Anlisis de escenarios

En los negocios, el anlisis de escenarios es un proceso que intenta predecir y analizar

posibles acontecimientos futuros considerando diferentes escenarios, tomando en cuenta
factores disruptivos que transciendan en diversos resultados, teniendo como objetivo
disear diferentes estrategias para cada posible escenario que se considere. De esta forma,
este anlisis, que es un mtodo principal de proyecciones, no tiene como propsito el
mostrar una imagen exacta del futuro, por el contrario, presenta deliberadamente varios
futuros alternativos.
Por lo general se analizan tres probabilidades o escenarios, uno optimista, uno pesimista y
el ms probable segn los datos disponibles. Este tipo de anlisis es especialmente til para
estar preparados en caso de cambios repentinos, al poderse adaptar con mayor rapidez
teniendo un plan estratgico para diversas situaciones.
Parecer elemental, pero, para cuantos escenarios est realmente preparada tu
organizacin?
Anlisis de escenarios en valoracin de
inversiones
Martn Lpez, Sonia
I. CONCEPTO
Se trata de la tcnica que permite llevar a cabo la valoracin de los proyectos de inversin
considerando que una o ms de las variables que se utilizan para la determinacin de los
flujos netos de caja no son variables ciertas, sino que pueden tomar varios valores, lo que
dar lugar a la consideracin de diversos escenarios. Por tanto la utilizacin de esta
tcnica permite introducir el riesgo en la valoracin de los proyectos de inversin.
El hecho de que los flujos netos de caja que se generan en un proyecto de inversin, o
incluso la duracin de los mismos, no sean variables ciertas, dado que su clculo se basa
en estimaciones, hace que el anlisis de los proyectos de inversin en condiciones de
certeza no sea suficiente y deba ser completado teniendo en consideracin el riesgo.
II. DEFINICIN DE LOS ESCENARIOS
La definicin de los escenarios posibles se hace basndose en las distintas concreciones
que pudieran tomar a lo largo de la vida del proyecto de inversin una serie de variables,
mantenindose el resto constantes.
Variables tales como la duracin del proyecto de inversin, la inversin inicial, o la
evolucin de los ingresos o de los gastos operativos, pueden verse afectadas por factores
ajenos externos al proyecto de inversin, as como por la evolucin de la coyuntura
econmica. De esta forma, dependiendo del valor que tomen estas variables, los Flujos
Netos de Caja (FNC) asociados al proyecto de inversin objeto de anlisis variarn.
Se pueden definir tantos escenarios como se deseen. Para ello slo es preciso hacer
variaciones en las hiptesis que determinan el valor de las variables de referencia para la
estimacin de los Flujos Netos de Caja. Puesto que algunas de las variables pueden
guardar relacin entre s, lo lgico es definir los nuevos valores de dichas variables, de tal
forma que la combinacin de los mismos sea coherente con el escenario que se quiere
definir.
Lo habitual es llevar a cabo el anlisis de escenarios definiendo, adems del escenario
ms probable o caso base, dos escenarios adicionales, el escenario optimista y el
pesimista:

- Escenario ms probable o caso base: Es el escenario que se espera que tenga lugar con
mayor probabilidad. Las hiptesis para la estimacin de las variables que intervienen en la
determinacin de los Flujos Netos de Caja se han hecho tratndose de ajustar a lo que se
espera que acontezca a lo largo del horizonte de planificacin del proyecto de inversin.

- Escenario optimista: En este contexto, se considera que algunas, o todas, las variables
que han servido de referencia para la configuracin del escenario ms probable o caso
base puedan concretarse a lo largo del horizonte de planificacin, tomando valores que
mejoran las previsiones iniciales recogidas en el escenario ms probable o caso base.
Por ejemplo: reduccin del valor de la inversin inicial, incremento de la cifra estimada de
ingresos, reduccin de los gastos operativos...

