puedan tener:
1. Decisiones bajo certeza, en este tipo de decisiones conocemos con
exactitud las consecuencias de las acciones
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2. Decisiones bajo riesgo, en este tipo de situaciones conocemos las

acciones a tomar; sin embargo las consecuencias se conocen
probabilstica mente.
3. Decisiones bajo incertidumbre, en este tipo de decisiones ni las
acciones se conocen con certeza y se desconoce en su totalidad las
consecuencias de las acciones tomadas.
Los riegos no asegurables, son aquellos que no se pueden prevenir ni
calcular, dado que muchas veces dependen del azar y objetivamente no sabemos
que posibilidad existe que ciertos fenmenos ocurran. Los riesgos no asegurables
dependen de la incertidumbre, son imprevistos que pueden surgir por:
Cambios en las condiciones del mercado interno y externo que

pueden ser debidos a: cambios en los gustos y preferencias,
nuevas modas, modificaciones del nivel de ingresos y de su
distribucin, modificacin de hbitos de consumo, etc.
Alteraciones en las condiciones de produccin por introduccin de

nueva maquinaria y equipo, utilizacin de nuevos insumos,
cambios en el tamao y localizacin de la planta, etc.
Modificaciones en la poltica econmica del Estado, como:

expansin del crdito a la industria, impulso a las exportaciones,
entrada en vigor del TLC y del TLCUE, control de precios y
salarios, promocin de estmulos fiscales, etc.
39 de 148
Variaciones en el ambiente poltico social como. Proximidad de

elecciones, movilizacin de grupos sociales como sindicatos, y
agrupaciones de colonos, posibilidad de un golpe de Estado,
legislacin restrictiva a la expansin empresarial, etc. 2
Direccin y administracin de empresas, Mc Graw Hill Interamericana(8 edicin ) Mxico 1993.
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Identificar y
definir el problema
Desarrollar soluciones
alternativas
Evaluar las soluciones

alternativas
Revisar.
Condiciones
de certeza
Condiciones
de riesgos
Condiciones de
incertidumbre
Seleccin de
alternativas
Aplicar la decisin
Evaluacin y control
Ilustracin 4: El proceso de toma de decisiones segn Donnelly.
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UNIDAD III PRINCIPIOS

PLANIFICACION
Y
AGROINDUSTRIAL.
ECONOMICOS BASICOS
ANALISIS
DE
LA
PARA LA
EMPRESA
Introduccin.
En el mbito empresarial el conocimiento de la informacin econmica es
de vital utilidad para el administrador de las empresas hoy en da. De ello depende
en gran medida la vida y prosperidad de la empresa, las que no lo toman en
cuenta tienen grandes dificultades por lograr sus expectativas y su permanencia
en un mercado tan competido hoy da, la empresa que no reconoce la importancia
de los principios bsicos de la economa tiene un futuro spero e incierto.
De hecho aun sin el concepto terico definido las empresas aplican y
aprovechan estos principios a veces sin siquiera saber que los aplican.
Los principios econmicos hacen la diferencia de la utilizacin de los
recursos con los que dispone la empresa y la manera de obtener mejores
resultados.
Desde la concepcin del concepto de empresa unidad econmica
productiva conformada por recursos humanos, materiales (factores de la
produccin) y tcnicos que interactan con los procesos productivos, relaciones
humanas, y relaciones tcnicas y sociales de produccin, con el objeto de
transformar insumos en bienes y servicios destinados al intercambio con otras
42 de 148
unidades econmicas, encontramos la relacin de la economa dentro y fuera de

la empresa.
1. Conocer la importancia de la teora econmica dentro de la organizacin.
1.1.
Identificar la importancia de la teora econmica
1.2.
Explicar el principio de los rendimientos decrecientes.
2. Identificar el costo de produccin.

2.1.
Identificar dentro de la estructura de costos el costo de produccin.
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Tema 1: Introduccin a la teora econmica.
Objetivo.
1.
Conocer la importancia de la teora econmica.
1.1. Identificar la importancia de la teora econmica
1.2. Explicar el principio de los rendimientos decrecientes.
La economa es el estudio de cmo logra la gente su subsistencia, como

adquiere su alimento, vivienda, vestuario y satisface otras necesidades y
comodidades materiales. Es el estudio de los problemas que encuentra el hombre
y la manera como puede resolverlos. 3
Dentro de la economa tenemos que encontrar soluciones a preguntas tales
como: Cmo se comportan los consumidores? Por qu los precios algunas
veces son estables y otras variables? Dentro de la economa se debe de
considerar la causa y el efecto.
El objetivo de la teora econmica es la de disear a grandes trazos las
relaciones importantes entre productores y consumidores.
Biblioteca practica de negocios. Tomo VI economa. Mc Graw Hill. Mxico 2000.
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La forma y contenido depende del uso que se le quiera dar si queremos

estudiar el crecimiento a largo plazo, utilizamos herramientas muy diferentes de
aquellas que utilizaremos para el estudio de las fluctuaciones a corto plazo, no
puede determinarse la mejor teora sin saber cuales son los propsitos que tiene.
La teora econmica tiene diferentes usos, pueden dividirse en dos
categoras: la economa positiva o descriptiva, que apunta a la comprensin de la
forma como la econmica opera y se orienta a explicar cmo es el mundo
econmico y como diversas fuerzas pueden cambiarlo.
La economa normativa le concierne saber como debe ser el mundo o
alguna parte de l.
De la observacin de lo anterior y dado que la empresa se encuentra
inmersa dentro de un sistema social, es de vital importancia el conocimiento y
aplicacin las diversas teoras para la permanencia y supervivencia de la empresa
en su entorno.
45 de 148
Tema 2: Principio de los rendimientos decrecientes o de proporciones

variables.
Objetivo:
2. Conocer el principio de los rendimientos marginales decrecientes.
Criterio de aprendizaje:
2.1. Identificar la importancia de la ley de los rendimientos marginales
decrecientes.
Ciertos recursos, como la mano de obra, se definen como recursos

variables dado que es
posible
modificarlos
rpidamente para cambiar

el nivel de produccin; sin
embargo, los ajustes en
otros recursos toman ms
tiempo, es decir en el
corto
menos
plazo,
unos
cuando
de
los
Tabla 4 Relacin de mano de obra y producto marginal.
recursos es fijo; en el largo

plazo, ninguno de los recursos es fijo.
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La produccin puede modificarse a corto plazo si se ajustan los recursos

variables, pero la dimensin, escala, de la empresa es fija a corto plazo.
Si se emplean cantidades adicionales de un factor (trabajo) mientras que
las cantidades de otros factores (como el capital) permanecen constantes,
finalmente el producto marginal de aquel factor (el trabajo) debe disminuir. 4
En la tabla 4 se observa la relacin entre la cantidad de mano de obra
utilizada y la cantidad de produccin que se genera. La columna de en medio
muestra las toneladas que se han desplazado, o el producto total, en cada nivel de
empleo. La relacin entre la cantidad de recursos empleados y el producto total se
conoce como funcin de produccin de la empresa.5
En la tabla 4 se ilustra el comportamiento de la produccin para una
empresa de mudanzas.
Si nicamente se contrata a un trabajador ese elemento tendr que realizar
todas las tareas, conducir, empacar, y efectuar el traslado. Una sola persona no
podra cargar algunos muebles ms grandes, como sofs y camas. Aun a as, en
el ejemplo este podra deslazar 2 toneladas de mobiliario al da.
Cuando se contrata a un segundo trabajador, entonces es posible efectuar
una cierta divisin en cuanto a la tarea de empaque, y los dos elementos podrn
cargar muebles ms grandes con mayor facilidad que en el caso de un solo
4
Ibd.
William A McEachern. Microeconoma. Una introduccin contempornea. cuarta edicin ITP.
Mxico 1999.
5
47 de 148
trabajador, de modo que la produccin total ms que se duplica alcanza las 5

toneladas diarias. El producto marginal que se obtiene por agregar un segundo
trabajador es de tres toneladas por da. La incorporacin de un tercer elemento
permite llevar a cabo una mejor distribucin de la mano de obra, y esto contribuye
a aumentar la produccin. Por ejemplo, un trabajador puede especializarse en
empacar los objetos frgiles, mientras que los otros dos levantan los objetos ms
pesados. El producto total de los tres empleados es de 9 toneladas al da, lo que
representa 4 toneladas ms de los que se lograba con los dos trabajadores. Dado
que el producto marginal aumenta, la empresa experimenta rendimientos
marginales crecientes a medida que cada uno de los primeros tres trabajadores
se incorporan. Los rendimientos marginales aumentan conforme los trabajadores
adicionales se pueden especializar y, por lo tanto, utilizar ms eficientemente los
recursos fijos.
Si se agrega un cuarto trabajador, esto contribuye al producto total, pero no
tanto como lo que se gan con el tercer trabajador. Agregar todava ms
elementos incrementa el producto total en proporciones cada vez menor, de modo
que el producto marginal en la tabla 1 disminuye. De hecho, con 8 trabajadores, el
rea de trabajo se satura a tal grado que los empleados acaban por interferirse, el
producto total realmente decrece cuando se incorpora un octavo trabajador, as el
producto marginal se vuelve negativo. Esto es la empresa experimenta
rendimientos marginales decrecientes.
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La ley de los rendimientos marginales decrecientes es la propiedad

ms importante en la produccin a corto plazo.
Ilustracin 5 Grafica del producto marginal y del producto total.
La evidencia de los rendimientos marginales decreciente es mucha.
Ilustracin 6 datos del ejemplo.
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Ejemplo: de rendimientos marginales decrecientes.

Segn los datos de la ilustracin 6: Cuantas unidades de trabajo emplear
la empresa? Si el salario pagado por trabajador es de $60.
Respuesta.
Si el salario diario pagado por trabajador es de $60, la empresa no
emplear ms de tres trabajadores el cuarto trabajador no se empleara, pues
provee solo $40 de ingreso adicional pero su costo es de $60.
En general, una empresa en un mercado de trabajo perfectamente
competitivo maximizar sus ganancias empleando trabajo hasta el punto en el
cual su beneficio marginal sea igual a su costo marginal (tasa de salario).
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Tema 3: Costo de produccin

Objetivo:
3. Conocer la importancia de los costos de produccin.
3.1. Identificar la estructura de costos dentro de la organizacin.
COSTO DE PRODUCCIN.
Por costo se entiende la suma de erogaciones en que incurre una persona
fsica o moral para la adquisicin de un bien o servicio, con la intencin de que
genere ingresos en el futuro.
Por costo de produccin se entiende: que son los costos que se generan en
el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. Se subdivide
en:
Costo de materia prima: el costo de materiales
integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir

cerveza, el tabaco para producir cigarros, etc.
Costos de mano de obra: es el costo que interviene
directamente en la transformacin del producto. Por ejemplo, el

sueldo del mecnico, del soldador, etc.
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Gastos indirectos de fabricacin. Son los costos que
intervienen en la transformacin de los productos, con excepcin de

la materia prima y la mano de obra directa. Por ejemplo, el sueldo del
supervisor, mantenimiento, energticos, depreciacin.
Una correcta toma de decisiones debe de reunir los siguientes aspectos:
Objetivos de la empresa
Prioridades
Costos y gastos.
Beneficios.
Competencia
Control y evaluacin de los diversos procesos
Situacin del mercado
Investigacin y desarrollo
Los principales costos y gastos que se deben de tomar en cuenta en la

toma de decisiones son:
Gastos generales de produccin
Costo de la materia prima
Costo de la mano de obra

