1.

Poder De Los Compradores

Nmero de Compradores importantes: La cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de
distribucin son diversos y en gran nmero (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para satisfacer un
nmero importante de clientes. Esta es una barrera altamente atractiva para la industria.
Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con diferentes
grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de
stos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una
barrera altamente no atractiva para la industria.
Costos de Cambios de los Compradores: Dada la disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas
locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no es alto para el consumidor, por lo
cual consideramos una barrera altamente no atractivo para la industria.
Amenaza de Integracin hacia atrs de los compradores: Esta es una barrera muy atractiva para la industria
porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para que sean capaces de integrarse
hacia atrs.
Amenaza de la industria para integrarse hacia adelante: Es una barrera medianamente atractiva para la
industria, por la capacidad que debera tener la industria para adquirir canales de distribucin. Bsicamente la
integracin se da con los grandes distribuidores, ms no con los medianos o pequeos.
1. Acciones Del Gobierno
Proteccin de la Industria: El gobierno peruano o latinoamericano tiene polticas de proteccin a la industria
cervecera, por ello es altamente poco atractivo.
Regulacin de la Industria: Lamentablemente la poltica de impuestos que el gobierno ha puesto a esta
industria es muy estricta, altos niveles de Impuesto Selectivo al Consumo afecta los costos de la empresa, ya
que no puede trasladarlo al consumidor; adems que ste es manejado de acuerdo a los intereses de poltica
de recaudaciones del gobierno. Este aspecto es muy poco atractivo y desfavorable para la industria.
Consistencia de polticas: Como se mencion en el punto anterior, el cambio de los niveles de impuesto no
mantiene una consistencia en las polticas tributarias para la industria; creemos que este es un factor
altamente no atractivo.
Movimiento de capital entre pases: La legislacin peruana no restringe el ingreso ni salida de capitales. El 15
de julio del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria, lder de la industria cervecera en Colombia, Ecuador
y Panam, adquiri el 24.5% de las acciones tipo A, con derecho a voto. Dado que no es restringido el
movimiento de capitales consideramos que es un factor altamente atractivo para la industria.
Aranceles de Aduana: Varan de acuerdo al pas al que se desee incursionar, elevando los costos del
producto. Lo consideramos medianamente atractiva para la industria.
Propiedades de extranjeros: no se restringen las adquisiciones por parte de capitales extranjeros a las
empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo este factor para la industria.
1. Resumen De Las Fuerzas Competitivas
Barreras de entrada = Medianamente atractiva
Barreras de salida = Medianamente no atractiva
Rivalidad de los competidores = Neutral
Poder de los compradores = Neutral
Poder de los proveedores = Neutral
Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no atractivo
Acciones del gobierno = Neutral
1. Conclusion De Las Fuerzas Competitivas
2. Habiendo realizado el anlisis de la industria a nivel latinoamericano, hemos observado que sta
mantiene altas barreras de entrada por diferenciacin de producto, requerimientos de capital, costos de
cambio y curva de aprendizaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad entre competidores y poder de los
proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable para la industria contar con un alto nmero de
compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integracin.
Sin embargo las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los compradores, as como las
alianzas estratgicas hacen poca atractiva la industria.
Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente atractiva.
3. Mapa De Posicionamiento
Se han diseado dos mapas de posicionamiento:
Para el mercado local, debido a que la empresa es lder del mercado (98%), hemos considerado que
las variables no sean calidad, precio, etc. porque se trata de la misma empresa, y lo que creemos mas
conveniente es comparar el grado de cobertura geogrfica por regin versus el volumen de ventas. As este
mapa nos permite identificar estrategias que ha permitido a Backus posicionarse a nivel nacional, como la
estrategia de ofrecer marcas diferentes que se identifican con cada regin.