- Escenario pesimista: De forma similar al escenario anterior, en este caso las variables
que han servido de referencia para la configuracin del escenario ms probable o caso
base pueden concretarse a lo largo del horizonte de planificacin, tomando valores que
empeoran las previsiones iniciales. Por ejemplo: aumento del valor de la inversin inicial,
reduccin de la cifra estimada de ingresos, incremento de los gastos operativos...
III. METODOLOGA DE ANLISIS
Dentro de la metodologa a utilizar se diferencian tres fases:

- La estimacin de los nuevos Flujos Netos de Caja, y aplicacin de los criterios de

valoracin de los proyectos de inversin.

- Determinacin del valor esperado, y la varianza del Valor Actual Neto (VAN) en funcin
del tipo de distribucin.

- Estimacin de la probabilidad de que el proyecto de inversin sea rentable (VAN > 0).
1. Estimacin de los nuevos flujos netos de Caja, y aplicacin de los criterios de valoracin
de los proyectos de inversin
Los nuevos escenarios vendrn definidos por los distintos valores en los que puedan
concretarse, en cada caso, las variables de referencia para la determinacin de los Flujos
Netos de Caja asociados al proyecto de inversin. De tal forma que algunas de dichas
variables permanecern constantes, otras incrementarn su valor en relacin con el que
presentan en el escenario ms probable, y otras lo reducirn.
En el caso de que se definan los tres escenarios ms habituales (ms probable, optimista
y pesimita), en la tabla siguiente se resumen como podran evolucionar algunas de las
principales variables en cada una de las tres situaciones analizadas.
Variables cambiantes Escenario optimista
Escenario ms
Probable
Escenario pesimista
Ventas
t
V
t
; = V
t
V
t
V
t
; = V
t

