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J,
o novo ritmo
empreendedor
60
As pessoas com esprito
empreendedor no deixam de
criar empresas, guiadas pela
obsesso de pr em prtica
uma idia em que acreditam.
Para que suas iniciativas
tenham xito, os especialistas
recomendam
qualidade de gesto
e algumas novas
capacidades.
Vale a pena lembrar Peter Drucker: a chave dos negcios
a "gesto empreendedora". A palavra determinante
nessa expresso, para as empresas estabelecidas,
"empreendedora". E, para os negcios novos, o foco deve
ser "gesto". ReportagemHSMManagement
68
f"
o especialista do Babson College, melhor escola de empreende-
dorismo do mundo, destaca como oportunidades a internet, com
potencial inexplorado, e a nanotecnologia. A pesquisa desta j feita
pelas universidades, basta aproveitar. EntrevistacomStephenSpinelli
76
..
L I I I,
Apop star Madonna fundou e gerencia vrias empresas: editora de livros,
produtora de cinema, produtora de vdeos, gravadora. Conhea o lado
empreendedor dessa celebridade, brilhante no apenas no marketing.
PorJamieAndersoneMartinKupp
82
I
, I
Jimmy Wales empreende de um modo diferente: vai
direto enfrentar os lderes do setor e o faz com ajuda
da comunidade. Destruiu, com sua Wikipedia, a
enciclopdia Brtannca e agora tem na mira o
Google. ReportagemFastCompany
~I ,I I I L
Em geral, se algum tem uma boa idia de
negcio, mais cinco empresas vo fazer a
mesma coisa e pelo menos outras 15 vo
pensar nisso. Ento, no diga que sua idia
nica. PorGuyKawasaki
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J
.
alavanca
ue move
omun
-
Veculo ideal para gerar empregos, inovar, aumentar
a produtividade e desenvolver melhores modelos de negcio,
o empreendedorismo constitui a defesa mais eficiente contra o
status quo, como mostra reportagem HSM Management
ara surpresa de muitos, as es-
tatsticas indicam que mais da
metade dos novos empregos,
no importa em que lugar do
mundo, gerada por empresas
com menos de cinco anos de
existncia. Ou seja: os empreendedores des-
pontam como os principais criadores de pos-
tos de trabalho, os quais, por sua vez, geram
riqueza. O produto do trabalho, portanto,
constitui o motor do crescimento econmico
e do progresso.
Complexo e multifacetado na essncia, o
empreendedorismo produz mudanas indi-
viduais e coletivas que, graas a seu carter
interdependente, modificam o mundo.
No livro The Entrepreneurial Imperative (ed.
HarperCollins), escri to em 2006, Carl
Schramm afirma que a era do "capitalismo
ps-industrial" foi superada pela fase do "ca-
pitalismo empreendedor", surgido entre 1985
e 1990. Schramm, que preside a Ewin Marion
Kauffman Foundation, organizao de fo-
mento ao empreendedorismo nos Estados
Unidos, afirma que esse novo capitalismo
tem como expoentes nomes como Bill Gates,
Steve jobs e Michael DeU, paradigmas para
praticamente o mundo inteiro.
A revoluo da tecnologia da informao,
por exemplo, que exerceu papel importante
no impulso da economia, foi bastante difun-
dida por empreendedores. O mesmo ocorreu
em outros files de negcios: bastou descobrir
uma demanda do mercado para que alguns
indivduos inovadores se dedicassem a aten-
der a ela, criando empresas para oferecer
produtos ou servios novos. Tais iniciativas
tambm resultam em melhoria da produtivi-
dade e do padro de vida das pessoas. Outros
empreendedores (chamados de "replicado-
res") dedicam-se a criar e gerir negcios simi-
lares aos existentes, a fim de oferecer os bens
e servios de que o mercado precisa. Ambos
os tipos de empreendedor deixam claro que
as portas da oportunidade econmica esto
abertas para quem quiser ousar.
Porm, at hoje, ningum decifrou o
mistrio do esprito empreendedor, fator
de diferenciao entre as pessoas que mon-
tam, organizam e administram uma empresa
guiadas (entre outros fatores) pelo desejo
de ganhar dinheiro, mas cientes do risco de
perder todo o investimento. De onde vem
esse otimismo, que permite tomar decises
com base na intuio e antes mesmo de
formar uma imagem racional dos dados
disposio?