Para el mercado extranjero, de la misma manera como se hizo a nivel local, consideramos las variables de
cobertura geogrfica en el mercado latinoamericano versus el volumen de ventas , para poder posicionar en
este mercado. Este mapa ha permitido ubicar a Backus como empresa que tiene una cobertura relativamente
baja a nivel de esta regin, se encuentra basicamente a nivel de Sudamerica, pero gracias al anlisis que
estamos desarrollando vemos que Backus tiene potencial de seguir creciendo a nivel Latinoamericano,
siguiendo algunas opciones estratgicas como realizar una alianza con su principal socio-accionista Bavaria la
cual tiene mayor presencia en esta regin, o comprar cerveceras medianas en otros pases. Consideramos
que la alianza estratgica con Bavaria es la ms viable, porque se puede aprovechar sus canales de
distribucin y vender una amplia variedad de cervezas de diferentes regiones.
Los mapas se pueden apreciar en el Anexo 4.
5. Analisis Del Entorno
1. Analisis Sectorial
La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a patrones climticos, de esta
manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor calor entre Diciembre y Marzo. Sin embargo,
existen coyunturas importantes en las que se dan repuntes en el consumo, como son las Fiestas Patrias en
julio por ejemplo, as como diversos eventos promocionales, etc.
Es una industria intensiva en capital y con procesos estndares, por lo que requiere de altos volmenes de
produccin y comercializacin que permitan generar economas de escala.
El crecimiento del sector est altamente correlacionado con el comportamiento del PBI global y es muy
sensible a la evolucin de la capacidad adquisitiva de la poblacin (efecto cclico). A mediano plazo, muestra
perspectivas favorables sustentadas en el alto crecimiento poblacional, el alto porcentaje de poblacin joven,
la alta concentracin de la poblacin en zonas urbanas, el bajo consumo per cpita, etc.
Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a las Ventas (IGV) de 16% sobre
el valor de venta, el Impuesto de Promocin Municipal (IPM) de 2%, y el Impuesto Selectivo al Consumo
(ISC).
Las empresas peruanas an se muestran pequeas con respecto a sus pares latinoamericanos, ya que por
ejemplo, mientras que la industria peruana tiene un nivel de ventas de aproximadamente US$ 262MM
anuales, la empresa ms grande de Brasil tiene una facturacin de US$ 2,685MM (ver cuadro adjunto).
El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetracin bajo, llegando a representar menos del
2% de las ventas nacionales.
El mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada para nuevos competidores, entre
estas se pueden destacar la fuerte inversin que implica implementar todo un sistema de distribucin y
produccin, los elevados aranceles, y la importante inversin para introducir una nueva marca. Asimismo, el
Grupo Backus posee una elevada capacidad para competir con un eventual competidor extranjero gracias a
su capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y su importante integracin vertical
1. Intervencion Y Regulacion Del Gobierno
2. En la industria peruana de cervezas el Gobierno interviene mediante la adopcin de un Impuesto
Selectivo al Consumo el que es manejado de acuerdo a los requerimientos de
recaudacin fiscal del Estado, la cual representa aproximadamente el 57% del valor promedio ex planta.
Esto es percibido como un factor de Riesgo para la industria toda vez que encarece el precio al
consumidor. El cuadro siguiente muestra la evolucin de dicho impuesto desde el 2001.
3. Crecimiento Del Mercado
Las dificultades de exceso de capacidad y reduccin de rentabilidad que vienen experimentando los grandes
grupos multinacionales por el estancamiento en los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y
europeo debido al incremento del consumo de bebidas de mayor grado alcohlico, ha propiciado su expansin
hacia los mercados emergentes, en especial hacia Amrica Latina. Este mercado representa ms del 12% de
la produccin mundial de este producto.
En efecto, grandes cerveceras han adquirido importante participacin en empresas latinoamericanas, las que
a su vez se estn fortaleciendo en sus mercados internos e incluso incursionan en otros mercados. En
Latinoamrica, los ocho fabricantes ms importantes representan alrededor del 85% del mercado,
observndose un marcado dominio de la brasilea AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo
de Mxico (Cerveza Corona) los que concentran ms del 60% del total.
