Cosp Penoni

ALUMNAS
Lourdes Penoni - Montserrat Cosp

TUTORA
Dania Pilz
MEMORIA DE LICENCIATURA:
UNIVERSIDAD CATLICA Nuestra Seora de la Asuncin
Facultad de Filosofa y Ciencias Humanas
Ciencias de la Comunicacin
Ao 2007
La motivacin laboral desde la
perspectiva de Likert en
la organizacin Guyra Paraguay.

La motivacin es lo que te hace comenzar.
El hbito lo que te ayuda a continuar
Jim Ryun

La motivacin laboral segn la perspectiva segn Rensis Likert en la
organizacin Guyra Paraguay

Defensa aprobada en fecha:

Tutora: Dania Pilz

Lic. Daniel Gonzlez:

Lic. Diana Serafini:

Lic. Nidia Glavinich:

CALIFICACIN:

Memoria de Licenciatura

Dedicatoria

A mi madre, A mi padre.
A mis sobrinas Cecilia Micaela y Nicole Alexandra.

Lourdes Penoni

Este trabajo dedico a Rose, Jorge y Susana, por el incondicional apoyo a lo largo de
todo este tiempo.

Montserrat Cosp


Agradecimientos

A Dios y la Virgen Maria

A mi familia por su constante apoyo incondicional y por confiar en mis
conocimientos.

A mis profesores que me ensearon y formaron en todo lo largo de mis estudios
universitarios en esta facultad.

A la profesora Dania Pilz por la paciencia y tiempo invertido en este trabajo de
investigacin.

A todos mis amigos /as que desde lejos y tambin a los que se encuentran
presentes, por el apoyo y fuerzas brindadas para la culminacin de este trabajo
investigativo.

A los miembros, Director Ejecutivo, coordinadores/as de Guyra Paraguay por la
disposicin para la elaboracin de este estudio.

Muchas Gracias!

Lourdes Penoni


Gracias Dios Padre por que hiciste posible que llegara hasta aqu. Tus bendiciones
son infinitas a lo largo de mi vida. Ahora culmina una etapa de aprendizaje en todos
los sentidos, y como tu hija te agradezco el haberme acompaado a lo largo de
todo este tiempo.

Gracias a mi padre por el apoyo durante el tiempo que estuve en la universidad, a
mi madre, por sus incontables oraciones de apoyo y fortaleza durante el proceso de
investigacin. A mis hermanas Fernanda y Ana por la ayuda y herramientas que me
dieron en incontables ocasiones.

Gracias a mis amigos Rafael y Cecilia, por las oraciones y acompaamiento durante
todo este proceso.

A mi compaera de investigacin Lourdes Penoni, por permitirme incorporarme a
su investigacin y de quien aprend que la perseverancia es una virtud importante
para el proceso investigativo.

A nuestra querida tutora Dania, por su paciencia y dedicacin ms all del horario
de clases establecido, su entrega y cario de docente han dejado una profunda
huella en mi persona.

A Lourdes Aquino, quien nos recibi con los brazos abiertos en Guyra Paraguay y
Alberto Yanoski por brindarnos la oportunidad de realizar este proyecto en su
organizacin.

A toda la gente linda que conforma Guyra Paraguay, agradezco profundamente el
tiempo brindado durante nuestras innumerables visitas a sus oficinas, as como la
hospitalidad con que siempre fuimos recibidas.

A los miembros del Centro de Tecnologa Apropiada de la Universidad Catlica,
quienes nos ayudaron en el perfeccionamiento de nuestros instrumentos de
recoleccin de datos.

Y a todas las personas que de manera directa o indirecta colaboraron para que este
proyecto sea concretado, a todos ellos mi ms sincero agradecimiento de vida.

Montserrat Cosp

Sumario

1. Introduccin

2. Perspectivas referentes a la comunicacin y organizacin en la actividad
humana
2.1 Organizacin, fuente de vida social
2.2 Comunicacin, elemento integrador de los seres humano
2.2.a Las actitudes en las organizaciones segn la
perspectiva de Rensis Likert
2.3 Motivacin, fuerza impulsadora de la actividad humana
2.4 Necesidad
2.5 Clima organizacional
2.6 Equipo de trabajo

3. Recursos humanos y las relaciones humanas en las organizaciones
3.1 Teoras de las Relaciones Humanas y de los Recursos Humanos
3.2 Resumen de las diferencias bsicas entre el modelo de los recursos humanos y el
de las relaciones humanas, segn Raymond Miles

4. Conociendo a Guyra Paraguay
4.1 Visin y misin de Guyra Paraguay
4.2 Objetivos estratgicos de Guyra Paraguay
4.3 Programas
4.3.1 Programa Especies
4.3.2 Programa Sitios
4.3.3 Programa Paisajes
4. 4 Guyra Paraguay y otras organizaciones
4. 5 Lneas de accin en Guyra Paraguay
4. 6 Los logros de Guyra Paraguay
4. 7 Organigrama de Guyra Paraguay
4. 7.1 Miembros del Consejo Administrativo
4. 8 Descripcin de la composicin de los miembros y de la organizacin
Guyra Paraguay

4. 8.1 Estratificacin de los niveles jerrquicos entre los miembros de Guyra Paraguay
segn Likert
4. 8. 2 Las acciones comunicativas en Guyra Paraguay
4. 8. 3 El desarrollo de la cultura en Guyra Paraguay
4. 8. 4 Guyra Paraguay como un sistema abierto

5. Aspectos Metodolgicos

5.1 Problema
5.2 Preguntas de la investigacin
5.3 Objetivo general
5.4 Objetivos especficos
5.5 Hiptesis
5.6 Unidad de observacin
5.7 Unidad de anlisis
5.8 Diseo metodolgico
5.8.1 Tipo de estudio
5.8.1. a No experimental
5.8.1. b Transeccional descriptiva
5.8.2 Instrumentos de recoleccin de datos
5.8.2.a Encuesta
5.8.2.b Entrevistas dirigidas
5.8.2.c Observacin
5.8.3 Variables de la teora de Rensis Likert
5.9 Variables analizadas
5.9.1 Variable general: Carcter de las fuerzas motivadoras
5.9.1.a Variable intermedia: Manera en que los motivos son utilizados
5.9.1.b Variable intermedia: Responsabilidad asumida por cada miembros de la
organizacin para lograr los objetivos establecidos en dicha organizacin.
5.9.2. Variable general: Carcter de los procesos de comunicacin
5.9.2.a Variable intermedia: Interacciones y comunicaciones encaminadas a
alcanzar los objetivos de la organizacin
5.9.2.b Variable intermedia: Direccin del flujo de la informacin
5.9.2.c Variable intermedia: Grado en que las comunicaciones descendentes
son aceptadas por los empleados

5.9.2.d Variable intermedia: Exactitud de las comunicaciones ascendentes va lnea
5.9.2.e Variable intermedia: Intimidad psicolgica entre superiores y subordinados
5.9.3 Variable general: Carcter de los procesos de interaccin
5.9.3.a Variable intermedia :cantidad y carcter de la interaccin
5.9.3.b Variable intermedia grado de cooperacin en el equipo de trabajo
5.9.4 Variable general: Carcter de los procesos de toma de decisiones
5.9.4.a Variable intermedia: Nivel de la organizacin donde se toman formalmente
las decisiones
5.9.4.b Variable intermedia: Grado de conciencia sobre los problemas planteados
de los individuos que toman las decisiones
5.9.4.c Variable intermedia: Grado en el que son utilizados en la toma de
decisiones los conocimientos tcnicos y profesionales
5.9.4.d Variable intermedia: Grado de implicancia de los empleados en la toma de
decisiones relacionadas con su trabajo
5.9.4.e Variable intermedia: Proceso de la toma de decisiones como fuente
creadora de motivacin entre los miembros que ponen en prctica las tareas
5.9.5 Variable general: El clima organizacional
5.9.5.a Variable intermedia: Dimensin fsica
5.9.5.b Variable intermedia: Dimensin psicolgica

6. Anlisis de la Informacin
6.1 Carcter de las fuerzas motivadoras
6.1.1 Manera en que los motivos son utilizados
6.1.1. a Recompensa
6.1.1. b Miedo
6.1.1. c Castigo
6.1.1.d Relacin recompensa - castigo
6.1.1 .e Amenazas
6.1.2 Responsabilidad asumida por cada miembro de la organizacin para alcanzar
los objetivos de la organizacin
6.2 Carcter de los procesos de comunicacin
6.2.1 Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la
organizacin
6.2.2 Direccin del flujo de la informacin
6.2.3 Grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los
empleados

6.2.4 Exactitud de las comunicaciones ascendentes va lnea
6.2.5 Intimidad psicolgica entre superiores y subordinados
6.3 Carcter de los procesos de interaccin
6.3.1 Cantidad y carcter de interaccin
6.3.2 Grado de cooperacin entre los integrantes de los equipos de trabajo
6.4 Carcter de los procesos de toma de decisiones
6.4.1 Nivel de la organizacin donde se toman formalmente las decisiones
6.4.2 Grado de conciencia de los individuos que toman las decisiones
sobre los problemas planteados, especialmente en los niveles mas bajos de la
organizacin
6.4.3 Grado en el que son utilizados en la toma de decisiones los conocimientos
tcnicos y profesionales
6.4.4 Grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones relacionadas
con su trabajo
6.4.5 Proceso de la toma de decisiones como fuente creadora de motivacin entre los
miembros que deben ponerlas en prctica en sus tareas
6.5 Clima Organizacional
6.5.1 Dimensin fsica
6.5.2 Dimensin psicolgica

7. Conclusin
Bibliografa
Anexos
1. Biografa de Rensis Likert
2. Estatutos de Guyra Paraguay - Alianzas Estratgicas de Guyra Paraguay
3. Modelo de evaluaciones del desempeo laboral de los integrantes de Guyra
Paraguay
4. Modelo del Cuestionario N 1- Grfica de datos obtenidos
5. Encuesta - Cuestionarios N 2
6. Entrevistas dirigidas
7. Cronologa de visitas
8. Distribucin del espacio fsico de la organizacin Guyra Paraguay

Indice de Tablas

Tabla N 1: Cuadro comparativo de la teora de los Recursos Humanos y la teora de
Relaciones Humanas
Pg. 41
Tabla N 2: Caractersticas organizacionales y de realizacin de los distintos
Sistemas Gerenciales
Pg. 72
Tabla N3: Sntesis de variables e indicadores seleccionados para el estudio Pg. 108
Tabla N 4: Indicador recompensa Pg. 115
Tabla N 5: Indicador recompensa, expectativa salarial Pg. 115
Tabla N 6: Indicador castigo Pg. 119
Tabla N 7: Indicador Amenaza Pg. 119
Tabla N 8: Relacin recompensa - castigo Pg. 120
Tabla N 9: Percepcin de la responsabilidad asumida en los niveles de la
organizacin
Pg. 121
Tabla N 10: Comunicacin entre compaeros de trabajo Pg. 123
Tabla N 11: Comunicacin con jefe inmediato Pg. 124
Tabla N 12: Relacin comunicacin entre compaeros jefe inmediato Pg. 125
Tabla N 13: Tendencia del flujo de la informacin laboral en Guyra Paraguay Pg. 126
Tabla N 14: Percepcin sobre las comunicaciones descendentes Pg. 127
Tabla N 15: Percepcin de los miembros de Guyra Paraguay respecto a las
comunicaciones ascendentes
Pg. 128
Tabla N 16: Tabla comparativa grado de aceptacin de las comunicaciones
descendentes exactitud de las comunicaciones ascendentes
Pg. 130
Tabla N 17: Percepcin de los miembros de Guyra Paraguay respecto al grado de
intimidad psicolgica con sus superiores
Pg. 131
Tabla N 18: Cantidad y carcter de interaccin en las relaciones laborales con
compaeros y coordinadores de equipos
Pg. 134
Tabla N 19: Cantidad y carcter de interaccin en las relaciones personales con
compaeros y coordinadores de equipos.
Pg. 134
Tabla N 20: Grado de cooperacin entre los integrantes de los equipos de trabajo. Pg. 135

Tabla N 21 : Nivel donde se toman formalmente las decisiones. Pg. 136
Tabla N 22: Percepcin del grado de conciencia de los miembros de equipos de
trabajo en la toma de decisiones de los problemas planteados en los niveles ms
bajos.
Pg. 138

Tabla N 23: Relacin entre los indicadores: Intimidad psicolgica Grado de
conciencia de los individuos que toman las decisiones.
Pg. 139
Tabla N 24: Percepcin respecto a la utilizacin de conocimientos tcnicos y
profesionales en la toma de decisiones.
Pg. 139
Tabla N 25:Grado de involucramiento de los empleados en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo:
Pg. 141
Tabla N26: Percepcin de la satisfaccin de los miembros de Guyra Paraguay
respecto a la resolucin de problemas y a la toma de decisiones.

Pg. 141
Tabla N 27: Percepcin de los funcionarios con relacin a la motivacin entre ellos
para ponerlas en prctica en sus tareas.
Pg. 142

Tabla N 28: Relacin entre la satisfaccin en el modo de toma de decisiones y el
grado de contribucin de stas en la motivacin del personal de Guyra.

Pg. 143
Tabla N 29: Percepcin de los miembros de Guyra Paraguay desde la dimensin
fsica.
Pg. 146
Tabla N 30: Percepcin del clima organizacional desde la dimensin psicolgica. Pg. 148

Introduccin

13
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Este trabajo de investigacin tuvo como finalidad identificar la importancia de la
motivacin en el aspecto laboral en una organizacin, abordando desde una
perspectiva comunicacional. Para llegar a este propsito se consider como
referencia el esquema de Rensis Likert, de manera a contrastar las variables de su
teora con el comportamiento de las relaciones humanas dentro de una
organizacin.

En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es
causal ni aleatorio; siempre est orientado hacia algn objetivo. La motivacin es la
esencia para que el individuo se comporte de una manera especfica, con esto
entendemos a la motivacin como una fuerza impulsadora que tiene el individuo
para realizar acciones determinadas.

Dentro de marco de la motivacin, la comunicacin cumple una funcin esencial
en sta. Mediante las acciones comunicativas se puede llegar a mejorar las
relaciones humanas en el lugar de trabajo y adems contribuye a aumentar la
satisfaccin entre los miembros en las organizaciones.

Visualizamos a la motivacin como el eje fundamental para el logro de los objetivos
laborales en una organizacin. Hemos elegido a la organizacin no gubernamental
Guyra Paraguay por tratarse de una institucin sin fines de lucro que se ocupa de
la defensa y proteccin de la diversidad biolgica de nuestro pas con el fin de
preservar la naturaleza para que las futuras generaciones puedan conocer la riqueza
natural del Paraguay. Al perseguir un fin tan altruista, una organizacin de este tipo
demanda un determinado perfil del factor humano dentro de su organizacin,
personas que adems de las motivaciones econmicas propias del trabajo,
encuentran una motivacin por la misin de la ONG.

El trabajo se enfoc en la teora de Rensis Likert (ver anexo 1) porque est dirigida
hacia el comportamiento organizacional. Likert ve a la organizacin como un
sistema gerencial entre intercambios de estmulos y contribuciones en una
compleja red de decisiones mediante la comunicacin y la motivacin.

Elegimos las cuatro variables organizacionales que se presentan en los distintos
sistemas gerenciales de Rensis Likert, y hemos ampliado el estudio con la insercin
de otra variable, el clima organizacional. El objetivo general del estudio es analizar

14
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
la motivacin laboral desde la perspectiva de Rensis Likert en la organizacin Guyra
Paraguay.

A partir del objetivo general, la investigacin se centra en cinco objetivos
especficos:

Conocer las acciones que se realizan en la organizacin Guyra Paraguay que
motivan a los integrantes y equipos de trabajo.

Examinar los flujos de informacin dentro de la organizacin seleccionada.

Identificar los modos de relacionamiento entre los miembros que realizan
tareas en Guyra Paraguay.

Determinar las formas de toma de decisiones dentro de la organizacin Guyra
Paraguay.

Describir el clima organizacional en la organizacin Guyra Paraguay y su
relacin con la motivacin.

Las variables seleccionadas nos permiten reconocer varios puntos referentes al
estudio de la motivacin, debido a que estn en constante relacin con el
comportamiento laboral entre los integrantes en una organizacin. La
comunicacin influye en la motivacin porque permite practicar la cooperacin e
interaccin entre los miembros.

Existen cuatro sistemas presentados por Rensis Likert, describimos primero al
sistema 1 los objetivos del personal son diametralmente opuestos a los objetivos de
la gerencia; seguidamente, en el sistema 2, los objetivos del personal no son
necesariamente contrarios a los de la gerencia, es decir existe un poco de
identificacin por los objetivos. En el sistema 3, los objetivos del personal son
considerados iguales o de vez en cuando se presentan de manera distinta al de la
gerencia, los jefes buscan activamente la retroalimentacin de los trabajadores y la
utilizan para dirigir las actividades de la organizacin.

Y por ltimo, el sistema 4, se destaca por tener una autntica integracin de los
objetivos entre los miembros y la gerencia, los trabajadores participan

15
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
completamente en la toma de decisiones y en el establecimiento de metas
establecidas por la organizacin.

Consideramos que en la organizacin Guyra Paraguay predomina el sistema
gerencial 3, porque los empleados tienen confianza con su superior para discutir
asuntos relacionados con su trabajo y las interacciones entre los miembros son
frecuentes y efectivas.

En lo que refiere al clima organizacional, enfatizamos su importancia en las
organizaciones, los empleados se movilizan y adaptan en ambientes fsicos y
psicolgicos. Estos tipos de ambientes pueden ser agradables o desagradables y es
por ello que consideramos pertinente describir el ambiente en la organizacin
Guyra Paraguay.

Consideramos al estudioso de la Teora de las Relaciones Humanas, Rensis Likert
como un referente importante para realizar este trabajo de investigacin por la
sistematizacin que presenta en su cuadro comparativo, que nos sirvi de gua
para hallar e identificar la motivacin laboral desde su perspectiva de los cuatro
sistemas gerenciales. Adems, el cuadro comparativo contiene las caractersticas
organizacionales y de realizaciones de los cuatro sistemas gerenciales y es un
instrumento que permite a los gerentes evaluarse y situarse en cualquiera de los
cuatro sistemas y siete variables organizacionales expresados y elaborados por l
mismo.

Likert, en su libro New Patterns of Management, demostr que los sistemas
gerenciales se aplican de manera mucho ms fcil en instituciones tales como
escuelas, sindicatos y organizaciones no gubernamentales, porque en ellas prima
un tipo de comunicacin y cultura organizacional diferente a otras organizaciones
con perfiles industriales empresariales.

Tambin podemos mencionar que con los estudios de Likert se lleg a plantear
que los empleados cuando sienten libertad en la realizacin de su trabajo generan
un alto ndice de productividad en la organizacin.

Con esto entendemos a la libertad de accin como un factor importante en la
ejecucin de las tareas laborales, pero debe estar acompaada del buen

16
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
relacionamiento entre el jefe o coordinador y los empleados para obtener un
desempeo alto en la organizacin.

Likert tambin fue un defensor de la toma de decisiones participativa en las
organizaciones. Manifest claramente los problemas que pueden enfrentar las
organizaciones cuando los trabajadores no estn involucrados en la toma de
decisiones de la organizacin. Por consiguiente present un modelo sobre los
diferentes estilos de organizacin que pueden aislar o alinear a los trabajadores,
fomentar la participacin y la identificacin a travs de la comunicacin entre los
diferentes niveles de la organizacin.

La teora que tambin sustenta esta investigacin es la teora de las relaciones
humanas. Esta considera que la comunicacin con los trabajadores es
extremadamente importante porque ayuda a los miembros de la organizacin a
cooperar en las actividades y a tomar decisiones que se relacionen con los objetivos
y metas establecidas por la organizacin. Adems, se demuestra que los canales de
comunicacin ascendente y descendente son importantes para producir
cooperacin entre los directores y empleados. Igualmente, la comunicacin
horizontal entre los compaeros ayuda a los miembros del equipo de trabajo a
cooperar en las actividades y a tomar decisiones

.

El aporte de esta investigacin se centra en dos puntos, el primero en el anlisis y la
demostracin de los resultados de una investigacin sobre la comunicacin interna
aplicada a la motivacin laboral y el segundo punto es el compendio de
informacin sobre Rensis Likert y su metodologa, que actualmente en nuestro pas
prcticamente no existe.

Las tcnicas utilizadas para analizar la motivacin laboral desde la perspectiva de
Likert en la organizacin Guyra Paraguay son las entrevistas dirigidas, encuestas y
tambin la observacin.

En gran medida esta investigacin corresponde al aporte para futuras
investigaciones en el campo de la comunicacin institucional, tambin es aplicable
en el campo de la psicologa laboral, al respecto, realizamos una revisin y se
constat que en ninguna de las dos disciplinas se cuenta con investigaciones
similares.

17
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Entre las principales bibliografas consultadas podemos citar a los autores con sus
respectivas obras : Rensis Likert, New Patterns of Management; Gerald Godlhaber,
Comunicacin Organizacional; Gary Kreps, La Comunicacin en las Organizaciones;
Vctor Manuel Soria, Las relaciones humanas, y como apoyo los libros de Stephen
Robbins y David De Cenzo, Fundamentos de Administracin; Idalberto Chiavenato,
Administracin de Recursos Humanos; Cees B.M. van Riel, Comunicacin Corporativa;
Hernndez Sampieri, Fernndez Collado, Carlos Lucio Pilar Baptista, Metodologa de
la Investigacin.

En cuanto a las referencias sobre tesinas anteriores a esta, se debe mencionar que
existen dos tesis elaboradas dentro de la carrera de Psicologa de la Universidad
Catlica. La primera tesis se titula Influencia del medio y del sexo sobre la motivacin
del logro, fue elaborada en el ao 1974 por Melquades Alonso. Las teoras que
sustentaron dicho estudio fueron el conductivismo y la psicoanaltica de los
instintos.

La otra tesis Motivacin y rendimiento laboral, cuyas autoras son Carla Berino de
Cartes y Mara Estela Snchez de Frutos fue elaborada en el ao 1997. Las teoras en
las que se basaron fueron las de David McClelland, Hezberg, Maslow, Vroom,
Gellerman y la teora de las expectativas. Este trabajo investigativo es el que ms se
aproxima a este tema pero no aporta un enfoque comunicacional debido a que se
centra ms en la conducta personal y no en la organizacional como es nuestro
propsito.

Cabe mencionar que tuvimos algunos obstculos para llevar a cabo este trabajo de
investigacin. Primeramente, solicitamos el permiso correspondiente para realizar
el estudio en la Cooperativa Universitaria Ltda., casa matriz, situada en San Martn
343 c/ Andrade de la ciudad de Asuncin, en la cual la respuesta fue negativa.
Tambin obtuvimos igual respuesta en la organizacin no gubernamental
Decidamos debido a que en el momento de iniciar este estudio se estaba
desarrollando otra investigacin.

El contenido de esta memoria de licenciatura se divide en 7 captulos:

En el captulo 2, se desarrollan conceptos bsicos acerca de la motivacin laboral
desde la perspectiva de Rensis Likert. Algunas definiciones sobre la organizacin,
comunicacin, motivacin, necesidad, clima organizacional, equipo de trabajo.

18
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

En el captulo 3, se presenta un anlisis de los recursos humanos y de las relaciones
humanas. En cuanto a los recursos humanos, se define como los medios que
deciden el manejo del personal en una organizacin. En las relaciones humanas se
comprende las relaciones interpersonales dentro de una organizacin.

Se exponen en el mismo captulo las teoras de las relaciones humanas y de los
recursos humanos, en donde las relaciones humanas centra su inters hacia el
comportamiento del individuo, mientras que la teora de los recursos humanos
enfoca su inters en la produccin y hacia el individuo.

En el captulo 4, se detallan con ms precisin las actividades realizadas por la
organizacin Guyra Paraguay con el fin de conocer sus diferentes lneas de accin,
misin, visin, descripcin y composicin del equipo de trabajo, acciones
comunicacionales, cultura.

Para realizar la recoleccin de datos se recurri a las tcnicas y herramientas como
la entrevista dirigida y la encuesta, diseadas con preguntas abiertas y cerradas
con el fin de obtener la informacin acerca de la organizacin, tambin se utiliz la
observacin. En cuanto al diseo metodolgico desarrollamos el tipo de estudio
cuali-cuantitativo. Estos aspectos se desarrollan en el captulo 5.

Luego del anlisis de la informacin a travs de los datos obtenidos, se presenta la
conclusin del trabajo. Posteriormente aparecen la bibliografa y los anexos.

En el primer anexo figura una breve informacin sobre el estudioso de las
relaciones humanas, Rensis Likert. ste consideraba que la comunicacin era el
ingrediente ms esencial de la organizacin. El gerente debe utilizar la
comunicacin para facilitar la cooperacin entre los miembros, en sntesis, el lder
es el vnculo comunicativo entre los miembros de dicha organizacin.

19
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
En este captulo desarrollaremos conceptos claves para la comprensin del estudio
acerca de la motivacin laboral desde la perspectiva de Likert. Estas definiciones
son: organizacin, comunicacin, motivacin, necesidad, clima organizacional y
equipo de trabajo.

La comunicacin es esencial porque cumple un papel crucial tanto para que los
individuos se acomoden al entorno de la organizacin como para que sta se
adapte a la sociedad. La motivacin, eje central de nuestra investigacin, es uno de
los factores que favorece la consecucin de los objetivos organizacionales y
constituye el elemento indispensable para la generacin de un buen clima
organizacional.

Captulo 2
Perspectivas referentes a la
comunicacin y organizacin
en la actividad humana.

21 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

En este captulo desarrollaremos conceptos claves para la comprensin del estudio
acerca de la motivacin laboral desde la perspectiva de Likert. Estas definiciones son:
organizacin, comunicacin, motivacin, necesidad, clima organizacional y equipo
de trabajo.

La comunicacin es esencial porque cumple un papel crucial tanto para que los
individuos se acomoden al entorno de la organizacin como para que sta se adapte
a la sociedad. La motivacin, eje central de nuestra investigacin, es uno de los
factores que favorece la consecucin de los objetivos organizacionales y constituye
el elemento indispensable para la generacin de un buen clima organizacional.

2.1 Organizacin, fuente de vida social

Los seres humanos han aprendido a trabajar juntos para realizar tareas en un mundo
complejo y fascinante. En la prehistoria, los caverncolas aprendieron que era ms
productivo cazar en grupo que solos. Juntos, los cazadores podan atrapar y rodear
efectivamente a su presa y despus de capturarla, la compartan. Tambin
descubrieron que al unirse en tribus podan proporcionarse mejor seguridad y
resguardo. De esta forma nuestros ancestros prehistricos precipitaron el nacimiento
de las primeras organizaciones humanas y los inicios de la vida de organizacin
1
.

Las organizaciones son colectivos sociales en los que la gente desarrolla modelos
ritualizados de interaccin en un intento por coordinar sus actividades y esfuerzos en
el logro continuo de las metas personales y de grupo
2
.

Otro concepto nos dice que la organizacin es la coordinacin de diferentes
actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios
planeados con el ambiente
3
. Estos autores adoptan el concepto tradicional de
divisin del trabajo al referirse a las actividades y a la coordinacin existente en la
organizacin, adems tienen en cuenta el hecho de que toda la organizacin acta
en un medio ambiente determinado, dado que su existencia depende del modo
como ella se relacione con ese medio, se deduce que debe estructurarse y

1
KREPS, Gary L. La comunicacin en las organizaciones..Addison Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pg.: 3
2
Idem. Pg. : 5
3
LAWRENCE, R. Paul, Lorsh. W. Jay. O desenvolvimiento de organizacoes. Sao Paulo, 1972, Pg.: 3

22 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
dinamizarse en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio
en que ella opera.

Las organizaciones se dividen en grupos grandes y pequeos. La mayora de las
organizaciones estn compuestas de varios grupos grandes que representan las
divisiones importantes de las organizaciones, como los departamentos, formados
por grupos ms pequeos que sirven como unidades de trabajo importantes, como
los comits
4
.

Por lo tanto, los grupos son unidades funcionales en las organizaciones, diseados
para ayudar a cumplir tareas especficas de la organizacin y a resolver algunos
problemas importantes en la misma. Al trabajar en grupos, los miembros de la
organizacin pueden compartir sus recursos individuales para lograr mucho ms de
lo que podran lograr de manera individual. Para cumplir las tareas y solucionar los
problemas de manera firme, los miembros del grupo deben comunicarse
efectivamente para producir la operacin
5
.

La estructura de la organizacin se divide en tres partes: complejidad, formalizacin y
centralizacin. Los administradores que construyen o cambian la estructura
organizacional se ven involucrados en el diseo de la organizacin
6
. Cuando
hablamos de los administradores que toman decisiones sobre la estructura, como
por ejemplo cuando determinan el nmero de reglas y estndares que los
empleados deben seguir, nos referimos a la estructura de la organizacin.

Para entender mejor la estructura organizacional revelamos estos conceptos como la
complejidad, que es la cantidad de diferencias horizontales, verticales y espaciales
que existen en una organizacin; la formalizacin, se refiere al grado en el que una
organizacin confa en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los
empleados, y finalmente la centralizacin, que se dirige hacia la localizacin de
tomas de decisiones, en donde los administradores se encargan de tomar decisiones
centralizadas y los empleados de niveles bajos o medios se encargan de tomar
decisiones descentralizadas
7
.

4
KREPS, Gary L. La comunicacin en las organizaciones, Addison Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pg.: 189
5
Idem. Pg. : 190
6
ROBBINS, Stephen; De Cenzo, David. Fundamentos de administracin, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Jurez, 1996, Pg:
135
7
Idem , Pg: 135

23 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Guyra Paraguay como organizacin, debera enfatizar la prctica comunicacional en
la estructura de la misma. A continuacin detallaremos la implicacin de la
comunicacin organizacional para luego obtener una mejor comprensin del
trabajo.

2.2 Comunicacin, elemento integrador de los seres humanos

Nuestra sociedad, basada en organizaciones, depende de la cooperacin y
coordinacin. La primera actividad de la organizacin, que se basa en la cooperacin,
es coordinar las tareas de unas personas con otras para lograr sus metas y finalmente
sobrevivir y prosperar. Sin embargo, no siempre es fcil lograr la coordinacin, debe
persuadirse a la gente para que coopere y la comunicacin es una herramienta que
ayuda a lograr la cooperacin. A travs de la comunicacin, las personas recolectan
informacin y la proporcionan a otras
8
.

Entenderemos a la comunicacin, en el marco de la organizacin, como el proceso
que permite a la gente coorientar sus conductas. La comunicacin da fuerzas a las
personas para trabajar juntas hacia la consecucin de los fines propuestos; ms
concretamente, la gente mediante las actividades sociales, establece acuerdos de
comunicacin con los otros
9
.

Para Likert, la comunicacin es un proceso complejo que envuelve muchas
dimensiones, entre ellas una es la transmisin de informacin desde el emisor hasta
el pblico especfico, otra es la recepcin y comprensin del mensaje y la ltima
dimensin es la aceptacin o rechazo de la informacin
10
.

Distintas fuentes de comunicacin pueden proporcionar informacin pertinente a
los miembros de la organizacin. Estos canales o fuentes de comunicacin se definen
como el medio por el que los mensajes pasan del emisor al receptor, los mensajes pueden
transmitirse por escrito, telfono, ordenador, televisin, telegrama, etc. El emisor debe
seleccionar el canal o canales ms eficaces
11
.

8
KREPS, Gary L. La comunicacin en las organizaciones, Editorial Addison Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pg.: 4
9
LUCAS MARIN, Antonio; Garca Galera, Carmen; Ruiz San Roman, Jos Antonio, Sociologa de la comunicacin, Editorial Trotta,
Madrid, 1999. Pg.: 102
10
LIKERT, Rensis. New Patterns of Management, Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961, Pg: 44
11
CASTELL, Mauri, Jordi J. Introduccin a la organizacin y gestin de empresas. Editorial de la Universidad Politcnica de
Valencia, 2005.Pg.: 157

24 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Dos sistemas primarios de comunicacin de las organizaciones son los canales
internos y externos, los cuales desempean funciones importantes y diferentes,
aunque interrelacionadas en el proceso de organizacin. A continuacin
visualizamos la diferencia entre los canales de comunicacin interna y externa.

Los canales de comunicacin externa permiten a los miembros de la organizacin
interactuar con individuos fuera de la organizacin. Sirven para recopilar informacin
relevante del entorno de la organizacin y proporcionar informacin de la
organizacin al entorno
12
.

En cambio, la comunicacin interna es un conjunto de mensajes compartidos por
los miembros de la organizacin en orden a conseguir una estabilidad; es la
interaccin humana que se da dentro de las organizaciones y entre los miembros de
las mismas
13
.

El canal de comunicacin interna se divide en formal e informal, dependiendo del
canal de transmisin de mensajes. La comunicacin formal viene planeada y
propuesta por la direccin organizacional en trminos de contribuir racionalmente a
la eficacia de la organizacin. Sirve para promover el desarrollo de las tareas
productivas, su coordinacin y cumplimiento
14
.

Las comunicaciones formales se subdividen a su vez en comunicacin horizontal,
descendente y ascendente. La comunicacin horizontal es la que se da entre personas
consideradas iguales en la jerarqua de la empresa
15
; la comunicacin descendente es
considerada como la forma natural o espontnea de transmitir informacin en las
organizaciones, aunque slo sea por el carcter ordinariamente piramidal del
organigrama
16
. Con respecto a la comunicacin ascendente, sta fluye de los
empleados de niveles inferiores hacia el personal del nivel ms alto, a menudo
directivos, gerentes
17
.

La comunicacin informal, la segunda divisin de la comunicacin interna la
primera es la formal, est fundada en relaciones espontneas de simpata, que dan

12
KREPS, Gary L. La comunicacin en las organizaciones, Addison Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pg.: 24
13
LUCAS MARIN, Antonio; Garcia Galera, Carmen; Ruiz San Roman, Jos Antonio.Sociologa de la comunicacin, Editorial Trotta.
Madrid, 1999. Pg.: 105
14
Idem. Pg. :108
15
Pg.: LUCAS MARIN, Antonio; Garca Galera, Carmen; Ruiz San Roman, Jos Antonio, .Sociologa de la comunicacin, Editorial
Trotta, Madrid , 1999, 109
16
Idem. Pg.: 110.
17
KREPS, Gary L. La comunicacin en las organizaciones., Addison Wesley Iberoamericana, Wilmington, 1995, Pg.: 227.

25 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
lugar a una interrelacin personal de naturaleza afectiva y duradera. Surge de unas
relaciones psicolgicas y sociales no previstas con una estructura elemental en la que
se aprecian normas de conducta y situaciones de poder de las que no hay una
conciencia individual
18
.

2.2.a Las actitudes en las organizaciones segn la perspectiva de Rensis Likert
Las actitudes infavorables de parte de los miembros de la organizacin crean serios
bloqueos con respecto a la transmisin y aceptacin de la informacin, cuando
mayor es la cantidad de presin en los trabajadores, mayor es la dificultad que ellos
sienten en comunicar ideas, participar en las tomas de decisiones y mejorar las
operaciones en los altos niveles de gerencia. La presin reincide con fastidio al
subordinado, porque stos deben escuchar quejas o agravios del supervisor.
Igualmente la hostilidad, desconfianza y actitudes similares tienden no slo a reducir
el flujo y aceptacin de informaciones relevantes sino tambin evocan motivos para
la distorsin de la comunicacin ascendente y descendente
19
.

La desconfianza conduce a fallas en la comunicacin, sin embargo la confianza y
confidencialidad recproca entre los miembros de la organizacin ejercen un
funcionamiento eficaz en la comunicacin. En cuanto a la desconfianza nos indica
que las fallas, distorsiones en las acciones comunicativas generan un mal desempeo
de la comunicacin, mientras que la confianza en las acciones comunicativas genera
un buen desempeo de la comunicacin y hace que los integrantes pretendan
producir con ms motivacin.

El balance realizado por Likert y sus colaboradores reporta que los problemas de
comunicacin se presentan tanto en los canales ascendentes, descendentes as
como en la comunicacin horizontal.

Adems, Likert nos explica la existencia de organizaciones que slo se preocupan por
exhibir a sus colaboradores las ideas, proyectos y polticas decididas en la cumbre de
la direccin o alta gerencia y por ello es fcil descifrar que dentro de estas
instituciones el directorio no est interesado en conocer los puntos de vista de sus

18
LUCAS MARIN, Antonio; Garca Galera, Carmen; Ruiz San Roman, Jos Antonio, .Sociologa de la comunicacin, Editorial
Trotta, Madrid , 1999, Pg.: 110.
19
LIKERT, Rensis. New Patterns of Management, Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961, Pg : 45/ 46

26 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
colaboradores o empleados con respecto a la toma de decisiones, predominando as
la comunicacin descendente
20
.

En base a estas perspectivas enfocadas anteriormente, mencionamos la influencia
que tiene la motivacin en las organizaciones, instituciones y empresas.

2.3 Motivacin, fuerza impulsadora de la actividad humana

La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco que
compete tanto al trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas
utilitaristas que consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores
necesarios para lograr una produccin mayor, la cual sera un beneficio cuyos frutos
se dirigiran principalmente a la empresa.

La motivacin es un elemento de importancia en cualquier mbito de la actividad
humana, pero es en el trabajo en donde logra la mayor preponderancia; al ser la
actividad laboral que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que
estemos motivados por ella, de modo tal que no se convierta en una actividad
opresora; el estar motivado hacia el trabajo, adems, trae varias consecuencias
psicolgicas positivas, tales como lo son la autorrealizacin, el sentirnos
competentes, tiles y mantener nuestra autoestima.

Likert en su estudio visualiz a la monotona del trabajo como un factor que afecta a
la motivacin laboral; los empleados, miembros de un equipo con baja produccin
manifestaban estar insatisfechos con sus trabajos a causa de la rutina y la monotona
de sus funciones laborales y por el contrario, los empleados, miembros de un
equipo con alta produccin, desempeaban mejor sus tareas debido a que estos no
cumplan funciones montonas en el trabajo
21
.

Para esta investigacin definirmos a la motivacin como la disposicin para
desarrollar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr las metas organizacionales,
condicionadas por la capacidad de esfuerzo para satisfacer algunas necesidades
individuales.
22
.

20
LIKERT, Rensis. New Patterns of Management, Ediciones Mc Graw- Hill, New York, 1961, Pg : 46
21
IDEM, Pg: 6/ 7
22
ROBBINS, Stephen; De Cenzo, David, Fundamentos de administracin, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Jurez, 1996,
Pg: 288.

27 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

Si bien, la motivacin, en general se refiere al esfuerzo por alcanzar cualquier meta,
en nuestro estudio se referir a las metas organizacionales debido a que nuestro
enfoque se basa en el comportamiento relacionado con el trabajo.

Los tres elementos claves influyentes en el proceso de la motivacin dentro de una
organizacin, son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades. El
elemento esfuerzo es una medida de intensidad, cuando alguien est motivado, se
esfuerza ms, pero es poco posible que los altos niveles de esfuerzo lleven a
resultados de desempeo favorable en el puesto a menos que ste se encuentre
encauzado en la direccin que beneficia a la organizacin
23
.

Debemos considerar la calidad del esfuerzo as como su intensidad, el esfuerzo que
se dirige hacia, y es consistente con el segundo elemento de la motivacin, metas
organizacionales. Las metas organizacionales como elemento motivacional es la
que debemos buscar y por tanto visualizamos a la motivacin como un proceso para
satisfacer el ltimo de sus elementos claves, las necesidades.

En la motivacin como ya hemos sealado, existe un factor clave en todo su proceso
como lo es la necesidad. Para comprender mejor, vemos su implicacin en este
trabajo de investigacin.

2.4. Necesidad

La necesidad es un estado interno que hace que determinadas insatisfacciones se
vuelvan en satisfacciones eliminando el estado de tensin provocada en el
organismo. Una necesidad no satisfecha provoca tensin estimulando los impulsos
dentro de un individuo
24
.

Estos impulsos generan un comportamiento de bsqueda para encontrar objetivos
particulares y si se logran, satisfarn la necesidad y reducirn la tensin.

23
IDEM. Pg: 288/ 9
24
ROBBINS, Stephen; De Cenzo, David, Fundamentos de administracin, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Jurez, 1996,
Pg: 288/9

28 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Los empleados cuando estn motivados se encuentran en un estado de tensin. Para
liberar esta tensin, se esfuerzan. A mayor tensin mayor es el nivel de esfuerzo. Si
este esfuerzo lleva con xito a la satisfaccin de la necesidad, se reduce la tensin.

Dentro del marco del comportamiento laboral deducimos que este esfuerzo est
relacionado con las metas organizacionales. Por tanto, inherente a la definicin de
motivacin, el requerimiento es que las necesidades del individuo sean compatibles
y consistentes con las metas organizacionales
25
.

Ocurre que a veces esto no sucede, los individuos no se identifican con las metas
organizacionales y entonces ejercen altos niveles de esfuerzo para ir en contra de los
intereses de la organizacin, para evitar este caso se debe satisfacer las necesidades
del empleado.

2.5 Clima organizacional

Dentro del marco del estudio de la motivacin no podemos excluir el clima o
ambiente en una organizacin.

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la
organizacin e incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos
van conformando lo que denominamos clima organizacional. Este puede ser un
vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o
de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, tambin puede
ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran,
es por ello que su enunciacin es importante para nuestro estudio.

Por lo tanto, consideraremos al clima organizacional como la expresin personal de
la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin
26
.

Generar un clima agradable en el trabajo de equipo implica aspectos fsicos como
psicolgicos. En lo fsico, es importante que la organizacin sea relativamente

25
IDEM, Pg: 289
26
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm. Fecha: 12 - Septiembre - 2005.

29 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
cmoda, sin interferencias, que cuente con elementos y la infraestructura necesaria
para el trabajo. Una caracterstica resaltante en el aspecto fsico, es que los equipos se
renen constantemente para compartir los avances individuales donde los
miembros puedan presentar las tareas realizadas y estimular, de esta manera, la
participacin entre todos los miembros del equipo
27
.

En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal,
es decir, atencin, respeto y comprensin del otro, as como una buena planificacin
de reuniones. Tambin es importante recompensar los trabajos realizados con
algunas acciones motivacionales como dar un premio al empleado ms puntual del
mes, etc.

Cuando los empleados tienen gran motivacin, el clima organizacional permite que
estos puedan establecer relaciones satisfactorias de animacin, inters, colaboracin,
etc. Por otro lado, cuando no existe motivacin en los empleados ya sea por
frustracin o impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima tiende a
enfriarse y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento hasta
llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad, caractersticos de
situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa,
institucin u organizacin
28
.

Los climas de comunicacin amistosos alientan a los miembros del equipo de trabajo
a comunicarse de manera abierta, relajada y jovial mientras que los climas negativos
desalientan la comunicacin abierta y amistosa.

En sntesis, los equipos de trabajo desempean sus tareas en un clima organizacional
sea ste positivo o negativo. En adelante, detallaremos este punto con ms
precisin.

27
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/clio.htm.Fecha 17- mayo - 2006
28
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santaf de Bogot, 1999.Pg:85

30 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

2.6 Equipo de trabajo

Son uniones que se dan dentro de la organizacin laboral cuyo nico fin apunta a la
produccin y resolucin de problemas especficos. No estn exentos de un proceso
de socializacin y la efectividad de los mismos depende del grado de cohesin que
tienen sus miembros entre s
29
.

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto
terminado. Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin
entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo.

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene como todo
proceso de interaccin humana sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus
atracciones y sus rechazos.

Los equipos tienen una comprensin clara de la meta por alcanzar como la creencia
de que la meta implica un resultado valioso y adems, alienta a los individuos a
sublimar sus preocupaciones personales en favor de las metas del equipo, conocen
qu se espera de ellos y saben cmo trabajar juntos para alcanzar esas metas
30
.

Los miembros del equipo de trabajo esperan y se exigen mucho entre ellos mismos.
Al hacerlo, facilitan la cooperacin y mejoran su propia moral. As encontramos que
las normas del equipo tienden a alentar a los miembros a lograr la excelencia y al
mismo tiempo a crear un clima que incremente la satisfaccin en el trabajo
31
.

La utilizacin de equipos de trabajo, en especial los autodirigidos, libera a los
administradores para que puedan efectuar una mejor planificacin estratgica.
Cuando los puestos se disean alrededor de los individuos, con frecuencia los
administradores tienen que dedicar gran cantidad de su tiempo a supervisar a su
gente. Hacer funcionar a equipos de trabajo permite que los administradores
canalicen su energa hacia cuestiones como seran los planes a largo plazo. Delegar
la toma de decisiones verticalmente hacia abajo, es decir hacia los equipos, tambin

29
Argyle Michael. Psicologa del comportamiento. Edicin Amorrotou, Madrid, 1998, Pg: 24
30
ROBBINS, Stephen; DE CENZO, David, Fundamentos de administracin, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Jurez, 1996,
Pg:276/7
31
IDEM , Pag; 274

31 Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
permite mayor flexibilidad a las organizaciones a travs de una rpida toma de
decisiones
32
.

Por tanto, con los equipos se puede obtener por resultado un mayor nmero de
ideas innovadoras y mejores decisiones que las que podran surgir si los individuos
tomaran tales decisiones solos.

La comunicacin en esta perspectiva cumple un papel importante debido a que los
miembros del equipo son capaces de transmitir mensajes entre s en forma fcil y
claramente comprensible. La buena comunicacin se caracteriza por una saludable
dosis de retroalimentacin, esto ayuda a guiar a los miembros y tambin a corregir
malas interpretaciones que se puedan desarrollar dentro de la organizacin o en el
equipo de trabajo.

Likert concluye enfatizando que teniendo una buena comunicacin entre los
miembros del equipo de trabajo se puede obtener como resultado altos niveles de
productividad, eficiencia y efectividad en la organizacin
33
.

Estos puntos son ejes de gran importancia para analizar la motivacin laboral en
Guyra Paraguay, debido al alto grado de implicacin que tienen en la conducta,
comunicacin y ambiente, adems, es donde los miembros realizan sus tareas y
pasan la mayor parte del tiempo en dicha organizacin.

En Guyra Paraguay se disean los proyectos, programas a travs de los
coordinadores (programas sitios, especies, paisajes). Estos coordinadores conforman
sus respectivos equipos de trabajo integrados por individuos que cuentan con las
habilidades y conocimientos tcnicos necesarios para alcanzar las metas deseadas.