Gastos variables
operativos
t

GVO
t
; = GVOt GVO
t
GVO
t
; = GVO
t

Gastos fijos operativos
t
GFO
t
; = GFO
t
GFO
t
GFO
t
; = GFO
t

Variacin de la inversin
en activo fijo
t

INV
t
; DESINV
t
; =
INV
t
; = DESINV
t

INV
t
DESINV
t

INV
t
; DESINV
t
;=
INV
t
; = DESINV
t

Variacin del fondo de
maniobra
t

VFM
t
; = VFMt VFM
t
VFM
t
; = VFM
t

Nota: Horizonte de planificacin: t = 0 ... m+1 (donde 0 se corresponde con el momento en el que se realiza
el desembolso inicial; m es la duracin del proyecto de inversin; y m+1 es el momento en el que se lleva a
cabo la desinversin).
Para la definicin de cada escenario no es necesario que vare el valor de todas las
variables de referencia, pero s, al menos, el de una de ellas, pudindose mantener el
resto constantes. As, en el caso de la definicin del escenario optimista podran, entre
otras opciones, incrementarse las ventas, reducirse los gastos variables o los fijos
operativos, reducirse la inversin inicial, incrementarse el valor de la desinversin final, o
disminuirse la variacin del fondo de maniobra. Por tanto, las expectativas futuras de
evolucin de las variables son mejores a las inicialmente previstas. Mientras que en el
caso del escenario pesimista podran, entre otras alternativas, reducirse las ventas,
incrementarse los gastos variables o los fijos operativos, aumentarse la inversin inicial,
disminuirse el valor de la desinversin final, o incrementarse la variacin del fondo de
maniobra. Es decir, las expectativas futuras de evolucin de las variables son peores a las
inicialmente previstas. Los incrementos o decrementos de los valores que toman las
variables de referencia siempre se tienen en cuenta en comparacin con el valor que
toman las mismas variables en el escenario ms probable o caso base.
..
Lo que hoy en da se conoce como "anlisis de escenarios" es una formalizacin de este
proceso. Este tipo de anlisis basados en un "qu pasara si..." ha formado parte desde
siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de
circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continan y si se cumplen ciertas
condiciones.
Trasladndonos al mundo empresarial, los modelos de negocio de las compaas suelen
desarrollarse sobre planes estratgicos estticos, siendo este enfoque vlido slo para
aquellas que operan en mercados estables, pero qu ocurre cuando existe incertidumbre?
Imaginemos que somos socios de una firma y nos disponemos a lanzar un nuevo producto o
servicio que canibalizara las ventas y posicionara la compaa frente a la competencia.
Hemos "hecho los nmeros" y, aparentemente, la valoracin y previsiones son positivas.
Pero en nuestro interior seguimos temiendo qu algo no suceda segn lo previsto. Despus
de todo, la ms mnima proyeccin a futuro es altamente vulnerable a los cambios
introducidos por un elenco prcticamente infinito de factores a considerar.
Los anlisis de escenarios permiten atenuar estos temores proveyendo un marco racional y
repetible para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros posibles. El mero
acto de crear escenarios nos forzar a desafiar nuestras suposiciones sobre el futuro. Al dar
forma a los planes de negocio y al tomar decisiones basndonos en los escenarios posibles
(no slo los probables), podremos asegurarnos de que las decisiones son idneas, incluso si
las circunstancias cambian.
Podemos decir que, de forma general, las empresas afrontan el crecimiento a futuro a
travs de tres tipos de posturas: grandes inversiones; inversiones medianas y
pequeas diversificadas en varios frentes; no invierten.
De esta forma, se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las compaas
deben convivir:
1. Futuro preciso (es el ms extrao) en el cual se pueden realizar pronsticos con
pequeos mrgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de
decisiones. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el anlisis de mercados,
el anlisis de costes, anlisis de la competencia, anlisis de la cadena de valor. Son
herramientas "clsicas" que se ensean en las escuelas de negocios y que la mayora
de los empresarios dominan. Como consecuencia, tienden a enfrentar todas las
situaciones con estas herramientas.
2. Escenarios alternos, presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente
pero que si se materializasen variaran la estrategia casi en su totalidad. La herramienta
empleada en este caso es el anlisis de los tres escenarios bsicos: optimista, pesimista
y ms probable.
3. Futuros potenciales, identificando casusticas futuras no discretas, que pueden ser
definidas por un nmero limitado de variables cuyo resultado puede ser predecible. La
toma de decisiones se ejecuta a travs de anlisis de escenarios, eliminando los
redundantes y centrndose en aquellos posibles.
4. Confusin total, consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir,
definidos a travs de un nmero ilimitado de variables y rango de posibilidades
incalculable. En este caso, se emplean anlisis de escenarios combinados con variables
que determinarn cmo se comportar el mercado con el tiempo (como la tasa de
penetracin) y una buena dosis de instinto empresarial.
El proceso de creacin y anlisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos:
1. Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal.
2. Recopilar datos: identificar los factores principales, tendencias e incertidumbres que
pueden afectar al plan. Si es un plan de un tamao considerable, se ejecutar
adicionalmente un anlisis PEST del contexto en el que se llevar a cabo. A
continuacin, se identificarn los principales supuestos del plan.
3. Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y
contrastadas como "certezas", separndolas de las "incertidumbres" (tendencias que
pueden ser o no importantes, y cuyos factores subyacentes pueden cambiar). Ejecutar
un listado priorizado de estas incertidumbres.
4. Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearn dos resultados:
uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo, y se desarrollar un entorno,
para cada uno, que fusione sus certezas con el resultado elegido.
5. Incluir los escenarios en la planificacin estratgica de la empresa
6. Involucrar a los lderes y directivos. El proceso de definicin de escenarios ha de ser
cooperativo.
Prueba de la utilidad de los anlisis de escenarios es el hecho de que cada vez con mayor
frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos
empresariales.