As, se han formado estructuras oligoplicas en muchos mercados latinoamericanos. En Per este proceso se
est concretando mediante la formacin de alianzas estratgicas y de participacin accionaria como ha
sucedido con la participacin de Cervecera Polar en Unin de Cerveceras Peruanas Backus & Johnston y
posteriormente con la reciente adquisicin de la cervecera colombiana Bavaria de aproximadamente el 49%
del control de esta empresa. Esto confirma el proceso de consolidacin en la industria cervecera, as como los
planes de esta firma para convertirse en unos de las principales empresas del mercado latinoamericano.
El hecho de que en el Per se cuente con un nivel de consumo per cpita de 22.8 litros, considerado uno de
los ms bajos en Latinoamrica, respalda las expectativas de oportunidad de crecimiento. Adicionalmente,
esta operacin otorga a Backus la posibilidad de diversificar ventas al mercado externo pues a la fecha el 98%
de las ventas se destinan al mercado local. De esta manera se contrarrestara el problema estructural de
depender de los vaivenes de la demanda interna.
Evolucin reciente del mercado:
El cuadro siguiente muestra los principales indicadores estratgicos de la industria:
El crecimiento de la produccin de cerveza de 14% en el ao 2002, se dio sobre la base de un
desplazamiento de la demanda de bebidas de mayor grado de alcohol hacia la cerveza y estimulada por la
reduccin de precios. Tambin contribuy la reduccin del ISC de S/. 1.45 a S/. 1.16 por litro implantando
desde noviembre del 2001 hasta agosto del 2002, as como al lanzamiento de promociones.
Adems para el 2003, se espera un crecimiento de la produccin de 4% determinada por la recuperacin en el
consumo interno y la mayor orientacin hacia el mercado externo. Asimismo, existen expectativas favorables
sobre un mejor nivel de consumo per cpita de 22.8 a 23.7 litros, impulsado por las mayores promociones de
venta, aunque an seguir siendo uno de los ms bajos en Latinoamrica.
El cuadro siguiente muestra el consumo per cpita de cerveza en algunos pases de Sudamrica:
Adicionalmente podemos mencionar el consumo per-cpita de algunos pases de Europa como Espaa 70 lt.,
Inglaterra 99 lt y Alemania 128 lt.
En cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes muestran el detalle de la venta por empresas:
Entre enero y septiembre del 2002 las exportaciones de cerveza descendieron en 6.6% respecto a similar
periodo del ao anterior, determinadas por el menor dinamismo de la economa latinoamericana y la mayor
competencia en el mercado externo que implic la contraccin de los envos a Chile y Bolivia, lo cual
contrarrest el efecto positivo de las mayores ventas a EEUU (58.9% del total exportado). Esta ltima plaza
estuvo favorecida por la demanda proveniente de las colonias peruanas ubicadas en Nueva York, California,
Los Angeles y Florida.
La principal exportadora del periodo enero-setiembre 2002 fue la empresa del Grupo, UCPB&J, al concentrar
el 55.2% del total, a pesar de la reduccin de sus ventas hacia Colombia (-32.7%) y Japn (-65.6%), las
cuales se contraponen a los envos hacia EEUU (+14.9%). Sin embargo, para este ao la mayor penetracin
hacia EEUU y Europa debiera alentar un repunte (+2.3%).
Respecto de las importaciones los cuadros siguientes muestran los pases de origen y las principales marcas
comercializadas en el mercado local:
Entre enero y setiembre del 2002 las importaciones de cerveza crecieron en 74% alentadas por los menores
precios promedio de importacin. En dicho periodo el principal pas de origen de importaciones fue Pases
Bajos. Se espera que para este ao, las importaciones crezcan en 3.7% sobre la base de la mayor demanda
proveniente de las cadenas de supermercados y minimarkets, lugares dnde se comercializan
mayoritariamente las cervezas importadas.
6. Identificacion de oportunidades y amenazas
1. Oportunidades
Las principales oportunidades de Backus son:
Recuperacin del poder adquisitivo de la poblacin, reflejado en la proyeccin del Producto Bruto Interno.
Posibilidad de penetracin en mercados externos.
Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo per cpita, el cual puede ser incrementado.
Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de
penetrar mercados latinoamericanos.