Um caso exemplar o de joseph Cham-
berlain Wilson, que no se incomodou com
o fato de a IBM, a Remington Rand, aRCA
e a General Electric, entre outras 20 grandes
empresas, terem recusado a idia de Chester
Carlson, funcionrio dos BeULabs que, nas
horas vagas, desenvolveu um processo de
cpia chamado de eletrofotografia. Em 1946,
Wilson, ento presidente da Haloid, embrio
da Xerox, soube do invento e negociou com
Carlson os direitos de comercializao. Nos
seis anos seguintes, Wilson investiu mais de
US$ 3,5 milhes no desenvolvimento da novi-
dade, que ficaria conhecida como "xerografia".
Mas o ganho para o empreendedor e sua em-
presa foi imenso, a ponto de fazer da Xerox um
dos fenmenos industriais do sculo 20.
No livro Joe Wilson and the Creation 0/
Xerox(ed.john Wiley, 2006), Charles D. Ellis
e Anne Mulcahy garantem que o invento
de Carlson nunca teria se transformado em
negcio rentvel sem o "esprito extremamen-
te empreendedor" de Wilson, responsvel
por acrescentar idia original "rigorosa
disciplina financeira, dedicado esforo para
desenvolver a nova tecnologia e a incrvel
capacidade de manter os funcionrios en-
volvidos com o projeto durante vrios anos
rduos, ao longo dos quais a empresa atra-
vessou grandes incertezas".
Posteriormente, ao refletir sobre o xito da
Xerox, Wilsondefiniu o que muitos outros em-
preendedores tambm costumam sentir: "Se
soubssemos o tamanho da empreitada, talvez
faltasse coragem para seguir em frente".
HSMManagement64 setembro-outubro2007
www.hsmmani
SURGEUMAMENTALIDADESALUTARDE
"RESGATEDO BSICO", TANTOENTRE
EMPREENDEDORES COMOENTRE
INVESTIDORES.TA~VEZSE~A J
UMARESPOSTALOGICAAS .
CONDiESECONMICAS ATUAIS
-'-
Como no passado
Antes e depois da Xerox, muitas pessoas
tomadas pelo mesmo esprito semearam em-
preendimentos que germinaram, floresceram
e frutificaram. Mas nos ltimos anos as regras
mudaram, como explica o livro Roadmap to
Entrepreneurial Success(ed. Amacom), de Ro-
bert W. Price, diretor-executivo do Global
Entrepreneurship Institute, organizao sem
fins lucrativos especializada na capacitao
de empreendedores para liderar iniciativas
com alto potencial de crescimento. Ficou
para trs o intenso, porm insustentvel,
ritmo de investimento em empresas recm-
nascidas, como ocorreu no final dos anos
1990. Tambm so coisa do passado a febre
e a falta de consistncia que envolveram a
exploso da intemet. Hoje, as empresas pre-
cisam priorizar as propostas de valor possveis
de ser concretizadas e estabelecer uma rota
para chegar aos objetivos. Price alerta que, de
certo modo, "surge uma mentalidade salutar
de 'resgate do bsico', tanto entre empreen-
dedores como entre investidores". Talvezseja
uma resposta lgica s condies econmicas
atuais. No entanto, independentemente da
etapa do ciclo de negcios que a empresa
atravesse, uma coisa certa: "Para que uma
iniciativa empresarial comece com sucesso,
o empreendedor deve ter uma viso clara
do lugar aonde quer chegar e um plano de
negcios slido que garanta esse objetivo".
o panorama no
est definido, mas h
abundncia de opor-
tunidades para quem
alimenta expectativas
racionais -como, por
exemplo, aqueles que
j sabem que o tempo
necessrio entre a for-
mao da empresa e a
estria na bolsa de valores ou a venda espeta-
cular no ser mais de um ou dois anos, como
ocorreu com o Yahoo!, que surgiu em 1994 e
abriu seu capital em 1996. Ainda na dcada
de 1990, esse intervalo cresceu consideravel-
mente. E, se o caminho que conduz colheita
dos lucros ficou mais longo, a persistncia e a
dedicao ganharam ainda mais importncia,
pois so elementos que ajudam a evitar erros
operacionais em momentos crticos da evolu-
o da empresa. Por outro lado, a necessidade
de uma gesto eficiente exige flexibilidade,
mas sem perder de vista o objetivo final, que
a construo de uma empresa sustentvel.