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Gastos financieros
Costo de ventas
Costo de distribucin
Gastos administrativos.
Si se realizan de forma conveniente los registros y anlisis de gastos y

costos, y se presentan en lenguaje compresible a los diferentes directivos e,
incluso a los empleados de la empresa, se puede contribuir a que todos realicen
sus funciones con mayor eficiencia, los cual a su vez redundar en.
Reduccin de costos y gastos innecesarios.
Ahorro de material y materias primas.
Incremento de la productividad
Mayor satisfaccin en el trabajo y, por tanto, mayor

rendimiento.
Eliminacin de algunos cuellos de botella en ciertas

secciones de la empresa.
Eleccin adecuada del mejor equipo de trabajo (en

trminos de calidad y costos)
Competitividad y permanencia en le mercado
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Promocin de personal a reas donde sean ms

productivos
Eliminacin de la duplicidad de las funciones.
Desburocratizacin de la empresa, eliminando personal

administrativo innecesario, etc.
Estrictamente hablando, para que la empresa pueda funcionar debe incurrir

en una serie de gastos llamados generales de produccin o empresariales,
formados por el conjunto de pagos o egresos realizados o por efectuar para que la
empresa funcione como unidad de produccin.
Los gastos generales de la empresa se pueden dividir entres:
Gastos financieros.
Gastos administrativos.
Gastos de distribucin.
Los gastos financieros: son los realizados antes de que la empresa empiece
a funcionar y cuando ya est funcionando; es el conjunto de egresos que los
empresarios deben de realizar para cubrir su financiamiento, por ejemplo: pago de
los crditos e intereses bancarios; pago de amortizacin de capital y pasivos, etc.
Los gastos administrativos: son aquellos que hacen posible el proceso de
organizacin de los factores de produccin para que la empresa funcione como
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unidad de produccin. Algunos de los gastos de administracin son sueldos y

salarios del cuerpo directivo de la empresa, gastos de oficina y gastos del consejo
de administracin.
Los gastos de distribucin: son aquellos que se realizan para que los bienes
y servicios de la empresa sean colocados por sta y lleguen al consumidor final.
Algunos gastos de distribucin son: publicidad, sueldos y salarios de agentes de
ventas, muestras de obsequios, participacin de ferias y exposiciones; en fin,
todos los gastos del departamento de mercadotecnia.
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Precio de venta
Costo total
Costo de produccin
Margen o
Gastos comerciales
porcentaje
Costo primo
Mate
ria
prim
a
direc
ta
Mano
de obra
directa
Costos
indirectos
de
fabricaci
n
Gastos
de
venta
Gastos
adminis
trativos
Gastos
financie
ros
Otros
de
gastos
utilidad.
Costo de
transformacin
Ilustracin 7 Descomposicin del precio de venta.
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Costo de produccin
Materiales directos
Mano de obra directa
Gastos de fabricacin
Materiales directos
Mano de obra directa
Tiempo ocioso
Ausencias
Vacaciones
Enfermedades
Reparaciones
Amortizacin
Depreciacin
Impuestos
Rentas
Intereses
Seguros
Transportes
Oficina de obra
Diversos
Ilustracin 8 Elementos del costo de produccin.
Economa de escala.
Cuando la empresa crece, es decir, aumenta su escala de produccin,
se producen ciertos ahorros que permiten disminuir el costo por unidad de
produccin. El crecimiento de la planta o del volumen de produccin que origina
ahorros o costos bajos se denomina economa de escala.
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Las economas de escala pueden ser internas cuando los ahorros se

deben al funcionamiento interno de la empresa y externas cuando los ahorros son
ocasionados por factores externos al funcionamiento de la empresa.
Las economas de escala internas ocurren cuando:
Aumenta el tamao de la planta, lo que permite incrementar

la divisin y especializacin del trabajo, lo cual provoca
aumentos en la productividad y, por lo tanto, disminucin de
costos.
Hay un avance tecnolgico que permite adquirir mquinas

ms grandes y mejores, es decir, con mayor nivel de
especializacin.
La
adquisicin
el
mantenimiento
de
maquinaria y equipo grande resultan ms baratos, requieren

menos fuerza de trabajo y permiten ahorro de materias primas.
Existe una utilizacin ms completa de la capacidad

instalada, lo que ocurre si la produccin se compone de varios
procesos y se adecua la capacidad productiva de un proceso
con el que le sigue y as sucesivamente, de tal manera que no
haya retrasos y cada lnea de produccin aumente su
productividad.
La existencia de reservas acumuladas y materias primas

esta acorde con la escala de produccin, de tal manera que
58 de 148
siempre se cuente con los insumos necesarios para la

produccin, y el proceso no sufra retrasos por esta causa.
Algunos ejemplos de economas de escala interna son:
Cuando una empresa adquiere un camin de seis toneladas en
lugar de dos camiones de tres toneladas cada uno (ahorra en la
compra y el gasto de un conductor.).
Cuando la empresa sustituye su proceso de carga manual por
una pequea gra que trasporte sus productos.
Cuando se introducen sistemas de montaje, de produccin y
almacenamiento que constituyen procesos manuales que
incrementan la produccin y disminuyen los costos.
Las economas de escala internas, de acuerdo con lo planeado, se agrupan

en
Economas en el trabajo.
Economas tcnicas.
Economas en la organizacin de ventas.
Economas en la direccin empresarial.
Las economas de escala externas ocurren cuando:
59 de 148
Disminuye el nmero de empresas existentes en el mercado, lo

que provoca que las empresas que quedan se vuelvan ms
eficientes para absorber este segmento de mercado.
Aumentan y mejoran los servicios pblicos que se proporcionan
a la localidad donde esta ubicada la empresa, y se traducen en
ahorros para sta.
Existe cercana con las fuentes de aprovisionamiento de
materias primas con el mercado.
Es posible absorber la mano de obra, sobre todo si es calificada
y no le cost a la empresa su formacin.
Disminuye el precio de la maquinaria, equipo y materias que la
empresa puede adquirir en condiciones ventajosas.
En general existen todos aquellos factores externos a la
empresa que le permiten aumentar su productividad, disminuir
costos e incrementar ganancias.
Algunos ejemplos de economas de escala externa son los

siguientes una plantacin de rboles frutales de un agricultor, aumenta la
produccin de miel de su vecino apicultor.
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La capacitacin y el adiestramiento de trabajadores beneficia a

algunas firmas cuando los trabajadores abandonan la empresa
que los capacit.
Cuando se abre una fabrica y llegan trabajadores y sus familias
cara contratarse, es posible que se abran otras empresas que
contraten mano de obra femenina.
Una empresa que tiene su propia planta de luz puede prescindir
de ella cuando se introduce el servicio de electricidad y luz por
parte del gobierno,
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UNIDAD IV. LA PLANIFICACION DEL MERCADEO.

Introduccin.
Una empresa guarda cierta similitud con un guerrero, incluso grandes
literaturas del arte de la guerra nos han dejado legados para su utilizacin dentro
de las empresas, uno de ellos es el conocimiento del lugar donde se desempea
la batalla, la empresa a similitud del guerrero, debe de conocer en que medio es
donde compite y que es con lo que cuenta (infraestructura, capital humano,
organizacin, liderazgo, etc.), es por eso que es de vital importancia el conocer a
las dems empresas (enemigo) con las cuales se compite para saber con quien se
compara, conocer a la competencia, conocer la legislacin, las fluctuaciones
econmicas, adems de conocer a nuestros clientes, es lo que nos da una
panormica de donde es la guerra. Para presentar batalla debemos conocer de
manera interna nuestros costos pero es de suma importancia el como los vamos a
colocar en el mercado.
Objetivos de aprendizaje.
1. Conocer la importancia de la oferta y la demanda.
1.1.
Describir la oferta y la demanda
1.2.
Explicar la relacin de los precios con la cantidad de equilibrio.
1.3.
Conocer los factores que hacen que vari la oferta y la demanda y sus
efectos.
62 de 148
2. Determinar el precio de equilibrio.

2.1.
Conocer la elasticidad precio de la oferta y elasticidad precio de la

demanda.
2.2.
Explicar la importancia de la elasticidad tanto de oferta como de la

demanda.
63 de 148
Tema 1: Oferta y demanda.

Objetivo
1.
Conocer la importancia de la oferta y la demanda.
1.1.
Describir la oferta y la demanda.
1.2.
Explicar la relacin de los precios con la cantidad de equilibrio.
1.3.
Conocer los factores que hacen que vari la oferta y la demanda

y sus efectos.
Economa, ciencia social que estudia los procesos de produccin,

distribucin, comercializacin y consumo de bienes y servicios. 5
Microeconoma, disciplina de la economa cuyo objetivo es el estudio

del comportamiento individual de los agentes econmicos, principalmente las
empresas y los consumidores. La economa se define como la ciencia que
estudia la asignacin de recursos escasos entre distintas actividades. En otras
palabras, las personas tienen diversos objetivos, desde la satisfaccin de
necesidades primarias como alimentarse, vestirse y protegerse de la
intemperie, hasta necesidades ms sofisticadas de tipo material, esttico y
espiritual. Sin embargo, los recursos disponibles para lograr estos objetivos
64 de 148
estn limitados por la disponibilidad de factores de produccin (trabajo, capital

y materias primas). La microeconoma estudia cmo se asignan estos recursos
para satisfacer objetivos diferentes. Se diferencia de la macroeconoma en que
sta se ocupa de estudiar hasta qu punto los recursos disponibles estn
plenamente utilizados, cmo crecen con el tiempo y otros temas relacionados
con stos. Pero no siempre es posible trazar una clara lnea distintiva entre
micro y macroeconoma. Por ejemplo, es frecuente que los diferentes puntos
de vista macroeconmicos de distintas escuelas de pensamiento econmico se
deban a los diferentes supuestos que hacen en el contexto microeconmico.
ste sera el caso de las distintas perspectivas que se tienen sobre el papel
que desempean los tipos de inters a la hora de regular el nivel de actividad
econmica tema macroeconmico en su fundamento y esencia que
reflejan las diferentes opiniones sobre los motivos para demandar dinero, cuyo
estudio es parte de la microeconoma.
Componentes de la microeconoma.
Los componentes clave de la microeconoma son aquellos que se
utilizan para describir: 1) la forma en que los individuos o las familias
(economas domsticas) determinan su demanda de bienes y servicios; 2) la
forma en que las empresas deciden qu y cuntos bienes y servicios
producirn, y con qu combinacin de factores productivos; y 3) la forma en
65 de 148
que los mercados relacionan la oferta y la demanda. Estos tres componentes

de la microeconoma pueden sintetizarse de esta manera en demanda, oferta y
equilibrio del mercado. Otras sub-reas importantes de la microeconoma son
la economa del bienestar y las finanzas pblicas.
Los conceptos fundamentales para analizar la demanda, la oferta y el
equilibrio del mercado son la eleccin racional y la optimizacin. La
microeconoma parte de una serie de supuestos simplificadores relativos al
comportamiento de los agentes econmicos; se sabe que estos supuestos son
restrictivos y, por lo tanto, slo vlidos de modo parcial, pero se piensa que son
suficientemente precisos para poder realizar predicciones exactas sobre el
comportamiento de productores y consumidores. Por ejemplo, la teora de la
demanda del consumidor parte del supuesto de que los usuarios son
racionales en tanto en cuanto pretenden maximizar su utilidad. La eleccin
ptima del consumidor ser entonces aquella que, entre las distintas opciones
posibles, le permita obtener la mayor utilidad. stas dependen de su poder
adquisitivo (que viene dado por sus ingresos y sus posibilidades de
endeudamiento) y de los precios de los bienes y servicios disponibles. Dada la
informacin sobre estos elementos, la eleccin que maximiza la utilidad del
consumidor depende de sus preferencias, es decir, de la valoracin subjetiva
que el consumidor realiza sobre la utilidad total que le reportarn distintas
combinaciones de bienes y servicios.
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Mercado, es un mecanismo que coordina las intenciones independientes de