Utilizacin de la actual capacidad instalada ociosa.
2. Amenazas
Las principales amenazas de Backus son:
Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Per.
Mayor penetracin de productos importados por canales minoristas.
Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohlico.
Cambios en las polticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al Consumo) en
el mercado interno
No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados.
Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de marcas regionales.
Sustitutos cercanos.
7. Propuesta De Estrategias Competitivas Sostenibles
1. Identificacion De Opciones Estrategicas
Para plantear nuestras propuestas estratgicas, se ha realizado el anlisis de las capacidades clave con la
finalidad de evaluar si ellas proprcionan una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. (ANEXO 5). Con esto
hemos identificado dos tipos de opciones estratgicas, una enfocada al mercado local y otra para el mercado
internacional:
1.1 Mercado Local
Re-direccionar la definicin del concepto "cerveza" de una bebida emocional a una funcional, con la finalidad
de cambiar los hbitos de consumo y con ello lograr el aumento del consumo per-cpita actual (22.8 litros al
ao); apoyados en la segmentacin de las marcas regionales y en una reduccin del precio a fin de hacer el
producto ms accesible a los consumidores
Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohlicas como jugos y refrescos.
Lograr alianzas estratgicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas
extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se cuenta con capacidad instalada ociosa de 39%,
la cual permitir atender futuros crecimientos. Asimismo, se cuenta con nuestra capacidad clave de
distribucin.
Mercado internacional
Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo empresarial
Bavaria, socio de la compaa que ha logrado penetrar los mercados ecuatoriano, panameo y colombiano.
Lograr alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que stas embotellen y
distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del Per.
Adquisicin de cerveceras extranjeras de orden regional (pequeas y medianas), a fin de ir penetrando en los
mercados internacionales e ir ampliando su cobertura.
1. Nueva Posicion De La Empresa A Corto Y Mediano Plazo
Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de distribucin y proceso productivo definidos como
ventajas competitivas sostenibles (ANEXO 5) podemos elegir las siguientes estrategias, las cuales podrn
orientar a la empresa hacia un posicionamiento de negocio que la consolide como una empresa de bebidas.
Mercado Local
Consideramos que las estrategias en el mercado local a corto y mediano plazo del Grupo debern ser:
a) Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a bebidas no alcohlicas como refrescos (gaseosas) y
jugos, la cual se sustenta en lo siguiente:
El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los 90s, la cual descuid por priorizar sus objetivos de
aumentar la participacin de mercado en el negocio de cervezas; por consiguiente no ser difcil retomar este
giro de negocio.
Al diversificarse lograra aumentar valor a sus clientes, ya que estara satisfaciendo la necesidad de cubrir su
"sed" porque ofrecera una completa lnea de bebidas.
Puede aprovechar el know-how de su accionista, Bavaria, para la produccin de jugos naturales y refrescos,
la cual posee una larga trayectoria en estos negocios y es uno de los principales lideres del mercado
colombiano.
Aprovechando la capacidad clave de distribucion, se puede comercializar estas nuevas lineas de productos.
Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para crecimientos futuros.
Actualmente la compaa se encuentra fabricando y comercializando agua mineral (con y sin gas) la cual ha
logrado posicionar con xito.
Esta estrategia lograra que el Grupo se consolide como una industria completa de bebidas.
b) Alianzas estratgicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas globalmente, sustentadas en:
Cuenta con tecnologa de punta (considerada una de las mejores de Latinoamrica), procesos estandarizados
(certificados con ISO 9000), y capacidad ociosa para poder producir y comercializar sus marcas en el
mercado peruano.
Dado las dificultades que estn experimentando los grupos multinacionales por el estancamiento de los
consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo, es atractivo el mercado latinoamericano.
(Ver en Analisis del Entorno - Crecimiento del Mercado).
Existe potencial de mercado por el bajo consumo per-capita de la regin.
Se espera una recuperacion de la economia del pais en aproximadamente 4%.
Esta estrategia permitira ofrecer al mercado mayores opciones y llegar a los segmentos que gustan de
marcas reconocidas a nivel mundial.