32
IDEM , Pag; 275
33
LIKERT, Rensis. New Patterns of Management.Ediciones Mc Graw Hill, New York, 1961, Pag: 46/7
Captulo 3
Recursos humanos y
las relaciones humanas
en las organizaciones.

33
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
La organizacin es un proyecto social que rene varios recursos para alcanzar
determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos
son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus
objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las labores
organizacionales. Por lo general, cuando se habla de recursos, se piensa
simplemente en dinero, equipo, materiales, personal
34
. Es por ello que no podemos
omitir la definicin de recursos humanos debido a la implicacin fundamental que
tiene en este trabajo de investigacin.

Las personas ingresan, permanecen y participan en la organizacin, en cualquier
nivel jerrquico o tarea. Los recursos humanos estn distribuidos en el nivel
institucional de la organizacin (direccin), en el nivel intermedio (gerencia y
asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, auxiliares y operarios, adems de los
supervisores de primera lnea).

El recurso humano es el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y decide
el manejo de los dems, que son fsicos y materiales. Adems, constituyen un tipo
de recurso que posee una vocacin encaminada hacia el desarrollo y crecimiento
35
.

Las personas aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes,
comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen director,
gerente, supervisor, operario o tcnico, las personas cumplen diversos roles dentro
de la jerarqua de autoridad y responsabilidad existente en la organizacin.

Adems, las personas difieren entre si y constituyen un recurso muy diversificado,
en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivacin,
etc. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muy estrecho para
abarcar a las personas, puesto que ms que un recurso ellas son partcipes de la
organizacin.

La perspectiva de los recursos humanos enfatiza la participacin de todos los
niveles de la jerarqua de la organizacin, tratando de cumplir los objetivos sin
importar el estado anmico en que se encuentra el trabajador. Esta perspectiva est
diseada para hacer un uso mximo de los recursos individuales.

34
35
Idem. Pg:128

34
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Cuando hablamos de recursos humanos no debemos olvidar que van enlazados
con las relaciones humanas en una organizacin y por ello detallamos en el
siguiente prrafo algunas caractersticas de las relaciones humanas.

Las relaciones humanas constituyen un cuerpo sistemtico de conocimientos,
cuyo objetivo es la explicacin y prediccin del comportamiento humano dentro de
las organizaciones. Su finalidad ltima es la de contribuir al logro de una sociedad
ms justa y satisfecha
36
.

Los seres humanos como miembros de la organizacin desarrollan sus relaciones
sociales en la vida de la organizacin, los miembros se relacionan con los diferentes
niveles de la institucin con el fin de cooperar con el cumplimiento de los objetivos
establecidos.

Las teoras de las relaciones humanas promovi un modelo de comportamiento
basado en la autorrealizacin. La autorrealizacin es el proceso donde el individuo
desarrolla sus destrezas, capacidades, conocimientos y habilidades. Cuando se
satisface las necesidades del trabajador, este se autorrealiza hacia los niveles ms
altos de motivacin y produccin
37
.

El modelo humanista permite una mayor interaccin entre las personas y sus
superiores, la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad,
como medio de satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del
personal
38
.

La teora de las relaciones humanas considera que la comunicacin con los
trabajadores es extremadamente importante. Por este motivo, los canales de
comunicacin ascendente y descendente son fundamentales para producir
cooperacin entre los directores y empleados mientras que la comunicacin
horizontal, entre los miembros de una misma instancia ayuda a cooperar en las
actividades y a tomar decisiones. La comunicacin interna debe ser efectiva entre
los miembros de la organizacin.

36
SORIA, Manuel Victor. Relaciones Humanas, Editorial Limus, Balderas 95, 2004.Pg.: 38
37
KREPS, L.Gary. La comunicacin en las organizaciones, Editorial Adison-Wesley Iberoamericana Wilmington, 1995, Pg.: 83/
4
38
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de recursos humanos. Ediciones McGrawHill. Santaf de Bogot, 1999.Pg: 302

35
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Adems, en la teora de las relaciones humanas se presenta el desarrollo de la
direccin humanstica, que enfatiza la importancia de establecer las relaciones
individuales entre los miembros de la organizacin, esto slo puede lograrse por
medio de una comunicacin eficaz entre la direccin y el trabajador. Una vez que se
han identificado las necesidades del trabajador, deben asignarse en sus tareas las
actividades que sean ms realizadoras para los miembros de la organizacin.

3.1 Teora de las Relaciones Humanas y de los Recursos Humanos

Este captulo expone las teoras de las relaciones humanas y de los recursos
humanos. La teora de las relaciones humanas asegura que una mayor
participacin,reconocimiento,responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades
para la creatividad hacen que los trabajos sean ms satisfactorios para la mayora de
las personas y, en consecuencia, la organizacin es ms efectiva. Esta teora sugiere
el desarrollo de la direccin humanstica, que reconoce que es importante que los
lderes de la organizacin determinen las necesidades individuales
39
.

En la era industrial y ante la creciente diversidad y complejidad de las
organizaciones, la administracin se vio obligada a considerar al recurso humano
como parte del capital de las industrias. En el marco de esta problemtica, las
ciencias sociales se ocuparon del estudio de las organizaciones, la vida social en ella
y el comportamiento de sus miembros. As, vemos que la motivacin y su impacto
en las industrias fue objeto de estudio primeramente en la escuela humanista,
finales de los aos veinte y principio de los treinta del siglo pasado.

La teora de las relaciones humanas surge como reaccin a las regulaciones estrictas
y frustrantes de la perspectiva clsica. Obtuvo su reconocimiento gracias a los
resultados de un estudio que permiti identificar problemas humanos significativos
en el desempeo de una organizacin y la importancia de la comunicacin en la
misma. Esta investigacin que se extendi entre los aos 1925 y 1932, se conoce
con el nombre de estudio Hawthorne y sus precursores fueron Mayo,
Roethlisberger y Dikson
40
.

39
KREPS, Gary L.La comunicacin en las organizaciones, Addison Wesley Iberoamericana. Wilmington, 1995, Pg.: 100
40
IDEM, Pgs.: 85 / 7.

36
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
El estudio Hawthorne fue el primer intento serio de estudiar las interacciones
informales, las comunicaciones horizontales y la organizacin social de los
empleados. Es fundamental apreciar que a pesar de la importancia del estudio, tuvo
sus crticas. Estas crticas radican en lo excesivamente clnico en la interpretacin de
las quejas y sugerencias de los empleados durante las entrevistas realizadas en el
proceso de investigacin. Los investigadores clasificaron muchas de las quejas
como problemas personales de los empleados y no como legtimas fuentes de
inquietud dentro de la organizacin
41
.

A modo de conclusin podemos decir que el estudio Hawthorne tuvo tres
implicancias claves. Primeramente, el estudio estableci que la comunicacin
humana tena una poderosa influencia sobre el comportamiento de los miembros
del grupo. Seguidamente, por medio de las entrevistas realizadas a los trabajadores
permiti reconocer la importancia de la comunicacin ascendente y la
retroalimentacin como una actividad til en la organizacin.

La tercera implicancia, permiti la identificacin de la existencia e influencia de los
canales informales de comunicacin sobre los miembros de la organizacin. En
otras palabras, la teora de las relaciones humanas comenz a mirar las lneas de
comunicacin informales y sociales en las organizaciones
42
.

Con la teora de las relaciones humanas se inician los primeros estudios sobre
motivacin, liderazgo, comunicaciones y dems aspectos relacionados con las
personas. El nfasis en las tareas (administracin cientfica) y el nfasis en la
estructura (teora clsica) se desplaza al nfasis en las personas
43
.

A pesar de que el objetivo principal de las relaciones humanas era satisfacer las
necesidades de los individuos mediante la autorrealizacin y la motivacin, con los
aos, estos principios fueron manipulados por los gerentes, quienes slo vean a las
relaciones humanas como una estrategia afectuosa para establecer un
relacionamiento con sus empleados. Hallan en esta teora un mtodo de
manipulacin que lejos de incrementar la participacin y la satisfaccin de los
trabajadores, los aliena.

41
GOLDHABER, Gerald. Comunicacin organizacional, Diana Editorial, Mxico, Pg.: 68
42
43

37
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Raymond Miles nos presenta dos modelos diferentes de liderazgo de participacin,
en donde compara el modelo de los recursos humanos con el modelo de las
relaciones humanas. Miles considera a los recursos humanos como una tarea del
gerente para crear un ambiente en el que sus empleados puedan contribuir, con
todo su talento y capacidad, al logro de los objetivos de la organizacin.

La perspectiva de los recursos humanos se desarroll como una estrategia ms clara
para cubrir las necesidades de los miembros de la organizacin e incrementar la
participacin de los miembros en las actividades de la organizacin mediante la
produccin
44
.

La diferencia existente entre las relaciones humanas y los recursos humanos es que
la primera limita su inters a las variables orientadas a los individuos y la segunda
combina el inters por la produccin y por los individuos.

Es decir, las relaciones humanas se orienta hacia la incrementacin de la
participacin de los miembros en las actividades laborales, y haciendo que el
trabajo sea ms satisfactorio para la mayora de los miembros, cuando stos se
sientan ms motivados, estarn ms dispuestos a trabajar por la organizacin.

En el marco de las relaciones humanas, describiremos algunas perspectivas sobre
las teoras de la motivacin.

La teora de la motivacin mejor conocida es probablemente la teora de la
jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow. En ella se establece que hay una
jerarqua de cinco necesidades humanas que son las fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealizacin. A medida que cada necesidad se satisface,
la siguiente se vuelve dominante, porque aunque ninguna necesidad se satisface
por completo, una necesidad considerablemente satisfecha ya no motiva, es por
ello que uno busca la siguiente necesidad para tener motivacin
45
.

No analizamos esta teora porque las necesidades bsicas expuestas por Abraham
Maslow corresponden a una jerarqua no comprobable empricamente. La
jerarqua presentada por ste slo responde a un modelo tpico de la mayora de

44
GOLDHABER, Gerald., Comunicacin organizacional, Diana Editorial, Mxico, Pg.: 92
45
ROBBINS, Stephen; DE CENZO, David. Fundamentos de administracin, Ediciones Prentice Hall, Naucalpan de Jurez. 1996,
Pg.; 290

38
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
los individuos, por lo tanto, el orden de la misma depender de cada persona de
cumplirla o no.

Siguiendo con los estudios sobre la conducta humana, Goldhaber
46
presenta los
estudios de McGregor, Likert, Miles. En cuanto al estudio de Mc Gregor, se
distinguen dos tipos de teoras. La teora X se basa en el principio de la direccin y
el control por medio del servicio de la autoridad.

En cambio, la teora Y pretende crear un ambiente de confianza, reciprocidad,
intimidad y desarrollo, donde la participacin en la toma de decisiones se
complementan con los objetivos personales y organizacionales.

Siguiendo con el lineamiento de McGregor y sus teoras X e Y, Likert presenta
cuatro sistemas. Los sistemas 1 y 4 tienen similitud con las teoras X e Y
respectivamente. Los otros dos sistemas se encuentran entre estos dos extremos de
gerencia.

Para Likert, la comunicacin en la organizacin es un elemento central y definitivo y
aboga en su teora por los sistemas participativos que slo podrn darse dentro de
ambientes donde la comunicacin se presente de manera formal e informal.

En cuanto a los sistemas, el 1 se basa en las suposiciones de la teora X (teora
clsica), cuya caracterstica se da por un alto grado de control y autoridad. Los
trabajadores son motivados por miedo al castigo y se les da poca oportunidad de
participacin en la planificacin y toma de decisiones. Este sistema es tambin
conocido por el nombre de explotador autoritario, crea un clima en donde los
directores y los trabajadores se ponen en contra unos con otros, dejando de lado la
cooperacin y creatividad en el trabajo.

El sistema 2 o benvolo autoritario, permite a sus trabajadores expresar sus
opiniones o quejas pero poco contribuyen a las decisiones de organizacin. En
otras palabras, la retroalimentacin tiene una mnima repercusin sobre las
operaciones de la organizacin. El sistema 2 tambin se caracteriza por ser una
forma suavizante de autocracia, debido a la manipulacin de la direccin, ya que se
da a los trabajadores la apariencia de participacin en los procesos de la
organizacin sin que se les d ningn poder o responsabilidad reales
47
.

46
GOLDHABER, Gerald., Comunicacin organizacional, Diana Editorial, Mxico, Pgs.: 69 / 79
47
KREPS, Gary L.La comunicacin en las organizaciones, Addison Wesley Iberoamericana. Wilmington, 1995, Pg.:96/7

39
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

El estilo consultivo de organizacin o sistema 3, alienta la comunicacin y la
cooperacin entre los trabajadores y la direccin, pero la direccin tiene una
confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones
fundamentales para la organizacin.

En este sistema los directores buscan la retroalimentacin y se dan cuenta que los
empleados tienen informacin valiosa porque estn en contacto unos con otros,
pero no confan en el juicio de estos al evaluar y aplicar la informacin que poseen,
debido a que la organizacin no se beneficia completamente de la participacin y la
iniciativa del trabajador.

Finalmente, el sistema 4 o estilo participativo es paralelo a la teora Y de
McGregor. Se enfatiza la participacin total en el establecimiento de toma de
decisiones. Los directores dependen de la retroalimentacin para dirigir la
organizacin. Con este sistema, Likert asegura que la integracin entre los
trabajadores y la organizacin es ptima debido a que este sistema conduce al
desempeo en el nivel ms alto en la organizacin en donde los trabajadores y los
directores se identifican entre s y con la organizacin.

La fundamentacin de la administracin del sistema 4 tiene tres conceptos
esenciales que son:

1- El principio de las relaciones de apoyo.
2- Conformacin de equipos de supervisin y toma de decisiones.
3- El establecimiento de objetivos de alto rendimiento por la organizacin.

Para cumplir con el principio de las relaciones de apoyo, el lder debe asegurar que
las relaciones entre los miembros de la organizacin son apoyadas y basadas en los
sentimientos de confianza, respeto y dignidad personal. Dicho apoyo resulta en un
alto grado de lealtad de grupo as como actitudes favorables y confianza entre sus
pares, superiores y subordinados
48
.

El segundo concepto incluye a la toma de decisiones en el equipo y una forma de
estructura del equipo de juntas directivas. Cada equipo est relacionado con el

48
http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm. Diccionario Biogrfico de Gerenciamiento. Fecha: 10/ 07/2006.
Asuncin

40
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
resto de la organizacin por personas que sirven como enlaces debido a su
membresa en ms de un equipo.

El tercer concepto est reflejado en las expectativas de alto rendimiento expresado
por los gerentes del sistema 4, as como miembros del equipo de trabajo. Los
empleados estn ntegramente involucrados en el establecimiento de objetivos de
desafos necesarios para la satisfaccin de sus necesidades y realizaciones.

Adems, la participacin es usada para establecer un objetivo organizacional que
integra las necesidades y deseos de todos los miembros de la organizacin con
aquellas de las personas que estn relacionadas funcionalmente
49
.

En el modelo de recursos humanos y de relaciones humanas mencionado
anteriormente, Raymond Miles incorpora conceptos que complementan a las
relaciones humanas basndose en los anteriores trabajos de Maslow, McGregor y
Likert. El modelo propuesto por Miles plantea que adems de las necesidades de
pertenencia y respeto, se debe tener en cuenta la contribucin de los individuos en
el cumplimiento de objetivos demostrando creatividad, iniciativa y responsabilidad.
Tambin hace nfasis que un ambiente propicio es fundamental para desarrollar el
talento y la capacidad.

49
http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm.
Diccionario Biogrfico de Gerenciamiento. Fecha: 10/07/2006. Asuncin

41
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Tabla N 1
Resumen de las diferencias bsicas entre el modelo de los recursos humanos y el de las
relaciones humanas, segn Raymond Miles
50

Relaciones Humanas Recursos Humanos
Actitudes hacia las personas
1-Los miembros de nuestra cultura comparten
un modelo comn de necesidades de
pertenencia, de ser apreciados, de ser
respetados
1-Adems de compartir las necesidades comunes de
pertenencia y de respeto, la mayora de los individuos
integrados en nuestra cultura desean contribuir al
cumplimiento de objetivos importantes.
2- Desean el reconocimiento individual,
aunque en mayor grado desean sentir que son
una parte til de la compaa y del grupo de
trabajo o departamento al que pertenecen
2- La mayor parte de nuestra fuerza laboral es capaz de
mostrar una mayor iniciativa, responsabilidad y
creatividad que las que le permite o exige sus actuales
puestos laborales.
3- Tendern a cooperar voluntariamente y
aceptarn los objetivos de la organizacin,
siempre y cuando estas necesidades sean
satisfechas.
3-Estas capacidades representan unos recursos no
explotados que, de momento, estn siendo
desperdiciados.
Tipo y cantidad de participacin
1-La tarea bsica del gerente es la de hacer
creer al trabajador que es una parte til e
importante del equipo del departamento.
1- La tarea bsica del gerente es la de crear un medio
ambiente en el que sus empleados puedan contribuir, con
todo su talento y capacidad, al logro de los objetivos de la
organizacin. El gerente debe intentar descubrir y explotar los
recursos creativos de sus empleados.
2-El gerente debe estar dispuesto a explicar a
sus empleados las decisiones por l tomadas y
discutir las objeciones que estos hayan
detectado. En los asuntos rutinarios, debe
alentar a los empleados para que participen en
la planificacin y solucin de soluciones
alternativas a los problemas planteados.
2-El gerente debe permitir y alentar a sus empleados
para que participen no slo en las decisiones rutinarias
sino tambin en las que estn relacionadas con temas
importantes. De hecho, cuanto mayor sea la
importancia de la decisin a tomar para el gerente del
departamento, mayor debera ser el esfuerzo para
explotar los recursos del departamento.
3-Dentro de unos lmites muy reducidos, el
grupo de trabajo o los empleados individuales
deben disponer de la libertad necesaria para
dirigir y controlar la realizacin de los planes.
3-El gerente debe intentar extender continuamente
todas aquellas reas en las que los empleados tienen la
direccin y el control, a medida que estos desarrollan y
demuestran una mayor percepcin y capacidad.

Expectativas
1-El hecho de compartir la informacin con los
empleados y el dejarlos participar en las tomas
de decisiones del departamento ayudar a que
estos satisfagan sus necesidades bsicas de
pertenencia y de reconocimiento individual.
1-La calidad de la toma de decisiones y de las
realizaciones mejorar cuando el gerente utilice
plenamente la experiencia, percepcin y creatividad de
su departamento.
2-La satisfaccin de estas necesidades
mejorar la moral de los empleados y reducir
la resistencia a la autoridad formal.
2- Los empleados ejercern la direccin y el control
responsable en la realizacin de todos aquellos
objetivos que comprenden y que han ayudado a
establecer.
3-La elevada moral de los empleados as como
la menor resistencia a la autoridad formal
puede provocar mejoras en las realizaciones
del departamento. Por lo menos, servir para
reducir las fricciones intradepartamentales,
con lo que se facilitar la tarea del gerente.
3-La satisfaccin de los empleados se incrementar
como un subproducto de las realizaciones mejoradas y
de la oportunidad de contribuir de manera creativa a
estas mejoras.

50
GOLDHAHER, Gerald. Comunicacin Organizacional, Diana Editorial, Pg: 69-70

42
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Concluimos que la teora de las relaciones humanas est ms enfocada hacia este estudio
de investigacin. En la organizacin Guyra Paraguay creemos que se manejan varios
aspectos similares a la teora de las relaciones humanas, de las cuales destacamos la
cooperacin e identificacin de los objetivos establecidos, la comunicacin entre los
miembros del equipo de trabajo.

Mencionamos que en la organizacin Guyra Paraguay, se supone que se aplica la
participacin en las tomas de decisiones algunas parciales y otras generales dependiendo
del nivel jerrquico a que pertenezcan los integrantes, de manera que stos se vean
identificados con la misin, visin, normas implementadas por dicha organizacin no
gubernamental.

Captulo 4
Conociendo a
Guyra Paraguay.

44
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
En el siguiente captulo damos a conocer a la organizacin que nos permiti realizar
este trabajo de investigacin. Presentamos descripciones sobre la definicin de la
organizacin, sus logros y objetivos estratgicos, la misin, visin, la composicin
de sus miembros, organigrama, acciones comunicativas practicadas en dicha
organizacin. Mediante estos puntos explicamos cmo funciona la organizacin a
travs de sus diferentes proyectos, programas y tambin cmo se desarrolla la
motivacin desde el punto de vista laboral.

Como punto de partida hemos diseado un cuestionario para recabar informacin
sobre el perfil universitario de los funcionarios, adems recurrimos a la observacin
con el fin de recabar mayor informacin sobre la distribucin del espacio
(estructura) y la infraestructura en el edificio en donde opera la organizacin, este
relevamiento de datos se llev a cabo entre los meses de marzo de 2006 y febrero
de 2007. Asimismo, tuvimos acceso a informaciones a partir de los documentos
institucionales y entrevistas realizadas al Coordinador del Programa Paisajes,
Director Ejecutivo y a la Directora de Comunicacin.

Guyra Paraguay es una organizacin de la sociedad civil sin fines de lucro que
trabaja en la defensa y proteccin de la diversidad biolgica de nuestro pas y la
accin organizada de la poblacin, con el fin de asegurar el espacio vital necesario
para que las futuras generaciones puedan conocer muestras representativas de la
riqueza natural del Paraguay.

Guyra Paraguay fue creada en noviembre de 1997 recibiendo el apoyo inicial de las
Fundaciones Avina y Moiss Bertoni y se encuentra situada en la calle Coronel
Rafael Franco N 381 de la ciudad de Asuncin. El nombre de Guyra proviene del
idioma guaran y significa ave. Se denomina as porque los miembros quisieron
darle un estilo original, creativo y por lo cual todos se puedan identificar fcilmente.
Los colores adoptados para el logotipo son el amarillo y el azul, el primero por la
energa del sol, posee las fuerzas para emprender acciones y el segundo por
cuestiones estticas e institucionales
51
.

Desde el inicio de sus actividades, Guyra Paraguay enfatiza sus trabajos e
investigaciones en las aves y sus hbitat, tambin se identificaron las primeras
reas importantes para las Aves (IBA por sus siglas en ingls). A partir de esto se
organizaron numerosos programas en especial en la zona de San Rafael, primera

51
Entrevista a Lourdes Aquino, Directora de Comunicacin, Oscar Rodas, Coordinador del Programa Paisajes. Fecha: 15 de
febrero de 2007. Asuncin.

45
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
IBA del pas, los campos cerrados, la Baha de Asuncin, Pantanal y las Lagunas del
Chaco Central. Es as como, poco a poco, la institucin fue creciendo interactuando
con otras organizaciones de la sociedad civil y recibiendo un progresivo apoyo de
agencias y organizaciones internacionales.

En los estatutos de Guyra Paraguay figuran los siguientes objetivos: la asociacin
tiene por objeto implementar proyectos y programas que promuevan la
conservacin de las aves que viven o transitan por el territorio paraguayo; adems
debe actuar como un centro de informacin sobre las aves paraguayas; fortalece y
mejora el sistema de reas silvestres protegidas, tanto pblicas como privadas;
promueve oportunidades para la participacin de los ciudadanos, de las empresas
privadas y las instituciones pblicas en la conservacin de las aves; realiza
actividades de educacin ambiental y turismo ornitolgico; ayuda a un desarrollo
compatible con la conservacin de las aves y sus hbitats; apoya al gobierno y a
otras organizaciones nacionales o internacionales en sus esfuerzos para la
conservacin de la biodiversidad en general del Paraguay.

Siguiendo con el lineamiento reglamentario, la asociacin se identifica con la
organizacin internacional BirdLife Internacional, esta apoya en la medida de sus
posibilidades sus emprendimientos y programas. La organizacin Guyra Paraguay
no tiene finalidades polticas partidistas, ni religiosas, ni raciales, ni sindicales, ni
laborales. Por lo tanto, no intervendr en asuntos polticos partidistas, religiosos,
raciales, sindicales, ni laborales y no podr permitir a sus socios, funcionarios o
empleados la utilizacin de su nombre o sus recursos en actos con los fines antes
mencionados
52
.

La visin y los objetivos institucionales propuestos por Guyra Paraguay llevaron a la
realizacin de una planificacin estratgica en el ao 2001, cuya duracin es por
cinco aos. Se opt por realizar cada cinco aos porque la planificacin estratgica
planteada es por largo plazo, pero y actualmente se tom la decisin de hacer
una revisin cada tres aos para disear nuevas estrategias
53
.

52
Informacin obtenida a travs de una entrevista al Director Ejecutivo, Lic Alberto Yanosky. Fecha:12 de diciembre de
2006.Asuncin.
53
Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 23 de enero de 2007.Asuncin.

46
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
4.1 Visin y misin

La misin de Guyra Paraguay es liderar, impulsar y coordinar acciones para la
conservacin y uso sostenible de la diversidad biolgica, con nfasis en las aves, a
travs de la promocin de polticas pblicas adecuadas, la investigacin, la
sensibilizacin y en la participacin activa de la sociedad.

En cuanto a la visin, Guyra Paraguay es un referente en diversidad biolgica en
Paraguay, se enfoca en las aves y su ambiente y tambin es un agente activo en la
toma de conciencia de la sociedad para su participacin en la conservacin de la
naturaleza
54
.

La misin y visin contribuyen para alcanzar la identificacin por los objetivos de la
organizacin. Para lograr los objetivos es necesario que los miembros de Guyra
Paraguay sientan tal identificacin y de esta forma, stos interactuaran de manera
constante con la motivacin en la organizacin.

4.2 Objetivos estratgicos de Guyra Paraguay

En base a los principios establecidos por Birdlife International y a la bsqueda del
desarrollo sustentable, Guyra Paraguay se enfoca en seis objetivos estratgicos:
Especies, Sitios, Paisajes, Poblacin, Desarrollo Institucional, Polticas y Educacin
Ambiental. Con estos programas se busca promover la conservacin de especies y
las reas ms importantes del pas; el desarrollo de una visin mucho ms amplia
incorporando el concepto de paisaje en la conservacin; el fortalecimiento de la
autogestin y la participacin ciudadana; y por ltimo, la continua educacin,
capacitacin, concienciacin y bsqueda de incentivos para el desarrollo
sustentable y el bien comn.

Es por ello que los miembros de la organizacin participan en las tomas de
decisiones para poder satisfacer sus necesidades bsicas de pertenencia y de
reconocimiento individual y de esta manera pueden alcanzar los objetivos
propuestos por la organizacin
55
.

54
Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 12 de marzo de 2006.Asuncin.
55
Entrevista realizada al Coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas. Fecha: 23 de enero de 2007.Asuncin

47
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
La comunicacin tambin juega un papel importante en el logro de los objetivos,
los miembros utilizan distintos medios para relacionarse constantemente entre
ellos y as plantear cualquier inconveniente que se les presente en el momento de
realizar alguna actividad laboral.

Dentro del marco del logro de los objetivos estratgicos, exponemos los diferentes
programas mencionados anteriormente.

4.3 Programas

Entindase que los programas son actividades diseadas para incrementar la
operacin efectiva de los equipos de la organizacin. Los programas pueden estar
relacionadas con aspectos del desempeo de la tarea, como la forma en la cual se
hacen las actividades, las habilidades necesarias y asignaciones de los recursos
necesarios para el desempeo de las tareas, o bien pueden estar relacionadas con
la naturaleza y la calidad de las relaciones entre los miembros del equipo y el lder
56
.

En Guyra Paraguay se encargan tres coordinadores asignados para ejecutar los
diferentes programas establecidos en la planificacin estratgica. Estos programas
se describen brevemente a continuacin.

4.3.1 Programa Especies
Este programa proporciona un enfoque accesible para la conservacin, indicando
sitios, hbitats y amenazas claves. En Guyra Paraguay se realiza inventarios y
censos de especies, as como la sistematizacin de la informacin biolgica
disponible para identificar a las especies amenazadas, priorizarlas, poniendo en
prctica la elaboracin de planes de accin de conservacin.

El objetivo de Especies es elaborar y conservar datos sobre aves, vertebrados y
plantas del Paraguay para identificar el estado poblacional de las mismas y de esta
manera conservar y proteger a las especies amenazadas. La coordinadora de este
Programa llamado Especies es la biloga Cristina Morales.

56
WENDELL, L.French, Cecil H.Bell Desarrollo Organizacional. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de Jurez .1996. Pg: 166

48
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
4.3.2 Programa Sitios
La accin a nivel de sitios es fundamental para la conservacin de la diversidad
biolgica. Guyra Paraguay utiliza metodologas de evaluacin rpida, incluyendo
sensoreamiento remoto para identificar, priorizar y establecer estrategias de
conservacin, seguimiento y uso sostenible en las reas ms importantes. El
coordinador encargado del Programa Sitios es el Sr. Jos Luis Cartes.

4.3.3 Programa Paisajes
El programa Paisajes est comprometido directamente con la conservacin de
especies y sitios dentro de un conjunto de paisajes que combinan reas protegidas
con reas de uso intensivo y corredores biolgicos. Para tal fin, Guyra Paraguay
realiza y promueve estudios de monitoreo sobre la evolucin, los niveles de
degradacin y la fragmentacin de las principales eco - regiones en Paraguay,
incluyendo ecosistemas urbanos y transfronterizos. El coordinador de este
programa es el Lic. Oscar Rodas.

4.4 Guyra Paraguay y otras organizaciones

Actualmente, toda organizacin no gubernamental cumple el rol de nexo entre el
sector privado y el Estado. Las ONG trabajan en reas muy sensibles que son parte
del bien comn, de la gente. En el caso de Guyra Paraguay, aporta una visin de
futuro pues est destinada a la conservacin y preservacin de la naturaleza del
pas.

Para esta labor Guyra Paraguay se relaciona con entidades internacionales y
nacionales llamadas alianza. Estas alianzas son estratgicas. Las alianzas
estratgicas se dan cuando dos o ms organizaciones separadas se unen para
desarrollar un producto en conjunto o para compartir sus capacidades y
habilidades para trabajar. Al mismo tiempo, permite que las organizaciones
cooperen entre ellas, compartiendo recursos y distribuyendo los costos y riesgos
del desarrollo
57
.

57
ROBBINS, P. Stephen, De Cenzo, A. David. Fundamentos de Administracin. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de
Jurez.1996.Pg.: 168

49
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Entre las organizaciones internacionales estn las siguientes: Birdlife, Avina, The
Nature Conservancy, WWF, Usaid, The Nature Areas, Loro parque, Worldparks,
Stichting Doen, Banco Mundial, Gobierno de China.

Las organizaciones nacionales ms conocidas son: Instituto de Derecho y Economa
Ambiental (Idea), Natural Paraguay, Fundacin Moiss Bertoni, Instituto Paraguayo
de Proteccin Ambiental y otros (vase en el anexo2).

4.5 Lneas de accin en Guyra Paraguay

Con la participacin activa de la comunidad local (poblacin) esta institucin
desarrolla mecanismos y tecnologas apropiadas que permitan incentivos y
beneficios que integren los intereses del desarrollo humano con los requerimientos
ecolgicos de las aves y la diversidad biolgica, garantizando la integridad de las
reas importantes para la conservacin.

Adems, Guyra Paraguay tiene como uno de sus objetivos la realizacin de
actividades de educacin ambiental y polticas pblicas, multiplicando el impacto
de la organizacin en diferentes lugares del pas enfocados a la capacitacin de
agentes multiplicadores (como maestros, voluntarios de Cuerpo de Paz, tomadores
de decisiones, o figuras polticas y sociales reconocidas) para promover la
concienciacin sobre la conservacin y uso sustentable de la diversidad biolgica,
con nfasis en las aves y sus hbitats.

4.6 Los logros de Guyra Paraguay

Entre los tantos logros obtenidos por dicha organizacin, a continuacin
mencionamos algunos de ellos:

Una base de datos con ms de 40.000 registros de especies de aves en el
Paraguay ordenadas y documentadas junto con 2000 registros de otros
grupos biolgicos.
Apoyo continuo mediante un gran programa junto a la alianza de
conservacin de Recursos Manejados de San Rafael, conformada por las

50
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Organizaciones: Instituto de Derecho y Economa Ambiental (IDEA); Natural
Land Trust; Pro-Cordillera San Rafael (PROCOSARA); Enlace.
Asignacin como Partner Designate de Birdlife Intenational
Revisin, verificacin y evaluacin de la visin biolgica en pos de la
conservacin del Bosque Atlntico del Alto Paran (BAAPA) de Word Wildlife
Found. (WWF).
Alianza Estratgica con la Secretara del Ambiente y la Municipalidad de
Asuncin.
Implementacin de conceptos innovadores como la propuesta diversificando
ingresos, secuestrando carbono y conservando habitats raros en Paraguay,
con el apoyo de The Canadian Nature Federation y The Canadian
International Developmen Agency.
Salidas de observacin y reconocimiento de ambientes naturales y avi-fauna
paraguaya junto con los socios
Nuevos registros de numerosas especies de aves para el Paraguay.
Realizacin del Festival mundial de las Aves cada ao apoyado por Birdlife
International.
Identificacin de reas prioritarias para la conservacin en el Bosque Atlntico
del Alto Paran (BAAPA), El Cerrado, Campos de las Misiones Pantanal y
Lagunas del Chaco central.

Estos logros se pudieron realizar con la cooperacin de las organizaciones no
gubernamentales (nacionales e internacionales) con las cuales se establecieron las
alianzas estratgicas. Por medio de estas alianzas se practicaron varias actividades
referentes a la conservacin, preservacin de la naturaleza, observacin y
reconocimiento, visiones biolgicas y registros de aves.

4.7 Organigrama de Guyra Paraguay

Para lograr una interaccin eficiente que estimule un elevado nivel de motivacin
de todos los miembros de la organizacin, sean empleados, directivos, socios o
amigos, se adopta un diseo que responde a un organigrama matricial
58
.

58
Entrevista al Director Ejecutivo, Alberto Yanosky. Fecha:12 de diciembre de 2006, Asuncin.Se denomina organigrama
matricial a la combinacin de la departamentalizacin entre el departamento de productos y el departamento de funciones,
se distingue porque se renuncia al principio de la unidad de mando u autoridad.

51
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
La esencia de la forma matricial es la existencia conjunta y solapada de
agrupaciones funcionales (verticales o en forma de columna) y agrupaciones
basadas en el output (horizontales o en fila).

Las agrupaciones segn el output pueden ser productos, programas, proyectos.
Los proyectos pueden atravesar un ciclo de desarrollo en el que se requiere un
conocimiento experto en las funciones de distintas reas en momentos
determinados, por lo que el personal con habilidades funcionales puede
trasladarse de un proyecto a otro a medida que progresa cada proyecto
59
.

El diseo matricial es adecuado para responder a dos conjuntos de exigencias que
compiten entre s. En primer lugar, la organizacin a travs de sus directores de
proyectos, programas, productos pueden sensibilizarse con respecto a las
condiciones del entorno. En segundo lugar, a travs se sus directores funcionales,
la organizacin proporciona altos niveles de conocimiento. Para que el diseo
matricial funcione eficazmente, la organizacin debe afrontar presiones similares
de capacidad de respuesta al entorno (mercado)
60
.

Una segunda caracterstica fundamental que presenta este diseo es que viola el
principio de unidad de mando, una parte de los empleados estn a las rdenes de
dos jefes, uno de ellos es funcional y otro es de proyecto o programa,
denominndose a esta ordenacin estructura de autoridad dual.

Este modelo constituye un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para que sean maximizados los beneficios de la
investigacin cientfica y los mbitos del desarrollo sustentable que son la base de
nuestra experiencia
61
.

Siguiendo con el esquema del diseo matricial presentamos la composicin de los
miembros de Guyra Paraguay.

59
HODGE, J.B, Anthony, W.P, Gales, M.L. Teoria de la organizacin. Un enfoque estratgico. Prentice Hall, Madrid,
1998.Pg:207/8
60
IDEM, Pg.: 208
61
Entrevista a la Lic. Lourdes Aquino, Directora de Comunicacin Interna y Externa de la organizacin. As/17/
06/2006

52
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
4.7.1 Miembros del Consejo Administrativo

Consejeros
Sra. Marie de Bernard Sra. Blanca Masulli
Sra. Beatriz Franco Sr. Claudio Prieto
Sr. Alfredo G. Stroessner Sr. Juan Francisco Facetti
Sr. Francisco Capli

Sindico
Lic. Liliana Luna

Equipo Gerencial
Alberto Yanosky Director Ejecutivo
Jos Lus Cartes Coordinador Programa Sitios
Cristina Morales Coordinadora Programa Especies
Oscar Rodas Coordinador Programa Paisajes

Equipo Tcnico
ngel Parra, Cambios Climticos
Elizabeth Cabrera, Educacin Ambiental
Hugo del Castillo, Coordinador de Base de Datos
Juana De Egea, Botnica
Leticia Lpez, Ornitloga de Campo
Lourdes Aquino, Comunicacin
Karina Ugarte, Polticas y Cabildeo
Lourdes Gonzlez, Polticas y Cabildeo
Rodrigo Zrate, Sitios
Silvia Centrn, Especies
Rebeca Zarza, Asistente Proyecto Aves Acuticas
Vernica Morales, diseadora de pgina Web

Equipo Administrativo
Cristina Penayo
Sebastin Pellegrini
Laura Molinas
Osvaldo Ortiz
Gladys Gonzlez
Richard Elsam
Cesar Balbuena
Hugo Cabral

53
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
A continuacin exhibimos el organigrama de dicha organizacin, con sus
diferentes niveles y departamentos, considerando la implementacin de los ya
conocidos programas de Sitios, Paisajes, Especies. Este organigrama se contrastar
con la informacin recolectada mediante las diferentes tcnicas utilizadas que son
las entrevistas dirigidas, encuestas y por ltimo la observacin.

Desarrollo Institucional Planeacin y Desarrollo

Programa
Especies
Cristina
Morales
Programa
Sitios
Jos Lus
Cartes
Programa
Paisajes
Oscar
Rodas

Investigacin de Campo
Jos Cartes, Rebeca Zarza, Leticia
Lpez, Juana de Egea, Lourdes
Gonzlez, Richard Elsam

Base de Datos
Hugo del Castillo, Silvia Centrn,
Richard Elsam, Juana Egea,
ngel Parra,

Sistema de Informacin
geogrfica
Oscar Rodas, Csar Balbuena,
Hugo Cabral, Vernica Morales,
Silvia Centrn

Educacin Ambiental
Elizabeth Cabrera

Poblacin y Polticas
Karina Ugarte

Actividades Societales

Conservacin de Sitios
Jos Cartes, Rodrigo Zrate

Administracin y Finanzas
Cristina Penayo, Laura
Molinas, Pedro Osvaldo Ortiz,
Sebastin Pellegrini

Recaudacin Internacional
Jos Cartes

Recaudacin Local

Recursos Humanos
Cristina Penayo

Comunicacin Interna y
Externa
Lourdes Aquino

Sitio Web
Vernica Morales Palarea

Limpieza y mantenimiento
del local
Gladys Gonzlez
Oficial Ejecutivo Principal
Alberto Yanosky

54
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Como se puede apreciar en el organigrama, las unidades de trabajo se caracterizan
por su transversalizacin, formando equipos de trabajos acordes a las necesidades
de cada coordinacin. Por las caractersticas y la dinmica de trabajo, Guyra
Paraguay se convierte as en una ideal muestra de estudio para los objetivos de
esta investigacin.

Las reas de trabajo de cada disciplina son transversales a todos los niveles, los
funcionarios no estn ubicados en un lugar jerrquico especfico, se mueven acorde
a la necesidad de la organizacin, as tenemos como ejemplo al Lic. Jos Lus Cartes
quien acta de coordinador del Programa Sitios, pero tambin realiza actividades
dentro del rea de Recaudacin Internacional.

4.8 Descripcin de la composicin de los miembros y de la
organizacin Guyra Paraguay.

En el presente apartado detallaremos con ms precisin al equipo de trabajo y a la
organizacin, as como tambin las acciones comunicativas, la cultura desarrollada
por los miembros de la misma.

Guyra Paraguay es una organizacin que cuenta con 24 funcionarios. Es importante
recalcar que sus miembros no utilizan uniforme como vestimenta por la ausencia
de la implementacin de un reglamento, cada funcionario viste o utiliza vestuarios
acordes a su gusto y comodidad. Este dato lo detectamos mediante la observacin.

Hemos aplicado un primer cuestionario a 16 miembros de la organizacin, con el
objetivo de obtener mayor informacin sobre los aspectos administrativos y
acadmicos relacionados al personal.

En la aplicacin del primer cuestionario, 12 de 16 personas respondieron tener
entre los 18 y 29 aos; 6 personas sealaron su edad dentro del rango de 33 a 47
aos. Esto nos indica que el personal seleccionado de entre 18 y 29 aos en Guyra
Paraguay se encuentra dentro del rango etario, esta caracterstica contribuye a que
Guyra Paraguay es una organizacin que cuenta como recurso humano con
jvenes estudiantes universitarios y universitarios. (ver anexo N 4)

55
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
El horario de atencin al pblico es de lunes a viernes de 08:00 a 17:00, de manera
continuada, los empleados cumplen un horario fijo de ocho horas diarias de lunes a
viernes que puede ser cortado (un breve receso para almorzar) o de corrido. De
manera minoritaria, 5 miembros de los 16 encuestados, afirmaron trabajar ms de
ocho horas (se pudo constatar que el mximo fue de 10 horas y el mnimo de 4
horas). Algunos funcionarios cumplen sus tareas fuera del horario normal y con
frecuencia se trasladan a diferentes reas del pas, a esto se denomina trabajo de
campo.

El trabajo de campo es ejecutado por la mitad del plantel de funcionarios, tanto
hombres y mujeres planifican sus calendarios laborales para realizar viajes al
interior del pas donde la organizacin ejecuta varios proyectos y programas
basados en la conservacin y preservacin del medio ambiente.

Los miembros trabajan en el rea de las disciplinas de las ciencias naturales y a
manera de apoyo en las ciencias tcnicas, ciencias administrativas y leyes; por lo
cual la organizacin est conformada por miembros de distintas carreras
profesionales como por ejemplo: Ornitologa de campo, Administracin de
empresa, Abogaca, Comunicacin social, Ciencias ambientales, Anlisis de
sistemas, Ingeniera Forestal, Biologa.

El 85% son estudiantes universitarios, profesionales graduados y profesionales que
cuentan con uno o ms cursos de especializacin o maestras. En lo que respecta al
trabajo, los miembros desempean sus tareas en diferentes departamentos en
dicha organizacin. (ver anexo N 4: cuestionario N 1)

Por ejemplo, es fcil encontrar a un analista de sistemas trabajando en el
departamento de informacin geogrfica junto con ornitlogos y bilogos,
combinando conocimientos de informtica avanzada con ciencias naturales.

Los miembros se caracterizan por tener una antigedad promedio de 2 a 3 aos,
aunque la organizacin ha pasado por un proceso de seleccin e incorporacin de
nuevos miembros cuyas antigedades oscilan entre los 6 meses a 1 ao y medio.

El sistema de contratacin vara segn el tipo de funciones que desempean las
personas, el modelo predominante es contrato de prestacin de servicio en
periodos anuales, y de manera minoritaria las contrataciones por proyectos. Sin
embargo, la contratacin del personal administrativo, especficamente del rea de

56
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
recepcin y aseo es realizada dentro de los cnones contemplados en el cdigo
laboral paraguayo.

La organizacin realiza cada ao un test de autoevaluacin con el fin de analizar el
desempeo de cada integrante. Este test consiste en la elaboracin de un
cuestionario estructurado en el cual el empleado marca o califica las actividades
que desempea y cmo la desempea. La informacin recopilada permite que la
organizacin desarrolle la descripcin del puesto y su especificacin del puesto, de
esta manera la organizacin califica e identifica los conocimientos, capacidades,
habilidades, dedicacin y la motivacin necesaria en los integrantes
62
para
desempear un trabajo efectivo y exitoso (ver anexo N 3: modelo de
evaluaciones).

Entre las tantas visitas que hemos realizado al local de la organizacin, utilizamos
como herramienta primaria a la observacin, a travs de la cual detectamos la falta
de espacio fsico con que cuenta Guyra Paraguay, esto repercute constantemente
en las tareas diarias de los miembros, por lo que deben trasladarse de un
departamento a otro creando inconvenientes y pequeos incidentes en el
ambiente laboral de dicha organizacin. El tamao normal del espacio fsico en
que los miembros realizan sus labores es de aproximadamente 3,20 x 3,70 mts, en
estos espacios se ubican los escritorios, computadoras (hay cinco o cuatro
computadoras en cada divisin), muebles, sillas, armarios, equipos. Con este detalle
queremos demostrar que frecuentemente existen interrupciones cuando un
miembro decide trasladarse de un departamento a otro, o simplemente tiene que
esperar su turno para utilizar la computadora y poder desempear su tarea. (ver
anexo N 8: grfica de la distribucin de espacios de la organizacin)

El espacio fsico facilita o entorpece ciertos comportamientos y de esta manera
aumenta o disminuye la eficacia de los trabajadores. Varias pruebas realizadas
indican que los diseos del espacio que sustentan el acceso, la comodidad y la
flexibilidad de los empleados ejercen un influjo positivo en la motivacin y la
productividad laboral
63
.

62
Entrevista al Director Ejecutivo, Alberto Yanosky. Fecha: 12 de diciembre de 2006.Asuncin.
63
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, Mxico, 2004, Pg.:472

57
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Igualmente, en el desarrollo de una entrevista dirigida nos comenta un miembro,
necesitamos equipos (botiqun) en caso de emergencia, lnea de celulares para todos
los integrantes de Guyra Paraguay y tambin requerimos de un Departamento de
Recursos Humanos porque hay veces que necesitamos plantear alguna inquietud sobre
temas laborales
64
.

Nos apartamos de este punto para adentrarnos a la clasificacin de los niveles
jerrquicos dentro del sistema de Guyra Paraguay, considerando la perspectiva de
Rensis Likert, en donde sta nos demuestra los niveles directivos, niveles de
supervisores y por ltimo el nivel de subordinados.