los compradores (demanda) y vendedores (oferta). Un mercado representa
todos los arreglos usados para comprar y vender un bien o un servicio. Un
mercado reduce el costo de transaccin del intercambio.
Demanda.
La teora microeconmica de la demanda del consumidor intenta
mostrar, partiendo de una serie de supuestos psicolgicos, cmo vara la
decisin maximizadora de la utilidad por parte del consumidor al modificar
algunos de los factores determinantes de esta eleccin, es decir, al cambiar su
poder adquisitivo, el precio de los bienes y servicios disponibles y sus gustos o
preferencias. Por ejemplo, la teora permite realizar predicciones sobre la
sensibilidad de la demanda ante variaciones de los precios de un producto o de
otros sustitutivos en funcin de las distintas caractersticas de los diferentes
bienes o de la situacin del consumidor. La explicacin de los determinantes y
propiedades de las distintas demandas es una de las deducciones tericas que
pueden hacerse a partir de supuestos sencillos sobre el comportamiento del
consumidor. La teora bsica tambin explica algunos fenmenos paradjicos
como por qu, en algunos casos, la demanda no es inversamente proporcional
a los precios relativos o por qu los diamantes, que tienen menor importancia
vital que el agua, son mucho ms caros.
El individuo no es, por supuesto, un mero consumidor. Para poder tener
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poder adquisitivo con la obtencin de ingresos tiene que vender su capacidad

de trabajo. Por lo tanto, una de las primeras elecciones que tiene que realizar
es entre los ingresos que quiere obtener y la cantidad de tiempo de ocio o
descanso que quiere disfrutar. Estar realizando una eleccin ptima cuando el
promedio de la utilidad marginal entre ingresos y ocio sea igual al precio
relativo, es decir, al salario. La teora permite explicar por qu, cuando
aumentan los salarios, unas veces aumenta la oferta de trabajo y otras
disminuye. De igual forma, el consumidor tiene que escoger entre consumir
ahora o hacerlo en el futuro, ya que si se abstiene de consumir en el presente
para poder invertir tendr ms posibilidades de consumo en el futuro. Este
tema es analizado por la teora microeconmica de la eleccin nter temporal,
que est relacionada con los problemas relativos al riesgo, elemento que
deber tener en cuenta el consumidor a la hora de tomar sus decisiones sobre
consumo y ahorro, as como en todas en las que intervenga este factor. Por lo
tanto, parte de la teora microeconmica se ocupa de analizar la eleccin
ptima en condiciones de incertidumbre, que est relacionada con la teora de
juegos y tiene mltiples aplicaciones prcticas, por ejemplo, en el caso de las
primas de seguros.
Demanda, en resumen es: la relacin entre el precio de un bien y la
cantidad que los consumidores estn dispuestos y en posibilidades de comprar en
un periodo, estando los dems factores constantes.
68 de 148
curva de demanda
12
precio $
10
8
6
4
2
0
50
100
200
400
cantidad Q (miles de sacos)

Ilustracin 9 Curva de demanda.
Razones por los cuales la curva de demanda es descendente

Una reduccin en el precio del bien hace que los
consumidores estn ms dispuestos a sustituir un bien por
otros bienes.
El incremento en el ingreso real del consumidor, hace que
estn en mejores posibilidades de comprar el bien.
69 de 148
Factores que influyen en la curva de demanda

1.
Ingreso del consumidor.
2.
Precio de los bienes relacionados.
3.
Expectativas del consumidor.
4.
Nmero y composicin de los consumidores en el

mercado.
5.
Los gustos del consumidor.
Oferta.
La teora de la demanda, que alcanza un elevado grado de sofisticacin,
es mucho ms satisfactoria y prctica que la teora de la oferta. Esta ltima
pretende explicar el comportamiento de los agentes econmicos que actan
como productores, especialmente las empresas, anlisis que requiere la
aplicacin de la teora de la empresa. En sta, el supuesto fundamental que
corresponde a la hiptesis de la teora de la demanda en cuanto a que el
consumidor pretende maximizar su utilidad consiste en que las empresas
desean rentabilizar lo ms posible sus beneficios o ganancias. Pero este
supuesto simplificador tiene una aplicacin menos prctica que en el caso de la
demanda. Ello se debe en parte a que las empresas estn controladas por
gestores cuyos objetivos pueden no limitarse a querer maximizar los beneficios
de la empresa. Los gestores o directivos pueden tener otro tipo de objetivos,
70 de 148
como maximizar sus primas y salarios, o aumentar su poder y su prestigio.

Estos objetivos pueden depender del tamao de la empresa, de sus
propiedades y de la rentabilidad de sus actividades aunque, a largo plazo, el
poder potencial de los accionistas pueda implicar que la empresa s se
comporta como predice el modelo de la maximizacin de beneficios. A corto
plazo, dada la capacidad de produccin, el supuesto de maximizacin de
beneficios permite formular una serie de previsiones sobre la cantidad
producida por la empresa y su demanda de factores productivos, al menos en
condiciones de competencia perfecta. Se puede hacer una serie de
consideraciones razonables sobre la relacin general entre las variaciones de
los factores de produccin y la alteracin resultante de la cantidad producida.
Estos
supuestos
tecnolgicos,
representados
mediante
funciones
de
produccin, corresponden a los realizados en la teora de la demanda relativos

a la relacin entre consumo y utilidad marginal del consumidor. Partiendo de
unos supuestos genricos concernientes a las funciones de produccin, se
puede deducir cmo variarn los costes medios y marginales cuando se
modifique la produccin, y por tanto se puede establecer cul es la cantidad
que hay que producir para obtener los mayores beneficios y cul es la
combinacin ptima de factores de produccin.
La teora de la oferta tambin proporciona una base slida para realizar
predicciones a corto plazo sobre la variacin de la demanda de factores de
71 de 148
produccin en funcin de los cambios en los precios relativos de stos. La

teora se encarga de analizar cmo negocian las empresas con sus empleados
y cmo las prcticas laborales dependen de los salarios relativos, sin tener que
analizar complejas hiptesis sobre la moral del empresario o el mayor valor de
la mano de obra cuando se realizan programas de formacin profesional. Las
teoras que analizan estos dos ltimos temas, como la teora del trabajador
interno y externo, permiten explicar por qu, por ejemplo, la mano de obra
desempleada no logra salvo en los trabajos menos cualificados convencer
a los empresarios para que les contraten por un salario menor, ya que esto
implicara despedir a los trabajadores actuales. ste es otro ejemplo de cmo
la microeconoma se fundamenta en algunos Temas macroeconmicos.
Aunque la base terica de los modelos explicativos de la oferta a corto
plazo es satisfactoria y permite explicar y predecir con relativa fiabilidad el
comportamiento a corto plazo de las empresas, las explicaciones de los
determinantes de la oferta a largo plazo no tienen una base terica tan vlida.
Esto se debe a las posibilidades de cambiar la capacidad productiva, la
dificultad para realizar supuestos adecuados sobre las economas de escala y
los cambios tecnolgicos y la arbitrariedad del periodo elegido para realizar el
anlisis, que debe ser superior a la etapa en la que se pueda considerar que la
capacidad instalada es ms o menos fija (aunque este concepto tampoco es
tan evidente como pudiera parecer a primera vista). stos modelos -a pesar de
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los supuestos simplificadores en que se basan permiten realizar predicciones

bastante confiables sobre la reaccin de la oferta y demanda ante cambios en
cualquiera de los factores determinantes. Esta rama de la microeconoma se
denomina esttica comparativa. As, por ejemplo, se pueden hacer
predicciones con alto grado de precisin sobre el efecto que tendr un cambio
en las preferencias de los consumidores o en la tecnologa disponible sobre la
demanda, la oferta y la produccin de equilibrio, pero slo en un marco de
competencia perfecta.
Aunque el modelo de la empresa en condiciones de competencia
perfecta es el punto de partida de la teora microeconmica de la oferta, se
suele aceptar que los mercados no son competitivos de forma perfecta, sino
que tienen unas caractersticas de competencia imperfecta. stas pueden ser
condiciones de monopolio, en la que un nico productor domina todo el
mercado. En otros casos ste puede ser un oligopolio, es decir, estar
controlado por un nmero determinado de empresas. O puede tener toda otra
serie de caractersticas que hacen que sea un mercado de competencia
imperfecta, como por ejemplo cuando los consumidores no tienen informacin
sobre los precios y calidades de los distintos productos, ya que, en principio, la
competencia perfecta requiere que todos los compradores tengan datos
exactos sobre los precios que marcan los distintos fabricantes. Es evidente que
nunca se dispone de toda la informacin excepto en pequeos mercados
73 de 148
locales. Por otra parte, los consumidores pueden ser fieles a un producto
concreto por razones de proximidad, costumbre, confianza o calidad, lo que
genera mercados imperfectos para el artculo en cuestin.
Oferta, relacin que muestra las cantidades de un bien que el productor

esta dispuesto y en posibilidades de vender a varios precios durante un periodo
dado, estando los dems factores constantes.
Curva de oferta
$1.40
precio por litro
$1.20
$1.00
$0.80
$0.60
$0.40
$0.20
$12
16
20
24
28
millones de litros por mes

Ilustracin 10 Grfica de la oferta.
74 de 148
Razones por la que la curva de oferta es ascendente:

En cuanto el precio del bien aumenta, estando las dems,
factores constantes, un productor estar ms dispuesto a
ofrecer el bien. Los precios actan como seales para
proveedores
existentes
potenciales
como
una
recompensa relativa para producir varios bienes.

A mayor precio, aumenta la posibilidad del productor a
ofrecer ese bien.
Factores que influyen el la curva de oferta.

1.
Cambios en al tecnologa
2.
Cambios en los precios de los recursos relevantes
3.
Cambios en los precios de los bienes alternativos
4.
Cambios en las expectativas del productor
5.
Cambio en el numero de productores
Ingresos, dinero, o cualquier otra ganancia o rendimiento de naturaleza

econmica, obtenido durante cierto periodo de tiempo. El ingreso puede
referirse a un individuo, a una entidad, a una corporacin o un gobierno.
Se pueden distinguir diversos tipos de ingresos tanto en el sector
privado como en el sector pblico de una economa. En el sector privado
75 de 148
podemos distinguir cuatro clases de ingresos: los salarios, que es la

remuneracin del trabajo; la renta, que es el rendimiento de los bienes
inmuebles; el inters, que es el rdito del capital; y los beneficios, que son los
rendimientos que obtienen los propietarios de las empresas de negocios. Al
hablar del sector pblico, hacemos referencia a la renta nacional, que supone
la medida, en dinero, del flujo anual de bienes y servicios de una economa,
que se calcula sumando los ingresos de todos los agentes que la conforman.
Aunque el ingreso se suele medir en trminos monetarios, a veces se
utilizan otro tipo de medidas, sobre todo en teora econmica. La renta real no
representa el ingreso monetario, sino la capacidad que determinada cantidad
monetaria tiene para adquirir bienes y servicios cuyos precios estn sujetos a
variaciones.
Tales variaciones como las fluctuaciones de la oferta y la demanda
hacen que tanto la cantidad optima a producir, como el precio al cual se
obtiene respuesta optima del mercado, varen de manera continua, este tipo de
comportamiento lo describimos a continuacin.
Equilibrio del mercado.

El tercer tema microeconmico por excelencia es el del equilibrio del
mercado, o cmo acta y se comporta ste para lograr el equilibrio entre oferta y
demanda, en funcin del grado de competencia existente. Este anlisis es sencillo
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en el caso del monopolio puro, pero es poco comn. Por ejemplo, la oferta de
electricidad en una regin suele estar monopolizada por una nica empresa. Pero
siempre hay cierta competencia debida a los productos sustitutivos gas o
petrleo que puede limitar el comportamiento maximizador de beneficios del
monopolista, sobre todo a largo plazo. Cuando existen muy pocos productores
dominando el mercado el caso del oligopolio la teora tiene que apoyarse en
la teora de juegos.
No hace falta decir que la microeconoma constituye la base de cualquier
rama de la economa. Por ejemplo, cuando se analiza el efecto que tiene un
impuesto en la teora de las finanzas pblicas habr que decidir qu modelo
microeconmico se utiliza para mostrar cmo afecta este impuesto a la oferta, a la
demanda y a los precios, y por tanto cunto se podr ingresar gracias a ese
impuesto o cmo afectar a la oferta de factores de produccin. As, un impuesto
sobre la renta puede reducir la oferta de trabajo y un impuesto sobre los beneficios
puede disminuir la demanda de inversin. De igual forma, las principales tesis de
la
economa
del
bienestar
se
fundamentan
en
supuestos
relativos
al
funcionamiento de los mercados.