Mercado Internacional
Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional seran:
a) Expandir las exportaciones, a travs de:
Incrementar su penetracin al mercado norteamericano ampliando su estrategia de innovacin y creatividad
en las presentaciones de sus diversas marcas, as como est realizando con la cerveza Cusquea, segn se
coment en el tema de Estrategia Actual Competitiva.
Afianzarse en los pases tanto latinoamericano como europeo como una marca premium, debiendo adecuarse
al contexto de cada pas con la experiencia local de su capacidad clave de distribucin.
Aprovechar los canales de distribucin de Bavaria en los mercados ecuatoriano y panameo donde tiene
participacin (90% y 72%, respectivamente), adems del mercado colombiano donde es lder.
b) Realizar alianzas estratgicas con las grandes cerveceras mundiales, con la finalidad de que:
Empresas extranjeras produzcan y comercialicen las bebidas del Grupo fuera del Per gracias a la calidad de
los productos e imagen del Grupo Backus.
Es importante ir alcanzando mercados extranjeros para posicionar las marcas como parte de un mismo grupo
(Bavaria Backus), y as repeler a los grandes grupos cerveceros dada la tendencia mundial de expansin
mediante adquisiciones.
Para resumir y mostrar con mayor claridad como las estrategias seleccionadas se relacionan y se
complementan con las competencias / capacidades clave de Backus identificadas anteriormente en la parte II,
mostramos la siguiente matriz:
Capacidades
Clave
Mercado Local Mercado Internacional
Diversificacin Alianzas Estrat. Exportacin Alianzas Estrat.
Distribucin Uso de los mismos
canales para todas
las bebidas
Utilizacin de los
mismos canales de
distribucin para llevar
al mercado otras
marcas.
Traslado y
adecuacin de los
conocimientos
hacia otros paises.
Acuerdos con socios
estratgicos para
intercambiar
conocimientos.
Produccin Utilizacin de parte
de la capacidad, y
traslado del Know -
How
Utilizacin de la
capacidad ociosa y
para la fabricacin de
otras marcas.
Produccin de
productos
Premium e
innovadores.

Estrategias no seleccionadas:
La estrategia hacia el MERCADO LOCAL de re-direccionar la definicin del concepto "cerveza" de una bebida
emocional a una funcional, no fue seleccionada dado que el cambio de hbitos de consumo es un proceso
muy lento y difcil de lograr, adems que estn estrechamente relacionados con el poder adquisitivo de la
poblacin.
Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL de adquisicin de cerveceras extranjeras de
orden regional (pequeas y medianas) consideramos que requiere de una capacidad financiera y/o de
endeudamiento considerable, es una inversin de mayor riesgo dada la situacin econmica de la regin y la
fuerte competencia.
Por lo tanto, estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales capacidades clave de la empresa,
sino dependen de factores externos como una respuesta del mercado.
8. Estrategias Competitivas Dinamicas
A continuacin se detallan las acciones seguidas para construir capas de ventaja competitiva que desarroll el
Grupo Backus, adems de proponer las siguientes capas que darn sostenimiento a las estrategias
propuestas.
Estas etapas han sido planteadas sobre la base terica de Estrategia Competitivas Dinmicas desarrolladas
por el Grupo Wharton
1. Etapas desarrolladas:
Primera Capa: Priorizacin de la calidad y posicionamiento de su marca en el mercado. Desarrollo de canales
de distribucin a nivel nacional. En esta primera capa la empresa se enfoc en mejorar su capacidad de
produccin de acuerdo con estndares de calidad internacional, con la finalidad de ganar posicionamiento, y
para ello tuvo que invertir en equipo y tecnologa de punta.
El resultado de esta primera capa fue en convertirse en una de las mejores plantas a nivel local y regional
(Sudamericano), segn revistas especializadas.
Segunda Capa: Estrategia de adquisicin de competidores luego de una marcada guerra de precios,
mejoramiento de procesos e implementacin de programas de reduccin de costos. Una estrategia que sigui
en vista de la globalizacin y para evitar la competencia directa fue la compra de sus principales
competidores, y para ello tuvo que financiarse de recursos externos (prstamos locales e internacionales).