4.8.1 Estratificacin de los niveles jerrquicos entre los miembros de Guyra
Paraguay segn Likert
Esta estratificacin es realizada segn una escala presentada por Rensis Likert en
New Patterns of Management, con el fin de ubicar a cada miembro dentro de esta
clasificacin para un anlisis claro de sus funciones y distinguir el objetivo de su
puesto de trabajo.

Nivel Directivo: Alberto Yanosky, Director Ejecutivo

Nivel de Supervisores:
Cristina Morales, Coordinadora del Programa Especies
Jos Lus Cartes, Coordinador del Programa Sitios, del rea de Conservacin de
Sitios, Encargado del rea de Investigacin de Campo y Encargado de
Recaudacin Internacional
Oscar Rodas, Coordinador del Programa Paisajes y del departamento de Sistema
de Informacin Geogrfica.

Nivel Subordinados:
Rebeca Zarza, Leticia Lpez, Juana de Egea, Lourdes Gonzalez, Richard Elsam,
miembros del equipo Investigacin de Campo
Hugo del Castillo, Silvia Centrn, Richard Elsam, Juana Egea, miembros del equipo
Base de Datos.
Csar Balbuena, Hugo Cabral, Vernica Morales, miembros del equipo Sistema de
Informacin.
Karina Ugarte, Polticas y Poblacin

64
Entrevista realizada el da 19 de febrero de 2007.

58
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

Elizabeth Cabrera, encargada del rea Educacin Ambiental
ngel Parra, Cambios Climticos
Rodrigo Zrate: miembro del equipo Conservacin de Sitios
Cristina Penayo, Laura Molinas, Pedro Osvaldo Ortiz, Sebastin Pellegrini
conforman el equipo de Administracin y Finanzas.
Lourdes Aquino: encargada de Comunicacin Interna y Externa
Vernica Morales Palarea; encargada de la pgina Web
Gladys Gonzlez; encargada de Mantenimiento de Limpieza

Dentro del marco de la estratificacin de los niveles jerrquicos, detallamos en el
siguiente punto las acciones comunicativas practicadas por los miembros de los
diferentes niveles en Guyra Paraguay.

4.8.2 Las acciones comunicativas en Guyra Paraguay
Guyra Paraguay es una asociacin que trabaja exhaustivamente en la difusin de las
actividades realizadas por sus miembros en diferentes puntos del pas.

El departamento de Comunicacin es el encargado de planificar, analizar, ejecutar
las acciones comunicativas pertinentes para la realizacin y produccin de
materiales, ya sean estos de prensa escrita, audiovisual, radial.

Las producciones (spot) radiales son realizadas cuando solo se tiene una actividad muy
importante, con mayor frecuencia se realiza en el mes de febrero por lo que se cuenta
con la difusin radial por la cobertura que tiene sta, y comnmente son temas
relacionados al ambiente natural del pas
65
, tambin tenemos una radio comunitaria
en la ciudad de Baha Negra, Chaco Paraguayo.

Entre las producciones impresas (escritas) tienen folletos, trpticos, dpticos, revista
institucional, volantes, broushure, carpetas, gacetillas de prensa, etc. En las
producciones audiovisuales cuenta con los siguientes materiales: video
institucional, pgina web. Estos materiales son producciones para el pblico externo.
El pblico principal son las organizaciones internacionales y nacionales
66
. El pblico
secundario son los nios, jvenes, adultos de las distintas comunidades del interior del
pas.

65
Entrevista a la Directora de Comunicacin, Lic. Lourdes Aquino.Fecha: 8 de febrero de 2007.Asuncin
66
IDEM. Fecha: 8 de febrero de 2007.Asuncin.

59
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

La Directora de Comunicacin, Lic. Lourdes Aquino, nos explica que las
producciones impresas son cientficas y educativas, en donde los materiales cientficos
tienen mayor protagonismo por ser de inters para los profesionales tcnicos y
cientficos, y el material educativo ayuda a comprender y conocer, aprender mejor el
panorama ambiental que nos rodea y de esta manera concienciarnos sobre la
conservacin y preservacin de la naturaleza.

El propsito de las producciones de estos materiales comunicativos externos es
dar a conocer al pblico principal (organizaciones internacionales y nacionales) las
actividades que ejecutan los miembros mediante los tres programas de Sitios,
Especies, Paisajes y adems de otros proyectos implementados por Guyra Paraguay.

En cuanto a la comunicacin interna, como desarrollamos en el captulo 2, es la
interaccin humana que fluye entre los miembros dentro de las organizaciones.
Adems, la comunicacin interna se utiliza para dirigir y coordinar las actividades
de los miembros de la organizacin.

Los miembros de Guyra Paraguay se comunican a nivel interno por medio del
telfono, fax, intranet, internet, memorandums, circulares, pero la forma que se
presenta con mayor frecuencia es el correo electrnico o intranet. Existe una
constante interaccin comunicacional por parte del personal debido a que estos
canales de comunicacin se encuentran con mayor facilidad y disposicin del
funcionario
67
. Como segunda herramienta comunicativa se cuenta con la utilizacin
de intranet, despus se presenta la comunicacin cara a cara, memorandums,
cartas formales.

4.8.3 El desarrollo de la cultura en Guyra Paraguay
Cuando hablamos de cultura, nos referimos a un sistema de significado compartido
dentro de una organizacin que determina en mayor grado cmo actan los
empleados o sea la personalidad de estos. As como las culturas tribales tienen
dolos y tabes que dictan cmo cada miembro de la comunidad actuar ante sus
compaeros de grupo y de los extraos, las organizaciones tienen culturas que
gobiernan el comportamiento de sus integrantes.

67
Entrevista al coordinador del Programa Paisajes, Oscar Rodas.Fecha: 23 de enero de 2007. Asuncin.

60
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
En cada organizacin hay sistemas o patrones de valores, smbolos, rituales, mitos y
prcticas que han evolucionado a lo largo del tiempo. En Guyra Paraguay su cultura
se ve influenciada por los valores como su ideologa basada en la concienciacin,
conservacin y preservacin del medio ambiente, teniendo as una cultura fuerte
que se da cuando los valores centrales de la organizacin son sostenidos con
firmeza y compartidos. Cuantos ms integrantes acepten los valores centrales y
cuanto ms se comprometan con ellos, mas fuerte ser la cultura. Una cultura fuerte
tendr una gran influencia en el comportamiento de los empleados porque el
grado de intensidad con que comparte genera un ambiente interno de mucho
control en la conducta de la organizacin
68
.

Los ritos en Guyra Paraguay se dan por medio de asambleas, reuniones laborales,
reuniones personales, eventos. Las asambleas se realizan cada ao, en la cual se
convoca a los socios activos y est presidida por la Junta Directiva
69
.

Entre los ritos tenemos a las reuniones de trabajo, stas se desarrollan una vez por
semana. Primero consiste en la participacin de los coordinadores de los Programas
de Sitios, Paisajes, Especies, encargada de Educacin Ambiental y el Director
Ejecutivo, en donde estos toman parte de las decisiones generales de la
organizacin. Segundo, se desarrolla una reunin entre todos los integrantes de
los diferentes niveles y se informa sobre las decisiones generales planteadas en la
primera reunin con los coordinadores y el director.

Adems dentro del esquema de los ritos, se festejan los cumpleaos, fiestas de fin
de ao con los amigos del club de Guyra. Los cumpleaos consisten en meriendas
que se realizan a ltima hora de la jornada laboral, en el saln de eventos
70
.
Igualmente, los lanzamientos de las producciones de los materiales comunicativos
tienen lugar en la organizacin como evento de gran despliegue para conocer las
numerosas actividades que realizan en conjunto todos los integrantes de esta
asociacin y tambin aportan un conocimiento profundo sobre los diferentes tipos
de especies y paisajes que se manifiestan en todo el pas al pblico externo.

Dentro del marco de la cultura, el Coordinador del Programa Paisajes nos relata
tenemos como smbolo a la recompensa material que son proporcionados a los
integrantes para ejecutar sus respectivas tareas (computadoras, equipos). La

68
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Editorial Prentice Hall, Mxico, 2004, Pg.:615
69
70
IDEM. Fecha: 23 de enero de 2007.Asuncin.

61
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
recompensa econmica existe primordialmente en la reas de Coordinacin, otra clase
de recompensa material son las copias de las publicaciones de los materiales
comunicativos que se proporciona a los integrantes la organizacin. No se practica
algn otro smbolo material.

En la entrevista a Oscar Rodas, coordinador del Programa Paisajes, nos comenta
que la mayora de las veces los integrantes viajan al interior del pas para ejecutar los
trabajos de campo, por lo cual la organizacin se encarga de los gastos de cada
integrante. Este gasto se extrae de un rubro del presupuesto general de Guyra, se
incluyen comidas, combustible, alojamiento, equipos tcnicos y tambin para gastos de
emergencia, seguro del vehculo a utilizarse y de vida, por esto deducimos que son
recompensas materiales proporcionadas y practicadas en la asociacin.

Siguiendo en el marco de la cultura organizacional de Guyra Paraguay, podemos
decir que el lenguaje utilizado por los integrantes tiene un estilo informal,
interpersonal en cuanto a la comunicacin cara a cara, pero si se utiliza el correo
electrnico es mucho ms formal, concreto, breve y conciso. El medio de
comunicacin utilizado frecuentemente es el correo electrnico
71
.

4.8.4 Guyra Paraguay como un sistema abierto
Una organizacin es un sistema. El sistema es un conjunto complejo de partes
interdependientes que interactan para adaptarse a un entorno constantemente
cambiante, con el fin de lograr los objetivos. Entendemos con esto que todas las
partes del sistema dependen de las otras para el desempeo de las actividades de
la organizacin
72
.

Un sistema puede ser considerado como abierto o cerrado segn sea la naturaleza
de sus fronteras, cada sistema tiene una frontera que lo separa del medio ambiente,
la frontera delinea al sistema; lo que est dentro de la frontera es el sistema y lo que
est afuera de la frontera es el ambiente
73
.

La diferencia entre el sistema abierto y cerrado segn Fisher y Hawes (1972)
consiste en:

71
72
73
WENDELL, L.French,Cecil H.Bell Desarrollo Organizacional. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de Juarez .1996. Pg: 91

62
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Un sistema cerrado tiene fronteras fijas que no permiten ninguna interaccin
con el medio ambiente. La estructura, la funcin y la conducta del sistema son
relativamente estables y predecibles. Sin embargo, el sistema abierto tiene
fronteras permeables que permiten interacciones del sistema con el medio
ambiente. Como resultado de esto, la estructura, la funcin y la conducta del
sistema abierto va cambiando continuamente
74
.

Consideramos a Guyra Paraguay como sistema abierto porque est en constante
interaccin con el medio ambiente y mediante este recibe entradas (la organizacin
como un sistema abierto necesita de recursos naturales y humanos para mantenerse a
s misma) como son los funcionarios de la organizacin, materias primas que
utilizan como las computadoras, dinero, equipos tecnolgicos, relaciones con las
otras organizaciones no gubernamentales, recursos financieros. Tambin envan
salidas (producto o servicio que el sistema exporta al medio ambiente) en este caso la
implementacin de los programas, proyectos basados en la educacin ambiental y
preservacin de la naturaleza en distintas partes del pas.

La transformacin es el proceso por el cual las entradas se convierten en producto o
servicio. Por ejemplo, la educacin, concienciacin en el mbito ambiental dirigida a
los pobladores (nios y adultos) de Baha Negra y otros puntos del pas, prestacin
de servicios para el desarrollo de la comunidad.

Siguiendo con el esquema del sistema abierto, describimos a la retroalimentacin
como la informacin del ambiente acerca del desempeo del sistema y requiere de dos
tipos de retroalimentacin, negativa y positiva. La negativa mide si la salida est
siguiendo o no el mismo curso que el propsito y las metas asignadas, en tanto, la
positiva mide si el propsito y las metas estn alineadas o no con las necesidades
del ambiente
75
. Guyra Paraguay realiza esta retroalimentacin a travs de la
difusin y concienciacin del Dpto. Educacin Ambiental, en donde se imparte la
informacin a varios nios y adultos que ya trabajan con dicha organizacin para
la preservacin y conservacin del medio ambiente.

Cuando los sistemas llegan a un estado estable, tratan de mantener ese estado para
no decaer hacia las fuerzas disociadoras ya sean internas o externas nos estamos
refiriendo al equilibrio o tambin conocido como homeostasis. Guyra Paraguay se
lo podra considerar como un sistema equilibrado, estable, porque sobrevive

74
GOLDHABER, Gerald. Comunicacin organizacional, Diana Editorial, Mxico, Pg.: 54
75
WENDELL, L.French,Cecil H.Bell Desarrollo Organizacional. Ediciones Prentice Hall. Naucalpan de Juarez .1996.
Pg: 92

63
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
debido a su capacidad para generar bastantes entradas provenientes del medio
ambiente y adems cuenta con una cultura fuerte por lo que no ser fcil realizar
cambios internos o externos, preferiran conservar el carcter (cultura) del sistema
por la va de un estado estable y de una homeostasis dinmica
76
.

La equifinalidad se refiere al principio de que hay mltiples formas de llegar a un
resultado o estado particulares, en los sistemas existen varios caminos para cumplir
con las metas. Guyra Paraguay debido a su constante interaccin entre sus partes
(subsistemas) se supone que le permitira actuar de manera creativa para producir
salidas apropiadas con el fin de lograr sus objetivos, adems utilizara como
herramienta indispensable a la comunicacin, medio por el cual la organizacin se
adapta al personal y a los procesos con situaciones y problemas que se enfrentan
da a da
77
.

Desde nuestro punto de vista, visualizar a las organizaciones como sistemas de
entrada, produccin, salida es muy importante porque todas las organizaciones,
incluyendo a Guyra Paraguay, importan energa, materiales, informaciones y otras
cosas consideradas como entradas que proporcionan el comestible para el sistema.

Estas entradas se trasforman y generan el valor en el proceso de transformacin. En
donde los bienes y servicios se exportan al ambiente como salidas que se
intercambian por dinero, materia prima y mano de obra que se convierten
nuevamente en salidas.

Si Guyra Paraguay es un sistema abierto y dinmico, este proceso dinmico se vera
influenciado con la motivacin de los empleados, la interaccin y cooperacin
entre los equipos de trabajo haran que el comportamiento en la organizacin sea
mas provechoso y de esta manera produciran salidas efectivas al entorno tanto
para determinar la naturaleza del entorno como para influir en las actividades de
otras organizaciones. La interaccin y cooperacin entre los equipos podran
realizarse solo por medio de la comunicacin.

76
IDEM, Pg.: 93
77
KREPS, Gary L. La comunicacin en las organizaciones.Edicion Addison -Wesley Iberoamericana.
Wilmington.1995.Pg.:102/3
Captulo 5
Aspectos
Metodolgicos

65
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
En este captulo exponemos el objetivo general y los objetivos especficos as como
tambin la unidad de anlisis, las preguntas de investigacin, la hiptesis y el
diseo metodolgico.

5.1 Problema

La motivacin laboral es una fuerza interviniente que acta de manera
condicionante en la productividad laboral.

Cada da miles de personas salen de sus casas dispuestas a realizar acciones y tareas
dentro de un determinado contexto que son las organizaciones donde estas
personas trabajan. Pero que es lo que lleva a estas personas a realizar tales
acciones? qu elementos de la organizacin trabajan en la motivacin de las
personas de manera cotidiana?, sin duda el factor econmico es un elemento
importante en esta configuracin de variables, pero existen otros aspecto de la vida
social de las organizaciones que actan como motores de la fuerza laboral
cotidiana.

La motivacin laboral es afectada por otros factores, algunos de ellos son: las
acciones comunicacionales que cada organizacin realiza para motivar al personal,
la direccin que tiene el flujo de informacin dentro del sistema, la cantidad y
manera en que se relacionan los integrantes de cada organizacin, la forma en que
son tomadas las decisiones y las caractersticas del clima organizacional, todos estos
factores son considerados como variables en esta investigacin.

Siguiendo la lnea de Rensis Likert podemos ver que estas variables van influyendo
de diferentes maneras a la motivacin, todas ellas estn relacionadas con la
comunicacin organizacional y el resultado de su influencia genera cuatro
diferentes tipos de motivacin que Likert inserta dentro de estilos gerenciales
denominados sistema autoritario (sistema 1), sistema autoritario benevolente
(sistema 2), sistema consultivo (sistema 3) y sistema participativo (sistema 4).

5.2 Preguntas de la investigacin
1. Qu acciones son utilizadas para motivar al personal?
2. Cul es la direccin que predomina en los flujos de informacin dentro de la
organizacin?

66
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
3. Cmo se dan los modos de relacionamiento entre los integrantes de la
organizacin?
4. Cules son las formas en que se realiza la toma de decisiones en Guyra
Paraguay?
5. Qu aspectos del clima organizacional influyen en la motivacin de los
miembros?

5.3 Objetivo general

Analizar la motivacin laboral en la organizacin Guyra Paraguay desde la
perspectiva de Rensis Likert

5.4 Objetivos especficos

Conocer las acciones que se realizan en la organizacin Guyra Paraguay que
motivan a los integrantes y equipos de trabajos.

Examinar los flujos de informacin dentro de la organizacin seleccionada.

Identificar los modos de relacionamiento entre los miembros que realizan tareas en
Guyra Paraguay.

Determinar las formas de toma de decisiones dentro de la organizacin Guyra
Paraguay.

Describir el clima organizacional en la organizacin Guyra Paraguay y su relacin
con la motivacin.

5.5 Hiptesis

Hiptesis 1
La motivacin laboral en la organizacin Guyra Paraguay se sita dentro del sistema
gerencial 3 consultivo de organizacin, porque se observan caractersticas propias
del sistema como: relaciones efectivas basadas en la confianza entre los miembros;

67
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
lo que permite que la comunicacin informal est implicada en el logro de los
objetivos institucionales; adems el flujo de comunicacin ascendente y
descendente est encaminado hacia los objetivos de la organizacin.

Hiptesis 2
La toma de decisiones se presenta en el alto nivel para las polticas y decisiones
generales, en tanto que en los niveles medio y bajo son para decisiones especficas
que afectan de manera directa a cada equipo de trabajo.

5.6 Unidad de observacin

La organizacin no gubernamental Guyra Paraguay

5.7 Unidad de anlisis

Los/as funcionarios/as de la organizacin no gubernamental Guyr Paraguay.

5.8 Diseo Metodolgico

Si bien el estudio de la motivacin laboral en nuestro pas no es algo
completamente nuevo, por sus caractersticas esta investigacin es exploratoria y
corresponde al diseo de un estudio no experimental, transeccional descriptivo.

5.8.1 Tipo de estudio
5.8.1. a No experimental: porque se observan situaciones ya existentes, no
provocadas y las variables ya han ocurrido y no pueden ser modificadas al
igual que sus efectos. La unidad de anlisis fue estudiada tal cual se observa
en el organigrama institucional, los grupos y sub grupos de la organizacin no
fueron cambiados de sus respectivos lugares de trabajo. El estudio se realiz
de manera sistemtica y emprica donde las variables fueron analizadas tal
cual se presentaron en ese momento en el contexto natural de Guyra
Paraguay.

68
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
5.8.1.b Transeccional descriptiva
78
: la investigacin presenta la
caracterstica de ser transeccional descriptiva por realizar la recoleccin en
simultneo a los diferentes grupos y subgrupos que conforman la
organizacin estudiada.

Los diseos transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la
incidencia y los valores que se manifiestan en una o ms variables.

El procedimiento consiste en medir en un grupo de personas u objetos una o
generalmente, ms variables y proporcionar su descripcin. Son por lo tanto,
estudios puramente descriptivos y cuando establecen hiptesis, stas son
tambin descriptivas. En el diseo metodolgico, cada variable se trata
individualmente tal como se establece en el rigor metodolgico, sin embargo
a efectos de una mejor comprensin del lector acerca del anlisis, en el
captulo 6 adems de analizar independientemente cada variable
establecemos una vinculacin descriptiva entre algunas variables.

5.8.2 Instrumentos de recoleccin de datos
Para la seleccin del instrumento de medicin, buscamos sobre todo la
confiabilidad al momento de ser aplicado tanto en prueba como en la realidad.

Los datos recolectados representan el contenido de las cinco variables
seleccionadas para el estudio, el carcter de las fuerzas motivadoras, carcter de los
procesos de comunicacin, carcter de los procesos de interaccin, carcter de los
procesos de toma de decisiones y el clima organizacional, por lo que son
considerados como evidencia relacionada al contenido
79
.

La fase de recoleccin de datos se dividi en tres etapas; la primera, constituye la
aplicacin de un cuestionario a los miembros de Guyra Paraguay, el cual se realiz
durante el mes de septiembre del ao 2006, con el objetivo de recolectar
informacin sobre el trabajo de los miembros de la organizacin, por ejemplo,
promedio de horas laborales, ubicacin exacta de cada miembro dentro del
organigrama.

78
HERNANDEZ SAMPIERI, Roberto, FERNNDEZ COLLADO, Carlos, BAPTISTA Lucio Pilar. Metodologa de la Investigacin. Ed.
McGraw Hill, Mxico, 1998, Pg: 236
79
Idem

69
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Los datos recolectados durante la primera etapa fueron utilizados en el captulo 4
en el que se desarrolla la informacin sobre Guyra Paraguay.

La segunda fase corresponde a la aplicacin de un segundo cuestionario, de
manera a obtener datos considerando las variables establecidas para el anlisis de
la motivacin.

La tercera, se inicia a partir del anlisis de las respuestas encontradas en el segundo
cuestionario. En este momento se realiza la entrevista dirigida con el fin de
profundizar aquellos datos cuyas preguntas fueron respondidas de manera
abierta. Esta herramienta fue aplicada a informantes claves de Guyra Paraguay.

De manera transversal durante las etapas uno, dos y tres se aplic la observacin
con el objetivo de captar mayores detalles sobre las interacciones entre los
miembros de Guyra Paraguay sin que estos se sintieran estudiados, a la vez de
recolectar datos visuales respecto a la distribucin de espacios en la estructura
edilicia.

A continuacin describimos con mayor detalle las caractersticas de cada tcnica
utilizada en este trabajo de investigacin.

5.8.3 Encuesta
Se definen sistemas de preguntas que tienen como finalidad obtener datos para la
investigacin. Para realizar esta tcnica elaboramos un cuestionario diseado con
preguntas abiertas y cerradas con el fin de recabar ms cantidad de informacin
sobre el tema abordado.

La sistematizacin de las respuestas obtenidas se encuentran en el anexo 5 del
documento y el anlisis de las mismas se describe en el captulo 6 del presente
estudio.

5.8.4 Entrevistas dirigidas
Esta herramienta de recoleccin consiste en la elaboracin de un cuestionario o
una gua de entrevista a travs de una serie de preguntas preparadas de
antemano
80
, la gua de dichas entrevistas se encuentran en el anexo 6.

80
PARDINAS, Felipe. Metodologa y Tcnicas de Investigacin en Ciencias Sociales. Ed. Siglo XXI, Madrid, 1969, Pgs: 112-117

70
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

Utilizamos este medio con el objetivo de obtener informacin institucional de
carcter general as como para profundizar acerca de aquellos puntos que fueron
respondidos de manera abierta en el cuestionario. Con el fin de disminuir el margen
de error, las entrevistas se realizaron a personas seleccionadas intencionalmente.

Para la seleccin de estos informantes claves se tuvieron en cuenta los aspectos de
posicin y cargo que ocupan dentro de la organizacin, y la antigedad dentro de
Guyra Paraguay.

Las entrevistas se realizaron en diferentes etapas de la investigacin, al momento
inicial con fines exploratorios, se convers con el director ejecutivo y a la encargada
de comunicacin, con el fin de lograr una aproximacin al objeto de estudio.

Un segundo momento consisti en las entrevistas a informantes claves de la
organizacin, debido al tipo de temas abordados con estas personas se decidi
mantener el anonimato de las mismas.

Durante la entrevista los/las entrevistados/as no fueron interrumpidos en sus
respuestas, se les permiti dejar fluir libremente las ideas y las respuestas fueron
grabadas y una vez transcriptas fueron sintetizadas.

La recoleccin de datos se realiz entre los meses de septiembre, octubre y
noviembre de 2006 y enero de 2007, en horas de oficina de 8:00 a 17:00.

5.8.5 Observacin
La tcnica de observacin es el mtodo a travs del cual el investigador visualiza y
analiza el comportamiento de la organizacin durante un determinado tiempo.

Utilizamos la tcnica de observacin no participante como herramienta primaria en
la recoleccin de datos con la que realizamos un paneo visual que ayud a la
recoleccin de informacin sobre la estructura e infraestructura de la organizacin
de estudio. La realizamos entre los meses de agosto a septiembre del ao 2006, con
visitas complementarias durante los meses de diciembre de 2006 y enero 2007, el
cronograma de visitas se encuentra detallado en el anexo 7 del presente
documento.

71
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Se llevaron acabo en total nueve sesiones de observacin que en muchos casos
fueron realizadas durante las entrevistas o aplicacin de cuestionarios, las sesiones
de observacin tuvieron como objetivo recolectar informacin acerca de las
interacciones entre miembros, observar el indicador miedo y estudiar el clima
psicolgico de la organizacin.

A medida que se realizaron las observaciones referente a la estructura e
infraestructura de la organizacin, tambin fueron observados los procesos de
interaccin entre los miembros. Se realiz de esta manera con el fin de que los
integrantes de Guyra Paraguay no se sintieran observados e invadidos en su
espacio cotidiano de trabajo.

Variables de la teora de Rensis Likert
En el captulo tres de esta investigacin describimos los cuatro sistemas gerenciales
propuestos por Likert junto con las siete variables, las variables presentadas en la
tabla N 2 corresponden a una traduccin realizada por Gerald M. Goldhaber en su
libro Comunicacin Organizacional de la tabla que Rensis Likert propone en su libro
New Pattern of Management.

Como se podr observar, el cuadro que propona Rensis Likert estaba compuesto
por siete variables intervinientes. Cada fila es una variable general e intermedia, y
cada columna corresponde a uno de los sistemas gerenciales propuestos por Likert.

A pesar que son siete las variables, esta investigacin abarca slo cuatro de ellas, el
carcter de las fuerzas motivadoras, el carcter de los procesos de comunicacin, el
carcter de los procesos de interaccin y el carcter de los procesos de toma de decisin.
Si bien Rensis Likert menciona al clima organizacional como elemento interviniente
81
en
el proceso del equipo de trabajo y el desempeo organizacional, en el diseo de la
investigacin hemos considerado al clima organizacional como la quinta variable
independiente por su importancia en el estudio de las acciones comunicacionales.

81
LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, Eds. McGraw Hill, New York 1961, Pgs: 26 al 36

Tabla N 2: Caractersticas organizacionales y de realizacin de los distintos Sistemas Gerenciales
82

82
LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, Ed. McGraw Hilla, New York 1961, Pg 223 y siguientes; GOLDHABER Gerald M., Comunicacin Organizacional, Ed. Diana, Mxico 1969.

Variable Organizacional Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
1- Proceso de liderazgo utilizado
Grado en el que los superiores
confan en los empleados
No confan en los
empleados
Los superiores se
muestran confiados y
condescendientes con los
empleados, igual que el
amo con el esclavo
Confianza sustancial
aunque no total; los
superiores siguen
deseando controlar las
decisiones
Confianza total en todos los
asuntos por parte de los
superiores
Grado en el que los superiores
se comportan de tal manera
que los empleados se sienten
libres para discutir los asuntos
importantes de su trabajo con
sus inmediatos superiores
Los empleados no se
siente libres para discutir
con sus superiores temas
relacionados con su
trabajo
Los empleados no se
sienten libres para discutir
con sus superiores asuntos
relacionados con su
trabajo
Los empleados se siente
relativamente libres para
discutir con sus superiores
asuntos relacionados con
su trabajo
Los empleados se sienten
totalmente libres para discutir con
sus superiores asuntos
relacionados con su trabajo
El grado en el que los
superiores inmediatos piden
las ideas y las opiniones de los
empleados para utilizarlas de
manera constructiva en la
resolucin de problemas

Los superiores no piden
ideas ni las opiniones de
los empleados para
utilizarlas en la resolucin
de problemas
Algunas veces piden las
ideas y las opiniones de
sus empleados para
resolver problemas
Por regla general piden las
ideas y opiniones de sus
empleados para utilizarlas
de manera constructiva
Siempre piden ideas y opiniones y
siempre intentan utilizarlas de
manera constructiva.

2- Carcter de las Fuerzas Motivadoras
Manera en que los motivos
son utilizados
Miedo, amenazas, castigos
y recompensas
ocasionales
Recompensas y algunos
castigos reales o
potenciales
Recompensas, castigos
ocasionales y cierto
grado de implicacin
Recompensas econmicas basadas
en sistemas compensatorios
desarrollados por medio de la
participacin, participacin de
grupo al establecer objetivos
previstos, etc.
Responsabilidad asumida por
cada miembro de la
organizacin para alcanzar los
objetivos de la organizacin
Los altos niveles
gerenciales asumen
responsabilidades; los
niveles ms bajos asumen
menos responsabilidades;
los empleados no asumen
ninguna y, con frecuencia
aprovechan la
oportunidad de ir en
contra de los objetivos de
la organizacin
El personal directivo se
siente responsable; los
empleados se sienten muy
pocos responsables en la
consecucin de los
objetivos de la
organizacin
Una proporcin
sustancial del personal,
especialmente los que
ocupan altos niveles, se
sienten responsables y
generalmente se
esfuerzan para
conseguir los objetivos
de la organizacin
El personal de todos los niveles se
siente responsable de los objetivos
de la organizacin y se esfuerzan
para conseguirlos
3- Carcter de los Procesos de Comunicacin
Interacciones y
comunicaciones encaminadas
a alcanzar los objetivos de la
organizacin
Muy pocas Pocas Bastante Muchas, tanto con los individuos
como con los grupos
Direccin del Flujo de la
Informacin
Descendente Descendente en su mayor
parte
Descendente y
ascendente
Descendente, ascendente y
horizontal

Grado en el que las
comunicaciones
descendentes son aceptadas
por los empleados
Contemplando con
grandes sospechas
Puede ser contemplado
con o sin grandes
sospechas
Con frecuencia aceptando
aunque a veces
contemplando con
sospechas; puede o no ser
puesto a duda
abiertamente
Generalmente aceptado, pero en
caso contrario es puesto en duda
abierta y sinceramente
Exactitud de las
va lnea
Tienden a ser inexactas Fluye la informacin que
el jefe quiere escuchar, las
otras informaciones son
filtradas y censuradas
Fluye la informacin que
el jefe quiere escuchar; las
otras informaciones
pueden ser limitadas
Exacta
Intimidad psicolgica entre
superiores y empleados
(Hasta que punto el superior
conoce y comprende los
problemas de los empleados?)
No conoce ni comprende
los problemas de los
empleados
Conoce y comprende
superficialmente algunos
problemas de los
empleados
Conoce y comprende
bastante bien los
problemas de los
empleados
Conoce y comprende muy bien los
problemas de los empleados
4- Carcter de los Procesos de Interaccin
Cantidad y Carcter de la
interaccin
Muy poca interaccin y
siempre con miedo y
desconfianza
Muy poca interaccin y
con frecuencia con cierto
grado de
condescendencia por
parte de los superiores;
miedo y precaucin por
parte de los empleados
Interaccin moderada con
frecuencia con confianza
Interaccin extensa y amistosa con
alto grado de confianza
Grado de cooperacin en el
equipo de trabajo
Cero Relativamente bajo Frecuencia Moderada En grado sumo a travs de toda la
organizacin

5- Carcter de los Procesos de toma de decisiones
A que nivel de la
organizacin se toman
formalmente las decisiones?
La mayor parte de las
decisiones se toman en la
cumbre de la organizacin
Las polticas se deciden en
la cumbre, las decisiones
que corresponden a un
marco de trabajo
preescrito se toman en
niveles ms bajos
Las polticas y las
decisiones generales se
toman en los niveles ms
altos, las decisiones ms
especficas se toman en
niveles ms bajos.
La toma de decisiones se extiende
por toda la organizacin, estando
muy integradas debido a los
vnculos existentes entre los
grupos superpuestos
Hasta qu grado son
conscientes los individuos que
toman las decisiones de los
problemas planteados,
especialmente en los niveles
ms bajos de la organizacin?
Con frecuencia los
desconocen, o slo los
conocen parcialmente
Conocen algunos,
desconocen otros
Son moderadamente
conscientes de los
problemas
Por regla general, son conscientes
de los problemas
Hasta qu grado son
utilizados en la toma de
decisiones los conocimientos
tcnicos y profesionales?
Tan slo cuando stos se
encuentran en los altos
niveles de la organizacin
Se utilizan los que se
encuentran en los niveles
altos y medios
Los que se encuentran en
los niveles altos, medios y
bajos
Los que se encuentran en
cualquier nivel de la organizacin
Hasta que grado se ven
implicados los empleados en
la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo?
En modo alguno Jams se ven implicados
en la toma de decisiones,
ocasionalmente son
consultados
Normalmente son
consultados aunque no se
ven implicados en la toma
de decisiones
Se ven implicados totalmente en
todas las decisiones relacionadas
con su trabajo
Son tomadas las decisiones al
nivel ptimo de la
organizacin? Por lo menos
con relacin a la motivacin,
La toma de decisiones
contribuye muy poco o
nada a la motivacin de
los empleados que deben
contribuye relativamente
poco a la motivacin
contribuye ligeramente a
la motivacin
La toma de decisiones contribuye
sustancialmente a la motivacin

es decir ayuda el proceso de
la toma decisiones a crear la
necesaria motivacin en
aquellos empleados que
deben ponerlas en prctica?
ponerlas en prctica, y en
ciertas ocasiones,
provocan motivaciones
negativas
6- Carcter del objetivo establecido u ordenado
Mtodo utilizado Las rdenes son dadas Las rdenes son dadas y
puede o no darse la
oportunidad de
comentarlas
Los objetivos son
establecidos y las rdenes
dadas despus de discutir
con los empleados los
problemas y las acciones
planeadas
Con la sola excepcin de las
situaciones urgentes, los objetivos
son establecidos por medio de la
participacin de grupos
Existen fuerzas que inciten a
la aceptacin o al rechazo de
los objetivos?
Los objetivos son
abiertamente aceptados,
aunque encubiertamente
rechazados
Los objetivos son
aceptados abiertamente,
aunque encubiertamente
rechazado por lo menos
en grado moderado
Los objetivos son
abiertamente aceptados,
pero de vez en cuando,
son rechazados
encubiertamente
Los objetivos son totalmente
aceptados, tanto abiertamente
como encubiertamente
7- Carcter de los procesos de control
Grado en que estn
concentradas las funciones de
revisin y control
Altamente concentradas
en la gerencia
Relativamente
concentradas en la
gerencia, con cierto grado
de control delegando en
los niveles medio e inferior
Moderada delegacin en
los niveles ms bajos de
los procesos de revisin y
control; tanto los niveles
bajos como los altos se
sienten responsables
La responsabilidad de los procesos
de revisin y control est muy
extendida, y en muchos casos, las
unidades ms inferiores imponen
unas revisiones y controles ms
rgidos que la gerencia

Grado de existencia de una
organizacin informal que
apoye o se oponga a los
formal
Existe una organizacin
informal que se opone a
los objetivos de la
organizacin formal
La organizacin informal
propone objetivos
opuestos a los de la
organizacin formal
Normalmente existe una
organizacin informal que
puede apoyar y oponerse
parcialmente a los
objetivos de la
organizacin formal
La organizacin formal y la
organizacin informal estn
unidas y por ello todas las fuerzas
sociales apoyan los esfuerzos
encaminados a conseguir los
objetivos de la organizacin.
Grado en el que el control de
datos (es decir, contabilidad,
productividad, costos, etc.) es
utilizado por los gerentes
como gua personal en los
grupos dedicados a la
resolucin de problemas; o
por los superiores de manera
punitiva o para establecer
polticas
De manera punitiva y para
establecer polticas
Para establecer polticas
as como para castigar y
para recompensar, a veces
de manera punitiva;
algunas veces se utilizan
como gua, pero siempre
de acuerdo con las
rdenes
Normalmente para
establecer polticas,
enfatizando las
recompensas, aunque con
algunas acciones
punitivas, utilizadas como
gua de acuerdo con las
rdenes; algunas tambin
son utilizadas como gua
personal
Utilizadas como gua y para
coordinar la resolucin de los
problemas y tambin como gua,
no se utilizan de manera punitiva

78
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
5.9 Variables analizadas

El estilo consultivo de organizacin o sistema 3 de la teora de Likert, que sustenta
nuestra hiptesis, alienta la comunicacin y la cooperacin entre los trabajadores y
la direccin, pero la confianza sigue siendo limitada. Para demostrar o refutar esta
afirmacin hemos elegido las siguientes variables:

Carcter de las fuerzas motivadoras
Carcter de los procesos de comunicacin
Carcter de los procesos de interaccin
Carcter de los procesos de toma de decisin
Clima organizacional en Guyra Paraguay

Para realizar el estudio de investigacin consideramos relevante cuatro de las siete
variables propuestas por Rensis Likert y agregamos el estudio del Clima
organizacional como elemento propio de nuestro diseo, estas cinco variables son
consideradas ejes fundamentales para el anlisis de la motivacin, teniendo en
cuenta elementos comunicacionales y teoras de la comunicacin organizacional.

Las cinco variables generales precisan de la comunicacin para su accionar dentro
de la organizacin. Las fuerzas motivadoras dependen de un proceso de
comunicacin interna para que se de en mayor o menor medida entre los

Estas variables generales fueron seleccionadas con el fin de recabar la informacin
necesaria para conocer la motivacin en la organizacin y poder simplificar la
metodologa del estudio.

5.9.1 Variable general: Carcter de las fuerzas motivadoras
El carcter de las fuerzas motivadoras es una de las cinco variables generales
seleccionadas y se refiere a aquellas cualidades particulares que tienen los equipos
de trabajo de Guyra Paraguay para realizar altos niveles de esfuerzo a fin de lograr
las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad de satisfacer las
necesidades institucionales.

Son las formas en que los miembros de Guyra Paraguay son motivados. Dentro de
esta variable general, Likert contempla dos variables intermedias:

79
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
1. La manera en que los motivos son utilizados en la organizacin;
2. La responsabilidad asumida por cada miembro de la organizacin para
alcanzar los objetivos de la institucin.

Existen dos caracteres de las fuerzas motivacionales
83

1. Las individuales, que son aquellas que empujan al individuo al
encaminamiento y logro de sus objetivos personales, y
2. Las grupales, que son fuerzas comunes dentro de un grupo, organizacin o
comunidad, que empujan hacia el objetivo comn de las personas.
La dinmica entre ambos caracteres funciona cuando las motivaciones individuales
son adaptadas a las del grupo u organizacin.

Otra particularidad de las fuerzas motivacionales son sus fundamentos. Para Rensis
Likert, las motivaciones tienen fundamentos tangibles e intangibles que el ser
humano precisa para llevar a cabo el logro de sus metas y objetivos.

Para esta investigacin, la motivacin econmica ser considerada como
motivacin tangible, y las motivaciones intangibles son aquellas herramientas de
control social que se utilizan dentro de la organizacin: grado de responsabilidad
asignada a los miembros de la organizacin, lealtad del grupo, aceptacin grupal,
cooperacin grupal, clima organizacional, seguridad, etc., para analizar estas
caractersticas, se contempla dentro de la investigacin recolectar la informacin a
travs de las entrevistas personales.

A continuacin definiremos las variables intermedias y los indicadores del carcter
de las fuerzas motivadoras.

5.9.1.a Variable intermedia: Manera en que los motivos son utilizados
Es el modo en que los superiores utilizan las fuerzas individuales y grupales de los
miembros de Guyra Paraguay para el logro de los objetivos institucionales.

Los indicadores son:
Recompensar: Conceder una recompensa: recompensar un trabajo. Corresponder,
gratificar, pagar, retribuir
84
. Entendemos que la recompensa es un agente
motivador para el buen desempeo de las funciones de los empleados.

83
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de los recursos Humanos, Ed. McGraw Hill, Bogota,2001, Pag: 119
84
GARCA PELAYO y GROSS, Ramn. Pequeo Larousse Ilustrado. Ediciones Larousse. Madrid, 1989, Pg. 876

80
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
El empleado necesita sentirse motivado al realizar un trabajo en el que su
desempeo implique esfuerzo, esto estimula el grado de satisfaccin de metas
personales a la par que la organizacin puede cumplir con sus objetivos. Las
recompensas pueden ser ocasionales cuando se presentan de forma no frecuente,
como los premios al mejor empleado del mes, incremento de salario mnimo,
capacitacin gratis, etc.

Aunque la accin de recompensar se vincula en mayor medida a las motivaciones
tangibles, existen indicadores de recompensas utilizados como motivacin
intangible, esto generalmente se aplica en mayor medida en las acciones
motivacionales dirigidas hacia la organizacin. Por ejemplo, en el modelo de
gerenciamiento Empleoyee- centered
85
, es bastante comn encontrar que los
supervisores o coordinadores, jefes directos de una seccin, recompensen al equipo
de trabajo otorgndoles mayor grado de decisin en los asuntos relacionados al
trabajo, brindndoles libertad para realizar su trabajo a travs de la consigna: a
mayor productividad, nivel alto de libertad al otorgar la responsabilidad para
administrar.

Sin embargo, si se analiza el sistema motivacional del modelo de gerenciamiento
job centered supervision
86
, encontraremos que el sistema de recompensas slo se
basa en los fundamentos tangibles, es decir, recompensas econmicas, asumen que
las personas slo trabajan por la redituacin econmica que les produce. Ms
especficamente, estas teoras asumen que el salario es la compra del tiempo del
trabajador y que por tanto durante ese tiempo la organizacin debe tener todo el
poder y control sobre los mismos
87
.

Para los miembros de organizaciones que aplican el sistema de trabajo empleoyee-
centered, las motivaciones tangibles no son tan importantes como las intangibles,
en este sentido, Likert encontr que estas organizaciones prefieren un sistema de
recompensas que no discrimine el relacionamiento entre los miembros.

85
Empleoyee- centered: Son supervisores que dan importancia principal a los aspectos humanos de su subordinados. LIKERT
Rensis, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York, 1961. Pgs: 5 a 25.
86
Supervisores que se concentran en mantener a sus subordinados en un mismo ciclo de trabajo especfico y el rango de
satisfaccin y recompensa est determinado por estndares de tiempo. LIKERT, Rensis, Op. Cit. Pgs 5 - 43

81
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Miedo: Sentimiento de inquietud causado por un peligro real o imaginario
88
. En la
relacin efecto versus causa
89
, el miedo es causa del efecto de una conducta
determinada que pudo o no realizarse en el proceso de interaccin del individuo
con el grupo o con la institucin. Es un proceso subjetivo
90
del individuo como
respuesta a una objetivacin especfica producto de la institucin, como ejemplo: el
miedo se presenta en este anlisis cuando el jefe toma alguna decisin que
implique represalia hacia el funcionario. El empleado se siente cohibido y
controlado, sin deseos de superacin laboral, tiene miedo al castigo, no asume las
responsabilidades, este panorama dificulta el proceso de comunicacin y el
individuo al no poder comunicar sus inquietudes aprovecha cualquier oportunidad
para estar en contra de los objetivos de la organizacin.

Amenaza: Dar a entender que se quiere hacer algn mal a otro: amenazar con
alguna sancin
91
. El empleado se niega a discutir con sus superiores asuntos
relacionados al trabajo por temor a la amenaza, no quiere manifestar ninguna
inquietud al jefe porque podra darse consecuencias negativas como sera el
despido o dejarlo sin sueldo un mes por llegada tarda, etc.

La amenaza es una de las valoraciones negativas reservadas para quien infringe y
no observa las normas, es la sancin inicial a la incapacidad de sostener de forma
adecuada las muchas realidades sociales que se viven dentro de la organizacin
diariamente
92
. El objetivo de la amenaza es informar al individuo que su conducta
es una desviacin de los cnones de comportamiento establecidos por la
institucin.

Castigo: Sancionar, reprimir. El castigo puede ser aplicado en distintos niveles, por
un lado para reestablecer una simetra eficaz entre el individuo y el universo de la
institucin. Por otro, el castigo extremo que aplica la institucin a un individuo es la
aniquilacin o expulsin fuera de la institucin.

El empleado recibe el castigo por parte de los superiores cuando ha cometido
alguna falta. El jefe castiga al empleado con suspensin de das de trabajo,

88
GARCA PELAYO y GROSS, Ramn. Pequeo Larousse Ilustrado. Ediciones Larousse, Madrid, 1989, Pg. 682
89
WASTZLAWICK, P; BABEELAS BEAVIN, J; JACKSON, D.D. Teora de la Comunicacin Humana. Ed. Herder, Barcelona, 1997,
Pg.46
90
BERGER L. Peter, LUCKMANN, Thomas, La Construccin Social de la Realidad. Ed. Amorrortu, Espaa, Ao 2000, Pg. 52
91
GARCA PELAYO y GROSS, Op. Cit Pg. 61
92
WOLF, Mauro, Sociologa de la vida cotidiana, Ed. Ctedra, Madrid 1997, Pg. 28

82
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
disminuyndole el nivel del puesto actual por uno ms inferior, no pago de
sueldos o tomando la accin ms temida como el despido. Los castigos pueden ser
ocasionales y potenciales.

El castigo, al igual que la amenaza, es una forma de control social de la institucin,
sta (la institucin) por el slo hecho de existir controla el comportamiento humano
estableciendo pautas definidas de antemano que lo canalizan en una direccin
determinada. Solamente se requieren mecanismos de control adicionales cuando
los procesos de institucionalizacin no llegan a cumplirse cabalmente.

Tanto el miedo como la amenaza y el castigo son agentes no motivadores para el
empleado. Para evitar estas acciones poco motivadoras los jefes necesitan
establecer recompensas ocasionales por el buen desempeo. Para el logro de las
metas de los empleados, se deben ofrecer recompensas como incrementos de
sueldos, promociones, autonoma y la oportunidad de participacin en el
establecimiento de metas y en la toma de decisiones, establecer la comunicacin
ascendente, descendente, horizontal y que exista una retroalimentacin de los
empleados con los jefes.

5.9.1.b Variable intermedia: Responsabilidad asumida por cada miembros de
la organizacin para lograr los objetivos establecidos en dicha organizacin.
Se entiende a la responsabilidad como el grado de direccin y vigilancia que otorga
la organizacin a sus miembros de manera participativa e individual.

