http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/metgerdeminguch.

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El mtodo gerencial Deming
Introduccin a los catorce puntos, a las siete enfermedades mortales y a algunos obstculos.
Los puntos, las enfermedades y los obstculos constituyen una receta comprensiva para el
cambio. Elaborar su propia adaptacin, que sea adecuada para su cultura corporativa. El Dr.
Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en
comparacin con lo que se obtiene con otro modo".
LOS CATORCE PUNTOS
1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicio. El Dr. Deming sugiere
una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero,
debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la
investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
2. Adoptar la nueva filosofa. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo
deficiente y a un servicio hosco.
3. No depender ms de la inspeccin masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un
producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es
innecesariamente costoso.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el
precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca
del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja
calidad.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento
no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de
reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido
sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente . Se ven obligados a
seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su trabajo porque nadie les
dice como hacerlo.
7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla,
si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de
mtodos objetivos quin requiere ayuda individual.
8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun
ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.
9. Derribar las barreras que haya entre reas de staff. Con frecuencia, las reas de staff
departamentos, secciones estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca les
sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
11. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas solo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o
los mtodos. Por lo general constituyen una garanta de ineficiencia y de altos costos.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede
hacerlo.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como
la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo de los nuevos mtodos.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Se requerir un equipo de altos ejecutivos con
un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca la calidad. Los trabajadores no estn en
condiciones de hacerlo por su propia cuenta.
LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la bsqueda de su
propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
2. nfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la
calidad y la productividad.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo. Los
efectos de estas prcticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la
rivalidad.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a
las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente para llevar a cabo
los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms importantes
son desconocidas e imposible de conocer.
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de
honorarios en caso de imprevistos.
EL MTODO GERENCIAL DEMING
Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de maana,
supuesto caso que exista un problema maana para la compaa que espera continuar en el
negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa:
como mantener la calidad, como igualar la produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo;
las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.
El Dr. Deming dice que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar
en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que esta invirtiendo para el futuro,
se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.
Pensar que tiene una declaracin de constancia en el propsito, recomienda a las compaas que
piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el
negocio. Constancia en el propsito significa 1) innovacin; 2) investigacin e instruccin; 3)
mejoramiento continuo del producto y del servicio; 4) mantenimiento de los equipos y nuevas
ayudas para la produccin.
Innovacin:
Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender,
debe tener algn beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas
satisfactoriamente.
Qu materiales se requerirn? A qu costo? Cul ser el mtodo de produccin? Qu gente
nueva deber contratarse? Qu cambios sern necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades
se requerirn, y para cunta gente? Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los
empleados actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de
produccin? Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo de servicio?
Como sabr la compaa si el cliente esta satisfecho?
Invertir recursos en investigacin y en instruccin:
Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin
sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.
Continuo mejoramiento del producto y del servicio:
Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios
mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya
existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin entre en decadencia si
errneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos
de la compaa se desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las
dems ayudas que puedan estimular la eficiencia.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la
produccin tanto en la oficina como en la planta:
Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni
pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas
reas.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofa.
La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos
el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos,
trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un
empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez
aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan,
simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.
Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva.
La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado
tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin
sino por el mejoramiento del proceso.
Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin, aunque sea
para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr.
Deming. En algunos casos, podra ser necesaria una inspeccin de ciento por ciento, por razones
de seguridad. La inspeccin debe de llevarse acabo de manera profesional, no por mtodos
superficiales, el objetivo de todo compaa de ser abolir la calidad por inspeccin. La inspeccin
no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso
se produjo un defecto.
Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente
en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una
proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de
proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones,
las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo
plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de
ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un
solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el
desarrollo con dos proveedores.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. la gerencia esta obligada a mejorar
continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo",
y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una ves que los planes estn en marcha, los
cambios son costoso y causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el
mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de produccin o de servicio. Los d
compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad,
todos tienen un papel que desempear.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la
calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la produccin
pueden lograr por si solos. La eliminacin de un problema irritante o la solucin de un problema
particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos
interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.

Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo.
Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible
si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase
distinta de habilidades para un trabajo diferente.
Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el
desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y
esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los grficos de control.
Punto siete: Instituir el liderazgo
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las
barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. En lugar de
ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de
supervisin hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es
tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema que
les impone a los empleados cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. La mayor parte de las
personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no
trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no
puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.

Punto ocho: Desterrar el temor.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni lo
que esta bien o mal, no saben como averiguarlo.
Muchas temen hacer preguntas o asumir una posicin. La gente tiene miedo de sealar los
problemas por temor de que se inicie una discusin o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que
le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminacin. Temen que sus
superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado
audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que
cometi errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta
segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir
instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar
los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen
sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en
conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el
espacio de almacenamiento no estn atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no
funcionar sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores
requiere la cooperacin de todos los departamentos.
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo
para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica
comn entre los gerentes norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un
sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es
tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la
gerencia.
Punto once: Eliminar las cuotas numricas.
Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr.
Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de
trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos
defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.
En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo
alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan
para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los
costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En
algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn de las unidades
defectuosas que producen.
Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad.
La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle
cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los lmites
del trabajo.

Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
A medida que mejora la calidad, tambin mejora la productividad. A menudo los gerentes se
conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que no saben
de un da para otro lo que de ellos se esperan. Los estndares cambian con frecuencia. Los
supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una retroalimentacin de su trabajo
hasta que conozcan las evaluaciones del desempeo o se hagan aumentos de sueldo, y entonces
ya ser demasiado tarde.
Hoy en da, la gente la consideran como si fueran una mercanca que se usa cuando se necesita.
Si no se necesita, se devuelve al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta haciendo algo
al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable tendencia a desvanecerse,
porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los empleados ni acta sobre sus
decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan ms an.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organizacin no es suficiente. Ella debe estar
adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan
para manejar nuevos materiales y nuevos mtodos. La educacin y el reentrenamiento son
necesarios para la planificacin a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se
agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder
su empleo debido al aumento en la productividad.
La educacin y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y
responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y
en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero
poderosas ser necesaria en todos los niveles.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin.
Todos lo empleados de la compaa, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa de
como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo Deming
hoy en da constituye el elemento esencial del proceso de planificacin.
Paso 1: El primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podra mejorarlo.
Paso 2: Efecte las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequea escala.
Paso 3: Observe los efectos.
Paso 4: Que aprendimos?

Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual
debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.
1. Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos
anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos.
2. Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo
pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer
nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente
deseo de transformar su estilo de gerencia.
3. Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la
compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un nmero
adecuado de personas de la compaa deben entender los catorce puntos, las enfermedades
mortales y los obstculos. De no ser as la alta gerencia estara perdida.
4. Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos
deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos especficos.
Las siete enfermedades mortales y algunos obstculos.
1. La falta de constancia de propsito: La falta de constancia significa la ruina para una
compaa. Una compaa que no es constante en sus propsitos no piensa ms all de los
prximos dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo: El nfasis en las utilidades a corto plazo esta
alimentado por el temor a una adquisicin hostil o, como dice el Dr. Deming por el igualmente
devastador sistema de apalancamiento para eliminar a un socio.
3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual: Las evaluaciones del
desempeo estimulan el desempeo a corto plazo, a expensas de la planificacin a largo plazo.
Desestimulan la decisin de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y
hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un equipo es difcil decir quien
hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan a las personas amargadas, desanimadas, desesperanzadas
y, en algunos casos, inclusive deprimidas, incapaces de dar un buen rendimiento durante
semanas luego de haber recibido el resultado de la evaluacin, incapaces de comprender por que
ellas son inferiores, puesto que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo,
diferencias que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se desempean. La
clasificacin segn el mrito tienden a aumentar la variabilidad en el desempeo, en vista que las
personas de clasificaciones ms bajas procuran imitar a las que tienen clasificaciones ms altas.
4. Movilidad de la alta gerencia: Las escuelas de la administracin de empresas estn
consagradas a la idea de que se puede capacitar a un gerente bueno en tcnicas universalmente
aplicables. La movilidad de una compaa a otra crea divas que sirven para lograr resultados
rpidos. La gente necesita tiempo para aprender a trabajar en grupo.
5. Manejar una compaa basndose solo en cifras visibles: Las cifras visibles son, desde luego,
importantes.
6. Costos mdicos excesivos: En algunas compaas, stos son el gasto ms grande.
7. Costos excesivos de garanta, fomentados por abogados que trabajan sobre la base de
honorarios aleatorios.
Algunos obstculos:
a) Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo.
b) La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades
mecnicas o elctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria.
c) La instruccin obsoleta en las escuelas.
d) Depender de los departamentos de control de calidad.
e) Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas.
f) Calidad por inspeccin.
g) Salidas en falso.
h) El computador desguarnecido.
i) Cumplir las especificaciones.
j) Pruebas inadecuadas de los prototipos.
Hacindolo con datos:
Para el mtodo Deming basar las decisiones tanto como sea posible en datos exactos y
oportunos, no en deseos o corazonadas o en la experiencia. Los mtodos estadsticos son
esenciales para la transformacin de las empresas norteamericanas.
Los mtodos estadsticos ayudan a comprender los procesos, a controlarlos y luego a mejorarlos.
De lo contrario la gente estar eternamente "apagando incendios" en vez de mejorar el sistema.
Lo que los mtodos estadsticos hacen es sealar la presencia de causas especiales.
Siete grficos tiles:
Diagrama de causa y efecto: Tambin conocido como espina de pescado por su forma, o
diagrama de Ishikawa, en honor a Kaoru Ishikawa, se usan en tempestad de ideas a fin de
examinar los factores que puedan influir en determinada situacin. Es una situacin, condicin, o
evento deseable o no deseable producido por un sistema de causa.
Las causas menores con frecuencia estn agrupadas alrededor de cuatro categoras bsicas:
materiales, mtodos, mano de obra y maquinaria.
1. El proceso mismo de creacin es educativo. Pone en marcha una discusin y los unos
aprenden de los otros.
2. Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que esta en discusin, reduciendo las quejas y las
discusiones que no vienen al caso.
3. Da por resultado una bsqueda activa de la causa.
4. Con frecuencia deben recopilarse datos.
5. Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto ms complejo sea el diagrama, tanto
ms especializados sern los trabajadores con respecto al proceso.
6. Se puede emplear para cualquier problema?
Diagrama de flujo: El diagrama de flujo constituye un mtodo extremadamente til para delinear
lo que esta sucediendo. Una forma de empezar es determinar como debe funcionar el proceso,
para luego trazar en forma grfica como esta sucediendo en realidad. Al proceder de esta manera
se pueden descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la ineficiencia o las malas
interpretaciones.
Diagrama de Pareto: Los diagramas de pareto estn entre las tcnicas grficas de uso ms comn.
La gente suele hablar de "aplicar pareto" o dice "Paretmoslo". Este diagrama se usa para
determinar las prioridades. El pareto se describe a veces como una forma de separar los "pocos
vitales" de los "muchos triviales".
Grficos de lnea (tendencia): Un grfico de tendencia es quiz la ms sencilla de las tcnicas
estadsticas. Los datos se presentan en forma grfica a travs de un periodo de tiempo, con objeto
de buscar tendencias. En anlisis de ventas mensuales a travs de un ao constituye una
aplicacin tpica. Se puede emplear un grfico de tendencias para averiguar cuantos minutos se
necesitan para llegar al trabajo.
Histograma (diagramas de distribucin de frecuencias): Un histograma se usa para medir la
frecuencia con que ocurre algo. En un histograma se puede apreciar una curva bien definida.
Diagrama de dispersin: Un diagrama de dispersin es un mtodo para representar en forma
grfica la relacin entre dos variables. En un diagrama de dispersin las dos variables muestran
una relacin clara.
Grficos de control: Se refiere con frecuencia la necesidad de usar grficos de control para
analizar los procesos. Evitar que la gente persiga las causas los grficos de control son fciles de
emplear, y ciertamente no estn ms all de la capacidad de la mayora de los trabajadores. Pero
en ocasiones aun los expertos encuentran que son extremadamente difciles de interpretar.
Un grfico de control es simplemente un grfico de proceso con lmites superiores e inferiores
estadsticamente determinados, trazados a uno u otro lado del promedio del proceso. El lmite
superior de control y el lmite inferior de control quedan determinados al permitir que un proceso
estable siga su marcha sin interferencia externa y al analizar luego los resultados usando una
frmula matemtica.
Los grficos de control vienen en dos amplias categoras, y su empleo depende de la naturaleza
de los datos. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud, temperatura, volumen,
presin, voltaje. La otra es para datos que no son medibles, y que en muchos casos pueden
contarse: componentes defectuosos, errores tipogrficos, artculos mal rotulados. Los grficos de
control muestran grficamente que hay variabilidad en todo proceso.