Precios, en Economa, valor de mercado de los bienes, medido en
trminos de lo que un comprador est dispuesto a dar para obtenerlos.
Normalmente, los precios se expresan en funcin de una cantidad de dinero de
hecho, la principal razn por la que se utiliza el dinero reside en su utilidad para
77 de 148
reflejar el valor de los precios pero en los sistemas de trueque los precios vienen
dados por el valor de un bien en relacin con otros bienes que, a su vez, tienen un
determinado valor, por lo que todos los precios de todos los bienes se determinan
mutuamente sin que intervenga el dinero. Los precios son el principal mecanismo
de ajuste de la oferta y la demanda, ya que el precio de cualquier bien, en una
economa de libre mercado, tiene que alcanzar el punto donde se equilibre la
produccin y el consumo: este precio de equilibrio refleja el punto donde
concuerda lo que los productores pueden costear y lo que los consumidores estn
dispuestos a pagar. Por lo tanto, los precios determinarn qu y cunto se
produce, cmo se produce y quin puede comprarlo. Por ello, son un tema crucial
en economa, en especial en la rama denominada microeconoma.
Determinacin de los precios mediante la oferta y demanda.

Tanto los factores de oferta como los de demanda determinan los precios
de los bienes: los precios disminuirn si hay exceso de oferta y aumentarn si la
demanda es excesiva, hasta que se alcance el equilibrio. Del lado de la oferta, los
precios vienen dados por los costes de produccin y distribucin, que a su vez
estn determinados por la escasez de materia prima, la tecnologa y las
limitaciones de tipo organizativo como la ley de los rendimientos decrecientes, los
costes laborales, etctera. El productor determinar su estrategia de precios con el
fin de maximizar sus beneficios, aunque tambin puede tener otros objetivos como
78 de 148
los contemplados en la teora de la empresa. Sin embargo, la determinacin de los

precios tambin depende del tipo de mercado: en un monopolio o en un oligopolio
los precios se pueden aumentar ya que no hay competencia. En un crtel las
empresas pueden fijar el precio si hay acuerdo entre ellas; la estrategia a largo
plazo de una empresa puede requerir que se establezcan precios inferiores a los
del mercado e incluso inferiores a los costes; la teora de juegos puede estar
influyendo en las decisiones de las empresas. En la prctica, son pocos los
mercados perfectamente competitivos y son habitualmente los productores los que
salen beneficiados.
La demanda es la suma de las decisiones independientes de los
consumidores de un mercado que pretenden maximizar su utilidad. Por supuesto,
esto implica que los consumidores realizan elecciones racionales: precisamente
las que se intentan modificar mediante la publicidad y el marketing. Los costos que
tienen que pagar los productores para alterar el sentido de la demanda pueden
afectar a los precios, al repercutir en ellos los costes de promocin del producto.
Los consumidores decidirn comprar un producto en funcin de su precio, pero
realmente lo que determina la demanda efectiva, es la cantidad de bienes
vendidos a un determinado precio y no el precio de venta, ya que las empresas
preferirn crear un nuevo producto antes que dejar que el precio del producto
conocido caiga hasta su nivel de equilibrio. Por otra parte, el que los precios sean
bajos no tiene por qu ser un factor positivo: los bienes de calidad no se vendern
79 de 148
con bajos precios porque los consumidores pensarn que son defectuosos o
porque perdern su caracterstica de exclusividad, que, de hecho, es la esencia de
su utilidad. En muchos modelos de economas de libre mercado se considera que
el precio al que se compra un bien se establece mediante una negociacin, pero
esto ocurre pocas veces en las modernas economas integradas, por lo que la
relacin entre precio y demanda no es tan directa como la que se deriva de la
teora econmica.
Control de precios e inflacin.
Los gobiernos siempre han querido influir en la determinacin de los
precios por varias razones. En las economas planificadas, los precios los fija el
Estado, por lo que las fuerzas del mercado no influyen en absoluto en la
determinacin del precio. El fracaso de las economas planificadas modernas
refleja la eficiencia de los precios como mecanismo de ajuste econmico; sin
embargo, suele ser habitual que los estados intervengan en el proceso de fijacin
de precios, aunque en menor grado. En algunos casos, esta intervencin intentar
elevar el nivel de precios, como en el caso de la Poltica Agraria Comn de la
Unin Europea (UE), mediante la cual los estados elevan los precios de los
productos agrcolas comprando los excedentes para proteger a los agricultores de
la UE.
En otros casos, se intervendr el mercado para mantener los precios
bajos, como en el de las concesiones pblicas despus de su privatizacin,
80 de 148
limitndose los beneficios de la empresa de servicios pblicos para evitar que

exploten el monopolio efectivo del que disponen. Adems, los gobiernos pueden
querer subvencionar mediante subsidios determinadas empresas y mantener as
sus precios a bajos niveles, o tambin pueden establecer aranceles sobre las
importaciones, aumentando el precio de los bienes extranjeros. Tambin se
pueden congelar los precios durante una guerra para evitar los efectos
econmicos de la escasez.
El control de precios por parte del Estado suele ser parte de un conjunto
de medidas de polticas de rentas y precios cuyo fin es controlar la inflacin, que
consiste en el persistente aumento del nivel de precios, lo que no implica un
cambio en el valor de los bienes, sino ms bien en el valor del dinero. Esto refleja
el hecho de que el dinero es en s mismo un bien con su propio precio, en funcin
del valor de otros bienes, y por lo tanto su precio puede caer si su oferta es
excesiva (argumento principal del monetarismo). Si la demanda es superior a la
oferta, los precios deberan subir, pero si el gobierno est manteniendo
artificialmente los precios por debajo de su nivel de equilibrio, no habr inflacin a
pesar del exceso de demanda, lo que acarrear escasez, racionamiento, la
aparicin del mercado negro y otras deficiencias tpicas de las economas
planificadas. Si la unidad monetaria de un pas no tiene una demanda suficiente
en los mercados de divisas, la inflacin podr aumentar puesto que el precio de
esa unidad monetaria, en trminos de las dems, caer, lo que har aumentar el
81 de 148
precio de sus importaciones y disminuir el de sus bienes de exportacin, con lo

que caer la actividad exportadora.
En economa existen muchas ideas y sistemas, como la doctrina
econmica marxista, que consideran que existe un precio justo ideal, determinado
por una ley natural a la que se llega por mecanismos distintos a los de la oferta y
la demanda. En la prctica, el mecanismo de los precios ha dado excelentes
resultados cuando se ha dejado que acte libremente, pero sus efectos han sido
mediocres cuando se ha intentado variar los precios en funcin de intereses
altruistas o egostas.
82 de 148
Tema 2: Precio de equilibrio
Objetivo:
2. Determinar el precio de equilibrio.
Objetivo de aprendizaje
2.1.
Conocer la elasticidad precio de la oferta y elasticidad precio de

la demanda.
2.2.
Explicar la importancia de la elasticidad tanto de oferta como de

la demanda.
A los administradores de Taco Bell les gustara saber que acontecera

con las ventas si el precio de un taco aumenta de, supongamos $0.90 a $1.10.
La ley de la oferta y la demanda estipula que un precio ms alto reduce la
cantidad de la demanda, pero en que proporcin?, Qu tan sensible es la
cantidad de la demanda a un cambio de precio?, el numero de tacos que se
venden disminuira solo un poco o un mucho? Son algunas de las preguntas
que saltan a la vista una herramienta para el poder contestar de manera
numrica y eficiente es por medio de la elasticidad precio de la demanda.
Elasticidad es simplemente otro trmino para referirse al grado de reaccin de
la demanda.
83 de 148
Elasticidad precio de la demanda.

Medida de la capacidad de respuesta de la cantidad de la demanda ante
un cambio de precio; el cambio porcentual en la cantidad de la demanda
dividido entre el cambio porcentual en el precio.
Menos elstica
Precio
Ms elstica
Precio
Cantidad a comprar
Cantidad a comprar
Ilustracin 11 Elasticidad precio de la demanda.
Ntese que en la ilustracin 11 la grfica de la izquierda es menos sensible

al precio ya que una variacin pequea del precio afecta poco en la cantidad a
producir, mientras que en la grafica de la derecha una variacin pequea del
precio afecta de manera importante en el nivel de produccin.
84 de 148
Demanda inelstica.
Tipo de demanda que se presenta cuando un cambio en el precio tiene un
efecto relativamente pequeo en la cantidad de la demanda; el cambio porcentual
en la cantidad de la demanda es menor que el cambio porcentual en el precio.
Demanda unitaria.
Tipo de demanda que se suscita cuando un cambio porcentual en el precio
ocasiona un cambio porcentual igual (pero de signo contrario) en la cantidad de la
demanda; el valor de la elasticidad es menos uno.
Demanda elstica.
El tipo de demanda que sobreviene cuando el cambio en el precio tiene
relativamente un gran efecto en la cantidad de la demanda excede el cambio
porcentual en el precio.
Conocer la elasticidad precio es sobre todo valioso para los productores, ya
que les indica que sucede con su ingreso total cuando el precio cambia.
Ingreso total es el precio multiplicado por la cantidad vendida a ese precio.
Ntese la importancia que tiene el conocer el impacto que tiene un
movimiento del precio en la demanda, el desconocimiento trae como
consecuencias que los clientes dejen de comprar el producto o los sustituyan por
un producto sustituto, esto definitivamente afecta el funcionamiento de la
organizacin.
85 de 148
UNIDAD V. EL ANALISIS DE LA INVERSION Y EL PRESUPUESTO EN

LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL.
Introduccin.
Es de suma importancia el conocer de donde proviene el dinero que se
requiere para poner en marcha una empresa, as como es importante conocer de
manera contable como es que funcionar el proyecto, las personas que aportan el
capital para la puesta en macha del proyecto llamados inversionistas necesitan de
este anlisis para poder aportar la cantidad necesitada, la informacin contiene el
inters que generaran sus inversiones y como se van a ir administrando esos
gastos, el perodo en el cual el inversionista recupera su inversin es factor clave
para la consecucin de dicha inversin, asimismo el riesgo en el cual incurrirn
determina el tipo de inters devengado por la inversin, para que pueda ser
atractivo para el inversionista el proyecto deber de retribuir un inters superior al
que otorga la banca de ahorro, adems de se r congruente con el riesgo a correr
por parte de la empresa.
1. Expresar la importancia de la inversin.
1.1.
Conocer y expresara la importancia del valor del dinero a travs del

tiempo.
86 de 148
1.2.
Analizar la importancia que tiene el rendimiento del dinero en un

proyecto.
2. Identificar la importancia que tiene la formulacin y elaboracin de un

presupuesto.
2.1.
Expresar los indicadores de ingresos para una empresa.
2.2.
Expresar que es la liquidez de la empresa.
2.3.
Identificar el presupuesto como un instrumento de planificacin en la

empresa agroindustrial.
87 de 148
Tema 1: Inversin.
Objetivos:
1. Expresar la importancia de la inversin.
1.1.
Conocer y expresara la importancia del valor del dinero a travs del

tiempo.
1.2.
Analizar la importancia que tiene el rendimiento del dinero en un

proyecto.
Inversin.
El dinero que se requiere para la compra de maquinaria y equipo,
caractersticas del diseo del lugar de trabajo, se le llama inversin, que puede ser
aportada por la parte generadora del proyecto o puede ser va financiamiento por
parte de alguna institucin financiera o algn banco.
Como tal y en razn al riesgo en el cual se incurre la inversin debe de
general intereses para quien invierte su dinero, generalmente a una tasa mayor de
la que pagan los bancos.
La adquisicin de maquinaria y herramienta depende del sistema de
produccin, de la distribucin de planta y del prototipo.
88 de 148
Valor del dinero a travs del tiempo.