En cada organizacin existen situaciones que no pueden ser ignoradas por los
equipos de trabajo, una de ellas es la asignacin
93
de responsabilidades a cada
miembro. Esto se realiza con el objetivo de distribuir el volumen de trabajo entre los
miembros para llegar de una manera ms eficiente a la meta propuesta por la
organizacin.

En una organizacin como Guyra Paraguay donde el trabajo es realizado a travs de
dinmicas de equipos, las responsabilidades son asumidas no solo por el lder, sino
tambin por los miembros que conforman cada equipo.

Muchas veces el tiempo no se presta para un consenso entre el lder y los miembros
del equipo, las decisiones deben ser tomadas rpidamente, es all donde el lder

93
LIKERT Rensis, Op. Cit., Pg: 112

83
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
tiene la obligacin de hacerse responsable por una situacin o bien elegir la
solucin propuesta por su equipo.

Cuando se da en repetidas ocasiones la situacin de que el lder es el que toma las
decisiones sin consultar con los miembros del equipo, se presentan situaciones de
tensin en el relacionamiento de los miembros con su lder. La motivacin grupal
decae porque si la decisin tomada es la correcta el mrito nico se orienta hacia el
lder y si la decisin tomada es incorrecta la responsabilidad en la ejecucin recae
sobre los miembros del equipo de trabajo.

Este tipo de situaciones afecta la lealtad del equipo hacia su lder y hacia la
organizacin, los miembros sienten que los jefes no confan en sus capacidades
para el logro de los objetivos institucionales, adems repercute en la laboral de los
miembros del equipo.

En el estilo de gerenciamiento denominado por Likert Job centered supervision
94
, la
supervisin del trabajo pasa por la evaluacin de los tiempos de produccin y los
patrones repetitivos en los procedimientos. Las responsabilidades sobre las
decisiones tomadas corresponden exclusivamente al supervisor, aun cuando este
consulte con los miembros del equipo de trabajo la decisin final siempre la tendr
el supervisor, quien es libre de aceptar o no lo sugerido por los miembros del
equipo.

Sin embargo encontramos que las supervisiones que trabajan dentro del modelo
Empleoyee- centered
95
y que centran las decisiones de trabajo en lo consensuado por
los miembros del equipo
96
, aun cuando el jefe no est de acuerdo con la decisin
del equipo de trabajo, ste acatar lo establecido, cuidando que en caso de errores,
los costos sean menores a lo estipulado.

Indicadores de la responsabilidad asumida en los sistemas 1 y 2
Los altos niveles asumen responsabilidades, es decir todas las decisiones y
polticas son resueltas en las reuniones del equipo gerencial o bien en la
cumbre de la organizacin, en tanto, la responsabilidad de los niveles
medios y bajos radica en el solo hecho de recibir, transmitir y ejecutar las
rdenes e informar acerca de su cumplimiento.

94
LIKERT, Rensis, Nop. Cit. 5 - 43
95
dem.
96
dem, Pg: 112

84
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Los empleados no asumen ninguna responsabilidad, ejecutan las tareas sin
pensar en el alcance de las mismas para el logro de los objetivos
organizacionales y al no sentirse identificados con las metas de la
organizacin, si se presentase las oportunidades las usaran para ir en contra
de la organizacin.

En el sistema 2 se presentan indicadores bastante similares al sistema 1, sin
embargo difieren de ste porque los integrantes del equipo gerencial se
sienten responsables e identificados con los objetivos de la organizacin. En
el caso de los empleados de los niveles medios y bajos, se sienten muy poco
responsables en la consecucin de los objetivos de la organizacin y
ejecutan las rdenes porque existe un control cercano por parte del personal
directivo.

Indicadores de la responsabilidad asumida en los sistemas 3 y 4
En el sistema 3 una proporcin sustancial del personal, especialmente los
altos niveles se sienten responsables en la consecucin de los objetivos de
la organizacin. El control de la ejecucin de las tareas es realizado por
empleados de los niveles altos y medios.

En el sistema 4 se puede observar que el compromiso y la responsabilidad
son compartidos en todos los niveles, a travs de equipos conformados de
acuerdo a las necesidades que demande la organizacin para el logro de los
objetivos, el control de la ejecucin y la supervisin se da de manera
horizontal y no vertical.

5.9.2. Variable general: Carcter de los procesos de comunicacin
Forma en que el proceso de comunicacin permite coorientar las conductas de los
miembros de Guyra Paraguay hacia la consecucin de los objetivos.

Mediante esta variable general analizaremos la interaccin y comunicacin para
alcanzar los objetivos de la organizacin, la direccin del flujo comunicacional
como la comunicacin ascendente, descendente u horizontal.

5.9.2.a. Variable intermedia: Interacciones y comunicaciones encaminadas a
Interaccin comunicacional: son acciones recprocas que se dan a travs de los
miembros de la organizacin tomando como aliado a la comunicacin.

85
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Estableciendo la comunicacin entre los distintos niveles se logra que mejoren las
relaciones laborales, personales y alcanzar los objetivos de la organizacin. La
escala de medicin a utilizar en este indicador es: muy pocas, pocas, bastantes,
muchas.
- Muy pocas: la interaccin comunicacional se da exclusivamente a travs de
un medio de comunicacin: ejemplo mails, memos, telfonos y el
contenido informacional es netamente racional.

- Pocas: la interaccin comunicacional se da a travs de medios de
comunicacin y de intermediarios, el contenido informacional tambin es
netamente racional.
- Bastantes: la interaccin comunicacional se da a travs de medios de
comunicacin, personas intermediarias, face to face de manera individual y
el contenido informacional incluye elementos racionales y emocionales.

- Muchas: la interaccin comunicacional se da a travs de medios de
comunicacin, no actan personas intermediarias porque los contactos
face to face son frecuentes de manera individual y grupal (ejemplo:
reuniones semanales), el contenido informacional incluye elementos
racionales y emocionales.

5.9.2.b Variable intermedia: Direccin del flujo de la informacin
Direccin del flujo comunicacional: La informacin fluye de forma ascendente,
descendente u horizontal. Como indicadores tenemos a: la comunicacin
descendente, que fluye de arriba hacia abajo; la comunicacin ascendente, fluye
desde abajo hacia arriba y la comunicacin horizontal fluye entre las personas que
se encuentran en un mismo nivel dentro de la organizacin.
Los indicadores son:
- Descendente: Es considerada comunicacin descendente el flujo de
informacin que proviene desde el director ejecutivo hacia cualquiera de
los niveles inferiores del organigrama y el que proviene de cualquiera de
los coordinadores hacia cualquier miembro de los diferentes equipos de
trabajo. El centro de atencin en la comunicacin descendente son
aquellos problemas considerados ms importantes slo por el equipo
gerencial de la organizacin.

- Descendente en su mayor parte: la poltica de comunicacin de los jefes
est centrada en comunicar acerca de los proyectos y decisiones para

86
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
definir el futuro de la organizacin, sin embargo existen algunos medios a
travs de los cuales los funcionarios pueden expresar su opinin acerca de
tales decisiones, por ejemplo: la existencia de un buzn de sugerencias o
reuniones espordicas. A diferencia de la comunicacin ascendente la
informacin recolectada en estos pocos medios no es sistematizada y por
ende no es considerada al momento en que los jefes toman decisiones o
definen polticas.

- Descendente y ascendente: Es considerada comunicacin ascendente a el
flujo de informacin que proviene desde cualquier miembro de los equipos
ya sea hacia los coordinadores o hacia la direccin ejecutiva. Este indicador
se caracteriza por presentar medios de comunicacin a travs de los cuales
los empleados pueden comunicar sus opiniones o ideas acerca de las
decisiones, proyectos o polticas de la organizacin, as como la
comunicacin descendente est sistematizada, la ascendente tiene un
igual proceso, es decir estas comunicaciones son tenidas en cuenta por los
jefes al momento de decidir, es caracterstico encontrar en este tipo de
indicadores la presencia de informes de desempeo, reuniones semanales,
y un asiduo flujo de correo electrnico o conversaciones telefnicas con el
superior por parte de los funcionarios. A diferencia de nuestro ltimo
indicador en este nivel de la variable la comunicacin todava se produce
en compartimientos estancos dentro de cada coordinacin.

- Descendentes, ascendente y horizontales: La comunicacin fluye a travs
de todas las estructuras jerrquicas. En las decisiones de cada coordinacin,
la definicin de polticas y creacin de proyectos se ven implicados no slo
el coordinador y sus subordinados, sino de manera consultiva los dems
coordinadores y subordinados de otros programas. Es frecuente la
cantidad de reuniones multidisciplinarias, el intercambio de mensajes va
mail y las conversaciones telefnicas.

5.9.2.c Variable intermedia: Grado en que las comunicaciones descendentes
son aceptadas por los empleados
Nivel de intensidad en que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los
miembros de Guyra Paraguay. La direccin descendente del flujo es considerada
dentro de las relaciones humanas como la forma natural y espontnea de transmitir
informacin en las organizaciones, aunque slo sea por el carcter ordinariamente
piramidal del organigrama.

87
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

Los indicadores de esta variable intermedia son las percepciones de los empleados
acerca de las comunicaciones descendentes:

- Contemplada con grandes sospechas: No existe un grado de
entendimiento entre el coordinador y los miembros del equipo, la
comunicacin descendente es aceptada porque son rdenes del jefe y se
ven con la obligacin de cumplir con la decisin tomada por el jefe, puesto
que ste ejerce una presin en el cumplimiento de las rdenes.

- Puede ser contemplada con o sin grandes sospechas: Este indicador est
vinculado de manera directamente proporcional con el nivel de presin
ejercida por el jefe al equipo de trabajo, la desconfianza acerca de la
certeza o no de las rdenes impartidas al equipo es producto del grado de
influencia que tiene el jefe lder hacia su equipo de trabajo.

- Con frecuencia se acepta aunque a veces se contempla con sospechas,
puede o no ser puesto en duda abiertamente: Dependiendo de la dinmica
de gerenciamiento que use el coordinador los miembros del equipo se
sentirn libres o no de poner en duda abiertamente las decisiones y
rdenes que son impartidas por ste. Este tipo de situaciones se presentan
en equipos de trabajos cuya presin ejercida por el coordinador es
razonable y acorde al contexto en el que se desenvuelve el equipo.

- Generalmente aceptada, pero en caso contrario es puesta en duda abierta
y sinceramente: este indicador es caracterstico encontrar en grupos cuyos
coordinadores desarrollan un liderazgo participativo, al existir un flujo de
comunicacin principalmente horizontal se da un proceso de consenso
entre los miembros del equipo acerca de las comunicaciones descendentes
recibidas.

5.9.2.d Variable intermedia: Exactitud de las comunicaciones ascendentes va
lnea
Se entiende a la exactitud de las comunicaciones por el grado de omisin y
transparencia en la transmisin de informacin que los subalternos usan para
informar a sus superiores.
Las deficiencias en la comunicacin ascendente, entindase, falta de precisin,
filtraciones, omisin de detalles, etc., son mucho ms crticas que aquellas que se

88
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
observan en la descendente, puesto que la primera influye en la toma de decisiones
de la alta gerencia y puede llevar a errores crticos en la direccin de la
organizacin
97
.

El grado de libertad que sienten los subordinados para discutir importantes cosas
del trabajo con sus superiores, la percepcin de los subordinados acerca de los
canales de comunicacin proporcionados por los niveles superiores a disposicin
de los subordinados: ejemplo: buzn de sugerencias, poltica de puertas abiertas,
etc. son algunos factores que afectan a la calidad y transparencia de la informacin
que ser transmitida por los subordinados a los estamentos superiores.

La calidad de la informacin hace referencia a su exactitud y precisin. Cuanto ms
precisa sea la informacin, mayor es su calidad y por lo tanto la organizacin
contar con mayor seguridad cuando utilice dicha informacin para tomar
decisiones.

Dependen exclusivamente de los miembros de la organizacin la calidad de
informacin que sea trabajada dentro de la institucin
98
, la frecuencia de
elaboracin de comunicacin hacia los estratos superiores y grado de filtracin en
las comunicaciones acerca de los problemas en la ejecucin del trabajo.

Los indicadores para medir esta variable son:
- Tienden a ser inexactas: los subordinados no se sienten para nada libres de
discutir importantes cosas del trabajo con su coordinador por lo cual las
informaciones son comunicadas de manera general y en tono muy
positivo, se omiten todos aquellos mensajes que traten acerca de la
dificultad del equipo durante la ejecucin de la tareas.

- Fluye la informacin que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones
son filtradas y censuradas: Los miembros del equipo no se sienten muy
libres para hablar acerca de los temas relacionados al trabajo con su
coordinador. Consideran que slo los triunfos y buenas noticias son bien
recibidas por los jefes, y las noticias relacionadas a algn inconveniente o
problema de trabajo afectara en la percepcin que el coordinador o
supervisor tienen acerca de su persona y por lo tanto no son comunicadas
en absoluto.

97
LIKERT, Op. Cit. Pgs: 44 a 60
98
HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Teora de la Organizacin, Ed. Pretince Hall, Madrid, 1998, Pgs: 245 a 283

89
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

- Fluye la informacin que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones
pueden ser limitadas: Los funcionarios se sienten moderadamente libres
para hablar acerca de los inconvenientes para la ejecucin del trabajo, se
comunican al jefe de manera muy superficial y casi siempre utilizando el
medio verbal. Los miembros estn expectantes a los cambios de
conducta
99
para de acuerdo a ello hablar o no acerca de las dificultades del
equipo de trabajo.

- Las comunicaciones son exactas: Los empleados se sienten libres de hablar
con su coordinador acerca de los inconvenientes y problemas que surgen
para la ejecucin de un trabajo. Las soluciones casi siempre son
encontradas por el propio equipo de trabajo.

5.9.2.e Variable intermedia: Intimidad psicolgica entre superiores y
subordinados (Hasta qu punto el superior conoce y comprende los problemas
de los empleados?)
El tipo de relacionamiento subordinado-jefe es un factor que afecta de manera
directamente proporcional a la motivacin y el desempeo del equipo.

Likert identifica tres tipos de superiores o jefes, los underdirective, overdirective y los
participativos.

Los underdirective que se caracterizan por considerar que sus colaboradores
cientficos saben lo que estn haciendo, los deja actuar con bastante libertad
ayudando slo cuando estos preguntan o lo solicitan, desempea un rol de lder
pasivo
100
se caracteriza por mantener una alta frecuencia de reuniones diarias.

De manera contraria los grupos dirigidos por un jefe overdirective, que tienen un
margen de libertad de accin prcticamente nula y cuyo contacto diario con su
superior es prcticamente nulo se caracterizan por tener una baja motivacin y un
desempeo en el trabajo por debajo del promedio. Los empleados no se sienten
cmodos con su jefe para hablar sobre los inconvenientes propios del trabajo y
menos an para confiarles acerca de asuntos personales.
Los lderes participativos se caracterizan por ser tanto activos como pasivos, no
dejan a sus subordinados solos pero estn constantemente observando la escena

99
LIKERT, Rensis, Op. Cit. Pgs: 89 a 96
100
dem , Pgs: 20

90
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
desde lejos. Alientan a sus subordinados a que tengan iniciativa y utilizan los
grupos de discusin tanto como las entrevistas individuales con cada uno de ellos.

Por lo expuesto sobre el relacionamiento subordinado - jefe encontramos en esta
variable los siguientes indicadores:

- No conoce ni comprende los problemas de los empleado: este indicador se
relaciona directamente con el primer indicador de la variable intermedia
Exactitud de las comunicaciones. Al no tener una informacin exacta de lo
que ocurre con el proceso de trabajo el jefe no puede saber de los
problemas y mucho menos comprender aquellos inconvenientes que su
equipo enfrenta para la ejecucin de tareas, esto se observa en aquellos
jefes de estilo overdirective.

- Conoce y comprende superficialmente algunos problemas de los
empleados. Al recibir solamente comunicaciones sobre aquellos temas que
l desea escuchar, este tipo de jefes no conoce a fondo la problemtica de
su equipo. Toma decisiones en base a su criterio personal y se caracterizan
por ser pocos participativos en su gestin.

- Conoce y comprende bastante bien los problemas de los empleados. Al
sentirse medianamente libres los miembros del equipo para informar
acerca de los temas relacionados al trabajo, proporcionan al jefe un
panorama superficial de la situacin productiva del equipo.

- Conoce y comprende muy bien los problemas de los empleados. Esta
caracterstica encontramos en lderes participativos, los miembros de su
equipo sienten total libertad y confianza para hablar sobre temas de
trabajos y plantear problemas. Al tener una informacin exacta de lo que
ocurre con sus subordinados este jefe tiene una idea real acerca de las
limitaciones y capacidades del equipo.

La comunicacin en los sistemas 1 y 2
En estos sistemas las comunicaciones y las interacciones entre los miembros de la
organizacin se dan de muy pocas y pocas maneras. En ambos casos el flujo de la
informacin es principalmente descendente. La informacin recibida por los
miembros de los niveles medios y bajos encuentra una baja percepcin casi
siempre negativa acompaada de desconfianza. Es bastante frecuente que los

91
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
empleados de niveles medio y bajo informen a los directivos solamente aquellas
noticias que stos desean escuchar.

Los contactos directos entre coordinadores y equipos de trabajo son poco
frecuente, cuando stos se presentan solamente son para dar directrices acerca de
cmo deber hacerse el trabajo. Los miembros del equipo no se sienten libres para
hablar directamente acerca de aquellos asuntos del trabajo que les preocupa o
acerca de los inconvenientes para la realizacin de las tareas asignadas.

La comunicacin en los sistemas 3 y 4
Las interacciones comunicacionales de los sistemas 3 y 4 estn caracterizadas por
darse de manera face to face adems de la utilizacin de los medios de
comunicacin habituales, el flujo de la comunicacin es tanto descendente como
ascendente lo que da como resultado la transmisin abundante y continua de
informacin.

La diferencia entre la comunicacin del sistema 3 y del sistema 4 es que en el
primero los mensajes ascendentes son transmitidos con ciertos filtros por parte de
los subordinados, en cambio en el sistema 4 los mensajes son transmitidos de
manera clara, sin ningn tipo de filtro.

5.9.3 Carcter de los procesos de interaccin
Interactuar significa dar vida a cualquier tipo de intercambio comunicativo y la
comunicacin se da siempre en el marco de cualquier sistema de interaccin
101
. La
comunicacin como resultado de una interaccin entre las personas permite que
los miembros adquieran una percepcin (positiva o negativa) acerca de la
organizacin y de sus compaeros de trabajo.

La interaccin es una forma de motivacin individual, la persona sabe y acepta lo
que los dems esperan de l y esto lo motiva a aspirar a desempear roles exitosos,
a la vez que ayuda a contribuir con la elevacin del nivel del grupo de
profesionales
102
ste se encuentra altamente motivado y estimulado al desempeo
intelectual.

101
WOLF Mauro, Sociologas de la vida cotidiana. Ed. Ctedra, Madrid, 1998, Pg: 54
102
LIKERT Rensis Op. Cit. Pgs: 5 al 25

92
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
5.9.3.a Variable intermedia cantidad y carcter de la interaccin
Se refiere a la cantidad y calidad de las acciones recprocas entre los miembros de
Guyra Paraguay.

Los indicadores de esta variable son:
- Muy poca interaccin, siempre con miedo y desconfianza: Los funcionarios
no se sienten motivados a estar presentes en las actividades del equipo,
participan solamente cuando las actividades son de carcter obligatorio,
como por ejemplo las reuniones con el coordinador y el equipo de trabajo.
En estas actividades los funcionarios no se sienten libres de hablar con
franqueza acerca del trabajo y en la mayora de los casos no comulgan con
la decisin tomada por el coordinador. La frecuencia de reuniones o de
creacin de mesas de discusin son pocas y casi nulas. La organizacin
informal creada a partir de la socializacin entre los miembros trabaja en
contra de la cohesin del equipo de trabajo.

- Poca interaccin y con frecuencia con cierto grado de condescendencia
por parte de los superiores, miedo y precaucin por parte de los
empleados. Las actividades del grupo son pocas y principalmente son para
recibir directrices por parte del coordinador. Aunque ste escucha a los
miembros de su equipo la informacin recibida por parte de ellos es
tomada de manera condescendiente. La organizacin informal tampoco
acompaa las decisiones tomadas por el jefe y es frecuente encontrar entre
los miembros del equipo sentimiento de miedo y desconfianza respecto a
las rdenes recibidas.

- Interaccin moderada con frecuencia con confianza: Existe una
periodicidad y frecuencia en realizacin de las actividades del equipo, en
dichos eventos los miembros se sienten medianamente libres y confiados
para hablar acerca de cuestiones del trabajo sin la presencia del
coordinador. La organizacin informal no acta en contra de los objetivos
de la institucin pero tampoco trabaja a favor de la cohesin del equipo de
trabajo.

- Interaccin extensa y amistosa con alto grado de confianza. Al no existir
ningn tipo de filtracin en las comunicaciones ascendentes, los miembros
del equipo se sienten en completa confianza hablando de asuntos del
trabajo frente a su coordinador. La organizacin informal acompaa los

93
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
objetivos institucionales y se realizan actividades que ayudan a la cohesin
del equipo.

5.9.3.b Variable intermedia grado de cooperacin en el equipo de trabajo
En este proceso estudiaremos el grado de interaccin y cooperacin en el trabajo
de equipo. Se considera a la interaccin como el efecto de una accin recproca
entre los equipos de trabajo.

Al realizar el anlisis del grado de cooperacin entre los equipos se tiene en cuenta
a la definicin de equipo de trabajo como un grupo estructurado de empleados con
criterios de productividad y eficacia en el logro de metas. Donde los miembros
ocupan puestos de trabajo interrelacionados entre s, en un rea claramente
diferenciada. Otro criterio considerable es que la composicin del equipo debe ser
habitualmente fijo
103
.

En el trabajo profesional, la interaccin entre colegas es tan importante como el
buen relacionamiento con el jefe, un profesional que se encuentra aislado de sus
colegas del grupo presenta una menor produccin intelectual en contra partida de
aquel que tiene una constante interaccin con sus compaeros y un
relacionamiento frecuente con el jefe
104
.

Es por ello que con esta variable se pretende observar el grado de relacionamiento
que existe entre los miembros.

Los indicadores para el grado de cooperacin entre los equipos de trabajos son:
- Cero: La dinmica del trabajo se realiza en compartimentos estancos, es la
clsica administracin en cubculos. No existe ningn grado de inters
mutuo porque las ideas del equipo de trabajo no son tomadas en cuenta
por el jefe a la hora de decidir.

- Relativamente baja cooperacin: Existe muy poca cooperacin entre los
equipos de trabajo, generalmente se da como resultado de reglas y
procedimientos establecidos por la direccin. Entre los equipos de trabajo
no existe iniciativa propia para la cooperacin entre equipos. El tiempo
mximo entre las interacciones de comunicacin es mnimo y est regido
estrictamente por lo que establece el reglamento de la organizacin.

103
KRIEGER, Mario. Sociologa de las Organizaciones. Ed. Pretince Hall, 2001, Pg. 16
104
LIKERT, Rensis. Op. Cit. 1961, Pg. 24

94
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
- Cooperacin de frecuencia moderada: Los miembros de los diferentes
equipos de trabajo tienen iniciativa para ayudarse unos a otros y existe una
predisposicin y buena voluntad para trabajar con otros equipos de
trabajos, slo cuando fuera necesario, por ejemplo en casos de escasez de
tiempo para entregar un trabajo, o para resolver algn problema tcnico.
No existe un grado de confianza entre los equipos de trabajo como para
que la cooperacin entre stos influencie el resultado del proceso de toma
de decisiones. Las comunicaciones son breves y se mantienen en el marco
del evento en el cual los equipos se estn apoyando.

- En grado sumo a travs de toda la organizacin: La cooperacin entre
equipos de trabajo se presenta como algo tcito dentro de la organizacin.
Los coordinadores y directivos promueven dicha cooperacin. Existe un
clima de confianza entre equipos para discutir acerca de todos los temas
relacionados al trabajo y a la vida social de la organizacin. La cooperacin
entre equipos no slo ocurre en casos especficos como en el indicador
anterior, sino que es algo regular y cotidiano. Las comunicaciones son
fluidas y la misma corre en direccin tanto vertical como horizontal.

5.9.4 Carcter de los procesos de toma de decisiones
La variable general toma de decisiones son todas aquellas disposiciones, medidas,
resoluciones o decretos que la organizacin decida para el logro de sus objetivos ya
sean stos de corto, mediano o largo plazo.

La direccin del flujo de informacin se relaciona de manera directamente
proporcional con el proceso de la toma de decisiones. Es decir, a mayor
multidireccin de flujo de informacin, mayor participacin habr en el proceso de
la toma de decisiones.

La informacin ms relevante que necesita toda organizacin es la necesaria para
adoptar sus decisiones estratgicas. Las decisiones estratgicas son aquellas
decisiones principales que afectan a la orientacin a largo plazo de la
organizacin
105
.

105
HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Teora de la Organizacin, Ed. Pretince Hall, Madrid, 1998, Pgs:
245 283.

95
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Montserrat Cosp
Variables intermedias

5.9.4.a Nivel de la organizacin donde se toman formalmente las decisiones
Se pretende determinar en qu nivel de la organizacin se toman formalmente las
decisiones y hasta qu grado los individuos que toman dichas decisiones son
conscientes de los problemas planteados.

Los indicadores para esta variable intermedia son:
- La mayor parte de las decisiones se toman en la cumbre de la organizacin.
La gestin es centralizante y de excesiva formalidad. El comportamiento de
los funcionarios est dirigido por reglas y procedimientos. Los lidererazgos
al ser del tipo Job centered supervision toman decisiones basados en los
estndares de productividad y tiempo.

- Las polticas se deciden en la cumbre, las decisiones que corresponde a un
marco de trabajo se toman en los niveles ms bajos. La gestin es
descentralizante para los niveles de directivos y coordinadores de equipos,
las reglas y procedimientos no imperan sobre la conducta de los
funcionarios y el poder de decisiones de los coordinadores no tiene
potestad sobre estos. El tipo de liderazgo sigue siendo dentro del estilo Job
centered supervision.

- Las polticas y las decisiones generales se toman en los niveles ms altos,
las decisiones especficas en los niveles bajos. Los directivos toman
decisiones sobre la estructura, determinan el nmero de reglas y
estndares que los funcionarios deben seguir. Sus decisiones son
solamente aquellas relacionadas al diseo de la organizacin. El tipo de
liderazgo es Empleoyee- centered lo que hace que al momento de tomar las
decisiones los directivos y coordinadores de equipo tienen en cuenta los
aspectos humanos de cada equipo de trabajo.

- La toma de decisiones se extiende por toda la organizacin, estando muy
integradas debido a los vnculos existentes entre los grupos superpuestos.
Tanto las decisiones que hacen al diseo de la estructura de la
organizacin, as como aquellas decisiones especficas son tomadas de
manera participativa y multidisciplinaria. El liderazgo que se ejerce es el
participativo y la gestin es totalmente descentralizada.

96
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
5.9.4.b Grado de conciencia sobre los problemas planteados de los individuos
que toman las decisiones
Se pretende medir el nivel de conocimiento del individuo decisor acerca de los
problemas para la ejecucin de una tarea. Muchas veces no pasa por un problema
especfico, sino por un conjunto de situaciones que afectarn el desempeo del
equipo de trabajo en la realizacin del proyecto o actividad asignada.

- Con frecuencia los desconocen o slo los conocen parcialmente: Al no
tener una informacin fidedigna y transparente por parte de los miembros
del equipo, el individuo decisor toma las decisiones prcticamente a
ciegas, y as como los subordinados filtran la informacin ascendente, ste
filtrar tambin toda informacin acerca de los avances y cambios
decididos por los directivos a los miembros de la organizacin.

- Conocen algunos problemas y desconocen otros: este indicador es
afectado de manera directa por la variable de la exactitud de las
comunicaciones. Como los subordinados censuran las informaciones
negativas acerca del trabajo, el coordinador no tendr un panorama claro
acerca de la realidad de la organizacin. Sus decisiones transmitidas son
tomadas en base a un escenario ficticio, los problemas y cambios que los
directivos tratan con los coordinadores son rara vez comunicados a los
subordinados.

- Son moderadamente concientes de los problemas: Los coordinadores de
equipos tienen un clima de confianza con sus subordinados, los lderes
estn al tanto de manera superficial acerca de los problemas del equipo de
trabajo, los miembros de cada equipo poseen un grado superficial de
conocimiento acerca de los cambios y avances de la organizacin y acerca
de lo que se espera de l como miembro y de su trabajo.

- Por regla general son concientes de los problemas: Coordinador y
subordinados tienen un pleno conocimiento acerca de los problemas,
cambios y avances de la organizacin, ambos estn al tanto de lo que les
concierne como equipo y como miembros individuales y lo que la
organizacin espera de ellos. Cuando el coordinador del equipo asigna un
trabajo al equipo conoce el contexto y los problemas a los cuales se
enfrentar su equipo para llegar a la meta.

97
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
5.9.4.c Grado en el que son utilizados en la toma de decisiones los
conocimientos tcnicos y profesionales
En una organizacin donde el trabajo es multidisciplinario, el coordinador del
equipo debe apoyarse en los conocimientos tcnicos y profesionales de los
miembros ya que es imposible que el lder posea un bagaje de todas las disciplinas
necesarias para tomar las decisiones ms apropiadas. En estos casos se encuentra
como caracterstico el modelo de gestin Empleoyee-centered.

Una organizacin no puede encontrar informacin para resolver incertidumbres
que no conozcan sus miembros, aqu radica la importancia de la utilizacin de los
conocimientos tcnicos profesionales para la toma de decisiones
106
.

El grado en que se utilizan los conocimientos tcnicos y profesionales para la toma
de decisiones afecta al nivel de conocimiento que los directores tienen acerca de las
necesidades tcnicas de la organizacin. Por ejemplo, la necesidad de contar con
material tcnico especfico, o la adquisicin de publicaciones cientficas para
mantener al staff tcnico al da en cuanto a los avances puede ser prioritario para
los miembros pero puede ser visto como un gasto innecesario por los directivos en
caso de no conocer la utilizacin e implicancia de dichos materiales en el trabajo
cotidiano.

- Tan slo cuando stos se encuentran en los altos niveles de la
organizacin: al tomarse las decisiones de manera arbitraria y al no tener
una visin real acerca de lo que ocurre dentro de la organizacin, los
conocimientos profesionales y tcnicos no tienen peso de aporte en la
decisiones de la alta jerarqua, slo se recurren a ellos en el caso que
directivos conozcan la disciplina, por ejemplo, el porcentaje de asignacin
presupuestaria para el trabajo de campo del programa Especies se ver
negativamente afectado si la asignacin se realiza de manera arbitraria.

- Se utilizan en los niveles altos y medios de la organizacin: slo los
directivos y coordinadores poseen el bagaje tcnico profesional para la
toma de decisiones. Los miembros de los equipos al no tomar decisiones
quedan exonerado del requisito de contar o no con una disciplina
requerida.

106
HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Op. Cit. Pgs: 245 - 283

98
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

- En los niveles altos, medios y bajos: Los conocimientos tcnicos y
profesionales son utilizados en los niveles altos, medios y bajos. En los
primeros porque definen las polticas y decisiones generales, por tratarse
de una organizacin que depende altamente de la ciencia y tecnologa los
directivos y coordinadores no puede tomar decisiones dejando de lado el
aspecto tcnico y cientfico del trabajo. En el segundo, en los niveles bajos
de la organizacin las decisiones son especficas por lo cual demandan un
alto nivel de especializacin por parte del funcionario.

- Se utilizan en cualquier nivel de la organizacin: Al fluir la informacin en
todos los niveles y en todos los canales de la organizacin, la organizacin
se ve obligada a adoptar un modelo de gestin en donde el proceso de
toma de decisiones necesita de un alto contenido de conocimientos
tcnicos y profesionales.

5.9.4.d Grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo
Dichas decisiones pueden considerarse como polticas de la organizacin,
estatutos, reglamentos y dictmenes que establecen pautas de comportamiento a
los empleados. Decisiones de trabajo sobre acciones que se determinan de manera
especfica y en un tiempo determinado para cumplir con los objetivos que la
organizacin desea concretar.

El grado de implicancia de los empleados en el proceso de toma de decisiones
radica fundamentalmente en qu tanto utiliza la alta gerencia y la coordinacin las
ideas propuestas por los miembros.


- Ninguna implicancia en modo alguno: Slo la alta gerencia dicta las reglas
y estndares de comportamiento para todos los miembros de la
organizacin sin consultar el parecer de los funcionarios. Nunca utiliza las
ideas proporcionadas por los subordinados.

- Jams se ven implicados en la toma de decisiones, ocasionalmente son
consultados. Solamente reciben una exposicin de proyectos y metas que
la organizacin debe alcanzar, rara vez los jefes utilizan las ideas

99
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
propuestas de los subordinados para la elaboracin de dichos proyectos y
la determinacin de las metas.

- Normalmente son consultados aunque no se ven implicados en la toma de
decisiones: A menudo usan las ideas propuestas por los subordinados, y
son consultados acerca de decisiones cotidianas que no influyen en la
gestin de la direccin.

- Se ven implicados totalmente en todas las decisiones relacionadas con su
trabajo. Al ser un liderazgo participativo, los directores y coordinadores
implican a los dems miembros de la organizacin en la toma de
decisiones. Siempre usan las ideas de los subordinados, tanto para la
resolucin de problemas cotidianos as como para aquellas situaciones que
marcan la trayectoria de la organizacin, como por ejemplo la planificacin
estratgica.

5.9.4.e Proceso de la toma de decisiones como fuente creadora de motivacin
entre los miembros que ponen en prctica las tareas
Con respeto a la motivacin, la admitimos como tal, cuando dichas decisiones
potencien los recursos humanos de manera que cada miembro participe de forma
activa en la productividad y creatividad de las decisiones. En otras palabras, se
sienta parte importante y esencial en las actividades a realizarse en los diferentes
proyectos.

- La toma de decisiones contribuye muy poco o nada a la motivacin, en
algunos casos provocan motivaciones negativas.

- La toma de decisiones contribuye relativamente poco a la motivacin. Los
miembros de la organizacin no se sienten para nada identificados con las
polticas establecidas por la alta gerencia ya que nunca fueron consultados
respecto a sta. En estos casos esta variable afecta negativamente la
motivacin de los miembros.

- La toma de decisiones contribuye ligeramente a la motivacin. Los
empleados no sienten que influyan en la direccin de la organizacin
porque sus ideas solamente son utilizadas de manera consultiva, no existe
una identificacin entre coordinadores y miembros de equipos y por ende

100
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
en este tipo de situaciones, la toma de decisiones es un indicador que
solamente a veces contribuye a la motivacin de los funcionarios.

- La toma de decisiones contribuye sustancialmente a la motivacin. Los
funcionarios se sienten completamente identificados con la organizacin
porque el proceso de toma de decisiones se realiza de manera
consensuada. Constantemente se da un proceso de influencia por parte de
stos hacia la jerarqua de la organizacin. Las polticas y metas son
establecidas de manera conjunta entre la direccin, las coordinaciones y
los miembros de equipos de trabajo, todo esto tiene como resultado que el
proceso de toma de decisiones constituya una parte importante entre los
elementos de motivacin del personal.

5.9.5 El clima organizacional
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
experimentada por los miembros de la organizacin, representa el ambiente
interno entre los miembros de la organizacin.

La influencia ambiental en la motivacin de los participantes es directa y
estrechamente proporcional. Los miembros perciben en dos dimensiones: fsica y
psicolgica.

Para el anlisis de esta variable hemos considerado dos tipos de indicadores. Por un
lado hemos tenido en cuenta indicadores de percepcin de los miembros de Guyra
Paraguay, stos indicadores fueron utilizados en el cuestionario.

Por otro lado, para las entrevistas y la observacin hemos considerado indicadores
de caractersticas cualitativas, ambos tipos de indicadores se complementan
mutuamente enriqueciendo as la informacin recolectada.

5.9.5.a Dimensin fsica
El ser humano necesita de un espacio vital para su desenvolvimiento personal y
profesional. Es un derecho humano trabajar en instalaciones que ofrezcan
condiciones de ambiente favorables a la productividad y que influyan de manera
positiva en el relacionamiento humano de las personas.

101
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Los indicadores de percepcin del ambiente fsico de Guyra Paraguay utilizados en
el cuestionario fueron:
- Malo
- Regularmente malo
- Bueno
- Muy bueno

El diseo de los edificios y la ubicacin personal en ellos puede tener un efecto
poderoso en las actitudes y en la conducta. Los edificios se disean para hasta
cierto punto satisfacer las necesidades funcionales, es decir para determinar lo que
puede realizarse en ellos y con que facilidad relativa
107
.

Una organizacin de sistemas 3 y 4 necesariamente deber contar con un edificio
de plantas abiertas y con espacios en donde los empleados puedan reunirse para
trabajar en equipo. Un jardn central u otro espacio fsico donde el funcionario
pueda bajar su nivel de tensin diaria, despachos intercomunicados para propiciar
el libre intercambio de ideas.

Una estructura que cuente con una distribucin de espacio donde beneficie en
comodidades a los niveles superiores de la organizacin, habla claramente de que
ese espacio es habitado por una organizacin jerrquica que corresponde a los
sistemas 1 y 2.

El entorno fsico se compone de tres elementos bsicos: Estructuras fsicas,
estmulos fsicos y objetos simblicos
108
.

El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de
condiciones ambientales
109
.

Higiene, iluminacin, ruido:
Se entiende por higiene en el trabajo a un conjunto de normas y
procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del
trabajador
110
. Para este estudio por tratarse de una organizacin que no
manipula materia prima, los niveles de higiene se limitan a los aspectos como:
aseo de las oficinas, condiciones de higiene de las instalaciones tales como

107
HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Op. Cit. Pgs: 245 a 283
108
HODGE, B.J., ANTHONY W.P., GALES L. M. Op. Cit. Pgs: 245 a 283
109
CHIAVENATO Idalberto, Op. Cit Pg. 489
110
dem, Pg: 481

102
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
cocina, baos, comedor, nivel de acumulacin de basura, olores
desagradables, etc. La labor de limpieza con un espacio fsico reluciente es
una importante fuente de motivacin para los empleados
111
que realizan
dicha tarea y tambin para aquellos que transitan o trabajan en dichas reas.
La calidad de higiene comunica el tipo de organizacin que tiene una
institucin.

Iluminacin: se refiere a la cantidad de luminosidad que se presenta en el sitio
de trabajo del empleado. Nuestra organizacin de estudio demanda a sus
empleados una gran concentracin en detalles y minucias en tareas como
escribir, leer, revisar mapas, o trabajar en la computadora con lo cual este
indicador medir la luminosidad en el punto focal. En este punto lo que se
observar ser si la cantidad de luz proporcionada es adecuada para cada
tipo de trabajo. La uniformidad de la luz para evitar la fatiga de ojos, presencia
o ausencia de contrastes violentos de luz y sombra y las oposiciones de
claros y oscuros.

Ruido: El ruido se considera un sonido o barullo indeseable
112
est demostrado
que el ruido en ambientes de trabajo analtico provoca desconcentracin,
este indicador depende de la intensidad del sonido, la variacin de los ritmos
o irregularidades y la frecuencia o tono de los ruidos.
Idalberto Chiavenato en su libro Administracin de recursos humanos
identifica tres tipos de ruidos: los continuos (mquinas, motores,
ventiladores), intermitentes (prensas, herramientas neumticas, forjas) y
variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales). Los
dos primeros son caractersticos del sector industrial, el tercero est presente
tanto en ambientes industriales como de oficinas.

Seguridad: La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que
repercuten de manera directa en la moral de los empleados
113
. La seguridad se
presenta en dos aspectos:
El primero es la seguridad de la organizacin respecto a la estructura e
infraestructura de Guyra Paraguay, por ejemplo: la seguridad contra terceros,
se entiende como toda medida adoptada por la organizacin para evitar

111
LEFCOVICH, Mauricio. Las 5 S Plus. Per: Ilustrados.com, 2005. p 8. http://site.ebrary.com/lib/bibliouc/Doc. Copyright
2005. Ilustrados.com.
112
dem. 26 y 27, Pg: 484
113
CHIAVENATO Idalberto. Op. Cit. Pg. 487

103
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
delitos como los robos, actos de bandalismo, o accidentes provocados por
personas ajenas a la organizacin, etc. Las personas que trabajan dentro de
una organizacin necesitan sentirse seguras no solo en relacin a su trabajo
sino tambin en relacin al ambiente. Un ambiente que no proporciona la
debida seguridad a los miembros de la organizacin genera una tensin
innecesaria en los miembros. Adems de someter a la organizacin a una
incertidumbre innecesaria respecto a las inversiones realizadas en el
patrimonio como ser computadoras, vehculos, equipos de laboratorios, etc.
El segundo aspecto es la seguridad individual de los miembros de Guyra
Paraguay, aqu citamos algunos ejemplos tales como: la prevencin de
accidentes. En una organizacin que realiza trabajo de campo la prevencin
de accidentes debe estar contemplada dentro del presupuesto general, la
asignacin de un rubro para seguros contra todo riesgo para aquellos
funcionarios que deben trabajar fuera de la institucin. La organizacin
tambin debe contar con medidas de primeros auxilios implementadas en
procedimientos conocidos por todos los funcionarios junto con elementos
mnimos para proporcionar asistencia de emergencia en caso de accidentes.

Distribucin de espacios: Cada ser humano tiene una distancia y espacio vital
para su desenvolvimiento diario, se puede identificar tres tipo de espacios,
a) los de trnsitos, que son todos aquellos lugares que usan las personas para
desplazarse de un lugar a otro, ejemplo corredores, pasillos, escaleras. Las
medidas mnimas ptimas para los pasillos son: 1,50 metro de ancho por 2,10
metros de alto
114
. Para escaleras 80 centmetros de ancho y la relacin hulla y
contra huella 17/28 y la longitud de los rellanos (descansos) 1 x 63 + 29 = 92
cm o bien 2 x 63 + 29 = 155 cm
115
.
b) El espacio de trabajo, que contempla el lugar donde el individuo realiza su
trabajo diariamente, este puede ser individual o grupal dependiendo del tipo
de organizacin, el mnimo espacio individual que debe contar una persona
dentro de una oficina es su escritorio. La medida mnima que ocupa una
persona sentada en su escritorio es de 1,350 metro de alto por 0,875
centmetros de ancho incluyendo la distancia escritorio silla.
c) Los espacio recreativo o de descanso (Coffebreak) son espacios destinados
a la distensin de los miembros de la organizacin, casi siempre son cocinas o
comedores donde se encuentran el bebedero de agua, cafetera,
refrigeradores, etc. Este espacio es sumamente importante en aquellas

114
NEUFERT Peter, Arte de proyectar en Arquitectura, Ed.G. Gili, S.A de CV, Mxico 2001, Pg: 27
115
dem, Pg: 175

104
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
oficinas que trabajan en horario continuado, proporcionar al funcionario un
mnimo indispensable de comodidades para que pueda elaborar e ingerir sus
alimentos. La cocina es el lugar donde se procesan los alimentos, pero
tambin un lugar de encuentro de los miembros de la casa sobre todo si en
ella se encuentra un comedor diario, las medidas mnimas que debe tener una
cocina es de 5 a 6 metros cuadrados y de 12 a 14 metros cuadrados si cuenta
con un lugar para comer
116
.
- Interferencias entre espacios, se define al grado de intromisin que un
espacio provoca en otro, por ejemplo una oficina que constantemente es
utilizada como rea de trnsito para acceder a otras oficinas o a otra rea. Es
bastante comn encontrar este tipo de problemas en oficinas que alguna vez
fueron casas familiares, los espacios fueron pensados para otras necesidades y
se observa por ejemplo que para acceder a un departamento o coordinacin
las personas deben pasar constantemente por otra oficina, interrumpiendo
con esto la concentracin en el trabajo de las personas que ocupan dicho
espacio.

5.9.5.b Dimensin psicolgica
Al ser inserta en una organizacin la persona sufre un proceso de adaptacin de su
personalidad que vara de una persona a otra y en un mismo individuo de un
momento a otro. Esta variacin puede ir de un extremo de adaptacin precaria a
otro de adaptacin excelente.

Las personas que presentan una adaptacin excelente se caracterizan por:
- Sentirse bien consigo mismas
- Sentirse bien con las dems personas
- Son capaces de enfrentar por s mismas las exigencias de la vida y de las
situaciones.

Estos extremos de adaptacin adems de tener una perspectiva individual, es decir
la adaptacin de un miembro nuevo depender de la personalidad de ste, son
afectados tambin por otros factores propios de la organizacin. Uno de ellos es el
estilo de gerenciamiento adoptado por aquellas personas que se encuentran en
posiciones de autoridad.

116
NEUFERT Peter, Arte de proyectar en Arquitectura, Ed.G. Gili, S.A de CV, Mxico 2001, Pg: 215

105
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Con este factor se relacionan principalmente las variables de procesos de
comunicacin y procesos de interaccin. La primera influye de manera
transversal al factor psicolgico en la exactitud de las comunicaciones y la
intimidad psicolgica entre superiores y empleado, al no existir una comunicacin
transparente los supervisores y gerentes no tienen una percepcin acertada del
verdadero clima organizacional.

La segunda acta como indicador del clima organizacional, a mejor clima mayores
actuaciones de interaccin. stas se dan de manera espontnea entre miembros y
coordinadores y la jerarqua no se ve obligada a establecer procedimientos de
interaccin tales como reuniones semanales porque stas surgen por propia
iniciativa de los miembros de equipos.

Por lo expuesto en las entrevistas y las observaciones se tuvieron en cuenta los
siguientes indicadores:

El estilo de gerenciamiento:
- Job centered supervision: Este tipo de coordinadores son aquellos que
dan mayor importancia a los aspectos relacionados con el trabajo. La
manera de evaluar a sus equipos est basada en estndares de metas y
logros de los objetivos, este tipo de jefes se presentan en ambientes
donde existe una alta competitividad entre coordinadores
117
.
- Employee centered: Son los lderes que dan mayor importancia a los
aspectos humanos del trabajo. Para un coordinador de estas
caractersticas el clima organizacional es un factor muy importante
porque conoce de la influencia de ste en la productividad de sus
equipos de trabajo.