Por isso, a premissa bsica (e talvez a mais
bvia) consiste em montar uma equipe de
gesto slida, j que apenas ter uma grande
idia no o bastante. Tambm se revela
essencial contar com pessoas capazes de co-
locar a teoria na prtica de forma eficiente,
monitorando os progressos rumo a cada uma
das metas estabelecidas. Vale lembrar que, se
importante ter certeza de que se est no
caminho certo, alertar a tempo em caso de
desvio de rota essencial.
As presses sobre quem comanda uma
empresa recm-nascida so imensas, e os obs-
tculos chegam a impressionar. Tudo leva
mais tempo do que o planejado. Conquistat
a credibilidade e o respeito do mercado um
desafio muito difcil. As previses raramente
se concretizam e o aumento de vendas nem
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I~
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www.hsmmanagement.com.br
HSMManagement64 setembro-outubro2007
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I
D
e acordo com Jack Stack, autor dos livros The Great Game
of Business (Currency, 1994) e A Stake in the Outcome (Dell,
2003), "a determinao dos empreendedores evidente em seu olhar
e na maneira de falar". Porm o que os leva a assumir todos os riscos
implcitos criao de uma empresa? Uma espcie de obsesso em
colocar em prtica uma idia na qual realmente acreditam. No se
trata de "querer fazer", mas sim de "ter de fazer".
Segundo o professor Edward Roberts, fundador do Entrepreneurship
Center do MIT, os empreendedores de mais sucesso no perseguiram
"um objetivo intangvel" nem quiseram elaborar idias brilhantes que
s outras pessoas com a mesma capacidade criativa conseguiriam
reconhecer. O objetivo que norteia esses indivduos criar algo "sig-
nificativo e tangvel", sempre que houver algum desafio.
Amar Bhid, autor do livro The Origin and Evolution of New Busi-
nesses (Oxford, 2000), sustenta que os empreendedores contam com
extraordinrio nvel de ambio, mas no apenas no que se refere
conta bancria. claro que o dinheiro tem importncia, mas o que
eles realmente querem "deixar sua marca no mundo".
A CRIAO DE UMA EMPRESA COMPARVEL
AO LANAMENTO DE UM FOGUETE AO
ESPAO: BASTA UM ERRO MNIMO ~
NA PARTIDA PARA QUE O DESVIO
DO DESTINO FINAL CHEGUE A
MILHARES DE QUILMETROS
.
"
sempre resolve o problema de fluxo de caixa.
O relacionamento com fornecedores pode
ser desgastante se houver descumprimento
de pagamentos, nem sempre possveis de ser
feitos nos prazos acordados. A concorrncia
surge de onde menos se espera, piorando um
cenrio j bem complicado. A liderana da
equipe parece uma tarefa herclea sempre
que afloram os conflitos entre scios e inves-
tidores. Por tudo isso, como alertou Craig
]ohnson, presidente do Venture LawGroup,
a criao de uma empresa pode ser compara-
da ao lanamento de um foguete ao espao:
basta um erro mnimo na partida para que
o desvio do destino final chegue a milhares
de quilmetros.
Por isso, um desafio fazer as coisas certas
na ordem certa. Saber o que deve ser feito
e qual a seqncia correta tem importncia
extrema, sobretudo por causa da escassez de
tempo e de recursos e, tambm, da impre-
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www.hsmmanagement.com.br HSMManagement64 setembro-outubro2007
visibilidade do ambiente. No livro Empresas
Feitaspara Durar (ed. Campus/Elsevier), ]im
Collins oferece um sbio conselho, vlido
para tempos de incerteza: no se trata de
descartar os princpios bsicos, mas sim de
encontrar uma aplicao melhor.
A idia de "resgatar o bsico" adentrou
no mundo dos negcios durante a recesso
resultante da crise do petrleo, na dcada de
1970. Os primeiros a apontar essa "receita"
foram Tom Peters e Robert Waterman, em
1982, no livro Vencendoa Crise(ed. Harbra).
Voltar ao bsico sinnimo de disciplina (no
sentido de fomentar um padro desejado de
comportamento), o que, na atividade em-
preendedora, equivale a adotar uma conduta
metdica capaz de manter a unidade de uma
empresa recm-criada.