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2. QU ES UN ESCENARIO?
Los escenarios son descripciones de caminos hacia diferentes futuros posibles. Reflejan
distintos supuestos sobre la evolucin de las tendencias actuales, la influencia de
incertidumbres crticas y la definicin de factores nuevos. (UNEP 2002) Actualmente se
reconoce que los escenarios no constituyen predicciones; en realidad, dibujan esquemas de
futuros posibles y exploran los diferentes resultados que podran obtenerse si cambiaran los
supuestos bsicos. (UNEP 2002)
La ignorancia, la sorpresa y los actos de voluntad imposibilitan toda prediccin. La informacin
con la que contamos acerca del estado actual del sistema mundial est incompleta y lo mismo
ocurre con nuestros conocimientos sobre muchas de las fuerzas motrices del cambio. Aun
cuando contramos con informacin precisa, sabemos que los sistemas complejos tienen
comportamientos inestables, son extremadamente sensibles a las condiciones iniciales y
tienen comportamientos errticos en umbrales crticos, y todo ello hace imposible la
prediccin. Adems, es imposible conocer el futuro, ya que ste depende de decisiones
humanas que an no se han tomado. Ante semejante incertidumbre, el anlisis de escenarios
ofrece un medio para explorar diversas alternativas de largo alcance, sabiendo que la
incertidumbre acerca del futuro aumenta de manera proporcional a lo lejano que est del
presente (ver, por ejemplo, Raskin y otros 2002).
Un escenario, tal como se usa el trmino en el presente manual, no es una prediccin. Se trata
de una descripcin sobre lo que podra suceder y est sujeta a supuestos subyacentes sobre
procesos sociales y medioambientales clave, as como decisiones clave en lo individual y lo
social. Los escenarios exploran lo posible, no solo lo probable, y retan a quienes los utilizan a
pensar ms all de la ortodoxia.
Los escenarios son relatos cuidadosamente construidos acerca del futuro. Incluyen una
interpretacin del presente, una visin a futuro y un recuento internamente sistemtico de la
trayectoria entre el presente los diversos futuros posibles. Pueden aplicarse a cualquier escala
geogrfica o temporal, pero tienden a ser ms tiles con respecto a otros mtodos para
considerar el futuro a medida que los horizontes temporales adquieren mayor alcance. Pueden
incluir representaciones cualitativas y cuantitativas, y pueden generarse mediante procesos
muy participativos o dirigidos por expertos. Los escenarios no solo abordan las implicaciones
en caso de que determinadas situaciones se den, sino tambin exploran qu vas podran ser
conducentes a resultados concretos, sean deseables o no. Quizs su aspecto ms importante
sea que la perspectiva que aportan es relevante para las decisiones que se toman hoy.
Los escenarios afianzan la toma de decisiones de porque ofrecen una mirada al alcance
plausible. Adems, pueden ilustrar la funcin de las actividades humanas en la definicin del
futuro y los vnculos entre las problemticas. En el proceso de ayudar a aclarar la posible
evolucin de las situaciones y sus efectos, los escenarios suelen ser fuente de inspiracin de
ideas creativas.
Los escenarios pueden cumplir diversos propsitos, entre ellos:
ayudar a reconocer seales dbiles de cambios medioambientales;
evitar que las situaciones nos tomen por sorpresa, adelantarse al futuro;
discutir los mapas mentales;
entender mejor el mundo y tomar mejores decisiones;
sensibilizar;
probar la solidez de las estrategias mediante preguntas tipo qu pasara si...?;
disponer de un lenguaje comn, y
estimular el debate y el pensamiento creativo.
En la mayora de los casos, su objetivo primordial es:
contar con un apoyo mejor fundamentado para las polticas o las decisiones, y
estimular la participacin activa en el proceso de cambio.