La intimidad psicolgica entre superiores y subordinados: El anlisis sobre la
variable intimidad psicolgica constituye informacin muy importante que
arrojar datos sobre la relacin entre los coordinadores y los miembros de
equipos de trabajo.

La exactitud de las comunicaciones ascendentes: El estudio de esta variable
cuyos indicadores se describen en el punto 5.9.2.b permiten analizar con
mayor detalle caractersticas propias acerca del grado de filtracin de las

117
LIKERT Rensis, Op. Cit. Pgs. 5 al 25

106
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
comunicaciones y la confianza que existe entre los miembros de Guyra,
respecto a sus compaeros y respecto a sus coordinadores.

La cantidad y el carcter de interaccin: se describe respecto a los
indicadores de esta variable intermedia en el punto 5.9.3.a. La cantidad y
cualidad de las interacciones entre las personas indica la calidad del clima
organizacional, las interacciones son el barmetro social por el cual las
personas perciben si la dimensin psicolgica de la organizacin es sana o
no.

El grado de cooperacin: El punto 5.9.3.b habla sobre los indicadores a tener
en cuenta en el estudio de esta variable intermedia. Veremos pues que la
accin recproca entre los equipos de trabajo indican que existe un clima de
confianza y permite que las comunicaciones tanto de temas relacionados al
mbito laboral as como en lo personal se realicen de manera fluida.

Asimismo, el tem del cuestionario que busca recoger informacin sobre el
ambiente psicolgico fue pensado para obtener la percepcin de los encuestados
respecto a este punto, los indicadores utilizados fueron:
Autoritario
Represivo y algo autoritario
Confiado, muy raras veces desconfiado
Cooperativo, participativo

a) Caractersticas del clima organizacional bajo.
Estados de desinters, apata, insatisfaccin y depresin y hasta en algunos casos de
inconformidad, agresividad e insubordinacin, donde los individuos se enfrentan
abiertamente con la organizacin
118
.

b) Caractersticas del clima organizacional alto.
Existe un estado de inters de la organizacin informal hacia los objetivos de la
organizacin formal, se presentan situaciones que proporcionan satisfaccin de las
necesidades personales y elevacin de la moral
119
, existe una retroalimentacin
recproca entre los miembros.

118
CHIAVENATO Idalberto, Op. Cit. Pgs. 109 - 120
119
dem 35

107
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Clima organizacional en los sistemas 1 y 2
Se caracteriza por crear un sentimiento ntimo de frustracin entre los miembros, se
presentan abundantes casos de conflictos personales entre los miembros; los
funcionarios tienen una perspectiva temporal corta sobre su permanencia en dicha
organizacin.

Las polticas gerenciales ayudan a que el ndice de rotacin de personal sea
elevado, asignan tareas aisladas, especializadas, repetitivas y carentes de
oportunidades.

Este tipo de clima organizacional predomina en los grupos de baja productividad,
aunque en casos de grupos de alta productividad las polticas tienden a ser
coercitivas y punitivas en gran medida.

Clima organizacional en los sistema 3 y 4
En este tipo de climas, las personas y las organizaciones estn concientes del
sentimiento de reciprocidad que debe haber entre ambas.

Los modos de relacionamiento casi siempre son explcitos y claros, las personas casi
siempre dicen abiertamente lo que quieren o necesitan, lo que ayuda a que existan
pocos casos de conflictos personales entre los miembros de la organizacin.

Los funcionarios actan dentro del juego de combinaciones de eficiencia para
lograr satisfacer sus necesidades personales y eficacia para cumplir con los
objetivos de la organizacin a travs de su participacin.

La alta gerencia es conciente de su responsabilidad en cuanto a la integracin de
los objetivos de la organizacin y los de los individuos
120
.

A partir de lo descrito en este captulo, aun cuando aparecen como variables e
indicadores separados, es fcil ver las conexiones e interrelaciones entre variables.
stas no se dan de manera aislada y la comunicacin es un elemento cuya
actuacin se puede observar de manera transversal a todas las variables generales e
intermedias analizadas en este captulo.

120
dem. Pgs. 109 - 120

Tabla N 3: Sntesis de desarrollo de variables e indicadores

Variable Variable intermedia Indicadores
1- Manera en que los motivos son
utilizados

- Recompensa,
- Miedo
- Amenaza
- Castigo
Carcter de las fuerzas
motivadoras
2- Responsabilidad asumida por cada
miembro de la organizacin para
alcanzar los objetivos de la
organizacin
- Los altos niveles asumen todas las responsabilidades y los niveles bajos ninguna
- El personal directivo se siente responsable y los empleados se sienten muy poco
responsable del logro de los objetivos de la organizacin
- Una proporcin sustancial del personal especialmente los que ocupan altos
niveles se sienten responsables y generalmente se esfuerzan para lograr los
- El personal de todos los niveles se siente responsable de los objetivos de la
organizacin y se esfuerzan para lograrlos
1- Interacciones y comunicaciones
encaminadas a alcanzar los objetivos
de la organizacin

- Muy pocas
- Pocas
- Bastantes
- Muchas
Carcter de los procesos de
comunicacin

2- Direccin del flujo de la
informacin
- Descendente
- Descendente en su mayor parte
- Descendente y ascendente
- Descendentes, ascendente y horizontales

3- Grado en que las comunicaciones
descendentes son aceptadas por los
empleados
- Con grandes sospechas
- Con o sin sospechas
- Con frecuencia aceptada aunque a veces se contempla con sospechas
- Generalmente aceptadas
4- Exactitud de las comunicaciones
ascendentes va lnea
- Tienden a ser inexactas
- Fluye la informacin que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones son
filtradas y censuradas
- Fluye la informacin que el jefe quiere escuchar y las otras informaciones pueden
o no ser limitadas
- Las comunicaciones son exactas

5- Intimidad psicolgica entre
superiores y subordinados (Hasta
qu punto el superior conoce y
comprende los problemas de los
empleados?)
- No conoce ni comprende los problemas de los empleado
- Conoce y comprende superficialmente algunos problemas de los empleados
- Conoce y comprende bastante bien los problemas de los empleados
- Conoce y comprende muy bien los problemas de los empleados
1- Cantidad y carcter de la
interaccin
- Muy poca interaccin, siempre con miedo y desconfianza
- Poca interaccin y con frecuencia con cierto grado de condescendencia por
parte de los superiores, miedo y precaucin por parte de los empleados
- Interaccin moderada con frecuencia con confianza
- Interaccin extensa y amistosa con alto grado de confianza
Carcter de los procesos
de interaccin
2- Grado de cooperacin - Cero
- Relativamente baja cooperacin
- Cooperacin de frecuencia moderada
- En grado sumo a travs de toda la organizacin

1- Nivel de la organizacin donde
se toman formalmente las
decisiones
- La mayor parte de las decisiones se toman en la cumbre la organizacin
- Las polticas se deciden en la cumbre, las decisiones que corresponde a un
marco de trabajo se toman en los niveles ms bajos
- Las polticas y las decisiones generales se toman en los niveles ms altos,
las decisiones especficas en los niveles bajos
- La toma de decisiones se extiende por toda la organizacin, estando muy
integradas debido a los vnculos existentes entre los grupos superpuestos
2- Grado de conciencia sobre los
problemas planteados de los
individuos que toman las
decisiones
- Con frecuencia los desconocen o slo los conocen parcialmente
- Conocen algunos problemas y desconocen otros
- Son moderadamente concientes de los problemas
- Por regla general son concientes de los problemas
3- Grado en el que son utilizados
en la toma de decisiones los
conocimientos tcnicos y
profesionales
- Tan slo cuando stos se encuentran en los altos niveles de la
organizacin
- Se utilizan en los niveles altos y medios de la organizacin
- En los niveles altos, medios y bajos
- Se utilizan en cualquier nivel de la organizacin
Carcter de los procesos
de toma de decisiones
4- Grado de implicancia de los
empleados en la toma de
decisiones relacionadas con su
trabajo
- Ninguna implicancia en modo alguno
- Jams se ven implicados en la toma de decisiones, ocasionalmente son
consultados
- Normalmente son consultados aunque no se ven implicados en la toma
de decisiones
- Se ven implicados totalmente en todas las decisiones relacionadas con
su trabajo

5- Proceso de la toma de
decisiones como fuente creadora
de motivacin entre los miembros
que ponen en prctica las tareas
- La toma de decisiones contribuye muy poco o nada a la motivacin
- La toma de decisiones contribuye relativamente poco a la motivacin
- La toma de decisiones contribuye ligeramente a la motivacin
- La toma de decisiones contribuye sustancialmente a la motivacin
Clima Organizacional
1- Ambiente fsico Indicadores para el cuestionario:
- Malo
- Regularmente malo
- Bueno
- Muy bueno
Indicadores para la observacin:
- Higiene, iluminacin, ruido, temperatura
- Seguridad
- Distribucin de espacios: Espacios de trnsito, espacios de trabajo,
espacios recreativos. Interferencia entre espacios.

2- Ambiente psicolgico Indicadores para el cuestionario:
-Autoritario
- Represivo y algo autoritario
- Confiado, muy raras veces desconfiado
- Cooperativo, participativo
Indicadores para la observacin y entrevistas
- Estilo de gerenciamiento: Job centered, Employee centered

- Intimidad psicolgica entre superiores y subordinados
- Exactitud de las comunicaciones ascendentes va lnea
- Cantidad y carcter de la interaccin.
- Grado de cooperacin

Estilo de gerenciamiento Job centered supervision: la traduccin literal es supervisin centrada en el trabajo, Employee centered supervisin: supervisin centrada en el empleado, se detalla ms informacin de
estos estilos de liderazgos en el punto 5.1.4.a Nivel de la organizacin donde se toman formalmente las decisiones
Captulo 6
Anlisis

113
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
El trabajo que se describe a continuacin corresponde al estudio de las respuestas
proporcionadas por los miembros de Guyra Paraguay en el cuestionario aplicado
junto con las entrevistas y observaciones realizadas.

El grupo muestra al que fue aplicado el cuestionario estuvo conformado por 16
personas, que corresponden al 62% del staff de la organizacin y la recoleccin de
datos fue realizada durante los meses de noviembre y diciembre del ao 2006 y
enero y febrero del 2007.

La encuesta no pudo ser aplicada al 100% de los funcionarios debido a que un
grupo se encontraba ejecutando trabajos de campo en Baha Negra y existe otro
grupo al que fueron entregados los formularios, sin embargo optaron por no
responder, desconocemos los motivos reales. Sobre este tema Likert en su libro
New Patterns of Management menciona que los funcionarios muy cohibidos para
responder preguntas son los que se encuentran trabajando bajo sistemas muy
autoritarios
121
.

El anlisis se presenta de acuerdo al orden de los objetivos especficos y las
variables generales e intermedias ya descritas en el captulo de aspectos
metodolgicos. A modo de gua se vuelven a mencionar las variables junto con los
indicadores.

Las tablas que se utilizaron para la carga de frecuencias as como el detalle de la
distribucin y las especificaciones que indicaron los encuestados respecto a las
preguntas se encuentran en el anexo N 5. Un dato importante para la lectura del
anlisis es que en muchas secciones se establece una relacin de razn estadstica
para demostrar en mayor detalle el dimensionamiento de los datos recolectados.
Los clculos estadsticos utilizados corresponden a los estudios descriptivos,
especficamente a algunas de las medidas de tendencia central. Para el clculo de
razn considerando el nmero total de personas que respondieron las encuestas se
aplic la regla de conversin a enteros cuando los decimales igualan o superan al
cinco.

Con el fin de facilitar la comprensin de las preguntas y las opciones de respuestas,
hemos realizado en algunos casos puntuales una escala que permiti a los
encuestados comprender el sentido de la pregunta. Para dichos casos presentamos

121
LIKERT, Rensis. Op. Cit. Pg. 2

114
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
una tabla de correlacin entre los indicadores y su escala correspondiente,
aclaramos que esta particularidad no se presenta en todas las preguntas.

Adems del anlisis descriptivo, en este captulo tambin se realiza una pequea
correlacin entre variables, esto no con fines investigativos correlacionales, sino de
manera a que el lector pueda tener una visin ms clara acerca del comportamiento
de las variables en Guyra Paraguay.

El inicio del cuestionario corresponde a la medicin de las variables intermedias que
hacen al carcter de las fuerzas motivadoras. En el captulo 5 mencionamos que estas
variables se vinculan al primer objetivo especfico: conocer las acciones que se
realizan en la organizacin que motivan a los integrantes y equipos de trabajos.

6.1 Carcter de las fuerzas motivadoras

La primera variable que se describe es la del carcter de las fuerzas motivadoras,
stas hacen a la motivacin y satisfaccin laboral, es decir la manera en que los
motivos son utilizados.

6.1.1 Manera en que los motivos son utilizados
Esta variable intermedia cuenta con cuatro indicadores, la recompensa, el miedo,
las amenazas y los castigos.

Para la medicin de estos indicadores consideramos la aplicacin de un
cuestionario y en el caso del indicador miedo, hemos recurrido a la entrevista con
algunas personas por tratarse de una herramienta que recoge con gran detalle no
slo las respuestas habladas del entrevistado, sino tambin su lenguaje sistmico y
proxmico al momento de la realizacin de la misma, lo que la hace una
herramienta ideal para el estudio de un indicador tan subjetivo como el miedo.

115
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Tabla N 5:
Indicador recompensa: expectativa salarial
Tabla N 4: Recompensa

Indicador Recompensa f
Sistema 1 Nunca satisface 3
Sistema 2 Relativamente satisface 10
Sistema 3 La mayora de las veces satisface 1
Sistema 4 Siempre satisface 2
Sumatoria 16
Encuestado
N Si No De qu tipo
1 1 no especifica
2 1 no especifca
3 1
4 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
8 1 no especifica
9 1 no especifica
10 1
11 1 no especifica
12 1 no especifica
13 1
14 1
16 1
verbal, y apoyo para viajes de
capacitacin
TOTALES 12 4 5

116
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
6.1.1. a Recompensa
Se considera a la recompensa como la gratificacin tangible e intangible que
reciben los miembros de Guyra Paraguay por el desempeo de las funciones que
cumplen. Dentro de esta categora se incluye al salario.

En las tablas nmero 4 y 5, se pueden ver aquellos caracteres de las fuerzas
motivacionales individuales, la distribucin de frecuencias nos demuestra que en
Guyra Paraguay existe un sistema de recompensa intangible, en entrevistas
pudimos obtener la informacin de que las recompensas tangibles estn basadas
en los estndares de pago de salarios bajo la modalidad de prestacin de servicios,
se incluyen tambin otros aspectos tales como la capacitacin, la provisin de
material tcnico cientfico y la asignacin de fondos para sustentar los costos de los
viajes que se realizan al exterior e interior del pas
122
, esta asignacin de fondos
reemplaza a la figura administrativa de viticos.

La tendencia que se indica en la tabla N 5 muestra que el grado de satisfaccin
respecto a las recompensas tangibles se sita en el sistema 2, el clculo de razn
demuestra que por cada cinco empleados que respondieron estar satisfechos con
su salario (se incluye las respuestas de los sistemas 2,3 y 4) uno est insatisfecho.

Si bien esto afecta a la motivacin laboral individual de los miembros, existen otros
elementos como la identificacin de los miembros con la causa que promueve
Guyra Paraguay, la conservacin y uso sostenible de la biodiversidad con nfasis en las
aves y el tipo de trabajo cientfico tcnico vinculado a la accin social, que actan
de compensadores y afectan positivamente la motivacin laboral de los equipos de
trabajo
123
.

En la Tabla N 4, podemos observar que en la organizacin de estudio por cada tres
empleados que recibieron recompensas de manera verbal hay uno que no recibe
recompensa alguna, esta distribucin se complementa con los datos encontrados
en la tabla N 5, donde se presenta una razn similar. La tendencia que arroja la
moda (frecuencia 10) nos lleva a concluir que el grado de satisfaccin respecto a las
motivaciones tangibles corresponde al sistema 2, lo cual es relativamente bajo. Hay
que considerar sin embargo que en el cuestionario slo se contempl la satisfaccin
respecto al salario obtenido, en entrevistas con informantes claves obtuvimos la
informacin que adems del salario existen otros tipos de recompensas tangibles

122
Entrevista a informante clave en fecha 18 de enero de 2007.
123
Entrevista a informante clave en fecha 8 de febrero de 2007

117
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
tales como los viajes de capacitacin al exterior, provisin de viticos para los viajes
al interior del pas, provisin de materiales tcnico cientficos y otros
124
.

Por lo analizado encontramos que el indicador recompensas proporciona
caractersticas propias del sistema 2 Autoritario benevolente con una leve
tendencia al sistema 3 Consultivo de organizacin.

6.1.1. b Miedo
En el captulo 5 mencionamos al miedo como la causa de un efecto en la conducta
de una persona. Esta causa, producto de un proceso subjetivo no puede ser
analizada a travs de instrumentos como el cuestionario porque se precisa de una
herramienta que proporcione informacin mucho ms rica en matices
conductuales. Por ello realizamos entrevistas a cuatro informantes claves de la
organizacin: un coordinador, un miembro del equipo tcnico y un miembro del
rea administrativa (niveles medios altos y bajos).

A partir de estas entrevistas pudimos identificar los miedos latentes en la
organizacin:

El miedo a perder el trabajo; la percepcin que pueda tener el coordinador
acerca de un funcionario es muy importante para la motivacin de los
miembros de Guyra, ya que depender del coordinador de equipo para que la
contratacin del funcionario sea renovada al siguiente ao. Adems de esto, el
coordinador es el nexo entre los miembros del equipo y el director ejecutivo,
por tanto todas las inquietudes, dudas y solicitudes respecto al trabajo son
canalizadas a travs de ste. El director ejecutivo tiene una percepcin acerca
del desempeo de un funcionario que depende en gran medida de la
informacin que proporcione el coordinador acerca de ste. Los funcionarios
de Guyra permanentemente estn desempeando sus tareas de la mejor
manera, eficiente y responsable para luego ser nuevamente contratados y no
ser despedidos.

Tambin se presenta el miedo de perder el poder sobre las acciones
laborales dentro de la organizacin. En Guyra Paraguay cada miembro del
equipo tcnico debe elaborar proyectos que sustenten su contratacin para el
ao siguiente, en la bsqueda de nuevas propuestas los miembros de equipos

124
Entrevista a miembro de la organizacin, 18 de enero de 2007

118
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
muchas veces invaden los campos de accin de compaeros que trabajan en
otras disciplinas. En respuesta, los equipos de trabajo se vuelven celosos con la
informacin que trabajan y como consecuencia de esto, el grado de
cooperacin entre los equipos de trabajo se ve afectado por una tendencia
negativa.

Otro tipo de miedo identificado, es el de enfrentar las situaciones difciles
que pueden surgir con los compaeros de oficina. Se pudo detectar en las
entrevistas que las personas prefieren ignorar los roces que surgen entre
compaeros, consultado este punto con nuestro informante, indic que este
factor se debe a que el grupo de personas es bastante joven y todava se
encuentran pasando por un proceso de madurez emocional
125
. En el captulo 4
habamos visto que la franja etaria mayoritaria de Guyra Paraguay est
comprendida entre los 18 y 29 aos, que en su mayor parte son estudiantes
universitarios.

Por lo tanto, con respecto a este indicador, se pude afirmar que el factor miedo se
encuentra presente en Guyra Paraguay, pero solamente en el nivel correspondiente
a los subordinados. Los datos recolectados contrastados con las entrevistas
demuestran que en los niveles medios las personas se siente libres de expresar
abiertamente sus dudas y se sienten implicados en la consecucin de metas de la
organizacin.

Esta caracterstica sita a Guyra Paraguay en el sistema 3, porque existe cierta
identificacin e implicacin de los miembros de niveles altos y medios, en tanto que
los de niveles bajos tienen miedo para expresar sus quejas y problemas laborales
que se les plantean diariamente.

6.1.1. c Castigo
Corresponde al indicador castigo la tabla N 6, por la distribucin podemos ver que
ste se presenta de manera minoritaria en Guyra Paraguay. De los cinco miembros
que respondieron haber recibido un castigo o sancin todos respondieron que
recibieron de manera verbal.

Por lo expuesto sobre este indicador en el captulo 5, inferimos que en Guyra
Paraguay es bastante bajo el nivel de asimetra de sus miembros respecto a la

125
Entrevista con informante clave en fecha 16 de febrero de 2007

119
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Tabla N 6 : Indicador castigo
estructura sociolaboral establecida. Los coordinadores no precisan recurrir
constantemente al castigo como herramienta de control porque sus miembros
conocen lo que los niveles superiores esperan de ellos y como se demuestra en la
tabla N 4, la cantidad de recompensas recibidas es mayor que la expuesta en la
cantidad de castigos recibidos, esto se describe con ms detalles a continuacin.

6.1.1.d Relacin recompensa - castigo
La tabla N 7 muestra que la relacin entre las recompensas y castigos es
inversamente proporcional, a mayores recompensas menores castigos. Tres de cada
cuatro funcionarios que contestaron el cuestionario reciben recompensas, mientras
que de cada tres funcionarios encuestados, slo uno ha admitido haber recibido
algn tipo de castigo. Podemos decir entonces que en Guyra existe un sistema de
castigos pero es mnimo en comparacin el sistema de recompensas que se aplican.

Tabla N 7: Relacin recompensa - castigo

Encuestado N Si No
De qu
tipo
1 1 0
2 1 0
3 1 0
4 1 0
5 1 verbal
6 1 verbal
7 1 0
8 1 0
9 1 0
10 1 verbal
11 1 0
12 1 verbal
13 1 0
14 1 0
15 1 verbal
16 1
TOTALES 5 11 5

Recompensa Castigo
Si 12 5
No 4 11
Sumatoria: 16 16

120
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Tabla N 8: Indicador amenaza
6.1.1 .e Amenazas

Al igual que los castigos, las amenazas se presentan muy pocas veces, slo dos
miembros respondieron haber recibido alguna vez una amenaza de despido (ver
tabla N 8). En el captulo 5 mencionamos que la amenaza es la manera de informar
al individuo sobre la desviacin de su conducta, si a lo visto sobre el miedo en la
seccin anterior se suman los datos de la tabla N 8, indican que las formas
negativas de control social en la organizacin son mnimas, lo que surge como
resultado de un clima organizacional estable que puede ser alto o bajo, de este
factor se hablar ms adelante en el punto 6.5 del presente captulo.

Podemos ver que la manera en que los motivos son utilizados en Guyra Paraguay
corresponden al sistema 3 consultivo. En las tablas N 5 y 6 el clculo de razones
arroja el resultado tres-uno para las recompensas, y cinco-uno para la insatisfaccin
laboral, pareciera que el indicador recompensas presenta caractersticas del sistema
2, sin embargo contrastando estos datos con las entrevistas y con la tabla N 7 de
Las amenazas de despidos se presentan de
manera frecuente en la organizacin?
Encuestado N
Si No De qu tipo
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
7 1
8 1
9 1
10 1
11 1
12 1 verbal
13 1
14 1
15 1
16 1 verbal
TOTALES 2 14 2

121
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
relacin recompensacastigo podemos concluir que este indicador otorga valores
propios del sistema 3 consultivo de organizacin.

Asimismo, los castigos y las amenazas que prcticamente no existen, no pueden ser
situados dentro del sistema 4 participativo porque en l, stos no existen, es por
ello que dichas caractersticas de estos indicadores corresponden tambin al
sistema 3.

6.1.2 Responsabilidad asumida por cada miembro de la organizacin para

La responsabilidad asumida por cada miembro de la organizacin corresponde a la
segunda variable intermedia dentro del carcter de las fuerzas motivadoras.

Tabla N 9:
Percepcin de la responsabilidad asumida en los niveles de la organizacin.

La tabla N 9 presenta la percepcin de los encuestados respecto a la
responsabilidad asumida por cada miembro dentro de Guyra Paraguay. Podemos
ver que las mayores frecuencias se encuentra en el sistema 1 Los altos niveles
asumen todas las responsabilidades y los niveles bajos ninguna y el sistema 4, El
personal de todos los niveles se siente responsable de los objetivos de la
organizacin y se esfuerzan para lograrlos.

f
Sistema 1
Los altos niveles asumen todas las
responsabilidades y los niveles bajos
ninguna
4
Sistema 2
El personal directivo se siente responsable y
los empleados se sienten muy poco
responsable del logro de los objetivos de la
organizacin
1
Sistema 3
Una proporcin sustancial del personal
especialmente los que ocupan altos niveles
se sienten responsables y generalmente se
esfuerzan para lograr los objetivos de la
organizacin
2
Sistema 4
El personal de todos los niveles se siente
responsable de los objetivos de la
organizacin y se esfuerzan para lograrlos
9
Sumatoria 16

122
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Una parte del grupo de la organizacin no se siente incluido dentro del sistema
decisorio de la organizacin y siente que las responsabilidades con respecto al
trabajo dependen exclusivamente de los niveles altos. Estas personas simplemente
ejecutan las tareas y no se sienten identificadas con las metas de Guyra Paraguay.
Durante las entrevistas constatamos que estas personas no sienten una vinculacin
de su trabajo con la causa de accin de Guyra Paraguay. En parte porque estn
realizando tareas que no siempre se vinculan con el rea ambiental, que es el
aspecto central de trabajo en Guyra Paraguay.

La falta de compromiso por parte de algunos encuestados tambin puede ser fruto
de la inseguridad que sienten respecto a su contratacin, al no sentirse
responsables y comprometidos por sus labores, no generan vnculos afectivos con
la organizacin y por lo tanto en caso de rescisin de contrato la desvinculacin es
menos dolorosa.

Sin embargo existe un grupo mayoritario que se siente completamente
responsable de su trabajo, presentan un alto nivel de compromiso y los equipos de
trabajo conformados por estas personas son abiertos y flexibles, es decir, las
personas pasan de un equipo de trabajo a otro segn sea la necesidad de la
organizacin.

Estas personas se sienten motivadas de trabajar por la causa de Guyra Paraguay, las
recompensas tangibles constituyen un elemento motivador, sin embargo en mayor
medida pesa la sola idea de estar trabajando para una de las principales
organizaciones ambientales del Paraguay
126
. Es esta caracterstica la que nos
permite identificar que un grupo sustancial se siente responsable por el logro de
metas marcadas, por ello, respecto a esta variable propuesta se ubica a Guyra
Paraguay dentro del sistema 3.

6.2 Carcter de los procesos de comunicacin

El carcter de los procesos de comunicacin es la segunda variable general el
diseo metodolgico.

126
Entrevista a informante clave en fecha 16 de febrero de 2007.

123
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Se encuentra inserta dentro del segundo objetivo especfico: examinar los flujos de
informacin dentro de la organizacin seleccionada.

Los procesos de comunicacin son considerados como elementos aglutinantes de
las interrelaciones dentro de Guyra Paraguay.

La forma en que se presentan dichos procesos indica cul de los sistemas,
autoritario, benevolente, consultivo o participativo, se observa en Guyra Paraguay.

Esta variable general est compuesta de cinco variables intermedias:

- Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la
organizacin
- La direccin del flujo de informacin
- El grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los
empleados
- La exactitud de las comunicaciones ascendentes
- La intimidad psicolgica entre superiores y empleados

A continuacin se presenta el anlisis de las cinco variables intermedias de acuerdo a
la recoleccin de datos.

6.2.1 Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de
la organizacin

Tabla N 10:
Comunicacin entre compaeros de trabajo

La mayora de los encuestados ha respondido que en Guyra Paraguay existe una
abundante comunicacin entre compaeros de trabajo, 11 han respondido a la
opcin: muchas, en contrapartida slo cinco personas han respondido a las dems
opciones, pero este es un sesgo minoritario. Por lo tanto la percepcin de los

f
Sistema 1 Muy pocas 1
Sistema 2 Pocas 2
Sistema 3 Bastantes 2
Sistema 4 Muchas 11
Sumatoria: 16

124
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
f
Sistema 1 Muy pocas 1
Sistema 2 Pocas 4
Sistema 3 Bastantes 2
Sistema 4 Muchas 9
Sumatoria: 16
encuestados es que en la organizacin existe una abundante comunicacin entre
compaeros de trabajo.

Por lo establecido en los indicadores descritos en el apartado 5.9.2.a.1 del captulo
5, la abundante interaccin entre compaeros de trabajo permite que los contactos
sean directos face to face, los contenidos de las comunicaciones son de aspecto
tanto racional como emocional.

Tabla N 11:
Comunicacin con el jefe inmediato

La comunicacin con el jefe inmediato, es decir con el coordinador de cada equipo
de trabajo, es el canal por el cual las informaciones descendentes son transmitidas a
los miembros de equipos y a la vez stos elevan informacin a la direccin
ejecutiva. Las reuniones de los viernes tanto por la maana como por la tarde es el
momento de la semana cuando el coordinador acta como articulador de los
mensajes y a la vez como herramienta de transmisin de motivos.

Observando la tabla N 11 podemos ver que 9 miembros presentan mucha
interaccin con su jefe inmediato, estas se caracterizan por ser preferentemente
face to face y los contenidos son de carga racional y emocional
127
. Los encuentros
para debatir y discutir sobre aspectos del trabajo cotidiano son peridicos e
informales
128
.

En la opcin pocas, figura que 4 personas demuestran preferentemente el factor
miedo, el temor de expresar sus inquietudes y asuntos laborales con el coordinador
o jefe inmediato.

127
Entrevista con informante clave en fecha 16 de febrero de 2007.
128
Entrevista con informante clave, en fecha 18 de enero de 2007.

125
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Muy pocas Pocas Bastantes Muchas Sumatoria
Compaeros 1 2 2 11 16
Jefe inmediato 1 4 2 9 16
Relacin comunicacin entre los compaeros - jefe inmediato

Tabla N 12

La tabla N 12, muestra que la cantidad de comunicacin entre compaeros de
trabajo es totalmente independiente a la cantidad de comunicacin que un
funcionario pueda tener con su jefe inmediato.

A simple vista se podra ver un crecimiento proporcional en ambos indicadores, sin
embargo vemos que cuatro personas han respondido tener poca interaccin con
sus superiores inmediato. Si observamos el anexo N 8 podremos ver que el equipo
de trabajo del programa sitios se encuentra distanciado fsicamente de su
coordinador, quien tiene su oficina en la planta alta, esto es un hecho que afecta a
la cantidad de interaccin de este equipo de trabajo en comparacin con otros
cuyos coordinadores se encuentran trabajando en el mismo espacio fsico que sus
subordinados. Ahora bien, vinculemos la frecuencia 4 de la tabla N 11 con la tabla
N 9, vemos que esta poca interaccin con el jefe corresponde al tipo de
percepcin de responsabilidad que tiene cierto segmento del grupo de
subordinados, es decir, al asumir los niveles altos todas las responsabilidades del
trabajo, el individuo no siente necesidad de estar en constante comunicacin con
su jefe inmediato, la poca interaccin que tiene con ste basta y sobra para recibir
las rdenes que deben ser ejecutadas.

Otra caracterstica que se distingue entre la comunicacin entre compaeros y la
que se da con el coordinador es que, menos de la mitad de las respuestas que
corresponden a la pregunta sobre la comunicacin con compaeros se hallan
distribuidas en los grupos: muy pocas, pocas y bastantes, sin embargo cuando se
trata del indicador jefe inmediato la distribucin de frecuencias es prcticamente
equivalente entre el grupo conformado por muy pocas, pocas y bastantes, contra la
opcin muchas.

Las tendencias en estas tablas y la informacin recolectada a travs de las
entrevistas, nos permite concluir que esta variable intermedia tiene un
comportamiento caracterstico del sistema 3.

126
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
6.2.2 Direccin del flujo de la informacin

Tabla N 13:
Tendencia del flujo de la informacin laboral en Guyra Paraguay

En la tabla N 13 se muestra que la distribucin de frecuencias es bastante amplia
entre los indicadores: de los sistemas 1, 2, 3 y el sistema 4, descendente, ascendente
y horizontal, demostrando que la tendencia de la direccin del flujo de informacin
en Guyra Paraguay es la descendente, ascendente y horizontal (sistema 4).

Hay que considerar que en esta tabla slo se midi la percepcin respecto a la
direccin de la informacin, ms adelante veremos que este indicador se ve
afectado por el grado de intimidad psicolgica y el grado de filtracin o auto
censura que los propios miembros se aplican para comunicarse.

Pareciera que esta distribucin de datos concordara con el organigrama de diseo
matricial diseado para la organizacin. Sin embargo, fruto de nuestras
observaciones y entrevistas realizadas a lo largo del periodo 2006, pudimos
constatar que este organigrama no se aplica en un 100%. Observamos que las
estructuras de interaccin de los miembros en el da a da indican un
reconocimiento de verticalidad y autoridad para cada uno de los coordinadores.

La verticalidad espontnea y subjetiva, caracterstica propia de las organizaciones
estudiadas por la escuela de las relaciones humanas (ver captulo 3.1 Teora de las
relaciones humanas y de los recursos humanos), surge como fruto de la
especifidad
129
social externa, sta acta como marco frame
130
determinando las
caractersticas y estructuras de Guyra Paraguay, independientemente del diseo
propuesto por la direccin.

129
BERGER Peter L. LUCKMANN Thomas, La Construccin Social de la Realidad, Ed. Amorrortu, Espaa, Ao 2000, Pgs: 66 a
163
130
WOLF Mauro, Sociologa de la vida cotidiana, Ed. Ctedra, Madrid 1988, Pgs: 13 a 16
f
Sistema 1 Descendente 2
Sistema 2 Descendente en su mayor parte 1
Sistema 3 Descendente y ascendente 2
Sistema 4 Descendentes, ascendente y horizontales 11
Sumatoria: 16

127
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Es decir, los miembros de equipos no ven a sus coordinares como facilitadores entre
la direccin ejecutiva y ellos, o como simples distribuidores del trabajo a realizar
(que es lo que se espera que un coordinador realice dentro de un organigrama
matricial), sino que informalmente los ven como jefes de unidades o
departamentos al igual que muchas otras organizaciones que presentan un
organigrama formal de sentido verticalista. En el caso de Guyra Paraguay se cumple
esta verticalizacin de manera subjetiva
131
.

6.2.3 Grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los
empleados

Tabla N 14:
Percepcin sobre las comunicaciones descendentes

En la tabla N 13 se indica que existe un flujo de comunicacin ascendente,
descendente y horizontal, junto con la tabla N 14, podemos ver que esta direccin
de flujo, en su mayor parte, cuando se refiere a las comunicaciones descendentes,
son recibidas y aceptadas con cierta reserva por los miembros.

De acuerdo a lo descrito en el captulo 5 sobre estos indicadores, podemos decir
que los miembros de los equipos aceptan las comunicaciones descendentes,
aunque a veces stas son contempladas con dudas, que pueden ser expuestas
abiertamente o no, pero siempre con cierta reserva hacia el coordinador del equipo.

131
En la entrevista exploratoria que tuvimos con Oscar Rodas en fecha 12 de septiembre de 2006, coment que a pesar de
existir un organigrama matricial, los miembros de equipos tienden a verticalizarse inconscientemente.
Indicadores Escala
f
Sistema 1
Contemplando con grandes
sospechas
Con
desconfianza
1
Sistema 2
Puede ser contemplado con o sin
sospechas
Posiblemente
con desconfianza
1
Sistema 3
Con frecuencia aceptado aunque a
veces contemplando con sospechas,
puede o no ser puesto en duda
abiertamente
Con reserva pero
con ms
confianza
9
Sistema 4
Generalmente aceptado pero , en
caso contrario es puesto en duda
abierta y sinceramente.
Con absoluta
confianza
5
Sumatoria 16

128
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Los miembros sienten esta limitacin para expresar porque necesitan en todo
momento contar con la aprobacin de su coordinador, el factor miedo acta como
un elemento de autocensura
132
.

Como se detalla en la tabla N 13, en Guyra Paraguay el flujo de informacin corre
de manera ascendente, descendente y horizontal. Al realizarse las reuniones de
equipo con sus coordinadores y el director slo una vez a la semana, se obtiene
evidencias de que la comunicacin ascendente se presenta en menor medida.
Adems de existir un elemento de autocensura, los miembros evaluarn
cuidadosamente sus consultas o dudas antes de exponerlas abiertamente ante el
equipo y el director de la organizacin. Esto permite encontrarnos con
caractersticas propias del sistema 3 consultivo.

6.2.4 Exactitud de las comunicaciones ascendentes va lnea
Los indicadores son medidores del grado de omisin y transparencia que los
miembros aplican a las comunicaciones con sus jefes y son traducidos al grado de
libertad que sienten los miembros del equipo para discutir acerca de los asuntos de
trabajo con su coordinador.

Considerando lo expuesto, en la tabla N 15 se traducen los indicadores expuestos
en la siguiente escala.

Tabla N 15:
Percepcin de los miembros de Guyra Paraguay respecto
a las comunicaciones ascendentes

132
Entrevista a informante clave en fecha:16 de febrero de 2007.

Indicadores
Escala Grado de libertad de los
miembros para discutir asuntos de
trabajo con el coordinador de equipo
f
Sistema 1 Tienden a ser inexactas No se siente para nada libre 0
Sistema 2
Fluye la informacin que el jefe
quiere escuchar y las otras
informaciones son filtradas y
censuradas
No se siente muy libre

2
Sistema 3
informaciones pueden ser limitadas Se siente bastante libre
11
Sistema 4 Las comunicaciones son exactas
Puede discutir cosas importantes sobre
el trabajo de manera completamente
libre con su superior
3
Sumatoria: 16

129
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
En base a lo expuesto en la tabla N 15, podemos decir que los miembros de Guyra
Paraguay se sienten libres de discutir asuntos importantes del trabajo con sus
coordinadores, pero existe un nivel de autocensura por parte de los propios
individuos. Observamos que corresponde al sistema 3 con 11 personas que se
sienten libres de expresar sus inquietudes laborales al jefe.

Discuten con sus coordinadores aspectos relacionados al trabajo, pero cuando se
trata de inconvenientes en la ejecucin de la tarea omiten informacin, o
simplemente informan sobre las mismas pero superficialmente, casi siempre de
manera verbal. Segn lo analizado de la entrevista con uno de los informantes
claves, el deseo de mantener la imagen ante el jefe de ser una persona sumamente
capaz e independiente es un elemento importante para mantener el sentimiento de
seguridad laboral dentro de la organizacin.

130
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Relacin grado de aceptacin de las comunicaciones descendentes - exactitud
de las comunicaciones ascendentes

Tabla N 16:
Tabla comparativa grado de aceptacin de las comunicaciones descendentes
exactitud de las comunicaciones ascendentes

Como demuestra la tabla N 16, a pesar que algunos miembros se sienten
completamente libres de hablar sinceramente con sus coordinadores y superiores,
la informacin ascendente es filtrada porque los miembros de la organizacin
sienten reserva y poca confianza hacia sus superiores y coordinadores.

Esto tambin explica la distribucin que se observa en la tabla N. 14, donde las
frecuencias acumuladas estn distribuidas mayormente en los indicadores que
corresponden a los sistemas 3 y 4.

De lo expuesto en la tabla N 16 podemos observar que de cada tres miembros que
aceptan las comunicaciones descendentes con cierta duda pero exponindola
abiertamente, solamente una persona se comunicar con su coordinador de
manera exacta y sin ningn tipo de filtro. Y por cada cuatro personas que informen
sobre aquellas cosas que el jefe quiera escuchar, solamente una aceptar las

Indicadores del grado de
aceptacin de
comunicaciones
descendentes
f
1

Indicadores del grado de
exactitud de las
f
2

Sistema 1
Contemplando con grandes
sospechas
1
Tienden a ser inexactas
0
Sistema 2
Puede ser contemplado con
o sin sospechas
1
informaciones son filtradas y
censuradas
2
Sistema 3
Con frecuencia aceptado
aunque a veces
contemplando con
sospechas, puede o no ser
puesto en duda
abiertamente
9
informaciones pueden ser
limitadas
11
Sistema 4
Generalmente aceptado
pero, en caso contrario es
puesto en duda abierta y
sinceramente.
5 Las comunicaciones son exactas 3
16 16

131
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
comunicaciones descendentes sin inconvenientes y exponiendo abiertamente las
dudas que pueda tener respecto a la misma.

Analizando esto, llegamos a la conclusin tanto por los datos recolectados en las
entrevistas como en las encuestas, que la variable exactitud de las comunicaciones
presenta caractersticas propias del sistema 3.

6.2.5 Intimidad psicolgica entre superiores y subordinados

Al igual que en la variable 2.4, estos indicadores fueron traducidos a una escala con
el fin de obtener una aplicacin directa en los cuestionarios.

Tabla N 17:
Percepcin de los miembros de Guyra Paraguay respecto al grado de intimidad
psicolgica con sus superiores.

La tabla N 17 representa la percepcin respecto a la variable intimidad psicolgica,
podemos ver que la tendencia en la organizacin de estudio es que los
coordinadores no estn enterados de ninguna manera acerca de los
inconvenientes y problemas que tienen los miembros de equipo, no conocen ni
comprenden los problemas que tienen los empleados. Por lo que podemos inferir
que estn en el sistema 1.
Un funcionario de Guyra Paraguay discute con sus superiores acerca de cuestiones
importantes de trabajo, pero omite hablar acerca de las dificultades que tiene para
lograr el objetivo asignado.

Indicador Escala
f
Sistema 1
No conoce ni comprende los
No muy bien enterados
7
Sistema 2
Conoce y comprende
Regularmente enterados
5
Sistema 3
Conoce y comprende bastante
bien los problemas de los
empleados
Bastante enterados
2
Sistema 4
Conoce y comprende muy bien
los problemas de los empleados
Muy bien enterados
2
Sumatoria 16

132
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

El lder del equipo no transmite la suficiente confianza para que los miembros se
abran a l en un ciento por ciento. La tcnica participativa (las reuniones de staff de
los das viernes) que aplica el coordinador no es suficiente para influir
positivamente en el grupo respecto a la intimidad psicolgica porque son
relaciones estrictamente laborales.

Por otro lado los coordinadores, al desconocer ese tipo de informacin, podran
tomar decisiones basadas en datos virtuales, pero esto se describir ms adelante
en el anlisis correspondiente al indicador de la toma de decisiones.

Hasta ahora hemos visto que en los caracteres de los procesos de comunicacin, las
interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la
organizacin sitan a Guyra Paraguay dentro del sistema 3, la direccin del flujo de
informacin corresponde al sistema 4, la percepcin de los funcionarios respecto a
las comunicaciones descendentes, as como la exactitud de las comunicaciones
ascendentes presentan las caractersticas propias del sistema 3 consultivo y por
ltimo nos encontramos con caractersticas del sistema autoritario en el grado de
intimidad entre los coordinadores y sus equipos de trabajo.

Si observamos todo el conjunto de tablas que corresponden a las variables
intermedias del carcter de los procesos de comunicacin, se distingue que la
tendencia corresponde al sistema 3. La informacin cuantitativa, junto con el aporte
de las entrevistas a los informantes claves, explican el sesgo producido por aquellos
resultados que no corresponden al sistema participativo.

Con el anlisis de las caractersticas del sistema 4 se demuestra que en l existen
abundantes interacciones entre todos los miembros de la organizacin, la
comunicacin fluye de manera descendente, ascendente y horizontal, las
comunicaciones descendentes son aceptadas y en caso de dudas stas se exponen
abiertamente, las comunicaciones ascendentes son transmitidas de manera exacta
y los coordinadores de equipos conocen y comprenden muy bien los problemas de
sus subordinados. El escenario mencionado anteriormente no se presenta en un
100% en Guyra Paraguay, porque existen caractersticas tales como la alta filtracin
de informacin por parte de los miembros de equipo por miedo a parecer
incompetente frente a sus coordinadores, la poca comunicacin participativa del
staff, y porque la toma de decisiones de coordinador corresponde al de un lder

133
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
overdirective
133
que trabaja con un estilo Job centered supervisin. La comunicacin
se presenta en mayor medida de manera horizontal (entre los niveles medios y
medios altos) que vertical y son transmitidos con filtros. Por lo que podemos
concluir que la variable general carcter de los procesos de comunicacin se sita
en el sistema 3 consultivo.

6.3 Carcter de los procesos de interaccin

Finalizado el anlisis de las variables correspondientes a los caracteres de los
procesos de comunicacin y siguiendo el orden de la tabla propuesta por Rensis
Likert (Tabla N 3), pasamos a describir los procesos de interaccin dentro de Guyra
Paraguay. Este anlisis se realiza en el marco del objetivo especfico nmero tres.

Identificar los modos de relacionamiento entre los miembros.

La variable general est compuesta por dos variables intermedias: cantidad y
carcter de interaccin y el grado de cooperacin en el trabajo de equipo.

El anlisis de ambas se detalla a continuacin siguiendo el mismo orden propuesto
en el captulo 5.

6.3.1 Cantidad y carcter de interaccin
En el captulo 5, habamos visto que los jefes que mantienen un contacto directo
con sus subordinados mantienen en mayor medida el inters y entusiasmo de sus
colaboradores por el trabajo que estn desempeando. Su sola presencia ya
constituye un factor motivador para el equipo. Los jefes estn al tanto acerca de las
dificultades que tienen sus subordinados para la ejecucin de alguna tarea, as
como tambin estn al tanto de situaciones personales por las que cada miembro
del equipo est pasando.

133
El lder overdirective por el contrario asume la direccin personal del laboratorio en su totalidad, sus colaboradores son
simplemente una mano extra que ejecutan sus ideas, se asemeja a estudiantes que siguen los pasos detrs de su profesor,
LIKERT Rensis, New Pattern of Management, Ed. McGraw Hill, New York 1967, Pgs: 5 al 25

134
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Tabla N 18:
Relaciones laborales entre compaeros
y coordinadores de equipos
Tabla N 19:
Relaciones personales con compaeros
y coordinadores de equipos

De acuerdo a los datos de las tablas N 18 y 19, las relaciones laborales, (Tabla N 18,
frecuencia 8) se presentan de manera extensas (sistema 4) y respecto a las
personales (Tabla N 19, frecuencia 10) la tendencia es que se den relacionamientos
moderados con inclinacin hacia relaciones extensas (sistema 3)

Teniendo en cuenta lo descrito en el captulo 5 respecto a los indicadores de la
cantidad y el carcter de interaccin, en Guyra Paraguay las relaciones se presentan
de manera moderada con inclinacin a extensas (ver tabla N 19 frecuencias 10 y 5,
tabla N 18, frecuencias 7 y 8) . Es decir, existe una periodicidad y frecuencia en
realizacin de las actividades del equipo
134
, en dichos eventos los miembros se
sienten medianamente libres y algo confiados para hablar acerca de cuestiones del
trabajo y la organizacin informal no acta en contra de los objetivos de la
institucin pero tampoco trabaja a favor de la cohesin del equipo de trabajo
135
. El
grado de transparencia que tengan los mensajes del funcionario estar
condicionado por el grado de confianza que sienta respecto a sus compaeros de
trabajo.