Prticasegesto
Como sempre, os empreendedores de
hoje deparam com dvidas desconcertantes:
o que mudou? Quais as mudanas radicais
que esto por vir? Seguimos rpido demais
ou podemos ficar para trs? Como gerir o
processo que escolhemos? As prticas e o
sistema de gesto devem ser os tradicionais
ou o caso de inovar?
Na stima edio norte-americana do
livro Empreendedorismo (que, no Brasil, foi
publicado pela Bookman Editora, em 2004),
Robert Hisrich e Michael Peters explicam que
administrar uma nova empresa exige viso
estratgica, dedicao e controle dos recursos
e da estrutura de gesto. "Os empreendedo-
res nascidos com essas habilidades de gesto,
em geral, mostram-se pessoas inteligentes,
positivas e criativas. So visionrias, boas de
comunicao, autoconfiantes, donas de uma
energia infinita e totalmente apaixonadas
pelo que fazem", explicam os autores (ver
quadroacima). Porm quem no teve a sorte
de nascer com esses talentos no precisa se
considerar fora do jogo, pois essashabilidades
podem ser aprendidas.
E o aprendizado comea quando as pes-
soas compreendem que esto envolvidas
de maneira direta na dinmica e complexa
relao existente entre gesto financeira e
estratgia de negcios. Essa provavelmente
a diferena mais significativa entre a ges-
to empreendedora e as outras prticas de
negcios. Isso acontece porque, em quase
todos os casos, quem toma as decises assume
tambm um risco pessoal. Para os executivos
de qualquer empresa, o pior cenrio possvel
a demisso. J para quem investe na criao
de um novo empreendimento os resultados
podem ser bem mais assustadores: uma deci-
so equivocada pode custar a casa da famlia,
o padro de vida e a confiana das pessoas que
vivem ao redor, sem falar no custo emocional
para as relaes familiares.
De acordo com Peter Drucker, no caso de
uma empresa com vrios anos de existncia,
a palavra determinante na expresso "gesto
empreendedora" "empreendedora". Porm,
para qualquer negcio novo, o foco deve ser
a palavra "gesto". Por isso, quem comea a
engatinhar no mundo dos negcios tem de
fazer as perguntas da gesto eficiente:
. Qual o sentido do empreendimento?
(Definiode missoe valores.)
. Aonde quero chegar? (Metase objetivos.)
. Como atingir o objetivo? (Estratgia de
crescimento. )
. Quais so as necessidades? (Profissionais
e recursos.)
. Qual a estrutura mais indicada? (Estrutura
organizacional. )
. Qual o capitalnecessrioe quanto em
cada etapa? (Estratgia de investimento.)
.
- ---~ ~
. Como saber que os objetivos propostos
foram atingidos? (Conceito de sucesso.)
Ciclo de vida
Essas perguntas cruciais,junto das ativi-
dades que envolvem, desembocam no que
se chama de "ciclo de vida do empreendi-
mento". Nem todos os ciclos so iguais, mas
os estudos sugerem que, na maior parte das
empresas iniciantes, algumas etapas coinci-
dem. Conhecer e compreender essas etapas
ajuda a tomar decises com base em mais
informaes e a se preparar para os desafios
que o futuro reserva.
Primeira etapa. O ciclo tem incio quando
o empreendedor detecta uma oportunidade
e faz sua avaliao: o perodo de "gestao"
equivale anlise de "pr-Ianamento", mo-
mento no qual muito importante avaliar e
entender as dimenses da oportunidade e o
conceito do negcio propriamente dito, para
poder determinar se ou no atraente.
Segunda etapa. Depois de assumidos os riscos
e estimadas as vantagens da criao de uma
empresa capaz de suprir a necessidade detec-
tada, tem incio a segunda fase: planejamento
do negcio e definio de recursos. Embora
muitos empreendedores jamais tenham se
dedicado a elaborar um plano de negcios
HSMManagement64 setembro-outubro2007
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'-i
A
imensa quantidade de livros, sites e outras fontes disponveis para
quem procura informaes sobre como elaborar um plano de ne-
gcios sinaliza a importncia desse instrumento para o empreendedor.