http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/02/los-14-puntos-de-deming-explicados.html
1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos,
permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa. Ms que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora continua y el mantenimiento".
Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da la I+D debera convertirse en I+D+I, Investigar,
Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todava apliquen, sobre
todo en Espaa, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de
Alemania y otros pases en la ya lejana poca de Franco.

2 Adoptar una nueva filosofa
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente.
Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya
que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el
clculo de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofa propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la
ISO 9000 los establece explcitamente: "La mejora continua del desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas
van saltando de unas a otras filosofas, que buscan afanosamente fuera de su organizacin,
cuando tienen en el interior de su empresa y de s mismos mucho que descubrir.

3 Dejar de depender de la inspeccin en masa
"Las empresas anticuadas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos
defectuosos. Una y otra prctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les
est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin, sino de la mejora del proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie
de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el
deterioro de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspeccin
NUNCA se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su
personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debera
inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El
mismo Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fbrica en Espaa de un conocido
japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt cuntas empresas ha encontrado con
Calidad Total?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola
grfica de control, razn por la cual consider que no haba control en sus procesos y, por lo
tanto, seguan con la inspeccin masiva de sus productos.

4 Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deberan buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo".
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que
se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores
homologados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto
de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos
lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms razn lo ser obtenerla de dos
proveedores distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor
nico", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que propona Dr.
Deming era una "fuente nica para cada producto".

5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin est obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse tambin los sistemas, pues
difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de
procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por
milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este
aspecto, es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La
organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras,
anlisis de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad de
proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6 Implantar la formacin
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese
aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe
tener conocimiento de lo que se hace, ms all del mero seguimiento el procedimiento, el
mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2
cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe
ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:


determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto;
proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cmo stas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy da la capacitacin se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se
degenera el conocimiento recibido.

7 Adoptar e implantar el liderazgo
"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante
mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, eliminando el temor, a
veces tan extendido de que si son mejores terminarn echndole a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".

8 Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan
cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que las personas se sientan segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio.
Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad
gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cmo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena y apenas ste sale del recinto las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.

9 Derribar las barreras entre departamentos
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre s o tienen
metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y
peor an, la consecucin de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta
se concentr en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdindose as
la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es
interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no estn
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace
difcil llegar a soluciones correctas. Hoy en da, el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos
guste o no.

10 Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000,
abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora
continua de la calidad en procesos produccin y servicios. Por qu cuando se habla de los
logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.

11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para la direccin
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente
son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la
cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo
el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qu; no
se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer
de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos
no mejoran procesos.

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo
nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de
lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no en las personas. Fallos en la
seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar
las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana
intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la
Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de
sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer ms valiosa a una persona.

13 Estimular la educacin y la automejora en todo el personal
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo
que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de
la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14 Actuar para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta direccin
con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores
tampoco. La empresa debe contar con una crtica de personas que entiendan los Catorce Puntos,
las 7 enfermedades mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe suceder algo ms
que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y
ser ejemplo, capacitndose primero, y cumpliendo su tarea despus. Aquellas empresas que hoy
en da nos dejan mayor satisfaccin en nuestra consultora, son aquellas en las que el Gerente
General fue el pilar del cambio, y estableca buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se
comprometa con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.