Los miembros de Guyra se sienten medianamente libres para hablar en presencia
de su coordinador o de un superior. Una caracterstica de este indicador es que los
miembros estn expectantes a los cambios de conducta o de humor
136
del superior

134
Periodicidad y Frecuencia de las actividades de equipo se refieren a las reuniones de staff de todos los viernes por la tarde.
135
Entrevista con Informante clave en fecha 16 de febrero de 2007
136
Entrevista con Alberto Yanosky, Director Ejecutivo de Guyra Paraguay, 11 de diciembre de 2006

f
Sistema 1
Muy pocas, siempre con miedo y
desconfianza
0
Sistema 2
Muy pocas y con frecuencia con
miedo y precaucin
1
Sistema 3 Relaciones moderadas
7
Sistema 4 Extensas Relaciones
8

Sumatoria
16

f
Sistema 1
Muy pocas, siempre con miedo y
desconfianza
0
Sistema 2
Muy pocas y con frecuencia con
miedo y precaucin
1
Sistema 3 Relaciones moderadas
10
Sistema 4 Extensas Relaciones
5

Sumatoria
16

135
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
o del coordinador
137
. De acuerdo a ese hecho puede que se sientan confiados o no
para hablar libremente.

6.3.2 Grado de cooperacin entre los integrantes de los equipos de trabajo

Tabla N 20:
Grado de cooperacin entre los integrantes de los equipos de trabajo

De acuerdo a la distribucin de frecuencias, la tendencia de cooperacin entre
equipos de trabajo de Guyra Paraguay es moderada, y corresponde al sistema 3,
con una leve inclinacin hacia el sistema 4. Esto quiere decir que los funcionarios
tendrn la predisposicin de colaborar en casos necesarios, por ejemplo ante una
demanda excesiva de trabajo o para resolver algn problema tcnico, esto ocurre
como consecuencia del grado de confianza reservada que los miembros tienen
respecto unos a otros y respecto a los coordinadores.

A pesar que el grado de cooperacin acta como un interviniente positivo en el
trabajo cientfico, los miembros comparten con mucha reserva hacia sus propios
colegas y hacia sus respectivos coordinadores, datos e informaciones relacionadas
al campo de estudio que los confiere, ya que de acuerdo a lo recabado en las
entrevistas, los integrantes tienen temor de perder la cuota de poder ganada
dentro de la organizacin.

Por ello que cada miembro preferir mantener las distancias y los lmites con
respecto a las interacciones con los dems, stas estn basadas en el contexto
138

situacional del da a da dentro de la organizacin.

137
LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, Ed. McGraw Hill, New York 1961, Pgs: 89 a 96
138
WATZLAWICK P., BEAVIN BAVELAS J. y JACKSON D.D. ,Teora de la Comunicacin Humana, Ed. Herder, 11 Edicin,
Barcelona 1997, Pgs: Pginas 115- 139

f
Sistema 1 Muy poca 2
Sistema 2 Relativamente poca 1
Sistema 3 Moderada 7
Sistema 4 Mucha 6
Sumatoria 16

136
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
6.4 Carcter de los procesos de toma de decisiones
El carcter de los procesos en la toma de decisiones es el punto en donde se puede
observar en mayor medida la influencia de la direccin de la comunicacin, adems
explica la causa y origen de la percepcin de los funcionarios respecto a las
comunicaciones descendentes.

Esta variable general est compuesta de cinco variables intermedias: el nivel de la
organizacin donde se toman las decisiones, el grado de conciencia de los
individuos decisores respecto a los problemas reales del trabajo, el grado de
utilizacin de los conocimientos tcnicos y profesionales para la toma de
decisiones, el grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones y el
grado de injerencia del proceso de toma de decisiones en el factor motivacional de
los miembros de Guyra Paraguay.

El conjunto corresponde al cuarto objetivo del diseo metodolgico, denominado
determinar las formas de toma de decisiones dentro de la organizacin.

6.4.1 Nivel de la organizacin donde se toman formalmente las decisiones

Tabla N 21:
Percepcin sobre el nivel de la organizacin donde formalmente se toman las
decisiones.

f
Sistema 1 En su mayor parte en el nivel superior 3
Sistema 2
Las polticas se toman en el nivel superior, las
decisiones que corresponden a un marco de
trabajo establecido se toman en niveles ms
bajos
2
Sistema 3
Las polticas y las decisiones grales. Se toman
en los niveles ms altos, las decisiones ms
especficas se toman en los niveles ms bajos
7
Sistema 4
En todos los niveles, pero bien integradas
debido a los vnculos existentes entre los
equipos de trabajo
4
Sumatoria 16

137
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
El despliegue de frecuencias que se observa en la tabla N 21 demuestra claramente
que el nivel donde formalmente se toman las decisiones corresponde al sistema 3,
la frecuencia 7 est indicando que el 44% de los encuestados considera que las
decisiones importantes son tomadas en los niveles altos y las decisiones especficas
en los niveles medios y bajos. La frecuencia 4 que marca para el sistema 4 acta de
sesgo positivo hacia el sistema participativo, sin embargo si observamos los
sistemas 1 y 2 encontramos un sesgo levemente mayor al sistema participativo.

Es decir, en Guyra Paraguay las polticas y las decisiones generales se toman en los
niveles ms altos, las decisiones ms especficas se toman en los niveles ms bajos.
Esto coincide claramente con el proceso de planificacin estratgica que la
organizacin llev a cabo en el ao 2005, donde el diseo fue trabajado por los
miembros de Guyra Paraguay pero quienes finalmente aprobaron dicho diseo
fueron los miembros del consejo directivo de la organizacin
139
. La leve tendencia al
sistema 4 indica la participacin de los mandos medios y altos en las reuniones de
planificacin estratgica.

Por la distribucin de frecuencia de la tabla N 21, pareciera que los coordinadores
ejercen un liderazgo de tipo Empleoyee- centered, que como mencionamos en el
captulo 5 es un estilo de gerenciamiento que promueve a los miembros de su
equipo otorgndoles mayor grado de decisin en los asuntos relacionados al
trabajo y brindndoles mayor grado de libertad para realizar el trabajo. Sin
embargo, debido a las caractersticas de la comunicacin y el grado de intimidad
psicolgica que se ha descubierto a travs de las tablas N 14, 15, 16, 17 y 18,
podemos interpretar que en mayor medida existen liderazgos de tipo Job-centered
y en menor medida un gerenciamiento basado en el aspecto humano de los
miembros de equipos. Tal vez algn coordinador ejerza su liderazgo en base a los
aspectos humanos y no en consideracin de los resultados finales pero las medidas
de tendencia central en las tablas mencionadas y los datos recolectados en las
entrevistas indican que el estilo de gerenciamiento aplicado por la mayora de los
coordinados es el basado en el trabajo.

Ms adelante se muestra cmo esta variable intermedia es afectada por la variable
de toma de decisiones en base a los conocimientos tcnicos y profesionales de los
miembros.

139
Entrevista con Dr. Alberto Yanosky, Noviembre 2006

138
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
6.4.2 Grado de conciencia de los individuos que toman las decisiones
sobre los problemas planteados, especialmente en los niveles mas bajos de la
organizacin.

Tabla N 22:
Percepcin del grado de en la toma de decisiones de los problemas planteados en
los niveles mas bajos.

La tendencia en la tabla N 22 muestra un despliegue de datos bimodal, en donde
Mo
1
es igual 8 y corresponde al sistema 2, y Mo
2
es igual a 5 y corresponde al
sistema 3.

Por lo expuesto, un miembro del equipo de trabajo realiza una toma de decisiones
en base a un escenario virtual y moderadamente real. Esta falta de conciencia por
parte del decisor
140
es el resultado de un grado de intimidad psicolgica baja que
un coordinador tiene con los miembros de su equipo.

Se puede observar una caracterstica bimodal similar en el despliegue de
frecuencias que corresponden a la variable 2.5 Intimidad Psicolgica, lo que nos
lleva a comprender por qu un coordinador tiene un grado de conciencia
superficial acerca de las decisiones que toma para el trabajo del equipo, es que al
estar regularmente enterado lo lleva a desconocer informacin en detalle sobre
aspectos relacionados al trabajo del equipo, como se demuestra en la tabla N 23, lo
cual nos indica que esta variable intermedia presenta caractersticas del sistema 2,
porque el director no tiene conciencia sobre los problemas planteados en los
niveles bajos de la organizacin, slo de algunos asuntos.

140
Entrevista realizada a un miembro de la organizacin, en fecha 18 de enero de 2007.

f
Sistema 1
Con frecuencia los desconocen o slo los
conocen parcialmente
2
Sistema 2
Conocen algunos problemas y desconocen
otros
8
Sistema 3
Son moderadamente concientes de los
problemas
5
Sistema 4
Por regla general son concientes de los
problemas
1
Sumatoria 16

139
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Tabla N 23:
Relacin entre los indicadores: ntimidad psicolgica grado de conciencia de los
individuos que toman las decisiones.

Esta tabla muestra una relacin de variables intermedias, en prrafos anteriores
mencionbamos lo llamativo de la caracterstica bimodal en ambas. La distribucin
de frecuencias demuestra claramente la influencia de este aspecto del carcter de
los procesos de comunicacin en el proceso de toma de decisiones en Guyra
Paraguay.

A menor intimidad psicolgica entre equipo de trabajo y coordinador, menor grado
de conciencia por parte de los miembros en el proceso de toma de decisiones.

6.4.3 Grado en el que son utilizados en la toma de decisiones los
conocimientos tcnicos y profesionales
Tabla N 24:
Percepcin respecto a la utilizacin de conocimientos tcnicos y profesionales en la
toma de decisiones

Intimidad Psicolgica Escala f
1

Grado de conciencia de los
problemas en la toma de
decisiones
f
2

Sistema 1
No conoce ni comprende los
No muy bien
enterados
7
Con frecuencia los desconocen o
slo los conocen parcialmente
2
Sistema 2
Conoce y comprende
Regularmente
enterados
5
Conocen algunos problemas y
desconocen otros
8
Sistema 3
Conoce y comprende bastante
bien los problemas de los
empleados
Bastante
enterados
2
Son moderadamente concientes
de los problemas
5
Sistema 4
Conoce y comprende muy bien
los problemas de los empleados
Muy bien
enterados
2
Por regla general son concientes
de los problemas
1
Sumatoria 16 Sumatoria 16

f
Sistema 1
Tan slo cuando stos se
encuentran en los altos niveles de
la organizacin
1
Sistema 2
Se utilizan en los niveles altos y
medios de la organizacin
4
Sistema 3 En los niveles altos, medios y bajos
0
Sistema 4
Se utilizan en cualquier nivel de la
organizacin
11
Sumatoria 16

140
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
En la distribucin de frecuencias de esta variable se puede observar que los
conocimientos tcnico cientficos y profesionales constituyen un elemento
importante para la toma de decisiones en Guyra Paraguay.

En el captulo 5 al describir esta variable intermedia en el punto 5.9.4.c,
mencionamos que por el mbito de accin de Guyra (el de las ciencias ambientales)
la organizacin necesita apoyarse de manera fundamental en los conocimientos
tcnicos cientficos de los miembros.

La moda en la distribucin de la tabla N 24, se sita de manera absoluta en el
indicador correspondiente al sistema 4 los conocimientos tcnicos profesionales se
utilizan en cualquier nivel de la organizacin. En la definicin de las polticas y
estrategias de la organizacin que se concretan en el nivel superior, es decir por el
director ejecutivo, as como la definicin de acciones especficas en cada equipo de
trabajo, decisiones que son tomadas por los coordinadores y en muchos casos por
los propios miembros de trabajo, siempre son utilizados los conocimientos tcnicos
cientficos
141
.

Podemos decir que la percepcin de los miembros de la organizacin es que los
conocimientos tcnico cientficos y profesionales son utilizados en absolutamente
toda la organizacin para la toma de decisiones tanto de manera vertical como
horizontal.

141
Entrevista realizada a un miembro de la organizacin, en fecha 18 de enero de 2007.

141
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
6.4.4 Grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo

Tabla N 25:
Grado de involucramiento de los empleados en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo:

La moda indica que en Guyra Paraguay los miembros son consultados al momento
de evaluar una decisin, sin embargo a pesar de que las ideas propuestas por estos
son analizadas y hasta en algunos casos utilizadas para la toma de decisiones y
resolucin de problemas de situaciones cotidianas, los miembros de los equipos no
se ven involucrados en el proceso decisorio estratgico de la organizacin.

Tabla N 26:
Percepcin de la satisfaccin de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la
resolucin de problemas y a la toma de decisiones

f
Sistema 1 Ninguna implicancia en modo alguno
0
Sistema 2
Jams se ven implicados en la toma de
decisiones, ocasionalmente son consultados
2
Sistema 3
Normalmente son consultados aunque no se
ven implicados en la toma de decisiones
11
Sistema 4
Se ven implicados totalmente en todas las
decisiones relacionadas con su trabajo
3
Sumatoria 16

f
Sistema 1 Nunca se siente satisfecho/a
0
Sistema 2 Casi nunca satisfecho/a 2
Sistema 3 Casi siempre se siente satisfecho/a
14
Sistema 4 Siempre se siente satisfecho/a 0
Sumatoria 16

142
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
En la tabla N 26 se demuestra claramente cmo afecta la percepcin del
involucramiento en la toma de decisiones con respecto a la resolucin de
problemas.

Al igual que en tabla anterior, tanto la tendencia como la moda indican que el nivel
satisfaccin respecto a como son resueltos los problemas en Guyra Paraguay
corresponden al sistema 3, esto nos indica que los integrantes participan en las
tomas de decisiones generales, especialmente los que se encuentran en niveles
medios y altos; las tomas de decisiones parciales, especficas, se cumplen en los
niveles bajos.

6.4.5 Proceso de la toma de decisiones como fuente creadora de motivacin
entre los miembros que deben ponerlas en prctica en sus tareas

Tabla N 27:
Percepcin de los funcionarios respecto a la toma de decisiones como fuente
motivadora

En esta variable se busc ante todo medir la percepcin de los miembros de
equipos respecto a como influye en su proceso de motivacin la manera en que las
decisiones son tomadas en Guyra Paraguay.

En el captulo 5 mencionbamos que la toma de decisiones es considerada como
un elemento motivador cuando este proceso contribuye a la potenciacin del
recurso humano en cuanto a productividad y creatividad se refiere.

Lo expuesto en la tabla N 27 demuestra que de manera preponderante la toma de
decisiones en Guyra Paraguay contribuye ligeramente a la motivacin de sus

f
Sistema 1
La toma de decisiones contribuye muy
poco o nada a la motivacin
0
Sistema 2
relativamente poco a la motivacin
1
Sistema 3
ligeramente a la motivacin
12
Sistema 4
3
Sumatoria 16

143
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
miembros. Es decir, las personas saben que sus ideas y propuestas no constituyen
un elemento importante para la manera en que sern tomadas las decisiones, y que
stas slo sern utilizadas de manera consultiva y por lo tanto no se sienten
identificadas con este proceso.

Tabla N 28:
Relacin entre la satisfaccin en el modo de toma de decisiones y el grado de
contribucin de stas en la motivacin del personal de Guyra.

En la tabla N 28 se observa que, el grado de satisfaccin respecto a la manera de
resolucin de problemas y toma de decisiones, y la percepcin de los miembros de
Guyra respecto a su la influencia en el proceso de toma de decisiones son
proporcionales, se puede apreciar que la moda vara de una variable a otra slo por
dos puntos de diferencia (frecuencia 12 y 14 de la tabla 28).

Esto nos indica que la percepcin de los miembros de Guyra respecto a la influencia
de la toma de decisiones en la motivacin laboral corresponde al sistema gerencial
3, conocido como sistema consultivo.

Es decir, a pesar de que los funcionarios se encuentran frecuentemente satisfechos
con el proceso de resolucin de problemas y toma de decisiones, ellos tienen la
percepcin de que por la manera en que se lleva a cabo este proceso contribuye
ligeramente a su motivacin laboral.

f
1
f
2

Sistema 1
muy poco o nada a la motivacin
0
Nunca se siente
satisfecho/a
0
Sistema 2
relativamente poco a la motivacin
1
Casi nunca satisfecho/a
2
Sistema 3
ligeramente a la motivacin
12
Frecuentemente se
siente satisfecho/a
14
Sistema 4
3
Siempre se siente
satisfecho/a
0
Sumatoria 16 Sumatoria 16

144
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
6.5 Clima Organizacional

El anlisis que se describe a continuacin corresponde al quinto objetivo especfico
Describir el clima organizacional en Guyra Paraguay.

La seleccin del clima organizacional como una de las variables intervinientes en
esta investigacin fue debido a su relacin circular y complementaria con la
comunicacin humana. El clima, en correspondencia con la comunicacin interna
de una organizacin, acta como barmetro de las actuaciones comunicacionales
entre los miembros.

Asimismo, constituye un agente importantsimo en la modificacin de la
pragmtica y en los sistemas de interacciones entre los miembros de la
organizacin.

El anlisis del clima organizacional est contemplado en dos dimensiones, la fsica y
la psicolgica, en ambos casos hemos recogido a travs del cuestionario la
percepcin de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la dimensin fsica y
psicolgica del clima utilizando los indicadores ya descritos en el captulo 5.

Lo recogido en el cuestionario, fue contrastado con las observaciones realizadas y
complementado en algunos casos con las entrevistas a informantes claves.

6.5.1 Dimensin fsica
En el captulo 5 en el punto 5.9.5.a que hace referencia a los aspectos fsicos de la
organizacin hablamos de la importancia de los espacios fsicos tanto individuales
como comunes para los miembros de Guyra Paraguay. Entre los primeros
indicadores figuran:

Higiene, iluminacin, ruido, seguridad
Segn el indicador higiene, las oficinas son aseadas todos los das de la semana en
horarios de menor movilizacin de los empleados. En cuanto al indicador
iluminacin encontramos que en Guyra Paraguay todas las oficinas estn
correctamente iluminadas tanto por fuente de luz natural como artificial.

145
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
La ubicacin de la casa en una zona residencial y alejada de arterias principales
permite que no existan ruidos molestos provenientes del exterior del edificio. Sin
embargo, la movilizacin de los compaeros para trasladarse de una instancia a
otra y la conversacin ajena a asuntos laborales son motivos de desconcentracin
en las oficinas que se encuentran en reas de alto trnsito, como los Departamentos
de Educacin Ambiental y Comunicacin Institucional.

La seguridad de la estructura e infraestructura: toda la estructura edilicia, as
como la infraestructura cuentan con sistema de seguridad contra terceros. El
ingreso se realiza a travs de un portn de sistema elctrico previa identificacin de
la persona y objeto de su visita. En el acceso principal en horario de 07:00 a 18:00 se
encuentra un guardia de seguridad.

La organizacin sin embargo no cuenta con extintores de incendio y tampoco con
botiqun de primeros auxilios dentro de la oficina.

Seguridad de los miembros de la organizacin: los miembros de Guyra Paraguay
cuentan con un seguro contra accidentes para los casos en que deban realizar
trabajos de campo. El presupuesto general de la institucin contempla un rubro
anual para la asignacin por viaje.

En cada viaje, el equipo de trabajo asignado cuenta con una camioneta (4 x 4)
propiedad de Guyra Paraguay, y con un botiqun de primeros auxilios altamente
especializado.

En trminos generales, los miembros se sienten seguros dentro de las
instalaciones
142
de la organizacin, no temen que ocurra algn accidente grave
dentro de la misma porque por el rea de trabajo de la organizacin (los servicios
cientficos tcnicos) un miembro de Guyra no est expuesto a los mismos riesgos
que un funcionario industrial, es decir ellos no manejan elementos o materiales
peligrosos que puedan constituir un riesgo para la ejecucin de sus tareas diarias.

Distribucin de espacios
Al respecto, nos parece sumamente importante describir la percepcin de los
funcionarios en cuanto a la estructura edilicia e infraestructura con que cuentan
para desempear sus tareas.

142
Entrevista a informante clave en fecha 18 de enero de 2007.

146
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

f
Sistema 1 Malo 1
Sistema 2 Regularmente malo 7
Sistema 3 Bueno 8
Sistema 4 Muy bueno 0
Sumatoria 16

En el captulo 5 establecamos una clasificacin acerca del tipo de espacio de
trabajo que precisan las personas en una oficina: individual o grupal dependiendo
de cada departamento o seccin.

Encontramos que en Guyra Paraguay se observan estos dos tipos de espacios, los
grupales, que son las oficinas donde trabajan los miembros de equipos y los
individuales donde trabajan un coordinador y el director ejecutivo.

Tabla N 29:
Percepcin de los miembros de Guyra Paraguay con respecto a la distribucin de
espacios fsicos.

A partir de la percepcin de los miembros acerca de los espacios fsicos dentro de
las oficinas de Guyra Paraguay, podemos ver que la tendencia oscila entre los
sistemas 2, caracterizado por la opcin regularmente malo y el sistema 3, cuya
opcin es bueno.

Estas frecuencias de respuestas coinciden con las observaciones realizadas durante
las visitas a Guyra Paraguay.

La estructura edilicia fue pensada para cubrir con las necesidades de una casa de
familia promedio de cinco a seis integrantes, cuenta con un jardn, una piscina y con
un quincho que son utilizados para las actividades de esparcimiento en
determinadas ocasiones del ao.

A lo largo de toda la casa se puede observar la presencia de elementos
institucionales tales como cuadros de aves, posters y afiches con la misin y visin
en cada oficina, obras de artes plsticas alusivas al rea ambiental.

La planta baja cuenta con 116 mts
2
distribuidos en seis oficinas para 14 personas y
una cocina. Pareciera que es suficiente espacio, sin embargo, al observar la planta

147
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
de distribucin de medidas (anexo N 8) se evidencia una mala distribucin de reas
de trabajo. En las observaciones realizadas durante la investigacin, pudimos
constatar que existen oficinas pequeas en las cuales trabajan ms de tres
personas, o reas que no cuentan con ventanas.

Por ejemplo:
Alberto Yanoski, Director Ejecutivo, tiene en la planta alta una oficina de 4x2
metros, as mismo Jos Lus Cartes, Coordinador del programa Sitios, cuenta con
una oficina individual situada en la planta alta de 3x2 metros.

En la misma planta trabaja el Departamento de Administracin, a cargo de Cristina
Penayo, la oficina tiene las mismas dimensiones que la del Director Ejecutivo, sin
embargo en ella trabajan tres personas. Esta es una de las evidencias de la mala
distribucin de espacios asignados para cada rea de la organizacin.

Los escritorios utilizados en las oficinas cuentan con las medidas estndares que
mencionbamos en el captulo 5 tem 5.9.5.a que hace referencia a las medidas
estndares. Tambin visualizamos que la planta baja cuenta con un bao dentro de
la casa y otro en el quincho para 14 personas y la planta alta cuenta con dos baos
para cinco personas.

En el captulo 5 mencionbamos la importancia de contar con una cocina comedor
en una oficina que trabaja en horario continuado. La cocina de Guyra Paraguay
cuenta con 3 x 2 metros y est totalmente equipada. En observaciones realizadas el
da 25 de septiembre de 2006, se pudo constatar que los miembros que no se
retiran a la hora del almuerzo procesan sus alimentos en las instalaciones de la
cocina. Esta es la evidencia de que Guyra Paraguay cuenta con una cocina comedor,
completamente equipada.

La informacin presentada sobre la dimensin fsica fue hecha a travs de la
observacin, contrastando con las opiniones recogidas en el cuestionario,
encontramos algunas caractersticas propias del sistema gerencial 2 y 3.

6.5.2 Dimensin psicolgica
La dimensin psicolgica contempla a todos aquellos aspectos que hacen al
proceso de adaptacin de las personas entre s.

148
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Esta variable intermedia trabaja de manera muy estrecha y transversal con los
procesos de comunicacin y de interaccin. Siguiendo una relacin simbitica el
clima organizacional necesita tanto de la comunicacin y de las interacciones como
stas de l.

En el captulo 5 mencionbamos los indicadores cuantitativos y cualitativos para
describir el clima organizacional de Guyra Paraguay en su dimensin psicolgica. La
tabla N 30 detalla las frecuencias de percepcin de los miembros de Guyra
Paraguay sobre el ambiente psicolgico de su organizacin.

Tabla N 30:
Percepcin del clima organizacional desde la dimensin psicolgica

Los datos recolectados permiten observar al clima psicolgico como confiado, los
miembros de Guyra Paraguay aparentemente se sienten libres de poder expresar
inquietudes, discutir con sus superiores. Sin embargo este indicador tambin
menciona la caracterstica rara vez desconfiando lo que complementa
perfectamente con lo analizado en la variable Intimidad Psicolgica, donde se
encontraron caractersticas del sistema 1.

Es decir un miembro de Guyra podr discutir acerca de cuestiones importantes del
trabajo con su coordinador pero omitir hablar acerca de las dificultades que tiene
para lograr el objetivo asignado. Con lo analizado sobre la Exactitud de las
comunicaciones ascendentes va lnea donde mencionbamos la existencia de un
nivel de autocensura que concuerda con el sistema 3 como producto del miedo a
perder el trabajo, al respecto Rensis Likert menciona que La idea de que el jefe
siempre tiene las puertas de su oficina abierta suena bien, pero a menos que el
trabajador vaya a presentar su renuncia, ste es bastante reacio a ir hasta la oficina del
jefe para decirle como l considera que se hara mejor el trabajo, de una manera mucho

f
Sistema 1 Autoritario 1
Sistema 2 Represivo y algo autoritario 0
Sistema 3
Confiado, raras veces
desconfiado

8
Sistema 4 Cooperativo, participativo 7
Sumatoria 16

149
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
ms eficiente y creativa o en caso mucho peor para comentar alguna dificultad o
problema en la tarea asignada ya que existe el temor de ser considerado ineficiente
143
.

Esta desconfianza de un miembro hacia su coordinador se ve traducida en
interacciones moderadas con el superior, es decir, un miembro de equipo tratar de
mantener la cantidad de interacciones y comunicaciones con el jefe estrictamente
en lo necesario, sorpresivamente vemos que las interacciones con compaeros son
extensas pero el grado de cooperacin que un miembro tendr hacia sus
compaeros ser moderada por el miedo a perder la cuota de poder dentro de
Guyra Paraguay.

Habamos visto anteriormente que la recontratacin de una persona dependa de la
disponibilidad de proyectos para su rea de trabajo, as tambin como en gran
medida de la percepcin que su coordinador tenga respecto a este para influenciar
en la decisin de la alta gerencia.

Sabemos que al igual que otras organizaciones no gubernamentales sin fines de
lucro Guyra Paraguay trabaja sobre resultados de proyectos, a simple vista esto da
la pauta que sus coordinadores as como su director ejecutivo trabajan dentro del
esquema de liderazgo Job centered supervision. Sobre este indicador cualitativo
hablbamos en el captulo 5 que es una caracterstica propia de organizaciones
donde existe una alta competitividad entre lderes de la misma jerarqua. Liker
comenta que la motivacin laboral es un factor que tambin est determinado por la
calidad de superior que el grupo tenga en su unidad de trabajo
144
.

Sin embargo no se puede excluir totalmente la caracterstica Employee centered en
los coordinadores de Guyra Paraguay porque es una organizacin que trabaja con
profesionales de distintas disciplinas, al respecto vemos que fruto de sus
investigaciones Likert demostr que donde existe una alta competencia tcnica los
supervisores responden al modelo Employeed centered, puesto que no pueden poseer
todo el bagaje de conocimiento que demanda el departamento, entonces la
informacin es compartida, puesto que el jefe debe apoyarse en la informacin
especializada que le provee sus subordinados
145
. Es decir, los coordinadores de Guyra
Paraguay precisan de los conocimientos de sus equipos de trabajo y por tal motivo

143
LIKERT Rensis, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York 1961, Pg: 44 a 60
144
Rensis LIKERT, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York 1961, Pgs: 5 al 25
145
Idem 20.

150
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
no pueden ejercer una presin irrazonable sin tener en cuenta los aspectos
humanos de las personas que trabajan en la organizacin.

Respecto a las caractersticas de los climas organizacionales descritos en el captulo
5, podemos inferir que por un lado Guyra Paraguay presenta ciertas caractersticas
de un clima organizacional alto. Es decir, existe un estado de inters por parte de
sus miembros sobre los objetivos de la organizacional formal, recordemos que para
ellos el slo hecho de trabajar para una organizacin que busca y promueve la
preservacin de la biodiversidad ya constituye un factor motivante. Sin embargo, la
retroalimentacin entre sus miembros no siempre es recproca debido al celo
profesional y a la desconfianza producto del miedo a perder la cuota de poder
ganada dentro de la organizacin.

Encontramos pues ciertas caractersticas propias de los climas organizacionales 1 y
2. La perspectiva de temporalidad en el trabajo hace que el miedo a perder el
trabajo acte como un factor negativo en muchas de las variables estudiadas en el
presente estudio.

Otro punto que mencionbamos dentro de las caractersticas de los climas de
sistemas 1 y 2 es el alto grado de conflicto entre los miembros. Esto no se produce
en Guyra Paraguay puesto que las personas constantemente estn buscando evitar
los confrontamientos personales entre ellos, por el miedo a enfrentar situaciones
difciles con otro compaero de trabajo. Tambin pudimos ver que el ndice de
rotacin (antigedad) es relativamente estable, las personas se encuentran en
promedio de cinco a dos aos de antigedad en la institucin.

Acerca de las caractersticas de los climas organizacionales de los sistemas 3 y 4,
encontramos que en Guyra Paraguay los modos de relacionamientos casi siempre
son explcitos, pero van acompaados de cierta reserva fruto de la desconfianza
que los miembros tienen respecto a sus colegas, como mencionamos en prrafos
anteriores la intimidad psicolgica de un subordinado respecto a su coordinador
presenta caractersticas propias de los sistemas 1 y 2, lo que acta como un resto
para una valoracin positiva propias de los sistemas 3 y 4.

Sin dudas, por lo expuesto en las dimensiones fsicas y psicolgicas podemos
afirmar que el clima organizacional de Guyra Paraguay presenta caractersticas
propias del sistema 3 con tendencias al sistema 2.
Captulo 7
Conclusin

152
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
El ciclo de esta investigacin necesariamente nos lleva al punto inicial de la misma,
las preguntas de investigacin. Ellas dieron pie a todo el diseo y estudio de la
motivacin laboral en Guyra Paraguay analizada desde la perspectiva de Rensis
Likert.

Para responder a las preguntas iniciales, nos abocamos a un anlisis de la
comunicacin organizacional interna de Guyra Paraguay y su influencia en la
motivacin laboral. Los resultados en algunos casos fueron los esperados y
permitieron comprobar la hiptesis, sin embargo otros datos muestran aspectos no
previstos. La comunicacin y la motivacin se van entrelazando como hilos en un
tapiz para conformar un grupo de caractersticas propias de Guyra Paraguay.

Los detalles encontrados demuestran que no existe un sistema absoluto al cual
corresponda la organizacin, sino que dependiendo del aspecto que se vaya
analizando de Guyra Paraguay se pudieron encontrar caractersticas del sistema 2 o
del 3 e incluso del sistema 4, pero no podemos negar la preponderancia del sistema
3 sobre todos los dems.

Los agentes motivadores y no motivadores en Guyra Paraguay
Lo visto en el anlisis de la variable carcter de las fuerzas motivadoras, demuestra
que las cualidades particulares que tienen los equipos de trabajo en Guyra
Paraguay para realizar niveles de esfuerzo con el objetivo de lograr las metas de la
organizacin corresponden al sistema 3 consultivo de organizacin, con una leve
tendencia al sistema 4 en la variable responsabilidad asumida por cada miembro de
la organizacin. A pesar de que el grado de satisfaccin respecto al salario presenta
valores que ubican a este indicador dentro del sistema dos.

Es importante mencionar el papel que juega el factor miedo en la determinacin de
valores de otras variables tanto generales como intermedias. En la exposicin de los
datos recolectados que se encuentran en el captulo de anlisis, encontramos que
existen tres formas de miedo en Guyra Paraguay: el miedo a perder el trabajo, el
miedo a perder la cuota de poder ganada dentro de la organizacin y el miedo a
enfrentar las situaciones difciles que pueden surgir entre compaeros de oficinas.

Fue demostrado tambin cmo estas tres formas en las que se presenta el miedo
acta como sesgo negativo sobre las variables responsabilidad asumida por cada
miembro de la organizacin en el aspecto que hace a las interacciones y
comunicaciones, en la direccin del flujo de informacin, en el grado en que las

153
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
comunicaciones descendentes son aceptadas, en la exactitud de las comunicaciones
ascendentes, en la intimidad psicolgica entre superiores y subordinados, en el
carcter y la cantidad de procesos de interaccin y por supuesto, de manera muy
importante, el miedo en sus tres formas identificadas afecta a la dimensin
psicolgica del clima organizacional, estableciendo as las primeras tramas del tapiz.

En este estudio exploratorio encontramos que en Guyra Paraguay existe un sistema
de recompensas tangibles y no tangibles como accin motivacional. El 41% de los
encuestados que respondi alguna vez haber recibido una recompensa, aclar que
sta fue dada de manera verbal. El 31% de los encuestados respondi haber
recibido algn tipo de castigo de manera verbal y solamente dos personas del total
de 16 respondieron que alguna vez recibieron una amenaza de despido y esta fue
de manera verbal.

En la tabla N 7 denominada relacin recompensa castigo, el clculo de razn
recompensa, s 12, Castigo, s 5, nos permite concluir afirmando lo que Likert ya
haba demostrado con sus estudios, a mayor grado de recompensas, menor grado
de castigos.

Mientras que el indicador miedo, por lo descrito anteriormente presenta
caractersticas propias de los sistemas 1 y 2; las recompensas, amenazas y castigos,
por sus caractersticas, se ubican en el sistema 3 consultivo.

Entonces, la manera en que los motivos son utilizados en Guyra Paraguay
responden mayoritariamente al sistema 3 consultivo de organizacin. Depender
de las situaciones de interaccin para que influyan en esta variable rasgos propios
de los sistemas 2 como el caso de los salarios, o del sistema 4 cuando se trata de la
percepcin que tienen las personas respecto a la direccin de la comunicacin
dentro de Guyra Paraguay.

Si hablamos de motivacin positiva podemos decir que estas personas reciben
pocas recompensas verbales, pero a cambio tienen ciertos beneficios. Las
capacitaciones constituyen un elemento de reconocimiento social del compaero
frente a los dems miembros de la organizacin, as como el otorgamiento de
materiales tcnicos como libros o instrumentos trabajan como elementos
leudantes en lo referente a la motivacin individual.

154
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
En las tablas N 12 y 9 vimos que el 44% de los encuestados no considera que todo
el personal de Guyra Paraguay debe ser responsable por el logro de los objetivos.

El grupo de coordinadores de Guyra Paraguay tiene el compromiso de realizar
eficientemente la ejecucin del trabajo, asignando a los miembros del equipo las
tareas especficas para cumplir con los objetivos establecidos en la organizacin.
Asimismo, cada integrante de equipo de trabajo siente la responsabilidad en la
elaboracin de sus tareas porque se sienten identificados con la misin y visin. Sin
embargo, las entrevistas demostraron que algunos de ellos no sienten dicha
responsabilidad debido a la falta de identificacin con la causa de accin de Guyra
Paraguay.

La informacin recolectada a travs del cuestionario y de las entrevistas con los
informantes claves, ha permitido descubrir que el grado de responsabilidad que
asume cada miembro se ve influenciado por el miedo a perder el trabajo y esto se
traduce en la falta de compromiso de una parte del grupo con el fin de no generar
vnculos afectivos con la organizacin.

Cuando se combinan los elementos del sistema de recompensas con las otras
acciones motivadoras, se encuentran resultados interesantes sobre la percepcin
de responsabilidad sobre el trabajo que tuvo en el momento de la encuesta cada
encuestado. El 75% de los encuestados respondi haber recibido algn tipo de
recompensa, as como del mismo grupo de encuestados el 69 % respondi que la
direccin del flujo de informacin tiene caractersticas del sistema 4, si analizamos
estos datos con las frecuencias encontradas en el anlisis de la variable intermedia
responsabilidad asumida por cada miembro para la consecucin de los objetivos,
tenemos que ms de la mitad de los encuestados se siente sumamente
comprometido con sus deberes y considera que la responsabilidad en el logro de
las metas de Guyra Paraguay es algo que compete a todos los niveles de la
institucin.

Sobre las motivaciones de sesgos negativos encontramos que el miedo es un factor
muy presente en la organizacin, que afecta muchos aspectos que hacen a la vida
de la organizacin, su influencia en la variable responsabilidad hace que sta
presente propiedades correspondientes al sistema 3.

155
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
El desarrollo del proceso comunicativo entre los integrantes de la organizacin
De acuerdo al anlisis, concluimos que el flujo de informacin dentro de Guyra
Paraguay presenta caractersticas del sistema 4, es decir, la informacin fluye de
manera ascendente, descendente y horizontal.

Durante la etapa de diseo de la investigacin encontramos que Rensis Likert
contemplaba el estudio de la direccin del flujo de informacin dentro de la
variable general carcter de los procesos de comunicacin, es por ello que siguiendo
su lnea investigativa consideramos necesario ir ms all del slo anlisis de la
direccin del flujo, e incluimos las siguientes variables intermedias: interacciones y
comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la organizacin, grado en
que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los empleados, exactitud de
las comunicaciones ascendentes va lnea, intimidad psicolgica entre superiores y
subordinados, stas enriquecieron mucho ms la comprensin sobre cmo la
comunicacin acta de agente motivador en Guyra Paraguay.

El modo en como se dan las interacciones y comunicaciones dentro de Guyra
Paraguay es una de las variables intermedias que determina la direccin que tiene
el flujo de informacin, porque son acciones recprocas que se dan a travs de
todos los miembros de manera abundante.

Considerando los datos recolectados a travs de las encuestas y las entrevistas, a
direccin flujo de informacin en Guyra Paraguay tiene propiedades del sistema 4,
es decir, fluye de manera ascendente, descendente y horizontal. Sin embargo el
miedo a perder el trabajo, el temor a perder cuotas de poder sobre las acciones
laborales y el miedo a enfrentar los conflictos personales entre compaeros, actan
como elementos de peso para que estas comunicaciones, que si bien se dan en
todos los sentidos, sean percibidas con un dejo de desconfianza entre los
miembros.

Como lo describimos en el captulo de anlisis, existe una mayor cantidad de
comunicacin horizontal que vertical (Ver tabla N 12), como resultado del temor
que siente un miembro para expresar libremente sus inquietudes e ideas acerca del
trabajo, lo cual deriva en un proceso de autocensura por parte de la persona.

Esta diferencia entre la comunicacin horizontal y la vertical es apreciada en detalle
en los resultados obtenidos de la variable grado de aceptacin de las comunicaciones
descendentes.

156
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
En Guyra Paraguay las comunicaciones descendentes son aceptadas en un clima de
confianza moderada, las dudas que tienen los miembros de los equipos de trabajo
no siempre son expuestas abiertamente. Nuevamente el factor miedo presenta
valores negativos que influyen para que el comportamiento de esta variable en
Guyra Paraguay corresponda al sistema 3 y no al sistema 4.

Por lo tanto esta falta de confianza afecta a la transparencia con que las
comunicaciones ascendentes son realizadas. Existe una predisposicin para
comunicar cosas al jefe, pero el contenido ser muy bien analizado antes de emitir
algn mensaje. El anlisis de percepcin de los miembros de Guyra Paraguay
respecto a las comunicaciones ascendentes demostr que existe cierto grado de
omisin al momento de informar y plantear situaciones a los coordinadores y al
director ejecutivo.

Las reuniones de staff que son realizadas una vez a la semana presentan elementos
favorables que trabajan a favor del clima organizacional. Se podra decir que es el
momento donde la percepcin de la comunicacin adquiere caractersticas propias
del sistema 4.

Sin embargo durante una de las entrevistas con informantes claves pudimos
constatar que el contacto directo del director ejecutivo con los miembros de
equipos de manera cotidiana es un elemento que trabaja como peso para disminuir
la desconfianza. Esta interaccin cotidiana permite al lder estar al tanto de la rutina
diaria y de los inconvenientes surgidos para la realizacin del trabajo, asimismo
otorga al director un mayor conocimiento acerca de la distribucin de
responsabilidades y tareas de cada miembro, fomentando as el relacionamiento
directo y franco entre los miembros y su director.

La dinmica en el comportamiento humano
La respuesta a esta pregunta se da a travs de los anlisis realizados a las variables
cantidad y carcter de interaccin y el grado de cooperacin entre los equipos de
trabajo.

Los datos recolectados permiten observar respecto a las interacciones laborales,
que la percepcin de las personas encuestadas es que estas interacciones se dan de
manera extensa mientras que las interacciones personales se dan de manera
moderada.

157
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Esta percepcin recolectada a travs del cuestionario se ve enriquecida con los
datos de las entrevistas y las observaciones. Los miembros de Guyra Paraguay
tienen una percepcin positiva acerca de la organizacin como institucin, pero
cuidan las interacciones personales que tendrn con sus coordinadores y con sus
compaeros por el temor de perder cuotas de poder dentro de la organizacin. Son
concientes que las abundantes interacciones por cuestiones laborales son
importantes para el mejor desempeo de su trabajo y la obtencin de resultados.

La frecuencia de interacciones laborales es un factor que afecta a la motivacin
individual del profesional que trabaja en Guyra Paraguay. Las reuniones de staff de
los viernes por la tarde se han convertido en un espacio de interaccin en donde la
persona tiene la oportunidad de compartir e incluso en muchos casos ensear a sus
compaeros acerca de su rea de trabajo, la calidad o cantidad de informacin que
proporcione est influenciada por la percepcin del funcionario sobre aquellos
indicadores psicolgicos del clima organizacional, as como el grado de confianza
que sienta respecto a sus colegas y coordinadores. Es por eso que, junto con el
contacto cotidiano entre el director y los miembros es tambin necesario trabajar para
que aumenten los momentos y espacios de interaccin grupal a frecuencias mayores
que la actual (una vez por semana).

Las interacciones laborales que se presentan en el momento de las reuniones de
staff influyen en el grado de cooperacin entre equipos de trabajos, cuando
hablamos de cooperacin nos estamos refiriendo al grado de disponibilidad de las
personas para cooperar voluntariamente con sus dems compaeros de trabajo sin
que esta cooperacin sea impuesta por el coordinador del equipo.

Al respecto vimos que el grado de cooperacin entre equipos de trabajo en Guyra
Paraguay es moderada, existe una predisposicin limitada. La cooperacin se da
slo cuando es necesaria y como se describe respecto al indicador de esta variable
en el captulo 5, es una cooperacin que se caracteriza por cierta desconfianza entre
equipos.

Es por ello que los modos de relacionamiento respecto a la calidad y cantidad de
interaccin entre los integrantes se dan en Guyra Paraguay con caractersticas del
sistema 3, as como el grado de cooperacin al ser moderado, debido al celo
profesional, tambin presenta caractersticas del sistema 3.

158
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
El reconocimiento en la participacin de las tomas de decisiones
En el anlisis desarrollado en el captulo 6 demostramos que en Guyra Paraguay las
polticas y decisiones generales se toman en los niveles ms altos y las decisiones
especficas quedan a cargo de los niveles medios y bajos.

El grado de filtracin que tienen las comunicaciones ascendentes afectan la manera
en que son tomadas las decisiones. Los individuos decisores conocen algunos de
los problemas que plantea la ejecucin del trabajo y desconocen otros. La
percepcin de la intimidad psicolgica que tienen los miembros de Guyr Paraguay
respecto a sus coordinadores afecta el grado de libertad y confianza que stos
sienten para informar a sus superiores acerca de los inconvenientes para realizar los
trabajos.

Como se menciona en el captulo 6, a menor intimidad psicolgica entre equipo de
trabajo y su coordinador, menor grado de conciencia por parte de los miembros de
dicho equipo en el proceso de toma de decisiones.

Un punto positivo que cabe resaltar de lo encontrado en la investigacin es la
percepcin respecto al uso de conocimientos tcnicos y profesionales para la toma
de decisiones.

El 69% de los encuestados respondi que los conocimientos tcnicos y
profesionales son utilizados en cualquier nivel de la organizacin para la toma de
decisiones. Por lo tanto y segn lo expuesto en el captulo 5 sobre esta variable
intermedia, el director de Guyra Paraguay tiene un amplio conocimiento acerca de
las necesidades tcnicas de la organizacin, esto se observa en el grado de
inversin de equipos tcnicos que Guyra Paraguay realiza para proporcionar las
herramientas necesarias a sus funcionarios.

Tal vez la caracterstica ms evidente que nos lleva a concluir que Guyra Paraguay
se sita dentro del sistema 3 consultivo es el grado de implicancia de los empleados
en la toma de decisiones con respecto a su trabajo, el 69% de los encuestados ha
respondido que normalmente son consultados para la toma de una decisin sin
embargo no se ven implicados en ella. Likert habla sobre la vinculacin del proceso
de toma de decisiones con el grado de satisfaccin de los miembros en la
resolucin de problemas. Cuando sus ideas o propuestas no son tenidas en cuenta
en el proceso de la toma de decisiones, las personas no se sienten convencidas y
confiadas respecto la manera en que se resuelven los problemas o las decisiones

159
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
que hayan sido adoptadas por la direccin. En Guyr Paraguay, el 87% de los
encuestados no siempre se siente satisfecho respecto al tipo de decisiones que son
tomadas por los niveles jerrquicos de la organizacin.