No que se refere ao contedo, basta enumerar os pontos essenciais
-aqueles que, por serem impulsionadores do valor, no podem faltar:
1. Anlise profunda da oportunidade e do setor.
2. Estratgia de negcios e vantagem competitiva.
3. Equipe experiente e estrutura adequada.
4. Controle dos recursos de capital essenciais.
5. Estratgia de entrada no mercado e de captao de clientes.
6. Estratgia de marketing e de vendas.
7. Estratgia de crescimento.
8. Estratgia de trabalho em rede.
9. Slida estratgia financeira.
10. Estratgia de sada que seja vivel.
Mas por que at quem planeja tudo em detalhe pode fracassar?
De acordo com William Sahlman, professor de empreendedorismo da
Harvard Business School, "todas as oportunidades envolvem promes-
sas, mas tambm vulnerabilidades que nenhum plano de negcios,
por melhor que seja, consegue simular. Por isso, o que o plano deve
comprovar que o empreendedor no ignora os aspectos positivos
nem os negativos e no to belos que a iniciativa tem pela frente".
Em todo caso, vale a pena relembrar uma frase do general norte-
americano Dwight Eisenhower: "Os planos tm pouco valor; o que im-
porta planejar". Exerccio excelente, uma vez que ajuda a refletir sobre
as foras que podem influenciar todos os aspectos do negcio.
Costuma-se ouvir que a atividade empreendedora pode ser com-
parada a dirigir em alta velocidade por uma estrada coberta de gelo.
Porm o que se aconselha aqui uma abordagem mais metdica. Afinal
de contas, trata-se de um constante processo de soluo de problemas
-um pouco parecido com montar um imenso quebra-cabea.
(pelo menos, no da forma convencional),
trata-se de uma ferramenta til na hora de
buscar capital (veja quadro acima). Mas a ta-
refa de reunir todos os recursos necessrios
-profissionais, capital, scios e investidores,
fornecedores- essencial no que diz respeito
a transformar a idia em realidade.
Terceira etapa. O que define a terceira eta-
pa, que corresponde entrada no mercado
e gesto operacional, a rentabilidade e
o sucesso, que comearo a se manifestar
desde que os recursos tenham sido alocados
corretamente, de acordo com o plano de
negcios, e se realizem as primeiras vendas.
Se o modelo de negcio for rentvel, se os
objetivos atingidos se revelarem razoveis e se
a empresa mostrar sinais de sade econmica,
o empreendedor pode escolher entre uma
injeo de capital para garantir mais cresci-
mento e a manuteno da atuao limitada,
porm autofinanciada. Essa segunda opo
resulta da constatao de que no existe mui-
to espao para crescer no mercado, de que
os sistemas de produo e gesto no so "su-
jeitos a escalonamentos" ou simplesmente de
que o empreendedor acredita que os desafios
esto acima de suas capacidades.
Quarta etapa. No entanto, se a deciso to-
mada for pelo caminho do crescimento, a
empresa vai ingressar na quarta etapa. Aqui
preciso escolher uma estratgia especfi-
ca no que se refere a quais mercados sero
atendidos e quais os produtos ou servios
oferecidos: melhor crescer em um mercado
existente ou desbravar outros? Vale a pena
manter os produtos/servios existentes ou
criar novas opes? O aspecto monetrio
tambm deve ser objeto de avaliao, consi-
derando que o crescimento rpido, em vez
de produzir recursos, tende mais a consumir
dinheiro.
Quinta etapa. A fase nmero 5 a da ma-
turidade da empresa. Comea quando ela
atinge o apogeu e lidera o mercado. Nesse
momento, o empreendedor e sua equipe
gestora podem apostar na expanso, tanto
por meio de aquisies como de fuses. A
captura do valor criado nas etapas anteriores
encerra o ciclo e em geral concretizada com
a abertura do capital da empresa ou com sua
venda a uma corpo rao maior.
Alavanca capaz de mover o mundo, o
empreendedorismo floresce nas sociedades
que valorizam a educao e a criatividade,
que investem em pesquisas e que se mostram
abertas s iniciativas de inovao. Porm, nas
sociedades refratrias ao desenvolvimento das
habilidades empreendedoras, as pessoas so
penalizadas pela economia, sobretudo porque
o desperdcio envolve um recurso essencial:
o capital humano. 8
A reportagem de Alicia Cem.
Veja caso Xerox no Ceo Exchange, no dia 22 de
outubro, s 23h, canal 93 da SKY.
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