La palabra inters significa la renta que se paga por utilizar dinero ajeno, o
bien la renta que se gana al invertir nuestro dinero.
Puesto que el dinero puede ganar un cierto inters, cuando se invierte por
un cierto periodo usualmente un ao, es importante reconocer que un peso que se
reciba en el futuro valdr menos que un peso que se tenga actualmente. Este
precisamente es la relacin entre el inters y tiempo lo que conduce al concepto
del valor del dinero a travs del tiempo. Por ejemplo, un peso que se tenga
actualmente puede acumular intereses durante un ao, mientras que un peso que
se reciba dentro de un ao no nos producir ningn rendimiento. Por consiguiente,
el valor del dinero a travs del tiempo significa que cantidades iguales de dinero
no tienen el mismo valor, si se encuentran en puntos diferentes en el tiempo y si la
tasa de inters es mayor que cero.
La inversin de un proyecto es el total de recursos que se comprometen en
determinado momento para lograr un mayor poder de compra. Es conveniente
aclarar que los recursos son los desembolsos en efectivo que exige el proyecto
para empezar a desarrollar su actividad propia, es decir, a generar los beneficios
para lo que fue concebido.6.
Para estimar el valor del dinero a travs del tiempo se requiere de conocer
el comportamiento del inters compuesto. La diferencia entre el inters simple y
el inters compuesto radica en que el inters simple genera inters solo la
6
David Noel Ramrez Padilla, Contabilidad Administrativa Mc Graw Hill 5 edicin Mexico1997.
89 de 148
cantidad aportada originalmente, mientras que, en el inters compuesto los

intereses generan (si no se sacan del movimiento) intereses, adems que el ms
utilizado o ms comn de encontrar es el inters compuesto.
Una cantidad de dinero que se invierte hoy y se retira dentro de un cierto
periodo genera intereses por el periodo en que no se mueve este.
Ejemplo:
Suponga que se invierten $1,000.00 en un banco el cual paga una tasa de
inters del 15% de inters anual. Que cantidad de dinero puede recibir al final de
un periodo de 6 aos?
datos
desarrollo
resultado
X = IO * (1+ i)n
LA
X =$1,000.00*(1+.15)6
QUE SE ESPERA
X =$1,000.00*2.313
RECIBIR ES DE:
X =$2313.00
$2313.00
CANTIDAD
I0 = $1,000.00
i = 0.15.
n = 6 aos
Es decir la formula para conocer una cantidad futura es:

F = P*(1+i)n
(Ecuacin 1)
Donde:
F = cantidad futura que se desea conocer.
P = cantidad conocida en el presente.
90 de 148
i = tasa de inters al cual se somete la inversin.

n = numero de periodos en los cuales se capitaliza la inversin.
As que para conocer el valor presente de una cantidad futura se obtiene

despejando de la ecuacin 1.
P = F/ (1+ i)n
(Ecuacin 2)
T.I.R. La tasa interna de rendimiento, como se le llama frecuentemente, es

un ndice de rentabilidad ampliamente aceptado. Est definida como la tasa de
inters que reduce a cero el valor presente, el valor futuro, o el valor anual
equivalente de una serie de ingresos y egresos. Es decir, la tasa interna de
rendimiento de una propuesta de inversin, es aquella tasa de inters i* que
satisface cualquiera de las siguientes ecuaciones:
St / (1+i*)t = 0
Ecuacin 3
t=0
91 de 148
St * (1+i*)n-t = 0
Ecuacin 4
St * (P / F , i*,n)*(A / P , i*,n) = 0
Ecuacin 5
t=0
t=0
En trminos econmicos la tasa interna de retorno (TIR) representa el

porcentaje o la tasa de inters que se gana sobre el saldo no recuperado de una
inversin. El saldo no recuperado de una inversin en cualquier punto del tiempo
de la vida del proyecto, puede ser visto como la porcin de la inversin original al
tiempo t, se evala de acuerdo a la siguiente expresin:
Ft
St * (1+i*)t-j = 0
Ecuacin 6
j=0
92 de 148
Tema 2: Presupuesto.
Objetivo:
1. Identificar la importancia que tiene la formulacin y elaboracin de
un presupuesto.
1.1.
Expresar los indicadores de ingresos para una empresa.
1.2. Expresar que es la liquidez de la empresa.

1.3. Identificar el presupuesto como un instrumento de planificacin
en la empresa agroindustrial.
Presupuesto.
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en
trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte
de la empresa para un periodo determinad, con el fin de lograr los objetivos fijados
por la alta gerencia.7
Los principales elementos de un presupuesto son:
Landgrave., Mrquez H., Morales I., Ramrez D. N., efecto de la inflacin sobre los estados
financieros, trabajo de investigacin indito para IMCT.
93 de 148
Es un Plan: significa que el presupuesto expresa lo que la

administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre
un cambio ascendente en determinado periodo.
Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades
de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin esta
dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del
objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un
departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organizacin. A este proceso se le conoce como
presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo
integran.
Coordinador:
significa
que
los
planes
para
varios
de
los
departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente

y en armona. Si estos planes no son coordinaos, el presupuesto
maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea
confusin y error.
En trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto
sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio
de comunicacin ya que de otra forma surgiran problemas en el
anlisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuestote
requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en
94 de 148
toneladas o kilogramos, y despus en pesos; el presupuesto de

mano de obra, primero en horas hombre y despus en pesos.
Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto
es la determinacin de los ingresos que se pretende obtener, as
como de los gastos que se van a producir. Esta informacin debe de
elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del
futuro; la empresa tambin debe planear los recursos necesarios
para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, bsicamente,
con la planeacin financiera que incluye:
1. Presupuesto de efectivo.
2. Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por
cobrar, activos fijos).
Dentro de un periodo futuro determinado: en presupuesto siempre
tiene que estar en funcin de un cierto periodo.
95 de 148
El proceso para la elaboracin de un presupuesto operativo

PRESUPUESTO DE
PRODUCCION
PRESUPUESTO
DE VENTAS
PRESUPUESTO DE:
REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
COSTO DE PRODUCCIN Y DE VENTA
GASTOS
GASTOS DE
DE VENTA
ADMINISTRACIN
ESTADO DE RESULTADOS
PRESUPUESTADO
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
ADICIONES DE ACTIVO NO CIRCULANTE
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
ESTADO DE
RESULTADOS
PRESUPUESTADO
FLUJO DE EFECTIVO
BALANCE GENERAL
PRESUPUESTADO
PRESUPUESTADO
Flujos de fondos, se refiere al movimiento neto que ocurre dentro el proyecto de

partidas de dinero, pueden ser inversiones, costos de mantenimiento, costos de
operacin etc., as como utilidades dentro de un ejercicio.
96 de 148
En un proyecto como se pueden comparar dos o ms flujos de fondos?

Cmo se determina si un flujo de fondo de fondos representa a un proyecto
rentable?
La respuesta se encuentra comparando los flujos equivalentes en un
lugar en el tiempo.8
Jos Luis Palacios Blanco, Formulacin y evaluacin de proyectos de inversin, Mxico 2003.
97 de 148
Ejemplo:
Un proyecto requiere de una inversin inicial de a) 50,000.00 para comenzar a funcionar, despus del
primer ao se calcula que requiere de b) 12,000.00 por concepto de mano de obra y aun no se registran
ingresos, estos empiezan a aparecer despus del primer ao y con las cantidades de: c) 25,000.00, d)
25,000.00, y al termino del periodo de vida del proyecto de: f) 25,000.00, si se considera el costo del
dinero del 15% determine si el proyecto es conveniente o no.
a
c
aos (periodos)
Datos
Inversin a)
Costo
b)
Ingreso c)
Ingreso d)
Valor de salvamento e)
Tasa de inters
$50,000.00
$12,000.00
$25,000.00
$25,000.00
$25,000.00
15%
98 de 148
Nota: para poder analizar el proyecto se tiene que establecer un punto en el tiempo, en el ejemplo se
toma como el tiempo 0 o inicio del proyecto y se trasladan todas las cantidades al valor presente.
datos
Inversin a)
Costo
b)
Ingreso c)
Ingreso d)
Valor de salvamento e)
datos trasladados a valor presente

$50,000.00
$12,000.00
$25,000.00
$25,000.00
$25,000.0
0
Tasa de inters
15%
Inversin a)
Costo
b)
Ingreso c)
Ingreso d)
Valor de
salvamento e)
-$50,000.00
para fines de
comparacin:
-$10,434.78
se
consideran
$18,903.59
los
desembolsos
$16,437.91 negativos y
las utilidades
positivas
$14,293.83
-$10,799.45
El resultado negativo indica que los egresos son mayores que los ingresos a valor presente y con tasa
de inters del 15%, por lo que: se considera como no rentable el proyecto.
99 de 148
UNIDAD VI. LA ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL.
Introduccin.
Como todo ser humano tenemos limites, limites para desarrollar trabajos
fsico, intelectual, de alcances de visin, la organizacin basa su principio en la
divisin del trabajo, hay un viejo dicho, divide y vencers y se adapta muy bien a
la empresa, dividimos el trabajo en parte de lo que se de debe de realizar,
actividades que en suma no podramos realizar o que nos costara demasiado
esfuerzo, adems de consumir demasiado tiempo, es esta la importancia de poder
dividir el trabajo en tareas que otras personas puedan realizar.
Objetivos de aprendizaje.
1. Conocer la etapa del proceso administrativo conocida como organizacin.
1.1.
Definir la organizacin como una etapa de divisin del trabajo.
1.2.
Identificar las estructuras y maneras de organizar una empresa.
100 de 148
Tema 1: La organizacin de una empresa agroindustrial.
Objetivo
1. Conocer la etapa del proceso administrativo llamada organizacin.
1.1.
Definir la organizacin como una etapa de divisin del trabajo.
1.2.
Identificar las estructuras y maneras de organizar una empresa.
Para que una funcin organizacional exista, y para que sea significativa
para la gente, debe incorporar:
1. Objetivos cuantificables, los cuales, son la tarea la planificacin;
2. Un claro concepto de los principales deberes o actividades
involucradas, y
3. Un rea clara y concisa de decisin, o autoridad, para hacer que la
persona que ocupe el cargo sepa que es lo que puede hacer para
lograr resultados.
Adems, para hacer que una funcin sea operacional, debern tomarse
medidas necesarias para tener disponible la informacin y dems herramientas
necesarias para el reempeo de la funcin.
101 de 148
La palabra organizacin viene del griego organon que significa

instrumento.
Pero quizs ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en
nuestra lengua se da a la palabra organismo, esto implica necesariamente:
a)
Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes

idnticas, ni de igual funcionamiento.
b)
Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin

comn e idntico.
c)
Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone

una accin distinta, pero complementaria de las dems, obran
en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y
ordenarse conforme a una teleologa especfica. 9
La organizacin formal se concibe en el sentido de una estructura de

funciones. Es dentro de esta connotacin que pensamos en la organizacin como
el agrupamiento de actividades necesarias para lograr objetivos, la asignacin de
cada grupo a un administrador con autoridad para supervisarlo, y el
establecimiento de las medidas necesarias para entablar una coordinacin
horizontal y vertical en la estructura de la empresa. Una estructura organizacional
deber planearse para ver claro el medio ambiente, de modo que cada cual sepa
que ha de hacer cada cosa y quien es el responsable por el resultado; quitar os
obstculos que, a causa de confusin e incertidumbre en la asignacin de
9
Agustn Reyes Ponce, Administracin de empresas teora y practica, segunda parte, ed., Limusa.
102 de 148
responsabilidades, impidan la ejecucin y proporcionar una red de comunicacin

para la toma de decisiones que refleje y d apoyo a los objetivos de la
organizacin. En esencia, la organizacin tiene su origen en la necesidad humana
de cooperacin. La cooperacin puede ser ms productiva y menos costosa, en la
mayor parte de los casos, con algn tipo de estructura organizacional.
La organizacin se divide en dos formas clsicas:
Organizacin formal.
Organizacin informal.
a)
Organizacin formal: se basa en una divisin del trabajo racional,

mediante la diferenciacin e integracin de los participantes, de
acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso de toma de decisiones. Es la organizacin planeada: la que
est en el papel, generalmente aprobada por la direccin y explicada a
todos a travs de manuales de organizacin, de descripciones de
cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Es la
organizacin formalizada oficialmente;
b)
Organizacin informal: es la que emerge espontnea y naturalmente

entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal, a
partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de los
103 de 148
cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad (o de

antagonismo) o del surgimiento de grupos informales que no aparecen
en el organigrama o en cualquier otro documento formal. De esta
manera, la organizacin informal est constituida por interacciones y
relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones
de la organizacin formal. La organizacin informal surge a partir de
las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal
para el desempeo de los cargos.
Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo:
(como la planeacin, la direccin, la coordinacin y el control). En este sentido,
organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
rganos responsables de la administracin, establecer relaciones entre ellos y fijar
sus atribuciones respectivas.
Cobertura de la organizacin.
La organizacin puede darse en tres niveles diferentes:
Organizacin a nivel global: es la organizacin que abarca la
empresa
como
una
totalidad.
Es
el
denominado
diseo
organizacional, puede asumir tres tipos: lineal, funcional, y de tipo

lnea staff.
104 de 148
Organizacin a nivel de departamentos: es la organizacin que

abarca cada departamento de la empresa. Es denominado diseo
por departamento o simplemente departa mentalizacin.
Organizacin a nivel tareas y operaciones: es la organizacin que
enfoca cada tarea, actividad u operacin, especficamente. Es el
denominado diseo de cargos o tareas. Se hace por medio de la
descripcin y el anlisis de cargos.
Principios de la organizacin.
Principio de la especializacin. Este es referido al dividirse el trabajo
a cada persona esta tiende a especializarse en su trabajo.
Principio de la unidad de mando. Al quedar definido el organigrama
tambin se define quien es subordinado de quien y de donde fluye la
autoridad.
Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad. Del principio
anterior se define tambin de manera equilibrada quien es el
responsable de acuerdo a su autoridad esta relacin es directamente
proporcional a ms autoridad es mayor la responsabilidad.
Principio de direccin-control. Para la delegacin de autoridad debe
corresponder el establecimiento de controles adecuados, para
asegurar la unidad de mando.
105 de 148
La divisin del trabajo puede hacerse por funciones a realizar, por

productos, por territorio, por compradores, por procesos, o por nmero
dependiendo que le sea ms til a cada empresa, recordemos que la
administracin tiene mucho de la personalidad de quien la lleva a la prctica.
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y
disposicin de las partes que la constituyen, adems de la interrelacin entre esas
partes. Slo se circunscribe a los aspectos de la organizacin formal.
Organizacin lineal.
Asamblea de accionistas
Autoridad
responsabilidad
Consejo directivo
Contralor
Gerente de produccin
Gerente comercial
Cobranzas
Jefe de montaje
Ventas
Ilustracin 12: Organigrama.
Constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. Se origina en la

organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval
106 de 148
Este tipo de organizacin se basa en:

Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un
1.
jefe nico y exclusivo.

2.
Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes

mayores que conduzcan a los objetivos de la organizacin.
Centralizacin de autoridad: la autoridad mxima de una
3.
organizacin debe estar centrada en la cima.

4.
Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es,

dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior
debe estar siempre subordinado a nivel inmediatamente superior.
Ventajas de la organizacin lineal.

Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son:
a)
Estructura simple y de fcil comprensin: debido a la cantidad

relativamente pequea de rganos o cargo, en la cspide slo
hay un rgano o cargo centralizador, y el subordinado slo se
relaciona formalmente con su superior. Las opciones de
comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por
tanto, restringidas, simples y elementales.
b) Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los

rganos o cargos involucrados y, en consecuencia, una
107 de 148
jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o cargo

interviene en el rea aledaa, de tal modo que las atribuciones
y responsabilidades estn claramente definidas y delimitadas.
ORGANIZACIN STAFF.
Este es el sistema ms seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organizaciones. Todo el secreto de su xito, parece depender que se precise lo
que significa asesoramiento y servicio.
Un cuerpo sirve cuando:
A) Realiza tareas a nombre de los jefes de lnea.
B) Lleva a cabo ciertas funciones en representacin de los jefes de lnea.
Los servicios que un funcionario o departamento staff realizan a nombre y

en representacin de los jefes de lnea, se fundan ordinariamente en alguna o
algunas de las siguientes razones:
a) Los jefes de lnea no tienen la preparacin tcnica especfica que
requiere eficiencia del servicio que ellos deberan realizar.
b) Los jefes de lnea, aun suponiendo que tengan o puedan tener dichos
conocimientos, no tienen tiempo de realizar esas funciones por si
mismos.
108 de 148
c) Por razones de uniformidad en su aplicacin conviene encomendar este

servicio
a una persona con elementos para coordinar los diversos
aspectos.
Los ms importante en este aspecto de servicio es que el jefe staff haga

notar constantemente que no obra con autoridad propia, sino delegada, que lo
hace a nombre y en representacin de la lnea. Consiguientemente, asume la
responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la autorizacin de los
jefes de lnea.
ORGANIZACIN POR COMITES

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos
administrativos a un grupo de personas que se renen y se comprometen para
discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Al igual que el
anterior tipo de organizacin, la organizacin por comits generalmente se da en
combinacin con otros tipos.
La clasificacin de los comits ms usuales son:
Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan
de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
109 de 148
PRESIDENTE
COMIT DE
PRESUPUESTO
PRODUCCION
------------------
MERCADOTECNIA
COMIT DE
MERCADOTECNIA
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
Ejecutivo: Es nombrado por el comit directivo para que ejecuten los

acuerdos que ellos toman.
De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las
labores de los empleados de la empresa.
Consultivo: Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o
estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
VENTAJAS:
a) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit,
no recayendo aquella en una sola persona.
b) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
110 de 148
c) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.
DESVENTAJAS
a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.
c) En ocasiones, los gerentes desligan su responsabilidad y se valen del
comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con

objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como cartas o
grficas de organizacin.
Estos utilsimos instrumentos de organizacin nos revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicacin.
La naturaleza del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa y en cada departamento o seccin.
111 de 148
UNIDAD VII. DIRECCIN DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL.

Introduccin.
Despus de realizar las primeras etapas del proceso administrativo es
necesario direccional los esfuerzos de los integrantes de la empresa, es decir esta
etapa tiene mucha importancia ya que de ella depende que las personas sepan,
puedan y quieran realizar las acciones que les han sido encomendadas, es donde
se delega autoridad, y se vigila que estas se cumplan.
1. Explicar la importancia de la direccin de una empresa.
1.1.
Manejar los conceptos de la etapa de la direccin de una empresa.
2. Explicar en que consiste y la importancia de la coordinacin:

2.1.
Identificar conceptos de direccin: autoridad, lneas de mando,

delegacin, supervisin, etc.
3. Conocer la importancia de la motivacin e incentivos dentro de la empresa.

3.1.
Expresar la importancia de la motivacin de los grupos de personas

en el rendimiento en su trabajo.
4. Interpretar el liderazgo como un factor importante en el desarrollo de la

empresa
4.1.
Explicar como el liderazgo puede ser un motor de desarrollo en la

empresa as como un freno para esta.
112 de 148
4.2.
Identificar como el liderazgo puede desarrollar un enfoque sistmico

y su importancia para la administracin de grupos de trabajo.
113 de 148
Tema 1: Importancia de la direccin y coordinacin dentro de la empresa

agroindustrial.
Objetivo
1. Explicar la importancia de la direccin de una empresa.
2. Explicar en que consiste y la importancia de la coordinacin.
3. Conocer la importancia de la motivacin e incentivos dentro de la empresa.
1.1 Manejar los conceptos de la etapa de la direccin de una empresa.
2.1 Identificar conceptos de direccin: autoridad, lneas de mando, delegacin,
supervisin, etc.
3.1 Expresar la importancia de la motivacin de los grupos de personas en el
rendimiento en su trabajo.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la

realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercidas a base de las decisiones, ya sea tomadas directamente,
ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente
que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. 10
10
Agustn Reyes Ponce, administracin de empresas teora y practica, ed. Limusa, Mxico.
114 de 148
La esencia de la administracin es coordinar, la direccin es necesaria

dentro de esa coordinacin, pero no es la coordinacin misma, sino una de sus
causas, aunque sea la ms importante.
No se coordina para dirigir, sino que se dirige para coordinar: solo en un
concepto totalitario podra pensarse en que el fin del administrador sea dirigir,
aunque no coordinara.
En cambio, seria un magnifico administrador el que lograra el mximo de
coordinacin con el mnimo de direccin o mando.
Su importancia en relacin con los dems elementos.
Si se prev, planea, organiza, integra y controla es solo para el bien
realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y
coincide temporalmente, con una buena direccin. En tanto sern todas las dems
tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar
las de la dinmica. Y de estas, la central es la direccin. Por ello puede afirmarse,
que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
La direccin incluye trminos como:
Autoridad, se refiere al poder que es inherente a un a posicin
dentro de la organizacin.
Poder, significa potencial para influir en otras personas.
115 de 148
Influencia, se refiere a cualquier comportamiento por parte de

una persona que altera el comportamiento, las actitudes o
sentimientos de otra persona.
Las fases o etapas de la direccin son:
1. Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de
otros.
2. Que se ejerza autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos,
elementos, clases, etc.
3. Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales
se ejerza, y se controlen sus resultados.
4. Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultanea a
la ejecucin de las rdenes.
116 de 148
Tipos de autoridad.
Formal
Lineal
Funcional
Jurdica
Operativa
Autoridad.
Tcnica
Moral
Personal
Ilustracin 13 Tipos de autoridad.
La tarea central del administrador consiste en conciliar las diferencias de

enfoques, tiempo, esfuerzo o inters, y armonizar las metas colectivas o
individuales.
La mejor coordinacin ocurre cuando los individuos ven como contribuyen
a sus tareas a los fines dominantes de la empresa. Esto implica el conocimiento y
entendimiento de los objetivos de la organizacin, no solo por parte de unos
cuantos que estn en niveles superiores sino por todas y cada una de las
personas que la integran. Si por ejemplo, los administradores no estn seguros de
que el objetivo fundamental de la empresa se al utilidad, la calidad, las tcnicas
117 de 148
avanzadas o el servicio al cliente, no pueden coordinar sus esfuerzos para

alcanzar el verdadero objetivo.
Principios de la direccin:
El principio de la coordinacin de intereses. El logro del fin comn se
har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de
grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda
de aquel.
El principio de la impersonalidad del mando. La autoridad de una
empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de
todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda.
Principio de la va jerrquica. Al trasmitirse una orden, deben
seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos
sin razn y nunca en forma constante.
Principio de la resolucin de los conflictos. Debe procurarse que los
conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea
posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el
menor disgusto de las partes.
Principio del aprovechamiento de los conflictos. Debe procurarse aun
aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones.
118 de 148
La Comunicacin:
La comunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos,
tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.
La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u
otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que
haber un emisor, un mensaje y un receptor.
Cmo nos comunicamos:
Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos,
ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad,
siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que
los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) ,
friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de
vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado
de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica
de comunicarse por el tacto (contacto corporal).
Tipos de Comunicacin
Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos
por el emisor.
119 de 148
Visual: Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista.

Tctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto
fsico.
Formas de Comunicacin
Directa: Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor
o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada
tambin comunicacin boca-odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias,
etc.
Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una
herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La
comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva.
Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o
instrumento
(hablar
por
telfono,
enviar
una
comunicacin
impresa,
radioaficionados, correo electrnico, chat por Internet, etc.)

Indirecta / colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores
ayudado por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine,
libros, pgina Web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin social
o de masas.
120 de 148
El Proceso de la Comunicacin
Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo
interno o externo de una organizacin, empresa o proyecto, es la fuente de
comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el
caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien
sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los
servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. En el caso de un proyecto
puede tratarse del lder del proyecto, del equipo de trabajo, de los clientes, de los
proveedores, de los patrocinadores, etc.
El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese
pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema
sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las
habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas
sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene
que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el
individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.
El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la
informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin
todo lo que reciba el receptor.
121 de 148
El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin

y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado
para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes
debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento
del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los
mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo
ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o
personales, siguen canales informales en la organizacin.
Ilustracin 14 Sistema de la comunicacin.
122 de 148
El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que

esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las
habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.
Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos
referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una
informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.
Qu pasa si no ocurre?
Si en una organizacin, se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se
debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes:
La Codificacin se realiz con Seleccin limitada de smbolos.
Descuido.
Confusin en el contexto del mensaje.