Anteriormente en la tabla N 26, pudimos ver que el grado de involucramiento de
los funcionarios de Guyra en la toma de decisiones corresponda al nivel consultivo,
lo que nos lleva a concluir que dicho proceso podra ser un elemento de mayor
influencia en la motivacin de los miembros de Guyra Paraguay si stos tuvieran una
participacin ms representativa en la toma de decisiones, es decir, al aumentar el
nivel de influencia en el estrato superior de la organizacin stos tendran una
mayor confianza hacia los coordinadores de los equipos de trabajo, sus ideas
contribuiran sustancialmente en el grado de responsabilidad e implicancia de los
equipos de trabajo respecto a los objetivos institucionales.

El ambiente laboral en Guyra Paraguay
La descripcin del clima organizacional de Guyra Paraguay fue realizada tomando
dos dimensiones la fsica y la psicolgica que fueron definidas y descritas en el
captulo que hace al diseo metodolgico

Respecto a la dimensin fsica encontramos que existen algunos elementos
desmotivantes para los miembros, por ejemplo la mala distribucin de espacios
para la cantidad de funcionarios que se encuentran trabajando en las oficinas. La
interferencia de espacios de trabajo por parte de compaeros para desplazarse de
un rea a otra tambin constituye un elemento de desconcentracin para las
personas que se encuentran trabajando en dicha rea.

Asimismo, si bien el edificio o casa se encuentra muy bien asegurada para prevenir
el acceso de intrusos, Guyra Paraguay no cuenta con medidas de seguridad contra
incendio.

Siguiendo las caractersticas de los sistemas 3 y 4 descritas en el captulo de diseo
metodolgico, Guyr Paraguay cuenta con un jardn central y lugares de
esparcimiento como el quincho y la cocina, sin embargo como detalle propio de las
organizaciones jerrquicas existe un espacio claramente marcado para el nivel
superior, la planta alta. Corroborando los datos recolectados a travs de las
observaciones, la percepcin de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la
distribucin de espacio sita a este aspecto de la organizacin entre los sistemas 3 y
2. Hemos mencionado que cuentan con reas de esparcimiento, sin embargo la

160
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
mala distribucin de espacios y la diferenciacin entre los miembros y el nivel
jerrquico son elementos que actan como agentes desmotivadores en cuanto a la
dimensin psicolgica se refiere.

En el captulo 5 indicbamos como los procesos de comunicacin, especficamente
la exactitud de las comunicaciones y la intimidad psicolgica. actan de manera
transversal a la dimensin psicolgica. Asimismo los procesos de interaccin trabajan
de manera simbitica con el clima organizacional.

De acuerdo a los datos recolectados a travs de las encuestas pudimos ver que las
personas en Guyra Paraguay tienen una percepcin del clima como confiado con
algunos momentos de desconfianza, a primera vista esta percepcin
correspondera al sistema 3 consultivo.

Contrastando con las entrevistas y observaciones pudimos comprobar que en
Guyra Paraguay existe un grado de autocensura por parte de los miembros, el 69%
de los encuestados no se siente lo suficientemente libre para conversar
abiertamente con su jefe, lo que crea una distancia en el grado de intimidad
psicolgica. El 75% de los encuestados considera que sus superiores no estn muy
bien enterados o estn regularmente enterados acerca de los problemas que tienen
los equipos para llevar a cabo el trabajo.

Se evidencia la necesidad de trabajar la confianza entre coordinadores y miembros
de equipos. Asmismo, el bajo valor encontrado en la cooperacin indica un clima
organizacional con caractersticas del sistema 3 pero con tendencia al sistema 2.
Es trascendente volver a mencionar la importancia del tipo de liderazgo ejercido
por parte de los coordinadores. Por un lado, al ser Guyra Paraguay una organizacin
que trabaja por proyectos, necesariamente tiene lderes que focalizan las funciones
en base a resultados, es decir aplican reglas de liderazgos propias del estilo job
centered supervision
146
, sin embargo al ser un cuerpo de personas multidisciplinarias
donde los coordinadores no poseen todo el bagaje de conocimientos,
necesariamente deben utilizar tcnicas que corresponden a un liderazgo employeed
centered
147
supervisin, contar con la colaboracin de los miembros de su equipo es
muy importante. Por ello, conforme se presenten las situaciones cotidianas, los
coordinadores alternan la importancia a los resultados o a los aspectos humanos
de su equipo de gente a cargo.

146
La definicin de este concepto puede ser leda en la pgina 52 del captulo 5 de la presente investigacin
147
dem

161
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Guyra Paraguay en el sistema 3 consultivo de organizacin
Encontramos que la motivacin laboral en Guyra Paraguay se sita dentro del
sistema gerencial 3 consultivo de organizacin pero a diferencia del planteamiento
establecido en la primera hiptesis, donde se estableca que las relaciones eran
efectivas y basadas en la confianza entre los miembros, vimos que otras son las
variables responsables de que Guyra Paraguay se site dentro de dicho sistema.

Por ejemplo, en el anlisis de la manera en que los motivos son utilizados, los valores
de los indicadores miedo y recompensas demostraron que Guyra Paraguay
corresponde al sistema 3. El miedo se presenta en tres formas, el sistema de
recompensas y el grado de implicancia por los valores recolectados a travs de la
encuesta y la informacin contrastada con las entrevistas, muestran que stos
presentan caractersticas suficientes para ubicar a la organizacin en el sistema 3

La responsabilidad asumida por cada miembro de la organizacin responde al
sistema 3 debido a los sesgos producidos por el indicador miedo y bajo grado de
identificacin con la institucin que se ha encontrado por parte de algunos

Siguiendo las caractersticas de una organizacin del sistema 3 segn Rensis Likert,
se mencionaba inicialmente que la comunicacin informal debe estar implicada en
el logro de los objetivos institucionales. Al respecto en el captulo de exposicin y
anlisis de los datos recolectados, vimos que la comunicacin entre compaeros y
jefes es abundante y a travs de las entrevistas encontramos que existen momentos
de comunicacin informal entre los miembros de Guyra Paraguay y que dichos
momentos no son utilizados por las personas para ir en contra de los objetivos
institucionales.

La percepcin de las personas encuestadas respecto al flujo de la comunicacin es
que ste se da de manera ascendente, descendente y horizontal. Pareciera pues
que presenta caractersticas del sistema 4, pero no incluimos dentro de este
sistema, porque en Guyra Paraguay se da un proceso de verticalizacin espontnea
y subjetiva como lo mencionamos en el anlisis.

El grado en que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los miembros,
la exactitud de las comunicaciones ascendentes, la cantidad y carcter de
interaccin, el grado de cooperacin entre los integrantes de los equipos de

162
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
trabajo, y el clima organizacional, son las otras variables por las que se demuestra
que Guyra Paraguay se sita predominantemente en el sistema 3.

En cuanto a la segunda hiptesis, sta ha sido demostrada. El nivel de la
organizacin donde se toman formalmente las decisiones en Guyra Paraguay
corresponde al sistema 3, porque las polticas y decisiones generales se concretan
en los niveles ms altos y las decisiones especficas quedan a cargo de los niveles
medios y bajos. El grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo tambin corresponde al sistema 3, ya que los miembros
de equipos independientemente de ser consultados para la toma de decisiones no
se ven implicados en ella, con lo cual el proceso de la toma de decisiones
contribuye slo ligeramente al proceso creativo de la motivacin.

Como mencionamos al inicio de este captulo adems del grupo mayoritario de
variables que sitan a Guyra Paraguay en el sistema 3, existen otros grupos
minoritarios que dan tendencia hacia los sistemas 1, 2 y 4.

Las variables direccin del flujo de la informacin y el grado en el que son utilizados
los conocimientos tcnicos y profesiones para la toma de decisiones son
responsables de las tendencias hacia el sistema 4. Al ser Guyra Paraguay una
organizacin que trabaja bajo el sistema de equipos de trabajo, necesariamente la
comunicacin debe fluir en sentido ascendente, descendente y horizontal, el hecho
de que sea una institucin abocada al estudio y preservacin de la biodiversidad
debe implicar obligatoriamente los conocimientos tcnicos cientficos en su
proceso de toma de decisiones.

Encontramos tambin variables responsables de los sesgos negativos hacia los
sistemas 1 y 2.

Una de ellas es el grado de intimidad psicolgica entre miembros de equipos y
coordinadores. Mencionbamos en el captulo 5 que el tipo de relacionamiento
subordinado-jefe es un factor que afecta de manera directa a la motivacin y
desempeo del equipo de trabajo. En Guyra Paraguay el grado de intimidad
psicolgica entre superiores y subordinados es bastante bajo, puesto que los
coordinadores no estn enterados acerca de los inconvenientes y problemas que
tienen los miembros de equipo, asimismo las personas omiten hablar acerca de las
dificultades que tienen para lograr el objetivo asignado. Lo cual nos lleva a la
siguiente variable grado de conciencia que tiene las personas que toman las decisiones

163
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
respecto a los problemas planteados que presenta caractersticas del sistema 2 para
Guyra Paraguay.

Cuando hablamos del grado de conciencia de los individuos que toman las
decisiones sobre los problemas planteados, nos referimos al nivel de conocimiento
que tiene el individuo decisor acerca de los problemas para la ejecucin de una
tarea. La recoleccin y anlisis de datos demostr que en Guyra Paraguay estas
personas solamente conocen algunos problemas y desconocen otros, con lo que
obtenemos una caracterstica propia del sistema 2, producto de la baja intimidad
psicolgica entre coordinadores y miembros de equipos, as como una alta
filtracin de las situaciones reales en el proceso de ejecucin de tareas.

En la conclusin de su libro New Patterns of Management, Likert menciona que no
es fcil introducir cambios en la organizacin de una institucin. Sus
investigaciones tardaron de dos a tres aos en demostrar resultados sin que la
institucin pase por un perodo de severo estrs. Debemos aclarar que los estudios
de Likert fueron realizados en organizaciones con ms de cincuenta miembros.

Creemos que en Guyra Paraguay los cambios necesarios para que la organizacin
trabaje bajo un sistema ms participativo pueden ser desarrollados a mediano
plazo. Tienen a su favor el estar conformado por un equipo no muy grande de
personas, una direccin de flujo de informacin que corre en todos los sentidos de
la organizacin y una sistematizacin de los momentos para interactuar entre todos
gracias a las reuniones de los viernes por la tarde.

En el marco terico vimos que el estilo consultivo de organizacin o sistema 3,
alienta la comunicacin y la cooperacin entre los trabajadores y la direccin, pero
la direccin tiene una confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para
tomar decisiones fundamentales para la organizacin. Esta desconfianza en el nivel
directivo es percibida por los miembros y es por ello que consideramos necesario
que Guyra Paraguay incremente la cantidad de reuniones de staff, una vez a la
semana no es suficiente para trabajar la comunicacin ascendente y la confianza
entre coordinadores y miembros.

Dos puntos que consideramos importantes que deben ser revisados a corto plazo
son: la provisin de medidas de seguridad contra incendios en las oficinas, y un
estudio para la redistribucin de los espacios fsicos a fin de lograr un mejor
aprovechamiento de la estructura existente.

164
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp

El modelo propuesto por Rensis Likert es un aporte importante para el estudio de la
comunicacin interna en las organizaciones al proporcionar modelos y escala que
permiten al comunicador obtener una radiografa acerca de los aspectos que hacen
a la comunicacin interna en una institucin y su relacin con la motivacin laboral

Dejamos abierta nuestra tesis para que futuros investigadores tomen la posta y
prosigan con la investigacin de la comunicacin organizacional desde la
perspectiva de Rensis Likert y su influencia en los distintos aspectos que hacen a la
vida de una institucin.

Los resultados de este estudio aunque han respondido algunos planteamientos
iniciales, dejan otras preguntas abiertas para futuros investigadores. La influencia
de la cultura organizacional en el clima laboral es una de las interrogantes que
creemos se puede abordar al proceso investigativo acerca de organizaciones
paraguayas. Al respecto Likert manifest durante su proceso investigativo la
importancia que ejercen los patrones culturales que son aportados por cada uno de
los miembros cuando stos son insertados a la organizacin.

La lnea de investigacin de las relaciones humanas reside su importancia en la
incrementacin de la participacin de los miembros en las actividades laborales,
dado esto, se evidencia la necesidad del estudio acerca de la influencia de la
comunicacin en el proceso de toma de decisiones, y la intimidad psicolgica de las
personas segn el tipo de liderazgo que tiene el supervisor o coordinador en
organizaciones paraguayas, donde todava existe una gran influencia del sistema
autoritario como medida de gerenciamiento en las organizaciones

Pareciera que en pleno siglo XXI la teora de las relaciones humanas ha quedado
fuera de contexto, sin embargo su mirada respecto a la comunicacin informal y
social en las organizaciones todava tiene mucho que aportar al mbito de la
comunicacin organizacional sobre todo en nuestro pas.

La teora de las relaciones humanas asegura que una mayor participacin,
reconocimiento, responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades para la
creatividad hacen que los trabajos sean ms satisfactorios para la mayora de las
personas y, en consecuencia, la organizacin es ms efectiva.

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Anexo 1 - Biografa de Rensis Likert

Diccionario Biogrfico de Gerenciamiento
http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm

Biografa de Rensis Likert (1903-1981)
Rensis Likert naci en Cheyenne, Wyoming el 5 de agosto de 1903 y falleci en Ann Arbor,
Michigan el 3 de septiembre de 1981.
Asisti a la Universidad de Michigan y se gradu en H.B. en Economa y Sociologa en 1922.
Posteriormente estudi Psicologa en la universidad de Columbia y recibi en ttulo de
P.H.D. en 1932.
Siendo estudiante en la universidad de Michigan, Likert conoci a Jane Gibson con quien se
caso durante sus aos en Columbia. Tuvieron dos hijas, Elizabeth y Patricia. Adems de ser
cnyuges en el matrimonio, Rensis y Jane Likert eran colegas profesionales hasta la muerte
de Rensis en 1981.
Likert ense en el Departamento de Psicologa en la Universidad de New York desde 1930
a 1935 (Campbell 1988). Lleg a ser director de investigacin para la Asociacin de
Administracin de Proteccin a la Vida en Hartford, Connecticut .
En el ao 1935 la Asociacin de Administracin de Proteccin a la Vida empez un
programa de investigacin sobre la efectividad de diferentes estilos de supervisin. En
1939, fue designado director de la Divisin de Estudios del Programa de la Oficina de
Economa Agrcola del Departamento de Agricultura en Washington D.C. y en 1946, la
Universidad de Michigan solicit que Likert estableciera un instituto para la investigacin
de las ciencias sociales, que el fund y lo dirigi hasta su retiro en 1970.
Luego de su jubilacin Likert trabaj como consultor privado atendiendo casos de
problemas en la organizacin y administracin participativa hasta su muerte. (Campbell
1988)
Los fundamentos para la carrera de Likert como psiclogo y estadstico fueron proyectados
en la escuela de graduado cuando se interes en el campo de la Psicologa Social
recientemente surgida (Campbell 1988). Tena una misin de estudio que l primero
expres en su disertacin A technique for the Management of Attitudes (1932).
Trato de elaborar procedimientos y mtodos de estudio de actitudes en las personas y las
variables que influyen en ellos. Un producto de este estudio fue la creacin de lo que
llegara a ser la escala ampliamente usada para la medicin de actitud, conocida tambin
como la Escala de Likert.
Estructuralmente esta escala de actitud est sujeta a dos expresiones que varan de
Favorablemente a Desfavorablemente con un punto medio neutral para cada informe
(Likert 1932). Los valores de la escala varan de 1 a 5 o 7; el punto medio de la escala est
reservada para reflejar una posicin indecisa, las respuestas de la escala de Likert son
tabuladas y se aplica un procedimiento estadstico para determinar la significancia relativa
de cada informe de actitud.

Como se observa arriba, Likert se traslad a Washington D.C. en 1939. El Departamento de
Agricultura haba establecido una divisin de Estudios de Programa para proveer un
conducto a travs de cual agricultores y otros ciudadanos podan comunicar al
departamento sus experiencias con varios programas federales.
Los procedimientos de recoleccin de informacin existentes eran obsoletos y con
necesidad de actualizacin. Likert juntamente con Morris H. Hansen, miembros del
Departamento de Agricultura, la Oficina de Censos, y la Universidad del Estado de Iowa,
colaboraron para desarrollar un mtodo de muestras a las familias y personas basado en la
identificacin detallada de pequeas unidades de tierra en todo el pas. La teora
fundamental de Likert para este procedimiento, y las tcnicas de seleccin especficas que
este equipo desarroll proporcion la base que posteriormente se conoci como la
muestra de probabilidad.
A comienzos de su gestin como Director de Estudio de Programa, Likert se dio cuenta que
era necesario establecer mtodos ms confiables para obtener informacin de informantes
individuales. La prctica estndar entre las agencias gubernamentales era usar un
formulario de informe que especificaba solamente los tipos de informacin deseada, se dio
libertad a los entrevistadores para hacer cualquier pregunta que considerasen mejores para
obtener esa informacin.
Esta prctica no coordinada de entrevistas eran altamente susceptibles a la predisposicin
del reportero. Para evitar o reducir tales predisposiciones, la Divisin de Estudios del
Programa adopt un cuestionario sobre cuales reporteros fueron instruidos para seguir su
desviacin.
Likert tambin introdujo el concepto de preguntas libres open edend como parte de
estas entrevistas. Contrariamente a las preguntas de Seleccin Forzosa (Torced- Choice)
que ofrecen un conjunto limitado de opciones de respuestas, este enfoque permite al
entrevistado contestar las preguntas en sus propias palabras. Estas y otras tcnicas
introducidas por Likert han llegado a ser prcticas estndar en una investigacin (Campbell
1988).
En 1946, la universidad de Michigan se ampli y Likert acepto una oferta para establecer un
Instituto Interdisciplinario para la investigacin en las Ciencias Sociales. Likert us esta
oportunidad para fundar el Instituto de Investigacin Social (ISR) siglas en ingls y los
dirigi hasta su retiro.
Aunque el ISR no fue el primer instituto en los Estados Unidos, su estructura y enfoque
interdisciplinario distingui al ISR de aquellos que lo precedieron y lo siguieron (Campbell
1988).
Para lograr una implicancia disciplinaria cruzada, el ISR fue instalado administrativamente
fuera de las escuelas y departamentos establecidos en la universidad de Michigan. Los
miembros del personal de investigacin del ISR realizaron sus citas primarias dentro del
Instituto antes que en los departamentos de enseanza de la universidad. El apoyo
financiero del ISR provenan de becas, contratos, fundaciones, agencias gubernamentales y
organizaciones privadas lucrativas y no lucrativas.

El rol de Rensis Likert en el establecimiento y direccin del ISR, especialmente durante los
primeros aos formativos era crtico a este suceso. Como el representante del Instituto para
propuestas de contrato, donaciones y negociaciones, el entusiasmo de Likert y los poderes
de persuasin provey al ISR una ventaja distinta durante un tiempo de competencia
intensa para el informe de investigacin. Su optimismo implacable y su rechazo en creer
que cualquier obstculo podra impedir el crecimiento y progreso del ISR, inspirando y
alentando a sus colegas. Su liderazgo dentro de ISR contribuy enormemente a un rpido
crecimiento institucional. Pasado algunos aos de su fundacin el ISR se haba convertido
en la ms grande organizacin basada en la universidad para la investigacin de las
ciencias sociales en los Estados Unidos (Campbell 1988).
En el ISR, Likert estableci su temprana investigacin de los problemas de organizacin de
Recursos Humanos. La parte central de este esfuerzo fue el enfoque sobre el liderazgo. Para
Likert, el liderazgo es el ms importante, es el elemento que implica una mayor
responsabilidad de los gerentes, porque el mismo establece la etapa para todos los temas
remanentes. Bajo la direccin de Likert, el ISR inici una serie de estudios empricos dentro
de una variedad de organizaciones con el propsito de determinar los tipos de estructuras
organizacionales y principios de liderazgo que mejor contribuyera a los altos niveles de
productividad y satisfaccin laboral, mientras se logra simultneamente bajos niveles de
ausentismo y empleo parcialmente alternado (Wren 1994)
Este programa de investigacin resulto de la identificacin de dos orientaciones de
liderazgo distintos: Una orientacin de los empleados en la cual el supervisor enfoc sobre
las relaciones interpersonales su trabajo, y otra una orientacin de produccin en la cual el
supervisor enfatiz la produccin y los aspectos tcnicos del trabajo. Adems se demostr
una orientacin del empleado al comunicarse una suspensin general antes que una muy
estrecha, produce niveles ms altos de productividad, cohesin de grupo, y moral, y niveles
ms bajos de alternancia del trabajador y ansiedad. Los supervisores lograron estos
resultados favorables demostrando inters en los trabajadores, formando el espritu del
equipo y alejndose de un estilo de liderazgo basado en la produccin y haciendo nfasis
en las relaciones con los empleados (Wren 1994)
Basada en sus tempranas investigaciones Likert perfeccion sus ideas en una teora de
administracin participativa (Likert 1961) usando los fondos proporcionados por la oficina
de Investigacin Naval, la investigacin inicial para esta teora empez en 1947. Para la
teora fundamental y planteamiento de este estudio, Likert dise, enfticamente sobre la
investigacin de colegas tales como Angus, Campbell, Darwin, Catrwright, Daniel Katz,
Rbert L. Kahn, Stanley Leashore y Lloyd Atann (Campbell 1988) El mpetu para la teora de
Likert de una administracin participativa surge de su reconocimiento de que el cambio
fundamental se estaba registrando en las sociedad de occidente. Una percepcin de
libertades ms amplias result en un cambio basado en como los empleados esperaban
ser tratados, tales expectativas se manifestaron altos niveles de implicancia, iniciativa y
autonoma. (Likert 1961) El tambin se dio cuenta de que la necesidad de cooperacin y
participacin en el manejo de las organizaciones modernas era mayor que en los das

pasados cuando la tecnologa era simple y la cabeza de la organizacin posea mucho del
conocimiento tcnico necesario. Likert estuvo interesado especialmente en la
identificacin de las caractersticas de liderazgo que distinguan a los ms efectivos de los
menos efectivos contrapartes. ltimamente, esta bsqueda condujo a su conclusin de
que existen diferencias importantes en las suposiciones bsicas, de que tales gerentes
hacen de la mejor manera para el manejo de personas (Campbell 1988)
Las ideas de Likert referentes a la administracin participativa culmin en la publicacin del
libro Organizacin Humana, su Administracin y Valor en 1967. The Human
Organization, its management and and value.
Mientras que estas ideas fueron derivadas especialmente de los problemas y prcticas
exitosas. Likert observ en empresas comerciales, crey que otras instituciones tales como
escuelas, sindicatos y organizaciones voluntarias y profesionales tendran poca dificultad
en la aplicacin de los principios generales de esta teora. Basado en su investigacin
pasada, Likert distingui entre cuatro tipos de conducta del lder:
Sistema 1: Autoritario Explotador
Sistema 2: Autoritario Benevolente
Sistema 3: Consultivo
Sistema 4: Grupo Participativo.
Likert denomin al Sistema 4 como la incorporacin del acceso a la administracin
participativa que el observ que est siendo usado por los gerentes ms efectivos. Tres
conceptos esenciales proveen al fundamente de la administracin del Sistema 4:
1- El principio de las relaciones de apoyo.
2- Mtodos de grupo de Supervisin y toma de las decisiones.
3- El establecimiento de objetivos de alto rendimiento por la organizacin (Wren
1994).
Para cumplir con el principio de las relaciones de apoyo, el lder debe asegurar que las
relaciones entre los miembros de la organizacin son apoyadas y basadas en los
sentimientos de confianza, respeto y dignidad personal. Dicho apoyo resulta en un alto
grado de lealtad de grupo as como actitudes favorables y confianza entre sus pares,
superiores y subordinados. El segundo concepto incluye a la toma de decisiones de grupo y
una forma de estructura del grupo de juntas directivas. Cada grupo est relacionado con el
resto de la organizacin por personas que sirven como enlaces (Linking Pens) debido a su
membresa en ms de un grupo. Efectos positivos atribuidos a esta estructura incluyen
altos niveles de influencia recproca y coordinada, comunicacin efectiva y eficiente, y la
distribucin de informacin pertinente y necesaria para cada decisin y accin a cada
ubicacin adecuada en la organizacin.
El tercer concepto est reflejado en las expectativas de alto rendimiento expresado por los
gerentes del Sistema 4, as como miembros del grupo de trabajo. Los empleados estn
ntegramente involucrados en el establecimiento de objetivos de desafos necesarios para
la satisfaccin de sus necesidades y realizaciones. Adems, la participacin es usada para
establecer un objetivo organizacional que integra las necesidades y deseos de todos los

miembros de la organizacin con aquellas de las personas que estn relacionadas
funcionalmente. En conjunto, estos tres conceptos de la administracin del Sistema 4 se
combinan para producir un sistema social altamente efectivo para la interaccin en la
solucin de problemas, influencia mstica y logro organizacional.
Likert tambin contribuy al estudio y desarrollo de la contabilidad del capital o elemento
humano (Likert 1967). Estas aproximaciones facilita a los gerentes a efectuar clculos
razonablemente precisos de los valores actuales de la organizacin humana y buena
voluntad, Likert crey que le llevara de 5 a 10 aos y muchos millones de dlares recolectar
datos y efectuar los cmputos necesarios antes de que los procedimientos de contabilidad
pudieran ser totalmente elaborados. Mientras que este procedimiento era relativamente
simple, all se permaneci el problema de clculos del valor actual de la organizacin
humana.
Las medidas histricas indican el poder de ganancia de la organizacin humana en el
momento en que fueron medidas las variables pero la medicin de las ganancias
subsecuentes de estas medidas no pueden ser estimadas hasta despus. Likert advirti el
peligro de usar solamente los salarios actuales como un clculo del valor de los recursos
humanos. Este valor actual puede ser distorsionado cuando uno considera que al mismo
tiempo que los beneficios son llevados el valor real del capital humano puede declinar
debido a los eventos adversos tales como empleados transitorios en aumento y otro
resultados no funcionales. Likert surgi que los mismos conceptos bsicos y mtodos
empleados en la contabilidad de capital humano podran ser aplicados para calcular el
valor de la buena voluntad del cliente.
En su ltimo libro, New Ways of Managing Conflict (1976) co autor con su esposa Jane,
Likert propuso el Sistema 5, ms complejo y sofisticado y el sistema de administracin que
el esperaba que surgiera como una ciencia social madura. En el Sistema 5, un sistema
recproco de influencia y participacin substitua a la jerarqua de autoridad originando un
cuadro de organizacin que parezca ms a una red de pesca que a una pirmide.
Si surgiera un conflicto, sobreponiendo a los miembros de grupo facilitara la cooperacin
requerida para llegar a una solucin de consenso. Los empleados seran como unos
asociados, los ttulos organizacionales formales seran eliminados y el liderazgo surgira de
los sentamientos de unidad y un sentido compartido de propsito (Wren 1994)
Como colega, Likert demostr calor y cordialidad hacia otros y un entusiasmo contagioso
por su trabajo que expresaba en sus escritos. Su estilo de liderazgo era compatible con lo
que predicaba, su oficina y su casa estaban siempre abiertas, y todos eran bienvenidos.
Adems como el defenda en su teora de liderazgo participativo, Likert asegur que el
apoyo que brind a otros, siempre fue oportuno y constructivo (Rahn 2000).

Anexo 2 - Estatutos de Guyra Paraguay

TRANSCRIPCION Y PROTOCOLIZACION DEL ACTA CONSTITUTIVA Y DE LOS ESTATUTOS DE LA
ASOCIACION GUYRA PARAGUAY : CONSERVACION DE AVES.- NUMERO VEINTE Y CINCO (25) : En la
ciudad de Asuncin, Capital de la Republica del Paraguay, a los veinte y cinco das de febrero de mil
novecientos noventa y ocho, ante m: EDUARDO GUSTALE PORTILLO, Escribano Pblico, Titular del
Registro N 152 y de la Cdula Tributaria N GUPE522050L, comparecen: 1) El seor ALBERTO
MADROO, espaol, casado; 2) El seor Juan Carlos Blanco, paraguayo, casado; y 3) el seor FRANCIS
FRAGANO, estadounidense, domiciliados especialmente a los efectos de este acto jurdico en la calle
Prcer Carlos Arguello No. 208 entre Mariscal Lpez y Boggiani de esta capital; son mayores de edad,
cumplieron con las leyes personales vigentes, hbiles, de mi conocimiento, doy fe.- Los mismos
asisten al acto den nombre y representacin de la Asociacin Civil denominada GUYRA PARAGUAY:
CONSERVACION DE AVES, en carcter de Director Ejecutivo el primero y Consejeros Titulares el
segundo y tercero, cuyas designaciones constan en el Artculo Segundo del Acta Constitutiva que se
transcribir ms adelante. Asimismo, los citados comparecientes se hallan debidamente facultados
para este otorgamiento en virtud de lo que consta en el Artculo Cuarto de dicha Acta Constitutiva.-
Y LOS COMPARECIENTES, EN EL CARCTER INVOCADO Y ACREDITADO, DICEN: Que vienen por este
acto en solicitar de m el Escribano Autorizante, transcriba en este protocolo del Registro No. 152 a
mi cargo, el ACTA CONSTITUTIVA Y LOS ESTATUTOS de la Asociacin Civil denominada: GUYRA
PARAGUAY: CONSERVACION DE AVES, y siendo precedente lo solicitado efecto la siguiente
trascripcin y protocolizacin: A) ACTA CONSTITUTIVA. En la ciudad de Asuncin, capital de la
Repblica del Paraguay, a los veinte das del mes de noviembre del ao 1997, se renen por propia
voluntad y decisin las personas que firman al pie del presente documento. Preocupadas por la
rpida desaparicin de los diferentes hbitat naturales del Paraguay, y por ende, de la amenaza que
esto supone para las aves y la biodiversidad; teniendo en cuenta que las aves son buenos
indicadores de la biodiversidad y considerando que es deber de todas las personas y sectores de la
sociedad poner todo su empeo para asegurar un mantenimiento de nuestras representativas de la
biodiversidad de aves y otros grupos biolgicos, as como evitar la extincin de las especies de aves
amenazadas, resuelven con unanimidad de criterio, la creacin de una asociacin civil de bien
comn, sin fin lucrativo, con la finalidad de implementar programas y proyectos que promuevan la
proteccin y conservacin de las aves que habitan o transitan por el territorio paraguayo, y en
general fomentar actividades de educacin y concientizacin de las personas que contribuya a crear
la conciencia necesaria para que se conceda mayor importancia a la necesidad de conservar a las
aves y sus hbitats y por ende la biodiversidad en general. Se toma como misin inicial de la
Asociacin trabajar para la conservacin de las aves y sus hbitats, a travs del conocimiento, la
sensibilizacin y la accin decidida de la poblacin. Como reconocimiento al extraordinario aporte
cultural y sabidura de las aves que encierra el idioma guaran, la Asociacin tendr una
denominacin bilinge: GUYRA PARAGUAY: Conservacin de Aves. Luego de un amplio cambio de
opiniones entre los presentes se resuelve: Primero: Adoptar de forma provisoria los Estatutos
Sociales de la institucin denominada Guyra Paraguay. Conservacin de Aves. Segundo: Designar a
las personas que ocuparn los cargos de Director Ejecutivo, Junta Directiva y Sndico por los
mandatos expresados cuando dichos cargos sern llenados por la Asamblea correspondiente, como
sigue: Director Ejecutivo : Sr. Alberto Madroo. Junta Directiva: Consejeros Titulares: 1) Sr. Juan
Carlos Blanco, dos aos; 2) Sra. Diane Espinoza, un ao; 3) Sr. Francis Fragano, tres aos, 4) Sr. Diego
Moreno, dos aos; 5) Srta. Selene Rojas, dos aos; 6) Sr. Alberto Yanosky, un ao. Consejero Suplente:

Sra. Ada Luz Aquino, Sndico: Sr. Francis Fragano. Tercero: Sern tambin Socios Fundadores las
personas que, a iniciativa de la Junta Directiva, sean incorporados como asociados hasta dos meses
despus a partir del da de hoy. Cuarto: Autorizar a los seores Alberto Madroo, Juan Carlos Blanco
y Francis Fragano para protocolizar este Acta Constitutiva firmando la Escritura Pblica y dems
documentos exigidos y para que, por s o por medio de quien designen cumplan los trmites y
formalidades ante el Gobierno Nacional pertinentes a la obtencin de la Personera Jurdica de la
Asociacin y los requisitos de publicidad indicadas por la ley. Leda este Acta Constitutiva ante todos
los presentes, es ratificada en todos sus trminos y, en prueba de conformidad, firman a
continuacin las siguientes personas; Director Ejecutivo, Consejeros y Socios Fundadores presentes.-
Sigue diez y siete firmas..- B) ESTATUTOS DE LA ASOCIACION GUYRA PARAGUAY: Conservacin de
Aves TITULO I. DENOMINACION, DOMICILIO, OBJETO SOCIAL Y PROHIBICION. ART. 1) Se constituye
una asociacin civil de bien comn, sin fin lucrativo, de conformidad al Ttulo II, Captulos II y III y
Artculos concordantes del Cdigo Civil, bajo la denominacin Guyra Paraguay: Conservacin de
Aves. La Asociacin fue creada por Acta Constitutiva con fecha del 20 de Noviembre 1997. ART. 2)
La Asociacin tiene su domicilio legal en la Ciudad de Asuncin, Capital de la Repblica del
Paraguay, con capacidad de tener establecimientos, filiales y representaciones en diferentes
localidades dentro de la Repblica y en el extranjero. ART. 3) La Ascociacin se crea a perpetuidad,
pudiendo ser disuelta en la forma y por las causas establecidas en la ley y en estos Estatutos. ART. 4)
La Asociacin tiene por objeto implementar proyectos y programas que promuevan la conservacin
de las aves que viven o transitan por territorio paraguayo y sus hbitas; actuar como un centro de
informacin sobre las aves paraguayas; fortalecer y mejorar el sistema de reas silvestres protegidas,
tanto pblicas como privadas; promover oportunidades para la participacin de los ciudadanos, de
las empresas privadas y las instituciones pblicas en la conservacin de las aves; realizar actividades
de educacin ambiental y turismo ornitolgico; ayudar a un desarrollo compatible con la
conservacin de las aves y sus hbitats; apoyar al gobierno y a otras organizaciones nacionales o
internacionales en sus esfuerzos para la conservacin de la biodiversidad en general del Paraguaya.
La Asociacin se identifica con la organizacin internacional BirdLife Internacional, y apoyar en la
medida de sus posibilidades sus emprendimientos y programas. ART. 5) La Asociacin no tiene
finalidades polticas partidistas, ni religiosas, ni raciales, ni sindicales, ni laborales. Por Tanto, no
intervendr en asuntos polticos partidistas, religiosos, raciales, sindicales, ni laborales y no podr
permitir a sus socios, funcionarios o empleados la utilizacin de su nombre o sus recursos en actos
con los fines antes mencionados.- TITULO II CAPACIDAD, PATRIMONIO Y RECURSOS SOCIALES. ART.
6) La Asociacin tiene capacidad de derecho para adquirir bienes, contraer emprstitos y
obligaciones y realizar toda clase de actos jurdicos lcitos que se relacionen y sean tiles y
convenientes a sus fines. ART. 7) La Asociacin podr asumir responsabilidades de ndole econmica
para la ejecucin de proyectos, toda vez que cuente con los recursos necesarios para la
implementacin de estos.- ART. 8) El patrimonio social de la Asociacin lo constituye; 1) Los aportes
de los asociados; 2) Las subvenciones, donaciones, legados y herencias que pudiera recibir de forma
legal; 3) Los bienes muebles e inmuebles que adquiriese; 4) Los excedentes que pudieran producirse
entre ingresos y gastos en actividades no gratuitas; 5) La venta de sus publicaciones y materiales,
acceso a bases de datos; 6) Los importes derivados de la suscripcin de concursos pblicos o
contratos para la realizacin de trabajos cientficos, de consultora, de enseanza, ctedras, etc.; 7)
Los excedentes derivados de cursos, giras y viajes organizados con el fin de fomentar el inters por
las aves y/o con fines de estudio y conservacin de aves y sus hbitats; 8) cualquier otro recurso
lcito; 9) Las donaciones, legados o subvenciones recibidas con destino especfico a proyectos de la

Asociacin no formarn parte del patrimonio social.- TITULO III ASOCIADOS. ART. 9) Son asociadas
las personas que se adhieren a los fines de la Asociacin y a estos Estatutos. La Junta Directiva
reglamentar la admisin y duracin de la calidad de socio en sus diversas categoras mediante un
Reglamento interno diseado para tal fin.- El mismo ser aprobado y modificado por la Junta
Directiva segn las necesidades de la Asociacin.- ART. 10) La Asociacin tiene las siguientes
categoras de socios: a) Socios Fundadores: las personas fsicas que al momento de constituirse la
Asociacin suscribieron el Acta de Constitucin y aquellas que, a iniciativa de la Junta Directiva o el
Director Ejecutivo, sean incorporadas como asociadas dos meses despus de la fecha del Acta de
Constitucin. Los Socios Fundadores tienen voz y voto en la Asamblea General. B) Socios
Adherentes: las personas fsicas cuya admisin sea aceptada por la Junta Directiva. Los Socios
Adherentes tienen voz pero no voto en la Asamblea General. c) Socios Activos: las personas fsicas
que hayan sido Socios Adherentes durante dos aos consecutivos o que hayan realizado aportes
importantes a la Asociacin. Los Socios Activos tienen voz y voto en la Asamblea General. D) Socios
Distinguidos: las personas fsicas o jurdicas cuya admisin sea aceptada por la Junta Directiva y que
hayan hecho donaciones al patrimonio de la Asociacin no menores del monto fijado para esta
categora por la Junta Directiva. Tienen voz pero no voto en la Asamblea General. e) Socios
Honorarios, con carcter vitalicio:: las personas fsicas de extraordinario prestigio ganado en el
campo de la conservacin de las aves y/o sus hbitats. La eleccin de personas dentro de esta
categora ser acordada por la Asamblea General a propuesta de la Junta Directiva. Los Socios
Honorarios tienen voz pero no voto en la Asamblea General. ART. 11) Los socios contarn con los
siguientes derechos: a) Participar en la Asamblea General. b) Formar parte de la Junta Directiva de la
Asociacin. C) Aspirar a cargos remunerados en la Asociacin (con la salvedad hecha en el ART. 13,
inciso d). d) Recibir circulares informativas de la Asociacin. F) Participar en cuantas actividades
organice la Asociacin en cumplimiento de sus fines, en las condiciones que en cada caso se
establezcan. G) Examinar y consultar los fondos bibliogrficos o bases de datos de la Asociacin, de
acuerdo con las normas pertinentes. H) Recibir informacin sobre los acuerdos trascendentes
adoptados por la Junta Directiva; dependiendo de la capacidad humana y econmica de momento,
la Junta Directiva decidir si la informacin se enva al domicilio de los Asociados o se hace pblica
en un lugar en el local de la Asociacin dedicado a este fin. i) Hacer sugerencias a los miembros de la
Junta Directiva en orden al mejor cumplimiento de los fines de la Asociacin. ART. 12) Los socios
contarn con las siguientes obligaciones generales: a) Observar y cumplir los presentes Estatutos y
los acuerdos debidamente adoptados de las Asambleas y la Junta Directiva. b) Observar y cumplir el
Reglamento interno sobre admisin y mantenimiento de la calidad de socio. c) Contribuir con su
comportamiento al buen nombre y prestigio de la Asociacin, sin hacer uso indebido o no
autorizado del nombre o de la imagen de la misma. ART. 13) El carcter de socio se perder: a) Por
renuncia voluntaria, comunicada por escrito a la Junta Directiva; b) Por no satisfacer, cuando
corresponda, los requerimientos establecidos en el Reglamento interno sobre asociados; c) Por
expulsin, acordada excepcionalmente por la Junta Directiva, a causa de realizar actividades o
adoptar posturas contrarias a los fines de la Asociacin, por no observar los acuerdos adoptados por
la Asamblea General, o por desprestigiar a la Asociacin con hechos o palabras; d) Por acceder a un
puesto remunerado dentro de la Asociacin; esta prdida del carcter de socio es temporal mientras
el mismo permanezca contratado por la Asociacin. Se hace excepcin del Director Ejecutivo quien
tan solo perder su capacidad de voto (si la tuviere) en Asamblea General hasta tanto permanezca a
cargo de la direccin de la Asociacin. ART. 14) Puesto que la Asociacin no persigue fines de lucro,
los socios no tienen derecho al patrimonio de la Asociacin ni a dividendos, ni a utilidades de

ninguna especie. ART. 15) La Asociacin debe llevar contabilidad organizada sobre la base de
principios contables universalmente aceptados, en la cual figurarn todos los recursos y gastos de la
Asociacin con indicacin detallada de su procedencia y de su utilizacin. Los estados financieros
debern estar concluidos a los noventa (90) das de finalizado el ejercicio, los cuales tendrn una
duracin de una ao y terminarn el da 31 del mes de Diciembre de cada ao. Dichos estados
financieros debern ser aprobados por la Junta Directiva y sometidos a la consideracin de la
Asamblea. TITULO IV ADMINISTRACION. ART. 16) La Asociacin est dirigida y administrada por un
Director Ejecutivo y una Junta Directiva, designados por la Asamblea General, con las facultades que
se establecen en estos Estatutos. Todo documento por el cual la Asociacin adquiera derechos o
contraiga obligaciones deber llevar la firma del Director Ejecutivo y de un Consejero autorizado al
efecto por la Junta Directiva. Por lo Tanto, en el uso de dicha representacin legal, podr arrendar,
poseer, adquirir, disponer, vender y permutar a ttulo gratuito u oneroso bienes muebles, inmuebles
o de cualquier especie; constituir, aceptar, transferir, registrar, ejecutar y extinguir prendas,
cauciones, hipotecas y todo otro derecho real dentro y fuera del pas; tomar y negociar todo tipo de
concesiones y emprstitos con los Poderes Pblicos extranjeros; abrir cuentas corrientes, girar
cheques contra fondos depositados o en descubierto y extraer depsitos; girar, librar, aceptar,
endosar, descontar y renovar letras, valores, pagars y otros efectos de comercio; tomar dinero
prestado con o sin garanta real o personal; cobrar o percibir todo lo que se deba a la Asociacin y
otorgar recibos y descargos; realizar toda clase de operaciones con los bancos nacionales o
extranjeros; abrir, operar y clausurar cuentas; depositar y retirar depsitos, librar, endosar, transferir y
cobrar cheques, conferir, sustituir y revocar Poderes; y en general, realizar cuanto acto lcito se
relacione, directa o indirectamente, con los fines de la Asociacin, incluso aquellos para los cuales el
Artculo 884 del Cdigo Civil exige Poderes Especiales, pues la enumeracin que antecede es
meramente enunciativa. ART. 17) El Director Ejecutivo (quien ser un socio de cualquier categora),
dura en su cargo tres aos, desempeando sus funciones hasta la designacin y toma de posesin
de su sucesor, Para mantener la continuidad de los programas y proyectos de la Asociacin, el
Director Ejecutivo puede ser reelecto. En caso de ausencia temporaria del Director Ejecutivo, por
enfermedad u otros motivos, lo reemplazar en funciones un miembro de la Junta Directiva u otro
socio mocionado por el Director Ejecutivo y aprobado por mayora de votos de la Junta Directiva. Si
el tiempo de ausencia es superior a un mes y medio, la Junta Directiva podr asignar un salario
temporal acorde, dependiendo del tiempo que el Director interino puede dedicarle a la Asociacin.
Si la ausencia del Director Ejecutivo supera los seis meses, se deber convocar Asamblea General
Extraordinaria para elegir el nuevo Director Ejecutivo. En caso de remocin, renuncia, fallecimiento o
incapacidad del Director Ejecutivo, la Junta Directiva designar a uno de sus miembros o a otro socio
para reemplazarlo hasta la prxima Asamblea General Extraordinaria (que deber convocarse en un
perodo mximo de dos meses a partir de la fecha en que el Director Ejecutivo dej de ejercer o se
notific a la Junta Directiva su incapacidad) en la que indefectiblemente se deber designar al nuevo
Director Ejecutivo. En cualquier caso, durante el tiempo de suplencia, el Director Ejecutivo suplente
pierde su derecho a voto (si lo tuviere) en Asambleas Generales y en reuniones de Junta Directiva (en
casa de ser uno de los Consejeros). ART. 18) La Junta Directiva es un rgano compuesto por
Consejeros Titulares, quienes son socios de cualquier categora, en nmero no menor de cinco (5) ni
mayor de seis (6). Los Consejeros durarn en sus cargos tres aos, desempeando sus funciones
hasta la designacin y toma de posesin de sus sucesores. Para mantener la continuidad de los
programas y proyectos de la Asociacin, los consejeros pueden ser reelectos. En caso de remocin,
licencia, renuncia, incapacidad, fallecimiento o cualquier otra causa que ocasione la vacancia