El resultado de esta segunda capa fue el liderazgo del mercado local, al concentrar el 98% del mercado de
cervezas, al comprar a las empresas Pilsen Callao y Cervesur.
Tercera Capa: Consolidacin de sus canales de distribucin. Incursin en el mercado internacional. Habiendo
logrado el dominio del mercado local, el siguiente objetivo fue enfocarse en fortalecer y lograr una mejor
relacin con sus canales de distribucin, con la finalidad de atender a todos los puntos de venta y en el tiempo
que lo requieren.
Como resultado de esta estrategia, Backus logr consolidar esta capacidad y convertirla en un proceso clave
de competitividad, al tener uno de los mejores sistemas de distribucin del mercado local, llegando a abarcar
toda la geografa del Per.
1. Etapas Por Desarrollar:
Cuarta Capa: Ampliacin de su gama de productos a bebidas en general (jugos, aguas minerales, refrescos).
Dado la experiencia y las capacidades desarrolladas en las primeras etapas, as como las oportunidades que
hemos identificado para Backus, consideramos que el primer punto de estas nuevas capas estratgicas por
desarrollar sea la incursin en la produccin, distribucin y comercializacin de todo tipo de bebidas
enfocadas a todos los segmentos del mercado.
Quinta Capa: Otro de los objetivos que consideramos que Backus deba llevar a cabo es la consolidacin a
nivel latinoamericano, a travs de su capacidad y experiencia en los sistemas de distribucin, y aplicarla hacia
los nuevos mercados donde vaya a incursionar, tomando en cuenta dichas realidades.
Sexta Capa: Utilizacin de la presencia de su socio-accionista Bavaria en pases como Ecuador, Colombia
y Panam para incursionar agresivamente en estos mercados. La estrategia es aprovechar la estructura de
distribucin y el conocimiento del mercado, para poder llevar los productos de Backus a estos paises. Esta
estrategia ser atractiva tambin a Bavaria porque le permitir ganar participacin de mercado con otros
productos del Grupo.
Sptima Capa: Posicionar marcas en mercados latinoamericanos y del mundo, en aquellos segmentos donde
sean menos vulnerables (Ejemplo: cervezas Premium), dndole nfasis a una constante innovacin para
satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez ms exigentes, complementadas con posibles
alianzas estratgicas con otras empresas cerveceras para ocupar la capacidad ociosa y viceversa.
Anexo 1
Anexo 2
Principales Marcas Exportadas
Anexo 2
(Enero-Setiembre 2002)
Comentarios:
a) Sistema de Distribucin
Consideramos que es un sistema valioso porque la empresa controla los canales de distribucin y le permite
neutralizar el ingreso de competidores.
El sistema le permite llegar a todos los puntos de venta estando al alcance de sus consumidores.
Consideramos que el sistema es nico porque cuenta con 53 centros de distribucin de empresas
relacionadas y 143 mayoristas a nivel nacional. De compararse con empresas que venden y comercializan
productos de consumo masivo, no logran el alcance geogrfico o de puntos de venta, ni el tiempo de
abastecimiento que tiene Backus. Asimismo, las marcas competidoras (importadas) solo llegan a travs de
supermercados y algunos detallistas, atendiendo algunas zonas de la capital.
Consideramos que es un sistema difcil de imitar porque la estructura creada tiene una larga trayectoria y
experiencia obtenida por ms de un siglo de operaciones.
Consideramos que no es sustituible porque el funcionamiento del sistema reposa en sus socios estratgicos
(centros de distribucin y mayoristas).
b) Proceso de Produccin
Consideramos que el proceso es valioso porque cuenta con estndares de calidad.
Es un proceso nico dado que cuenta con tecnologa de punta en la fabricacin de cervezas, el proceso est
certificado con ISO 9000.
Es un proceso difcil de imitar y no sustituible dado que la empresa ha logrado una curva de experiencia
habiendo logrado desarrollar productos con caractersticas propias (sabor, cuerpo)