Seleccin de un canal inapropiado.
Nivel de ruido alto.
Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor
limitadas.
Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de

manera diferente a la imaginada por el emisor.
123 de 148
Las recompensas, motivacin.

Es evidente que si un hombre consiente en subordinar sus intereses y su
actividad a otros distintos (jefes de la empresa) es porque del bien comn de esta,
espera participar de algn modo. Obra, pues, por una recompensa.
La motivacin es uno de los factores internos que requiere de mayor
atencin. Sin un mnimo de conocimiento de la motivacin de un comportamiento,
es imposible comprender el comportamiento de las personas. Un motivo es
aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo
menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico.11
La persona
Necesidad
(deseo)
11
Fremon E. Kast, James E. Rosenzweig,
organization and managent: a sistems aproach, Tokio,
objetivo
Estimulo
tensin
McGraw
Hill Kosgakusha, 1970
(causa)
inconformidad
124 de 148
comportamiento
La persona
Estimulo
(causa)
Necesidad
(deseo)
tensin
inconformidad
objetivo
comportamiento
Ilustracin 15 Modelo bsico de motivacin.
Calificacin de meritos.
Es la apreciacin sistemtica y analtica de la calidad de la realizacin
personal del trabajo por cada empleado. El anlisis de puestos fija el contenido de
un puesto (impersonal); calificacin de meritos trata de medir la realizacin
personal de cada trabajador, comparndola con lo que deba hacer.
Para que sea tcnica, exige, como mnimo, que no sea una apreciacin
global: (trabajador malo o bueno) sino que, por lo menos, distinga caractersticas,
como calidad, rapidez, puntualidad, etc.
Los sistemas de calificacin se reducen a tres grupos:
1. Comparacin, en la que se trata de sealar para cada caracterstica el
trabajador ptimo y el mnimo y, entre ellos, por su orden, la gradacin de
125 de 148
los dems, ayudndose de ciertas tcnicas que se estudian en la

administracin de sueldos y salarios.
2. Escalas, que consisten en hojas en que cada caracterstica y sus grados,
estn definidos, con el fin de colocar a cada trabajador en el grado
correspondiente.
3. Listas
checables,
procedimientos
muy
complejos,
que
buscan
principalmente evitar que las amistades o enemistades del calificador

puedan influir en la calificacin.
126 de 148
Tema: 2 Liderazgo:
Objetivo:
1. Interpretar el liderazgo como un factor importante en el desarrollo de
la empresa
1.1.
Explicar como el liderazgo puede ser un motor de
desarrollo en la empresa as como un freno para esta.

1.2.
Identificar como el liderazgo puede desarrollar un
enfoque sistmico y su importancia para la administracin de grupos

de trabajo.
Liderazgo es la capacidad que se ejerce para lograr que los seguidores se
esfuercen y desarrollen una conducta especfica en el sentido deseado.
Para llevar a cabo la motivacin, la direccin, y comunicacin es importante
contar con una buena dosis de liderzazo a fin de conseguir los resultados que la
empresa busca.
Los estudiosos del liderazgo reconocen los siguientes componentes
relevantes:
Capacidad para emplear el poder.
Capacidad para entender que cada persona tiene diferentes
motivaciones.
127 de 148
Capacidad para influir en los dems.

Capacidad para crear ambientes apropiados.
El administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a

las personas; esto es, ser lder.
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida
a travs del proceso de comunicacin humana- a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.12
Hay una distincin entre el concepto de liderazgo como cualidad personal y
de liderazgo como funcin el grado en que un individuo demuestra cualidades de
liderzazo depende no solo de sus propias caractersticas, sino tambin de las
caractersticas de la situacin en la cual se encuentra. 13
El comportamiento del lder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos,
en otras palabras, a satisfacer sus necesidades.
Liderazgo es una cuestin de reduccin de incertidumbre del grupo.
El concepto liderazgo se basa en una relacin funcional, que solo existe
cuando un grupo percibe que un lder posee o controla los medios para satisfacer
sus necesidades; por tanto, puede constituir para el grupo un medio para
12
R. Tannenbaum, I. Weschler e F. Maparik, Lideranca e organizacao, Sao Paulo, Ed Atlas, 1970

alex Bavelas, lideranca: O Homen e a Funcao, in O Comportamento Humano na Empresa-Uma
Antologa, Yolanda Ferreira Balcao e Laerte Leite Cordeiro (coords.), Rio de Janeiro, Fundacao
Getlio Vargas, Sercito de Piblicacoes, 1967.
13
128 de 148
aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. El lder

surge como un mediador para conseguir los objetivos deseados por un grupo.
Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos:
1. Teoras de rasgos de personalidad; el lder debe inspirar confianza, ser
inteligente, perceptivo y decisivo para estar en mejores condiciones de
dirigir con xito.14
2. Teoras sobre estilos de liderazgo; el lder utiliza los tres procesos de
liderazgo, de acuerdo con la situacin, con las personas y con la tarea por
ejecutar. Hace cumplir rdenes, pero tambin consulta a los subordinados
antes de tomar una decisin sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el
liderazgo autocrtico, el democrtico y el liberal. El principal problema del
liderazgo es saber cuando aplicar cual proceso, con quien y en que
circunstancias y actividades por desarrollar.
3. Teoras situacionales del liderazgo; los ingredientes fundamentales de la
teora contingencial del liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin.
La variable situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de
quien ser el lder y lo que deber poner en prctica.
14
Mervin Kohn, Dynamic Managing: Principles, Process, Practice, Menlo Park, Cal., Cummings
Publishing-Company, 1977.
129 de 148
UNIDAD VIII EL CONTROL DE UNA EMPRESA AGROINDUSTRIAL.

Introduccin.
En esta ltima etapa del proceso administrativo el alumno estudiar el
proceso bsico de control, el cual se encuentra estrechamente relacionado con los
procesos anteriores.
El control es funcin de todos los administradores, desde el presidente de
una compaa hasta los supervisores.
1. Identificar las principales fuentes de datos.
2. Conocer la importancia de los registros.
3. Conocer el proceso contable.
4. Explicar la importancia de los balances como herramientas de
informacin
5. Conocer los tipos y etapas del proceso de control.
5.1. Identificar variables mejorables para que el control pueda
generar acciones correctivas del proceso.
130 de 148
Tema 1: Fuentes de datos.

Objetivo.
1. Todo tomador de decisiones dentro de la empresa deber conocer la
procedencia de los datos ya que es su principal fuente de
conocimiento acerca del funcionamiento fidedigno de la organizacin,
as como la manera de organizarlos de tal manera que sea de
utilidad para una decisin correcta.
1.1.
Identificara las fuentes de informacin dentro de la empresa.
1.2.
El alumno creara las formas apropiadas para la utilizacin de
los datos obtenidos como una herramienta para ejercer el control

dentro de la organizacin.
Concepto
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual es la situacin real de la
organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
Henry Fayol dice: el control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los
131 de 148
principios establecido. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Fuentes de informacin de la organizacin:
Dentro de la organizacin la informacin sale de todos lados, la gracia o la
audacia de quien sabe y reconoce la importancia de la informacin le da el formato
que mejor le indica el panorama dentro del cual se desenvuelve la empresa, es
decir si la persona que requiere la informacin no sabe exactamente que es lo que
busca puede elaborar montaas de reportes y aun as no contar con las
herramientas apropiadas para la toma adecuada de decisiones, as puede
elaborar reportes de ingresos de materiales, de produccin, de ventas en los
departamentos de almacn, produccin y mercadotecnia y si no conoce o no sabe
los objetivos de la empresa estos indicadores le pueden servir de muy poco, en
resumen la informacin se genera de cualquier actividad de la empresa y en todo
momento lo importante es saber de que manera se va a utilizar dicha informacin.
Elementos del concepto:
1.
Relacin con lo planeado
2.
Medicin
3.
Detectar desviaciones
4.
Establecer medidas correctivas.
Con base a estos elementos, el control se puede definir como:
132 de 148
La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de

detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.
Importancia:
1. Establecer medidas para corregir las actividades.
1. Se aplica a todo: personas, cosas y actos.
2. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
3. Localiza a los sectores responsables de la administracin.
4. Proporciona informacin a cerca de la situacin de la ejecucin de los
planes.
5. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
6. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y, consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
El proceso de control se lleva a cabo bajo los siguientes principios:

Equilibrio.
De los objetivos.
De la oportunidad.
133 de 148
De las desviaciones.
Costeabilidad.
De excepcin.
De la funcin controlada.
Etapas:
ESTABLECIMIENTO
DE ESTANDARES
MEDICIN DE
RESULTADOS
RETROALIMENTACIN
CORRECCIN
CONTROL
Factores que comprenden el control:

1.
Cantidad.
2.
Tiempo.
3.
Costo.
4.
Calidad.
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es cualitativo.
134 de 148
Tipos de control ms usuales:

Control de produccin.
Control de calidad.
Control de inventarios.
Control de compres.
Control de ventas.
Control de finanzas.
Control de mercadotecnia.
Control presupuestal.
Control contable.
135 de 148
Tema 2: Balances.
Objetivo:
1. Relacionar la informacin de la empresa como herramienta para la
direccin y control de la empresa.
1.1.
Describir estado de situacin financiera y estado de

resultados.
1.2.
Clasificacin de los diferentes estados financieros.
El Balance General o Estado de Situacin Financiera.- Es un documento

que presenta la situacin financiera de un negocio, porque muestra clara y
detalladamente el valor de cada una de las propiedades y obligaciones, as como
el valor del capital.
El Estado de Prdidas y Ganancias Estado de Resultados.- Es un

documento contable que muestra detallada y ordenadamente la utilidad o prdida
del ejercicio.
136 de 148
Ejemplo ilusrativo:
Instrucciones.- Elaborar los Estados Financieros correspondientes.
Procedimiento de Enseanza.- Con los siguientes datos elaborar el Estado de Situacin
Financiera.
Nombre del Negocio: La Especial.
Fecha de Presentacin: al 31 de Diciembre de 2001
Edificios
$ 300,000.00
Equipo de cmputo
56,000.00
Rentas pagadas por ant.
22,000.00
Acreedores Diversos
Bancos
Gastos de Instalacin
100,000.00
42,000.00
6,000.00
Deudores Diversos
70,000.00
Papelera y tiles
16,000.00
Documentos por pagar
24,000.00
Documentos por cobrar
38,000.00
Clientes
Caja
120,000.00
82,000.00
Mercancas
250,000.00
Publicidad
11,000.00
Primas de Seguros
8,000.00
137 de 148
LA ESPECIAL SA DE CV
ESTADO DE SITUACIN
FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DE
200X
1
ACTIVO
ACTIVO CIRCULANTE
Caja
Bancos
Clientes
Mercancas
Deudores diversos
ACTIVO FIJO
10
Edificios
10
11
Equipo de computo
11
12
ACTIVO DIFERIDO
12
13
Papelera y tiles
13
14
Publicidad
14
15
Primas de seguro
15
16
Gastos de instalacin
16
17
Rentas pagadas por anticipado
17
18
PASIVO
18
19
PASIVO CIRCULANTE
19
20
Proveedores
20
21
21
22
Acreedores diversos
22
23
PASIVO FIJO
23
24
Acreedores hipotecarios
24
25
PASIVO DIFERIDO
25
26
Rentas cobradas por anticipado
26
138 de 148
27
27
CAPITAL SOCIAL
28
28
LA. SUSANA PORTILLO ECHAVARRIA

REPRESENTANTE LEGAL
CP. ROCO ANDRADE PREZ

CONTADOR
Clasificacin de las cuentas en sus diferentes grupos.
CIRCULANTE
Bienes y derechos que estn en rotacin
o movimiento constante y de fcil conversin a efectivo.
ACTIVO
FIJO
Bienes y Derechos que tienen cierta
permanencia y fijeza, adquiridos con el
propsito de usarlos y no de venderlos.
DIFERIDO
Gastos pagados por anticipado, por los
que se espera recibir un servicio aprovechable posteriormente
Caja
Bancos
Mercancas
Clientes
Deudores Diversos
Terrenos
Edificios
Mobiliario y Eq. De Ofna.
Equipo de cmputo
Equipo de reparto
Gastos de Instalacin
Papelera y tiles
Publicidad y propaganda
Primas de Seguros
Rentas pagadas por
anticipado
Intereses pagados por
anticipado
139 de 148
CIRCULANTE
Deudas y Obligaciones que venzan en
un plazo menor a un ao.
PASIVO
por pagar
Proveedores
Acreedores Diversos
FIJO
Deudas y Obligaciones con vencimiento
Acreedores Hipotecarios
Documentos
mayor de un ao.
(a largo plazo).
DIFERIDO
Cantidades cobradas anticipadamente
por las que se tiene la obligacin de
proporcionar un servicio.
Intereses cobrados por

anticipado
Rentas cobradas por
Anticipado
140 de 148
Tema 3: Tipos y etapas de control.