temporal o permanente de un Consejero Titular, pasar a desempear el cargo un Consejero
Suplente por orden de designacin. El reemplazo, ser por trmino de la vacancia o, si fuera
permanente, hasta cumplirse el mandato por el que fuera electo el Consejero Titular. ART. 19) Los
Consejeros de la Junta Directiva (Titulares o Suplentes) no percibirn remuneracin alguna ni
podrn optar a puestos asalariados dentro de la Asociacin durante el perodo de vigencia en sus
respectivos cargos como Consejeros. Se hace excepcin al Consejero que est supliendo al Director
Ejecutivo en ausencias superiores a un mes y medio (segn lo estipulado en el ART. 17). ART. 20) La
eleccin de Consejeros ser rotativa para facilitar la continuidad de programas y proyectos de la
Asociacin. La Asamblea reemplazar cada ao a un tercio de los Miembros Titulares y Suplentes de
la Junta Directiva, sin perjuicio que duren en sus cargos tres aos. Se hace excepcin a los Miembros
de la primera Junta Directiva, quienes decidirn por sorteos sus respectivos trminos. ART. 21) Son
atribuciones del Director Ejecutivo: a) Ejercer la Administracin de la Asociacin con las ms amplias
facultades; b) Preparar el presupuesto anual de gastos generales de la Asociacin y someterlo a la
aprobacin de la Junta Directiva; c) Preparar los planes anuales, la Memoria, el Balance General,
cuenta de recursos y gastos; d) Recaudar fondos para los programas y proyectos de la Asociacin; e)
De acuerdo con el presupuesto anual, nombrar todo el personal necesario para el cumplimiento de
los fines de la Asociacin, fijarles remuneracin, determinarles las obligaciones, amonestarlos,
suspenderlos y despedirlos; de estas contrataciones se dar cuenta a la Asamblea General; f)
Contratar los servicios de profesionales abogados, contadores, auditores, bilogos, tcnicos de
cualquier otra especialidad; g) Ejecutar las resoluciones de la Junta Directiva; h) Ejercer la
representacin legal de la Asociacin firmando conjuntamente con un Consejero designado al
efecto por la Junta Directiva, en todo y en cualquier acto, sea civil, comercial, penal, fiscal,
administrativo y judicial. ART. 22) Son atribuciones de la Junta Directiva: a) Establecer las polticas
generales, las lneas estratgicas y las metas sociales y econmicas de los programas a ejecutar por la
Asociacin; b) Velar para que las actividades de la Asociacin sigan las prioridades y estrategias
definidas en una forma efectiva y en coordinacin con otras instituciones pblicas o privadas; c)
Nombrar comits o comisiones integradas por Miembros o no de la Asociacin, con los fines y
atribuciones necesarios; d) Aprobar los planes anuales, la Memoria, el Balance General, cuenta de
gastos y recursos preparados por el Director Ejecutivo; autorizar Auditoria Externa a propuesta del
Director Ejecutivo; e) Aprobar el presupuesto anual de gastos generales de la Asociacin; f) Convocar
las Asambleas Generales y fijar el Orden del Da; g) Autorizar los emprstitos para el financiamiento
de los proyectos de la Asociacin con el sector privado, el Gobierno Nacional o Municipal o
instituciones internacionales; aceptar donaciones de estas mismas fuentes en forma de dinero,
bienes, materiales, servicios o personal adiestrado para realizar dichos proyectos; h) En general o
para cada caso, autorizar a un Consejero para que, conjuntamente con el Director Ejecutivo, ejerza la
representacin legal de la Asociacin, en todo y en cualquier acto, sea civil, comercial penal, fiscal,
administrativo y judicial. ART. 23) La Junta Directiva debe reunirse, por los menos , una vez al mes en
forma ordinaria y puede ser convocada en forma extraordinaria por el Director Ejecutivo o la mitad
mas uno de los Consejeros. El qurum para deliberar ser la mayora de los consejeros, o un mnimo
de la mitad mas uno. Las resoluciones se tomarn por mayora de votos de los presentes,
levantndose Acta de cada sesin consignado dichas resoluciones. ART. 24) El Director Ejecutivo
participa de las reuniones de la Junta Directiva. Tambin preside las Asambleas hasta tanto stas
queden constituidas y fuesen designados los socios que harn de Presidente y Secretario de
Asamblea. El Director Ejecutivo no participar de las reuniones en que se trate su remuneracin o
temas relacionados con su gestin, salvo que fuera invitado. ART. 25) El Director Ejecutivo y el

personal asalariado dependiente de la Asociacin gozarn de una retribucin acorde a su
experiencia y preparacin, que ser fijada anualmente en el presupuesto de la Asociacin. TITULO V
DEL SINDICO ART. 26) El Sndico es designado anualmente por la Asamblea General Ordinaria y
puede ser reelecto. El Sndico tiene facultades ilimitadas para fiscalizar los bienes, libros, y
documentos de la Asociacin, debiendo presentar un informe anual a la Asamblea General en
relacin con la Memoria, el Balance General, y la cuenta de recursos y gastos y Auditoria Externa, si
hubiera. ART. 27) En caso de desintegracin o acefala de la direccin de la Asociacin, el Sndico
puede nombrar a un socio para llenar las vacancias hasta la prxima Asamblea. TITUO VI DE LAS
ASAMBLEAS GENERALES ART. 28) La Junta Directiva convocar anualmente a la Asamblea General
Ordinaria. La fecha, hora. Orden del Da y lugar se indicarn en la circular de convocatoria que para
tales fines, se enviar a los socios por correo certificado, firmada por el Director Ejecutivo y un
Consejero, con treinta (30) das de anticipacin a la fecha prevista para la Asamblea. En la
convocatoria se deben expresar los asuntos a tratar en la Asamblea, y las deliberaciones sobre
cualquier punto no expresado en la convocatoria son nulas. ART. 29) La Asamblea General Ordinaria
puede deliberar vlidamente con la presencia o la representacin (segn lo dispuestos en el ART. 31)
de la mitad mas uno de los socios. No reunindose este nmero en primera convocatoria, se
permitir media hora de gracia antes de comenzar la Asamblea en segunda convocatoria, la cual
podr deliberar vlidamente cualquiera que sea el nmero de socios presentes. ART. 30) Son
atribuciones de la Asamblea General: A) Nombrar un Presidente y un Secretario para las reuniones
Ordinarias y Extraordinarias de la Asamblea; b) Aprobar el Orden del Da y el Acta de la reunin
anterior; c) Recibir y aceptar la Memoria Anual y el Plan trianual aprobado por la Junta Directiva; d)
Considerar y aceptar el Balance General, la Cuenta de Recursos y Gastos y los informes de la
Auditoria Externa, si los hubiera; e) Proponer polticas y lneas estratgicas de accin y proyectos
especficos de la Asociacin; f) Determinar el nmero de Consejeros Titulares y Suplentes; designar a
las personas que ocuparn los cargos en la Junta Directiva y removerlos; g) Designar al socio que
ocupar el cargo del Director Ejecutivo y removerlo; h) Designar al socio que ocupar el cargo de
Sndico. ART. 31) Los socios que no puedan asistir a la Asamblea General, podrn estar representados
en la misma mediante delegacin escrita original, en la que firma del socio est reconocida por un
escribano, designando a otro socio con derecho a voto para que les represente plenamente. Dicha
delegacin ser nominal, debiendo incluir la fecha de la Asamblea en la que se desea estar
representado y el nombre y apellidos del socio en quien se delga. Un socio slo podr tener
representacin de voto de un solo socio ausente. ART. 32) En los casos de eleccin de Junta Directiva
solo se admitirn como vlidos los votos presentes y los emitidos por correo certificado para los
socios residentes en el extranjero o ausentes del Paraguay; en todos los casos, deber figurar el
nombre, apellidos, nmero de cdula de identidad o pasaporte. ART. 33) Los acuerdos se tomarn
en Asamblea General por mayora simple de votos emitidos por los socios presentes con capacidad
de voto o vlidamente representados, y por mayora de dos tercio es cuando se trate de Asamblea
General Extraordinaria. En los casos particulares en los que la Junta Directiva lo considere oportuno,
se podr solicitar el voto de los socios por correo certificado, expresndose claramente en dicha
solicitud de voto los acuerdos a tomar o las diferentes opciones a elegir. ART. 34) Para regular el
funcionamiento de las Asambleas, en todo lo no previsto en los presentes Estatutos, la Junta
Directiva podr elaborar un Reglamento que deber ser ratificado por la Asamblea General. ART. 35)
Los socios pueden tambin reunirse en Asamblea General Extraordinaria a convocatoria de la Junta
Directiva, el Director o del Sndico en caso de urgencia o, a solicitud de una tercera parte de los
socios con derecho a voto. En este ltimo caso, el requerimiento ser hecho al Director Ejecutivo por

carta certificada, quien deber enviar la circular de convocatoria despus de los siete (7) das
siguientes del recibo de la carta. La convocatoria a Asamblea General Extraordinaria tendr el mismo
procedimiento establecido para las Asambleas Ordinarias, teniendo en cuenta las consideraciones
sealadas en el ART. 33. ART. 36) La Asamblea regularmente constituida representa la universalidad
de los asociados. Sus deliberaciones y las resoluciones que sean adoptadas, conformelo dictan las
leyes y estos Estatutos, obligan a todos los asociados, incluyendo ausentes o disidentes. ART. 37)
Toda modificacin de estos Estatutos y todo acuerdo sobre disolucin y destino de los bienes de la
Asociacin se condicionan a la concurrencia y conformidad de las tres cuartas partes de los socios,
renunidos en Asamblea convocada especialmente al efecto y con carcter Extraordinario. Para el
cambio de objeto a fines de la Asociacin se requiere concurrencia y conformidad de las tres cuartas
partes de los socios con capacidad de voto, admitindose los votos vlidos siguiendo la misma
salvedad sealada en el ART. 32 TITULO VII. DE LAS PUBLICACIONES, COMITES, COMISIONES,
GRUPOS DE TRABAJO Y SIMILARES, ART. 38) La Asociacin podr publicar cualquier informacin
sobre sus trabajos, campaas, filosofa, opiniones u otros asuntos relacionados con sus fines. La
Junta Directiva ser responsable de regular internamente los procedimientos para que las
publicaciones tengan carcter institucional. ART. 39) Con el fin de promocionar la Asociacin, los
socios podrn firmar sus publicaciones incluyendo la direccin de la Asociacin si as lo desean, en
tal caso, el interesado deber regirse por la Regulacin interna fijada por la Junta Directiva. ART. 40)
La Asociacin podr patrocinar y/o auspiciar otras obras o trabajos relacionados con sus fines, si as
lo decidiese la Junta Directiva (observando las regulaciones internas vigentes). ART. 41) La Junta
Directiva podr promover o constituir las comisiones, comits, grupos de trabajo, grupos de socios,
delegados y similares (en adelante Comisiones) que estime conveniente para llevar a cabo una
determinada actividad de especial inters para la Sociedad. La constitucin de estas Comisiones ser
comunicada en la primera Asamblea General que se celebre. ART. 42) La Junta Directiva designar
como responsables de estas comisiones al socio o socios que considere oportunos, atendiendo a las
propuestas que los constituyentes de aquellas puedan hacer, y siempre con la conformidad de los
interesados. El socio o socios designados darn cuenta a la Junta Directiva del funcionamiento de la
comisin cuando sean requerido para ello. La labor de estos socios ser completamente voluntaria y
en ningn caso remunerada. ART. 43) Las Comisiones podrn elaborar, o en su caso modificar, de
acuerdo con la Junta Directiva, los Reglamentos o Normativas de rgimen interno que garanticen su
buen funcionamiento. Dichos Reglamentos o Normativas debern ser refrendados por la Asamblea
General y en ningn caso podrn contradecir los presentes Estatutos.- TITULO VIII DISOLUCION DE
LA ASOCIACION ART. 44) En caso de disolucin, la Asamblea que hubiese tomado tal determinacin,
nombrar dos liquidadores, asociados o no, quienes se desempearn de acuerdo a lo establecido
en el Cdigo Civil. Disuelta la Asociacin, sus bienes inmuebles que tengan valor como reas para
proteccin de la diversidad biolgica del Paraguay sern donados al Estado Paraguayo para ser
destinados a perpetuidad para ese fin, ya sea como parques nacionales o cualquier otra categora
equivalente. Los dems bienes inmuebles sern vendidos y los valores obtenidos conjuntamente
con los bienes muebles de la Asociacin, sern donados a la Fundacin Moiss Bertoni o en caso de
no existir, a la Direccin de Parques Nacionales y Vida Silvestre o a la institucin equivalente en
dicho momento, para ser utilizados exclusivamente en la administracin y mantenimiento de los
parques nacionales y reas equivalentes. DISPOSICION TRANSITORIA. PRIMERA. Los presentes
Estatutos entrarn en vigor provisionalmente en el momento de constituirse la Asociacin y firmarse
el Acta de Constitucin. Los presentes Estatutos entrarn en vigor provisionalmente en el momento
de constituirse la Asociacin y firmarse el Acta de Constitucin. Los Estatutos sern despus

sometidos a la aprobacin por la primera Asamblea General.- Es copia fiel y exacta, doy fe.- Queda
hecha de esta manera las transcripciones solicitadas para todos los efectos que hubiere lugar.-
ENTERADOS LOS COMPARECIENTES mediante la lectura hecha por el Autorizante, se ratifican,
expresando que la escritura se ajusta a la intencin de la Asociacin que representan. EN PRUEBA DE
ELLO, la otorgan y firman ante m, dejando constancia de que recib personalmente la declaracin de
voluntad de la entidad otorgante, de todo lo cual, doy fe.- FDOS.: ALBERTO MADROO.- JUAN
CARLOS BLANCO.- FRANCIS FRAGANO.- Ante mi: EDUARDO ANTONIO GUSTALE PORTILLO.- Esta mi
sello.-

Alianzas Estratgicas de Guyra Paraguay

Alianzas de GUYRA PARAGUAY con Organizaciones Internacionales.

www.birdlife.org www.avina.com www.nature.org www.wwf.org

www.qlf.org www.usaid.gov www.loroparque-fundacion.org www.worldparks.org

www.naturalarea.org www.bancomundial.org www.images.nbii.gov/ www.doen.nl

Gobierno de la Rep. de China www.iucn.org

Alianzas de GUYRA PARAGUAY con Organizaciones Nacionales

www.mbertoni.org.py www.cicoam.org.py www.desdelchaco.org.py www.enlace.org.py

www.naturalparaguay.org www.idea.org.py www.san-rafael.itapua.net www.ippa.org.py

www.guarani-raity.com.

Anexo 3 - Modelo de evaluaciones del desempeo laboral de los
integrantes de Guyra Paraguay
ASOCIACIN GUYRA PARAGUAY
FORMULARIO DE EVALUACIN DE DESEMPEO / PERFORMANCE EVALUATION FORM
1 Su nombre / your name

2 Su cargo / Your position

3 Su organizacin / Organization

Evaluacin / evaluation ESCALA / SCALE JUSTIFICACIN / JUSTIFICATION
Calificar y justificar la capacidad del evaluado en los siguientes conceptos:
1
Ha tenido una buena comunicacin con Ud. y su
institucin / Has he had a good communication with you
and your institution
0 - 5 - 10

2
Logra la repercusin del trabajo de Guyra Paraguay a
nivel nacional e internacional (partners, sector pblico y
privado, prensa, donantes) / Does he achieve impact at
national and internatinal levels for Guyra Paraguay
(partners, public and private sector, press, donors)
0 - 5 - 10

3
Realiza seguimiento a nivel macro del desarrollo de los
proyectos en curso cumpliendo cabalmente el calendario
establecido / Does he follow up at the macro level the
development of projects and programs according to
deadlines?
0 - 5 - 10

4
Siente Ud. que tiene un aliado que responde a sus
necesidades y prioridades? / Do you feel that he is a
partner that addresses your needs and priorities?
0 - 5 - 10

5
Lo caracterizara como lder con creatividad y dinamismo
/ Would you characterize him as a leader with creativity
and dynamism?
0 - 5 - 10

6
Considera que acta a nivel local y regional pensando
globamente? / Do you consider he achieves actions
locally and regionally thinking globally?
0 - 5 - 10

7
Cree que mantiene motivado al staff de Guyra Paraguay?
/ Do you think he is good at motivating Guyra's staff?
0 - 5 - 10

8
Tiene capacidad para interactuar con sus pares en
proyectos compartidos con otras organizaciones? / Is he
able to interact with other CEOs in joint projects?
0 - 5 - 10

9
Considera que tiene la sensibilidad social y la tica y
moral que requiere Guyra Paraguay? / Do you consider he
is socially sensitive and has the ethics and moral required
by Guyra Paraguay?
0 - 5 - 10

10
Su liderazgo permite incrementar el nivel de
cumplimiento de los objetivos estratgicos? Does his
leadership increase the achievements of the strategic
goals?
0 - 5 - 10


FORMULARIO DE EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Tipo C1
PARTE I - DATOS GENERALES

1 Perodo de evaluacin

2 Apellido y nombres del evaluador: Alberto Yanosky

3 Funcin y tarea durante el perodo evaluado:

PARTE II - EVALUACIN ESCALA
JUSTIFICACIN Y/O
SUGERENCIA

Calificar y justificar su desempeo profesional y personal en Guyra Paraguay

1
Encuentro en Guyra Paraguay oportunidad para
desarrollarme profesionalmente, ampliar mis
conocimientos.
S -AM - O - N SIEMPRE
2
El equipo gerencial me provee informacin acerca de
los conceptos de fondo de los proyectos en los que
participo y de mi rol especfico en los mismos.
S -AM - O - N
SIEMPRE AUNQUE A VECES SERA
MEJORAR QUE ESPECIFICARAN
QUE ESPERAN ADEMAS DE "LO
ESCRITO"
3
Existe claridad en las instrucciones que recibo acerca
de la cantidad y calidad de trabajo esperado y la
metodologa de trabajo a ser utilizada.
S -AM - O - N
DEL PARTE DE LA JUNTA
DIRECTIVA SIEMPRE
4
La direccin (gerentes) es receptiva ante mis
sugerencias, sus respuestas a las mismas ya sean
positivas o negativas, incluyen criterios explcitos.
S -AM - O - N
SIEMPRE, BUEN EQUIPO DE
TRABAJO
5 Siento que mi trabajo es valorado. S -AM - O - N SIEMPRE
6
Existe predisposicin por parte del staff para trabajar
en equipo.
S -AM - O - N
CASI SIEMPRE, AUNQUE ALGUNAS
PERSONAS TIENEN CARACTERES
TAN DIFERENTES QUE A VECES SE
DIFUCULTA EL FORTALECIMIENTO
DEL SENTIMIENTO DE EQUIPO
7
Considero que el equipo gerencial tiene capacidad
para conducir al equipo de trabajo de manera eficaz.
8
Me siento involucrado con la misin de Guyra
Paraguay y me siento orgulloso de pertenecer a su
staff.
S -AM - O - N OBVIAMENTE SIEMPRE
9
Recibo un retorno acerca de la calidad de mis
productos.
S: siempre AM: a menudo O: ocasionalmente N: nunca


FORMULARIO DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Tipo B1
PARTE I - DATOS GENERALES

1 Apellido y nombres del calificado:

2 Tarea que desempea:
Coordinador Especies
3 Perodo de calificacin:

4 Apellido y nombres del evaluador:

5 Funcin y tarea durante el perodo evaluado:

PARTE II - EVALUACIN ESCALA
JUSTIFICACIN Y/O
SUGERENCIA
Calificar y justificar la capacidad del evaluado en los siguientes conceptos:
1
Maneja los conceptos de fondo y conoce de herramientas
gerenciales.
1-2-3-4-5

2
Nivel de conocimiento profesional para el desarrollo de
sus tareas. Voluntad de crecimiento profesional.
1-2-3-4-5

3
Delega las responsabilidades a las personas apropiadas,
manteniendo control sobre los resultados.
1-2-3-4-5

4
Hace un seguimiento eficaz de las responsabilidades
delegadas.
1-2-3-4-5

5
Mantiene actualizado al Equipo gerencial acerca del
estado de proyectos.
1-2-3-4-5

6
Logra un ambiente armnico para el desempeo de las
actividades.
1-2-3-4-5

7
Tiene aptitud para sugerir y/o aplicar soluciones
apropiadas en eventuales conflictos entre reas o
miembros del staff.
1-2-3-4-5

8
Excelencia en elaboracin, redaccin y/o correccin de
informes.
1-2-3-4-5

9
Atiende las iniciativas del staff, con prontas respuestas
respaldadas con justicacin clara.
1-2-3-4-5

Anexo 4 Modelo del Cuestionario N 1- Grfica de datos obtenidos


Grafico de Edades
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
1
8

a

2
0

a
o
s
2
1

a

2
3

a
o
s
2
4

a

2
6

a
o
s
2
7

a

2
9

a
o
s
3
0

a

3
2

a
o
s
3
3

a

3
5

a
o
s
3
6

a

3
8

a
o
s
3
9

a

4
1

a
o
s
4
2

a

4
4

a
o
s
4
5

a

4
7

a
o
s
Masculino
Femenino
Nivel de Estudios
0% 0% 0% 0% 0%
62% 13%
0%
25%
0%
Ningn Estudio
Primario Incompleto
Primario Completo
Secundario Incompleto
Secundario Completo
Universitario Incompleto
Universitario Completo
Curso de Capacitacin y
Tecnicaturas
Maestras
Doctorado
Antiguedad aproximada de los funcionarios
0
0.5
1
1.5
2
6 a 12 meses
13 a 19 meses
20 a 26 meses
27 a 33 meses
34 a 40 meses
41 a 47 meses
48 a 54 meses
55 a 61 meses
62 a 68 meses
69 a 75 meses
Masculino
Femenino
Sistema de Contratacin
25%
50%
25%
Contrato Laboral Estndar:
(El que contempla el cdigo
laboral)
Contrato de Prestacin de
Servicios Anual: (Con
presentacin de Factura,
pago IVA 10%)
Contrato de Prestacin de
Servicios por Proyecto:
(Con presentacin de
Factura, pago IVA 10%)

Carga Horaria Mensual
2
4
2
1
4
3
0
1
2
3
4
5
Menos de
120 Hs/mes
120 Hs/mes 160 Hs/Mes 200 Hs/Mes
Masculino
Femenino
Carga Horaria Diaria
0
20
Femenino
Masculino
Femenino 1 4 3
Masculino 1 6 1
Cuatro Seis Ocho Diez Doce
Ciclo del Horario de Trabajo
6%
13%
56%
25%
Horario Fijo Continuado Cortado Horario totalmente libre

Anexo 5 - Encuesta - Cuestionarios N 2
___________________________________________________________

UNIVERSIDAD CATOLICA NUESTRA SEORA DE LA ASUNCIN
Anlisis sobre la motivacin laboral

Agradecemos su colaboracin para poder realizar este trabajo de investigacin.
Resaltamos que las repuestas son confidenciales, annimas.

Encuesta N:___________
Fecha:________________

5.8.1. a Cuando usted realiza bien las tareas recibe alguna recompensa o gratificacin? (Marcar slo
una opcin)

Si _____________________
No _____________________
De qu tipo _____________________

5.8.1. b Las amenazas de despidos se presentan de manera frecuente en la organizacin (Marcar
slo una opcin)

Si _______________________
No _______________________
De qu tipo _______________________

5.8.1 c Si usted no termina un trabajo a tiempo, no entrega los informes u otro tipo de resultados
previstos, recibe un tipo de castigo? (Marcar slo una opcin)

Si _______________________
No _______________________
De qu tipo _______________________

5.8.1. d En cuanto al salario/ honorario que percibe satisface sus expectativas teniendo en cuenta
funciones y responsabilidades asignadas? (Marcar slo una opcin)

Nunca satisface ________________________
Relativamente satisface ________________________
La mayora de las veces satisface ________________________
Siempre satisface _________________________

5.8.1.b En cul de los siguientes niveles siente que est la responsabilidad de alcanzar las metas y
objetivos de la organizacin? (Marcar slo una opcin)

En su mayor parte en el nivel superior _______________
En su mayor parte en el nivel superior y medio_______________
En casi todos los niveles _______________
En todos los niveles _______________

5.8.2.a Con qu frecuencia se presenta la comunicacin entre usted y sus compaeros?. Marcar
slo una opcin

Muy pocas _________________

Pocas _________________
Bastantes _________________
Muchas _________________
Otras (especificar) __________________

5.8.2.a Con qu frecuencia se presenta la comunicacin entre usted y su jefe inmediato? (Marcar
slo una opcin)

Muy pocas _________________
Pocas _________________
Bastantes _________________
Muchas _________________
Otras (especificar) __________________

Para el siguiente punto, favor tener en cuenta los conceptos:
Comunicacin descendente: la direccin de la comunicacin(ordenes, toma de decisiones etc) se dirige
de arriba hacia abajo.
Comunicacin ascendente: la direccin de comunicacin(ordenes, toma de decisiones, etc) se dirige de
abajo hacia arriba.
Comunicacin horizontal: fluye la comunicacin (toma de decisiones, ordenes) entre todos los
departamentos de la organizacin.

5.8.2.b Cul es la direccin tpica, tradicional del flujo de informacin en su lugar de trabajo?
(Marcar slo una opcin)

Descendente ___________________
En su mayor parte descendente ___________________
Descendente y ascendente ___________________
Descendente, ascendente y horizontal___________________

5.8.2.c Con respecto a su jefe inmediato usted siente que : (Marcar slo una opcin)

Puede discutir cosas importantes sobre el trabajo de manera completamente libre con su superior
__________
Se siente bastante libre ______________________
No se siente muy libre ______________________
No se siente para nada libre______________________

5.8.2.d Por lo general, cmo se acepta la comunicacin descendente? (Marcar slo una opcin).

Con desconfianza _____________________
Posiblemente con desconfianza _____________________
Con reserva pero con ms confianza_____________________
Con absoluta confianza ______________________

5.8.2.e Qu tan enterados estn sus jefes acerca de los problemas a los que se enfrenta ustedes en
lo personal. (Marcar slo una opcin).

No muy bien enterados ____________________
Regularmente enterados ____________________
Bastante enterados ____________________
Muy bien enterados ____________________

5.8.2.f Cmo son las relaciones laborales entre compaeros y jefes en el lugar de trabajo? (Marcar
slo una opcin).

Muy pocas, siempre con miedo y desconfianza _____________________
Muy pocas y con frecuencia con miedo y precaucin_____________________
Relaciones moderadas _____________________
Extensas relaciones _____________________

5.8.3.a Cmo son las relaciones personales entre compaeros y jefes en su lugar de trabajo?
(Marcar slo una opcin)

Muy pocas, siempre con miedo y desconfianza _____________________
Muy pocas y con frecuencia con miedo y precaucin_____________________
Relaciones moderadas _____________________
Extensas relaciones _____________________

5.8.3.b Qu tanta es la cooperacin entre los integrantes de los equipos de trabajo. (Marcar slo
una opcin).
Muy poca __________________
Relativamente poca __________________
Moderada __________________
Mucha __________________

5.8.4.a En qu nivel se toman las decisiones en su lugar de trabajo?(superior, medio, bajo) (Marcar
slo una opcin).

En su mayor parte en el nivel superior _____________________
Las polticas se toman en el nivel superior, las decisiones que corresponden a un marco de
trabajo establecido se toman en niveles ms bajos _____________________
Las polticas y las decisiones generales se toman en los niveles ms altos, las decisiones ms
especficas se toman en los niveles ms bajos.___________________
En todos los niveles, pero bien integradas debido a los vnculos existentes entre los equipos de
trabajo.
____________________________

5.8.4.b Hasta qu grado son participes y conscientes de las tomas de decisiones planteadas hacia
los problemas laborales especialmente en los se encuentran en los niveles bajos de la organizacin?
(Marcar slo una opcin).

Con frecuencia los desconocen o slo parcialmente ________________________________
Conocen algunos, desconocen otros _________________________________
Son moderadamente conscientes de los problemas _________________________________
Por lo general, son conscientes de los problemas _________________________________

5.8.4.b Se siente usted satisfecho/a con los procesos de resolucin de problemas y de toma de
decisiones que se plantean en la organizacin?

Nunca se siente satisfecho/a ___________________________
Poco satisfecho /a ____________________________
Frecuentemente se siente satisfecho/a ____________________________
Totalmente satisfecho/a ___________________________

5.8.4.c Cree usted que en la toma de decisiones planteadas en la organizacin se consideran los
conocimientos (formacin ) tcnicos y profesionales de cada integrante?

Tan solo cuando stos se encuentran en los niveles altos _______________________________
Se utilizan los que se encuentran en los niveles altos y
medios_______________________________
Los que se encuentran en los niveles altos, medios y bajos _______________________________
Los que se encuentran en cualquier nivel de la organizacin
_______________________________

5.8.4.d Es usted informado o consultado sobre alguna decisin relacionada a su trabajo? (Marcar
slo una opcin).

Casi nunca se le informa o consulta _____________________________
Jams, pero ocasionalmente es consultado_____________________________
Generalmente es consultado o por lo menos se le plantean las decisiones_________________
Se le informa e implica totalmente en todas las decisiones relacionadas con el trabajo
_________________________

5.8.4.e Las decisiones tomadas en la organizacin contribuyen a tu motivacin(laboral) con el fin
de poner en prctica en la realizacin de tus tareas?

Nunca contribuye demasiado _________________________
Relativamente muy poco _________________________
Contribuye ligeramente a mi motivacin_________________________
Contribuye totalmente a mi motivacin _________________________

5.8.5.a Guyra Paraguay se caracteriza por tener un ambiente fsico (distribucin de espacios) :

Malo _________________________
Regularmente malo _________________________
Bueno _________________________
Muy bueno _________________________

5.8.5.a En general, cul es el ambiente (psicolgico)que predomina en la organizacin Guyra
Paraguay?
Autoritario ______________________
Represivo y algo autoritario ______________________
Confiado, muy raras veces desconfiado_____________________
Cooperativo, participativo ______________________

Anexo 6 - Entrevistas dirigidas

Entrevista 1
Entrevista dirigida a informante clave: Fecha: Lunes 19 de febrero de 2007
Tema 1:
Percepcin de la responsabilidad respecto al trabajo
Participas de las reuniones de trabajo?
Cmo te sents respecto a las tareas que desempeas en la organizacin?
Tema 2:
Te parece que las personas que trabajan en la parte administrativa de Guyra se encuentran apartadas y
no se integran a la organizacin? O interactan pero pocas veces con los dems compaeros?
Tema 3:
Alguna vez el director te llam la atencin?
Cmo te sentiste?
Si tens algn problema con un compaero, que sols hacer Te quedas callado y no le decs nada,
esperas que pase el tiempo? bien no te tens problemas y te acercas y le hablas de la situacin
tranquilamente?

Respuestas:
Tema 1:
Al igual que los dems miembros de Guyra Paraguay esta informante clave participa solamente en las
reuniones de staff de los das viernes por la tarde.
Tema 2:
Respecto al personal administrativo, considera que se presentan constantes acciones comunicacionales
entre stos y el resto de los compaeros.
Tema 3:
Siento que tengo libertad para hablar con el Director.

Existe un temor de defraudar al director, cuando me equivoco o no hago bien mi trabajo. El miedo no se
presenta como respuesta de una amenaza, sino como respuesta a una situacin cargada de alta
subjetividad como lo es mi aprecio y admiracin al jefe.

Se planteo tambin al informante clave el punto respecto al miedo a enfrentar las situaciones de
conflictos con otros compaeros de trabajo.

Al respecto, planteo que los problemas que pueda tener con alguien de la organizacin trato de
resolverlos de manera directa con la persona involucrada. Pero solo en aquellos casos en que me veo
obligada/o a trabajar de manera asidua con la persona, caso contrario decido ignorar la situacin.

Si no mejora o se trata de un problema reincidente, recurro y converso con el jefe directo de la persona
implicada sobre la situacin de su compaero.
Reconozco que siempre existe algn temor latente respecto a perder el trabajo por causa de algn error
mio, pero que no es un temor que est presente todos los das de la semana ni a todas horas de la jornada
laboral, solo en momentos muy especiales y difciles.

Entrevista 2
Gua de entrevista
Entrevista a informante clave
Fecha: Lunes 22 de enero de 2007
Lugar: Oficinas de Guyra Paraguay

A- Cultura
- Participas de los talleres de Planificacin Estratgica?
- Participan todos los funcionarios de Guyra de todos los niveles?
- Por qu la planificacin estratgica lleva cinco aos?
- Cmo es la cultura de Guyra Paraguay en base a los ritos?
*- Las asambleas cada cuanto son? quines participan?
*- Las reuniones de trabajo cada cuanto son y quines participan? dnde se realizan?
*- Las reuniones sociales festejos de cumpleaos, etc? festejan?cmo se festejan?cada cuanto
se realizan? Quines concurren? Dnde se realizan?
*- Los eventos institucionales Cada cuanto se realizan? cules son las temticas y objetivos de
los mismos? quines participan?
- Cmo es la insercin de un nuevo compaero de trabajo? qu tipo de materiales
informativos le proporcionan?
B- Recompensas:
- Qu tipo de recompensas materiales ustedes reciben en Guyra y cual es el motivo ms comn
para recibirlas?
- Respecto a los viajes cuentan con un seguro contra todo riesgo para el vehculo y para las
personas que van a realizar el viaje?
- Muchos miembros de Guyra viajan al exterior?consideras estos viajes como elementos de
recompensas?

C- Smbolos materiales:
- Disposicin de las oficinas:
- Smbolos materiales
- Materiales institucionales que se les proporciona a cada uno de ellos

D- Lenguaje: describir el tipo de lenguaje que se utiliza dentro de la organizacin
- Cules son los medios de comunicacin que utilizan para comunicarse entre ustedes
diariamente?
- Utilizan el messenger? Con que frecuencia?
- En la escala del uno al cinco podras ordenar aquellos medios de comunicacin que ms
utilizan, siendo el 1 el medio ms utilizado?
- Cul es el estilo de lenguaje que se utilizan en Guyra?

A- Planificacin estratgica: Si participo en la elaboracin de la planificacin estrategica. La visin y los
objetivos institucionales propuestos por Guyra Paraguay primeramente llevaron a la realizacin de una
planificacin estratgica en el ao 2001, cuya duracin es por cinco aos.

No participan todos los funcionarios de Guyra Paraguay en el diseo de dicha planificacin.

Se opt por realizar cada cinco aos porque la planificacin estratgica planteada es por largo plazo y
actualmente tomamos la decisin de hacer una revisin cada tres aos para disear nuevas estrategias.

Los ritos en Guyra Paraguay se dan por medio de asambleas, reuniones laborales, reuniones personales,
eventos.

Las asambleas se realizan cada ao, en la cual se convoca a los socios activos y est presidida por la
Junta Directiva.

Entre los ritos tenemos a las reuniones de trabajo, stas se desarrollan una vez por semana. Primero
consiste en la participacin de los coordinadores de los Programas de Sitios, Paisajes, Especies, encargada
de Educacin Ambiental y el Director Ejecutivo, en donde estos toman parte de las decisiones generales
de la organizacin. Segundo, se desarrolla una reunin entre todos los integrantes de los diferentes

niveles y se informa sobre las decisiones generales planteadas en la primera reunin con los
coordinadores y el director.

Adems dentro del esquema de los ritos, las reuniones sociales se festejan los cumpleaos, fiestas de fin
de ao con los amigos del club de Guyra. Los cumpleaos consisten en meriendas que se realizan a
ltima hora de la jornada laboral, en el saln de eventos.

Tenemos como smbolo a la recompensa material que son proporcionados a los integrantes para
ejecutar sus respectivas tareas (computadoras, equipos). La recompensa econmica existe
primordialmente en la reas de Coordinacin, otra clase de recompensa material son las copias de las
publicaciones de los materiales comunicativos que se proporciona a los integrantes la organizacin. No
se practica algn otro smbolo material.

La mayora de las veces los integrantes viajan al interior del pas para ejecutar los trabajos de campo, por
lo cual la organizacin se encarga de los gastos de cada integrante. Este gasto se extrae de un rubro del
presupuesto general de Guyra, se incluyen comidas, combustible, alojamiento, equipos tcnicos y
tambin para gastos de emergencia, seguro del vehculo a utilizarse y de vida, por esto consideramos que
son recompensas materiales proporcionadas y practicadas en la asociacin.

Los miembros de Guyra Paraguay se comunican a nivel interno por medio del telfono, fax, intranet,
internet memorandums, circulares, pero la forma que se presenta con mayor frecuencia es el correo
electrnico o intranet. Existe una constante interaccin comunicacional por parte del personal debido a
que estos canales de comunicacin se encuentran con mayor facilidad y disposicin del funcionario.
Como segunda herramienta comunicativa se cuenta con la utilizacin de intranet, despus se presenta la
comunicacin cara a cara, memorandums, cartas formales.

El medio de comunicacin utilizado frecuentemente es el correo electrnico.

El lenguaje utilizado por los integrantes tiene un estilo informal, interpersonal en cuanto a la
comunicacin cara a cara, pero si se utiliza el correo electrnico es mucho ms formal, concreto, breve y
conciso.

Entrevista 3
Gua de entrevista
Tema: El factor miedo en Guyra Paraguay y aspectos complementarios a la recoleccin de datos en el
cuestionario
Fecha: 16 de febrero de 2007
Lugar: Facultad de Filosofa y Ciencias Humanas

1- Qu podras comentarme con respecto al miedo que se percibe en Guyra Paraguay?

Debido a tipo de diseo de Guyra (matricial) y al estar el grupo de gente supeditada a tres coordinaciones
(paisajes, especies, sitio) todos los miembros realizan todo tipo de tareas.

Lo que siento es que es un grupo muy joven, debido a este factor, la gente todava no es muy madura,
pero en contra partida, Guyra cuenta con cientficos y profesionales de muy alta calidad a pesar de la
juventud.

Como ONG tiene exactamente cinco empleados oficialmente (funcionarios) todos los dems (19) somos
consultores y firmamos un contrato de acuerdo a los proyectos que tengamos.

Cada consultor o miembro debe crear sus propios proyectos, para que de acuerdo a eso tenga
continuidad su trabajo dentro de la organizacin.

Entonces el primer miedo son los primeros meses del ao cuando vas a firmar o no tu contrato de
acuerdo a tu informe y plan de trabajo. Se dan casos en los cuales a esta altura del ao hay funcionarios
que todava no han firmado sus contratos, entonces all se presenta la inseguridad, el miedo a quedarse
sin trabajo.

Esto ocurre porque siempre en una ONG como Guyra Paraguay que recibe fondos del exterior, donde hay
veces que no hay para ciertos rubros, por ejemplo para el rea de comunicacin o educacin ambiental,
pero para otras reas como biodiversidad, cambio climtico y otras problemticas que estn muy en
boga la gente tiene inters de donar fondos. Entonces yo tengo que crear una forma para hacer subsistir
tambin mi proyecto de comunicacin porque es importante.

El otro miedo que nosotros tenemos como funcionarios es que tu compaero se meta en lo que vos haces,
entonces vos defends tu espacio celosamente y no ests trabajando en equipo en un 100% porque ests
a la defensiva, porque viene un compaero y te dice Ah, no porque el no hace luego su trabajo entonces
yo tengo que hacer... bla, bla, bla

En proyectos como comunicacin y educacin que son absolutamente transversales a las dems
coordinaciones, existe un cierto miedo de que por ejemplo un ornitlogo se meta a ensear en educacin
ambiental, cuando en realidad no le corresponde y lo hace sin haber pasado por la instancia encargada
de Educacin Ambiental.

Otro factor es el miedo y preocupacin de contar con la simpata de tu coordinador directo, ests
prcticamente frito sino no es as, porque el coordinador que se rene todos los viernes por la maana
con el director y los dems coordinadores y es el que transmite las comunicaciones ascendentes a la
direccin, y por las tardes hay una reunin de staff donde los coordinadores tiene la obligacin de
informar sobre lo tratado en la reunin de staff.

Las reuniones de coordinacin, que duran toda la maana, se informa lo que se hizo en la semana y lo
que se va a hacer en las prximas semanas, y quienes harn tal o cual cosas. Entonces los coordinadores,
tienen la obligacin de venir y decir en las reuniones de staff lo que tenemos que hacer que personas
estn encargadas de tales o cuales proyectos.
En las reuniones de los viernes por la tarde, siempre estamos hablando de la necesidad de estar bien
organizados y que cada uno de nosotros tenga bien en claro las funciones que le corresponde, pero a la
vez no tomar a esa designacin de funciones como una camisa de fuerza.

A esto me refiero por ejemplo a que si Educacin Ambiental necesita un ornitlogo para un taller en el
interior, ste tiene que tener la capacidad de ir y acompaar a la encargada de educacin ambiental en el
desarrollo del taller.

Pero esto no ocurre en la vida real, porque las personas tienen miedo de perder la cuota de poder que
tiene cada uno desde su puesto, pero este poder, ms que poder hay que verlo como un servicio, es
decir, yo lo que estoy prestando es un servicio a Guyra y todas las personas a travs de los medios de
comunicacin.

En Guyra tenemos la tarea de aprender de que todo lo que hacemos es comunicable, porque a lo mejor
Nacho (Oscar Rodas) no sabe lo que est haciendo Leti (Leticia Lpez)en ese momento, sino que el viernes
recin van a saber. Entonces esto es as como una red que yo como encargada de comunicacin tengo
que tejer alrededor de ellos.

Pero hay que reconocer que existe un miedo, o envidia, o no se como llamarle que son rumores de
pasillos, el popular aero.

Como consecuencia de esto, los miembros no le decimos directamente a la persona que nos est
afectado, esto est evidenciando un miedo a enfrentarse a la situacin. Parte de este miedo se debe en
mayor medida a la juventud de las personas, al ser un grupo que se encuentra en proceso de madurez
profesional y emocional.

Respecto al liderazgo, gerenciamiento y toma de decisiones.

Otro aspecto que incrementa el factor miedo es la manera en que muchas veces el director ejecutivo
asigna las tareas.

Es bastante comn que lo haga sin tener en cuenta la descripcin de cargo de las personas. Por ejemplo
puede asignar una tarea a la persona encargada de comunicacin, cuando en realidad esa tarea le
correspondera a la persona encargada de educacin ambiental.

Cuando esto ocurre, genera un sentimiento de disconformidad en la persona que fue pasada por alto,
sta siente que no es tenida en cuenta por la autoridad mxima de la organizacin y en muchos casos no
se atreve a plantearle directamente esta disconformidad.

Hay que tener en cuenta que como ONG Guyra Paraguay demanda un gran trabajo en el sector
internacional para bsqueda de fondos que puedan seguir manteniendo a la organizacin operante.

Este factor hace que la organizacin sufra del sndrome del Padre Ausente porque el lder casi siempre se
encuentra fuera del pas realizando actividades de lobby en organizaciones internacionales.

Como consecuencia, se presentan muchas situaciones en las que por sus caractersticas la persona no
sabe si tomar una decisin y ejecutarla con autonoma o bien aguardar el retorno del director ejecutivo.

En los casos en que uno aguarda que el director vuelva a Paraguay puede tener consecuencias fatales,
porque son cosas urgentes e importantes que al no tener la solucin en ese momento derivan en
problemas mayores.

Como consecuencia de estas constantes ausencias, los miembros se apoyan mucho en las tecnologas de
comunicacin para tratar de mantener un contacto fluido con el director. Por ejemplo, en los casos en
que el director viaja dentro de Amrica Latina los miembros de guyra se comunican con l a travs de
rooming para los casos que sean necesarios. Esto suple al contacto face to face, es cubre con la demanda
de informacin al momento de la toma de decisiones.

Existen muchos casos en que el director se encuentra en Europa o Asia, en una situacin as la
comunicacin con l se vuelve ms lenta. La nica forma que cuentan los miembros para comunicarse es

a travs del correo electrnico. Suple a la comunicacin directa, pero se vuelve lenta, hay casos en que
fcilmente pueden pasar 24 horas antes que el director revise su buzn de correo y para ese tiempo puede
ser muy tarde.

Entrevista 4
Entrevista dirigida a informante clave: Fecha: 19 de febrero de 2007

Tema 1:
Percepcin de la responsabilidad respecto al trabajo
Participas de las reuniones de trabajo?
Cmo te sents respecto a las tareas que desempeas en la organizacin?

Tema 2:
Te parece que las personas que trabajan en la parte administrativa de Guyra se encuentran apartadas y
no se integran a la organizacin? O interactan pero pocas veces con los dems compaeros?

Tema 3:
Alguna vez el director te llam la atencin?
Cmo te sentiste?
Si tens algn problema con un compaero, que sols hacer Te quedas callado y no le decs nada,
esperas que pase el tiempo? bien no te tens problemas y te acercas y le hablas de la situacin
tranquilamente?

Ser oficial administrativo es el ltimo escalafn en una organizacin, la persona que se desempea como
tal recibe rdenes de prcticamente todos los dems funcionarios, por ello es comprensible cuando el
entrevistado declar tener un exceso de trabajo.

Su funcin mayormente es en la calle, realizando gestiones burocrticas como transacciones bancarias,
entrega y seguimiento de documentos en instituciones pblicas, entrega de correspondencia
especializada, etc., todo esto durante la maana completa y parte de la tarde.

Al igual que otros miembros, declaro sentir de manera latente miedo a perder el trabajo. Por el lenguaje
utilizado durante la entrevista se percibe que funcionario siente muchas ms veces este miedo que otros
compaeros de la oficina.
El miedo a perder su trabajo genera en este funcionario una caracterstica tpica de las personas que
trabajan en los sistemas autoritarios: el de sentir respeto pero con una gran carga de temor a los jefes.
Su interaccin con el director ejecutivo es nula, es decir, este funcionario no tiene ningn tipo de contacto
con l, las rdenes relacionadas a su trabajo las recibe directamente de la administracin.
Por el tipo de funciones que cumple dentro de Guyra Paraguay, esta persona no se siente identificada con
la causa institucional de Guyra Paraguay.
Otro temor que se observ en este funcionario es el de enfrentar las situaciones directamente con los
compaeros cuando surgiere algn problema. l prefiere quedarse callado cuando surgen diferencias o
cuando algn compaero sobrepasa sus lmites respecto a su funcin o su persona.

Anexo 7 - Cronologa de visitas a Guyra Paraguay

Fecha Motivo Acciones

12/03/06

Entrevista a Oscar Rodas, Coordinador
de Paisajes.

Conocer sobre la misin, visin,
objetivos estratgicos de Guyra
Paraguay.
12/09/06
Aplicacin de cuestionario censo

Presentacin de las investigadoras al
staff de Guyra Paraguay a cargo de la
Lic. Lourdes Aquino.
Entrega de materiales escritos
institucionales y educacionales de
Guyra Paraguay
25/09/06
Mediciones de espacios fsicos, 1
recoleccin

Se utiliz la medicin de espacios
fsicos de la estructura edilicia como
motivo de visita, a la par de esta
actividad, se realizaron observaciones
de las interacciones entre compaeros
de la planta baja
09/10/06
recoleccin.
Entrevista exploratoria con Lourdes
Aquino.

11/12/06
Entrevista con Alberto Yanosky,
Director Ejecutivo de Guyra Paraguay

12/01/07
recoleccin.

18/01/07
Entrevista Lic. Oscar Rodas,

Entrevista sobre historia institucional
de Guyra Paraguay y aspectos
complementarios a la recoleccin de
datos por cuestionario.
08/02/07
Entrevista a integrante de Guyra
Paraguay

Entrevista sobre materiales
institucionales y aspectos
complementarios de la recoleccin de
datos por cuestionario

19/02/07

Entrevistas dirigidas a integrantes de
Guyra Paraguay

Determinar y aplicar la metodologa
para conocer los tipos de amenazas,
miedos se les plantea cotidianamente
en la consecucin de sus trabajos.

Anexo 8 - Distribucin del espacio fsico de la organizacin Guyra
Paraguay

Planta Baja

Planta Alta

Cosp Penoni

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