5. EL PROPSITO, EL PROCESO Y LA SUSTANCIA DE LOS
ESCENARIOS Y LOS EJERCICIOS DE ESCENARIOS
Se ha usado una amplia gama de procesos para la produccin del considerable nmero de
escenarios citados en la literatura sobre el tema. Van Notten y otros (2003) presentan una
tipologa que analiza nueve caractersticas independientes de los escenarios y los ejercicios de
escenarios. En un nivel ms alto, stas se integran a tres grandes temas: meta del proyecto,
diseo del proceso y contenido de escenarios. En trminos sencillos, podran resumirse en el
porqu, el cmo y el qu de los escenarios y el desarrollo de escenarios. Como podra
esperarse, por lo general hay vnculos firmes entre estos temas. La meta del proyecto influye
en el diseo del proceso, y ste, a su vez, influye en el contenido de los escenarios.
El primer tema aborda los objetivos del anlisis de escenarios as como las subsecuentes
demandas que plantea al proceso de desarrollo de escenarios. En un extremo del espectro se
encuentra la meta de la exploracin, que puede incluir sensibilizar al pblico, estimular el
pensamiento creativo y conocer mejor la forma en que los procesos sociales se influyen entre
s.
En este tipo de ejercicio, el proceso suele ser tan importante como el producto (es decir, el
escenario o conjunto de escenarios), lo que incluso podra descartarse al final del proceso. En
el otro extremo del espectro se encuentra la meta del apoyo directo para la toma de
decisiones. En este caso, los escenarios pueden proponer opciones estratgicas concretas. Los
ejercicios de escenarios para el apoyo de toma de decisiones suelen incluir combinaciones de
escenarios cargadas de valores que se describen como deseables, indiferentes y no deseables.
Es comn combinar ambos tipos de metas del proyecto: primero, se desarrollan escenarios de
exploracin; despus, se desarrollan nuevos escenarios al concentrarse en aspectos relevantes
para la formulacin de la estrategia.
Recuadro 4
Comparacin entre la prospectiva y la retrospectiva en los ejercicios de escenarios Una de las
principales distinciones entre los diversos escenarios y ejercicios de escenarios es su carcter
prospectivo o retrospectivo. En la prospeccin, el momento actual constituye el punto de
partida de la proyeccin y no hay una visin final predeterminada que limite el ejercicio. Por
otra parte, el enfoque retrospectivo identifica la visin final y despus describela trayectoria
desde el presente hasta ese punto final. En los procesos prospectivos las preguntas clave en el
desarrollo de escenarios empiezan as: Qu pasara si...? En los procesos retrospectivos las
preguntas empiezan as: Cmo fue que...? Debido a que el estado final especfico suele incluir
un juicio de valor (se ve como algo bueno o malo), los ejercicios retrospectivos suelen
denominarse escenarios normativos. Elegimos evitar esa terminologa porque los escenarios
prospectivos tambin pueden incluir elementos normativos. Muchos, si no es que la mayora
de los ejercicios de escenarios combinan ambos procesos, pero uno de los enfoques suele
predominar. No hay, sin embargo, razn alguna para que el mismo ejercicio de escenarios no
incluya ambos enfoques. Robinson presenta una interesante exploracin de la naturaleza
reiterativa de algunos ejercicios de escenario y, en el proceso, introduce el concepto de
retrospeccin de segunda generacin, segn el cual la visin final inicial no es perfecta, y surge
de manera ms coherente dentro y a partir del proceso de desarrollo de escenarios.
El diseo de procesos, el segundo gran tema, se concentra en la forma en que se producen los
escenarios. Aborda aspectos como el grado de datos cuantitativos y cualitativos empleados, o
la seleccin de talleres de partes interesadas, entrevistas con expertos y trabajo de
documentacin. En uno de los extremos del espectro se encuentra el enfoque intuitivo, que
considera el desarrollo de escenarios como un arte y se apoya sustancialmente en
conocimientos cualitativos. Las tcnicas creativas, como la redaccin de narrativas o la
creacin de collages de imgenes, son enfoques intuitivos tpicos para el anlisis de escenarios.
Es comn que las sesiones grupales interactivas con participantes diversos sean un elemento
clave para la redaccin de la narrativa. En el otro extremo del espectro se encuentra el
enfoque tcnico. A diferencia del enfoque intuitivo, la escuela tcnica ve el desarrollo de
escenarios bsicamente como un ejercicio racional y analtico. Esta corriente tiende a trabajar
a partir de conocimientos cuantificados y suele depender de modelos de computadora para
desarrollar escenarios. Ambos enfoques tienen fortalezas y diversos estudios recientes los han
combinado (ver, por ejemplo, PNUMA, IPCC y Rijsberman).
GEO Manual de capacitacin 15
Desarrollo y anlisis de escenarios Mdulo 6 ejercicio. Por otra parte, el enfoque retrospectivo
identifica la visin final y despus describe la trayectoria desde el presente hasta ese punto
final. En los procesos prospectivos las preguntas clave en el desarrollo de escenarios empiezan
as: Qu pasara si...? En los procesos retrospectivos las preguntas empiezan as: Cmo fue
que...? Debido a que el estado final especfico suele incluir un juicio de valor (se ve como algo
bueno o malo), los ejercicios retrospectivos suelen denominarse escenarios normativos.
Elegimos evitar esa terminologa porque los escenarios prospectivos tambin pueden incluir
elementos normativos.
Muchos, si no es que la mayora de los ejercicios de escenarios combinan ambos procesos,
pero uno de los enfoques suele predominar. No hay, sin embargo, razn alguna para que el
mismo ejercicio de escenarios no incluya ambos enfoques. Robinson presenta una interesante
exploracin de la naturaleza reiterativa de algunos ejercicios de escenario y, en el proceso,
introduce el concepto de retrospeccin de segunda generacin, segn el cual la visin final
inicial no es perfecta, y surge de manera ms coherente dentro y a partir del proceso de
desarrollo de escenarios.
Recuadro 5
El valor del proceso participativo La mayora de los ejercicios de desarrollo de escenarios son
de naturaleza participativa.
Algunas razones para fomentar el carcter participativo de los ejercicios de escenarios:
para aprovechar los conocimientos locales y especializados: muchas personas, sobre todo
aquellas que trabajan en sectores clave o viven en regiones clave, tendrn conocimientos
expertos concretos sobre las problemticas abordadas en el desarrollo del escenario;
para generar aceptacin: las personas se muestran ms dispuestas a aceptar los resultados y
las conclusiones de los anlisis en los que han participado activamente;
para formar embajadores: las personas que participen en el desarrollo podrn y se
mostrarn dispuestas a llegar a pblicos menos accesibles para los investigadores, y
para llegar a aquellas personas cuyas opiniones ms nos interesa modificar, especialmente
cuando el objetivo del ejercicio es influir en los responsables de la toma de decisiones y
hacerlos formar parte del proceso resulta ms eficaz que verlos como receptores pasivos de
informacin.