Objetivo:
1. El alumno conocer las diferentes etapas del proceso de control.
1.1.
Identificar los diferentes elementos que contiene el control.
1.2.
Conocer el concepto de estndar.
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro

elementos que se suceden:
Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que
establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o criterio que sirve de base para la evaluacin o
comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares:
Estndares de cantidad.
Estndares de calidad.
Estndares de tiempo.
Estndares de costo.
Evaluacin de desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene

como fin evaluar lo que se esta haciendo.
141 de 148
Comparacin de desempeo con el estndar establecido: Es la tercera

etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido
como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn
error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva: Es la cuarta y ultima etapa del control que busca
corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin
correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn
desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
El control acta en todas las reas y entonos los niveles de la empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de
control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin.
Control de produccin.
o Control de calidad.
o Control de costos.
o Control de tiempos de produccin.
o Control de inventarios.
o Control de operaciones.
o Control de desperdicios.
142 de 148
o Control de mantenimiento y conservacin.
rea comercial.
o Control de ventas.
o Etc.
La empresa puede tener un sinnmero de controles pero es cuestin de
habilidad del tomador de decisiones cuales son los controles adecuados en cada
departamento.
143 de 148
VII
GLOSARIO
ACTITUD. Reaccin evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se

manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada.
ADMINISTRACION. Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad y
calidad.
APRENDIZAJE. Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta
como consecuencia de una experiencia.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. El anlisis de las polticas y prcticas de
personal de una organizacin, evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de
recomendaciones para el mejoramiento.
AUTOESTIMA. Grado en que una persona se acepta o se rechaza.
AUTORIDAD FORMAL. Poder derivado de la posicin ocupada por las personas.
AUTORIDAD STAFF. Posiciones que respaldan, ayudan a los administradores de lnea.
CALIDAD. Aquellas caractersticas del producto que responden a las necesidades del
cliente.
CAPITAL HUMANO. Acumulacin previa de inversiones en educacin, formacin en el
trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral.
CARGO. Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo asignado a un
solo empleado.
CIRCULOS DE CALIDAD. Comits sobre la calidad de los productos-servicios, formados
tanto por trabajadores como por gerentes.
CLIMA ORGANIZACIONAL. Concepto que se refiere a las percepciones del personal de
una organizacin con respecto al ambiente global en que desempea sus funciones.
COHESION. Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su
compromiso dentro del mismo.
COMPENSACION. Todo tipo de recompensa que los individuos reciben a cambio de su
trabajo.
144 de 148
COMPETENCIAS.
Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el desempeo
sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organizacin en particular.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Estudio de los individuos y de los grupos
dentro del mbito de la organizacin.
CONFLICTO FUNCIONAL. Conflicto que refuerza las metas del equipo y mejora su
rendimiento.
CONTROL. Proceso de monitorear las actividades de la organizacin para comprobar si
se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones.
COORDINACION. Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin,
facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del
trabajo.
CULTURA ORGANIZACIONAL. Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas
que comparten y aceptan los miembros de una organizacin.
DELEGAR. El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad formales
para realizar actividades especficas.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN. Enfoque gerencial que ayuda a los gerentes a
prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante.
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. Esfuerzo continuo, planificado, para
mejorar los niveles de competencia del personal y el desempeo organizacional mediante
capacitacin y programas de desarrollo.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Conjunto de valores, visiones, conceptos y tcnicas
de ndole psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones.
DESCRIPCION DEL PUESTO. Documento que proporciona informacin respecto de las
actividades, deberes y responsabilidades de un puesto.
DIRECCION. Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la
organizacin relacionadas con las tareas.
DIVISION DEL TRABAJO. Designacin de tareas especficas a cada una de las partes de
la organizacin.
EFICACIA. Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado".
145 de 148
EFICAZ. Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.

EFICIENCIA. Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin. "hacer las cosas bien".
ENTORNO. Conjunto de elementos que rodean a una organizacin. Instituciones o
fuerzas externas a la organizacin que tienen potencial para afectar su rendimiento.
ESPECIFICACION DEL PUESTO. Documento que establece el perfil mnimo de
calificaciones aceptables que una persona debe poseer para desempear un puesto
particular.
ESTANDAR. Unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio.
ESTRATEGIA. Esquema que contiene la determinacin de los objetivos o propsitos de
largo plazo de la empresa y los cursos de accin a seguir. Es la manera de organizar los
recursos.
ESTRS. Estado fsico y mental causado por una amenaza percibida de peligro (fsico o
emocional) y la presin para eliminarla.
ESTUDIO DE MERCADO. Es el diseo, recoleccin y anlisis sistemtico de informacin
con relacin a las caractersticas de un mercado especfico.
ETICA. Principios que distinguen al comportamiento correcto del incorrecto.
EVALUACION DE DESEMPEO. Accin sistemtica de evaluar la conducta y el trabajo
de una persona en relacin a sus responsabilidades.
GERENTE. Personal de una organizacin que tiene autoridad para tomar decisiones que
comprometen a la misma.
HABILIDAD HUMANA. Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender sus
actitudes y motivaciones.
HABILIDAD TECNICA. Conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la
realizacin de las tareas especficas de acuerdo con la instruccin, experiencia y
educacin.
INFLUENCIA. La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni autoridad.
LIDERAZGO. Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas. Influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a la consecucin de un objetivo.
146 de 148
MEDIO AMBIENTE. Contexto fsico y social en el que funciona un sistema (organizacin,

persona, o grupo).
MISION. Propsito, finalidad que persigue en forma permanente o semi permanente una
organizacin, un rea o un departamento. Razn de ser de una organizacin.
MODELO. Abstraccin de la realidad; representacin simplificada de algunos fenmenos
del mundo real.
NECESIDAD DE LOGROS. Estado psicolgico o inclinacin de una persona que le
induce a obtener resultados exitosos.
NEGOCIACION. Proceso interactivo mediante el cual, dos o ms actores en una situacin
de interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar sus beneficios
individuales a travs de un acuerdo.
NORMS. Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estndares de conducta
aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros.
ORGANIGRAMA. Grfico de la estructura formal de una organizacin, seala los
diferentes cargos, departamentos, jerarqua y relaciones de apoyo y dependencia que
existe entre ellos.
ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e
integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma
de decisiones.
ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y naturalmente
entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.
ORGANIZACIN. Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar
sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo
relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos
esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico.
PLANEACION ESTRATEGICA. Proceso por el cual los administradores de la empresa de
forma sistemtica y coordinada piensan sobre el futuro de la organizacin, establecen
objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuacin a largo plazo.
PLANEACION. Proceso de establecer objetivos y cursos de accin adecuados antes de
iniciar la accin.
PODER. La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar al
comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.
147 de 148
POLITICAS. Guas para orientar la accin; criterios o lineamientos generales a observar

en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente
de una organizacin.
PRODUCTIVIDAD. Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia.
PRODUCTO. Es la salida de cualquier proceso.
RELACIONES HUMANAS. Acciones y actitudes resultantes de los contactos entre
grupos y personas.
ROL. Una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una
posicin dada en una unidad social.
SINERGIA. Situacin donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la energa
que puede ofrecer un grupo cualquiera.
TECNOLOGIA. La forma en que la organizacin convierte insumos en bienes o servicios.
TEORIA. Es una explicacin sistemtica de los hechos que son observados y leyes
relacionadas con un particular aspecto de la vida.
UNIDAD DE MANDO. Principio de administracin que establece que cada supervisado
debe informar slo a un supervisor.
VALORES. Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo de
conducta que les acompaa, y la importancia de las convicciones para esa persona.
148 de 148

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ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

GUA DEL ALUMNO.

GRUPO DE DIRECTORES DE LA CARRERA

Fecha de revisin: marzo, 2004.

COMISION ACADEMICA NACIONAL DEL

DR. REYES TAMEZ GUERRA

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS AGROINDUSTRIALES D.R.

ESTA OBRA, SUS CARACTERSTICAS Y DERECHOS SON PROPIEDAD DE LA:

FRANCISCO PETRARCA No. 321, COL. CHAPULTEPEC MORALES, MXICO D.F.

AUTORIZACIN PREVIA Y POR ESCRITO DEL TITULAR DE LOS DERECHOS.

El propsito de este documento denominado gua del profesor, es

2.- Para qu sirve la administracin?

11.- Cmo se interrelacionan los departamentos de ventas, produccin,

UNIDAD I FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.

Conocer la importancia de la administracin.

Definir los principales conceptos de la administracin de

informtica, ciencias de la computacin, contabilidad, e

Identificar el medio ambiente en el cual la empresa se

Identificar las etapas del proceso administrativo.

Definir las necesidades de la empresa en reas como:

produccin, finanzas, mercado, etc.

Tema 1: Importancia de la administracin.

Definir la importancia de la administracin.

Conocer la importancia de la administracin.

Definir los principales conceptos de la administracin de

Conocer las relaciones de las empresas con: informtica,

antropologa, sociologa, ciencias polticas, etc.

Identificar el medio ambiente en el cual la empresa se

Quizs no existe un rea ms importante en la actividad humana que la de

las acciones necesarias que permitan a los individuos hacer mejores

autor de clara tendencia neoclsica declara que no existen

pases desarrollados ni pases subdesarrollados, sino simplemente pases que

Administracin: es la conduccin racional de las actividades de una

presente en una organizacin. La administracin no es una actividad

Habilidad tcnica es decir consiste en utilizar conocimientos,

Habilidad humana esta radica en la habilidad y el criterio para

Habilidad conceptual consiste en la habilidad para comprender la

comportamiento de la persona dentro de la organizacin, lo cual

interacta con el sistema, mientras que los sistemas cerrados no modifican el

Entradas. Como son insumos, materia prima, mano de obra,

Salidas. Como productos terminados, servicios, satisfaccin,

Procesamiento. Lugar donde los insumos son modificados y

Retroalimentacin. La revisin de la que se planea que tiene

La empresa como organismo social: adopta caractersticas semejantes a

Relacin con la administracin de empresas

organizacin todo administrador debe de establecer

la manera en como se har llegar la informacin

que requiere de alguien que domine la informtica.

requiere de elaborar actividades de rutina o que por

su complejidad requieren de numerosos clculos es

conocimientos de ciencias de computacin.

como obtener y clasificar datos econmicos como

que manera impactan a la empresa los movimientos

Principios financieros. puntos debe de crecer, cerrar por un periodo de

requiere del conocimiento de la biologa ya que gran

las condiciones adecuadas de trabajo, en reas

humano el administrador precisa conocer de que

Tabla 1 Herramientas de la administracin.

Ilustracin 1 Funciones de la empresa.

Todas las empresas para asegurar su existencia realizan por lo menos

Licenciados en relaciones comerciales

proveedores, incluso con otras

exterior, hacia la sociedad.

cuales de alguna u ora forma