Recuadro 6
Ventajas y desventajas de los escenarios cualitativos y cuantitativos
Las ventajas y desventajas bsicas del enfoque cualitativo y el enfoque cuantitativo son:
Escenarios cualitativos
Ventajas: comprensible e interesante, representan visiones y la complejidad de muy diversos
intereses.
Desventajas: arbitrarios, es difcil identificar o probar los supuestos subyacentes. No brindan
informacin numrica.
Escenarios cuantitativos
Ventajas: basados en modelos, con informacin numrica, capaces de identificar supuestos
subyacentes.
Desventajas: los modelos tienen una visin limitada del mundo y es comn que carezcan de
transparencia; la exactitud da la ilusin de certeza; es difcil reflejar cambios en caractersticas
fundamentales de los escenarios, como valores, estilos de vida, instituciones y cambios
estructurales en el sistema social y medioambiental que se est estudiando

El tercer tema, el contenido de los escenarios, se concentra en la composicin de los
escenarios. Analiza la naturaleza de las variables y las dinmicas en un escenario, as como su
interconexin. En lo que respecta al contenido de los escenarios, distinguimos entre escenarios
complejos y simples. Hay mltiples interpretaciones del trmino complejos. En este caso, un
escenario complejo es aquel que est compuesto por una intricada red de variables y
dinmicas de relacin causal, entretejidas y minuciosamente dispuestas. Los escenarios
complejos manifiestan patrones alternativos de desarrollo que consisten de una serie de
mecanismos de accin-reaccin; es comn que giren en torno a una amplia gama de actores,
factores y sectores, y que usen mltiples escalas temporales o espaciales. Por el contrario, los
escenarios simples tienen un alcance ms limitado. Es posible que un escenario simple se
concentre en un solo tema y considere nicamente los efectos inmediatos o de primer orden
de los cambios en el entorno.
Los escenarios simples tambin pueden limitarse a la extrapolacin de tendencias. El trmino
simple no se usa para indicar una calidad pobre. Es posible que un ejercicio con un enfoque
limitado o una perspectiva de corto plazo no requiera de la prolongada y demandante
inversin que exige el desarrollo de escenarios complejos, lo que puede resultar beneficioso en
diferentes circunstancias. Adems, un escenario simple puede ser ms eficaz para transmitir su
propio mensaje que un escenario complejo.