CAPTULO II

O PROCESSO DE PROJETO


2.1 - INTRODUO

Conforme j visto anteriormente, projetar produtos industriais requer esforo
intelectual para defrontar-se com novas demandas. uma atividade de engenharia que vai de
encontro a quase toda a esfera da vida humana, conta com as descobertas tecnolgicas e com
as leis da cincia, e cria condies para a aplicao dessas leis na manufatura de produtos
teis.
O crescimento tecnolgico e a complexidade que o acompanha tem implicado num
maior volume de problemas tcnicos a serem resolvidos e na necessidade de interao entre
diferentes reas do conhecimento. Tambm, a diversidade de conhecimentos exigidos para a
atividade de projeto de produtos industriais, raramente possvel a um indivduo dedicar-se
sozinho ao projeto e desenvolvimento de um novo produto. Com freqncia, necessria uma
equipe de pessoas de formao diferenciada para realizar essa atividade, o que introduz
problemas de organizao e de comunicao.
Alm disso, as empresas, devido a alta competitividade do mercado, necessitam
desenvolver produtos otimizando fatores como tempo, custo e qualidade. O tempo (reduzido)
viabiliza uma disputa de mercado onde o ciclo de vida dos produtos cada vez menor. O
custo, no desenvolvimento e na oferta do produto, coloca em risco o empreendimento
(viabilidade econmica) e a aceitao pelos clientes. Finalmente, a qualidade, num sentido
mais amplo, engloba os fatores anteriores, entre outros, e tem sido, nos tempos atuais,
determinante do sucesso de muitos empreendimentos. A baixa qualidade, no mbito do
consumidor, dificilmente ser tolerada, e, alm disso, provocar uma insatisfao que se
propaga pelo mercado consumidor e, provavelmente, provocar o fracasso de um produto.
Ento, para que o desenvolvimento de produtos se torne efetivo e eficiente, o processo
de projeto precisa ser planejado cuidadosamente e executado sistematicamente. Portanto,
imprescindvel a utilizao de um procedimento sistemtico, capaz de integrar e otimizar os
diferentes aspectos envolvidos no projeto, se adequando a vrias tecnologias e possibilitando
a interao entre o pessoal envolvido, de modo que o processo todo seja lgico e
compreensvel.
O processo de projeto um mapa que mostra como, a partir das necessidades de um
objeto especfico, chegar ao produto final. A partir das necessidades, diferentes caminhos iro
levar a diferentes produtos que satisfazem as necessidades. Em outras palavras, existem
diferentes solues para qualquer problema de projeto. O conhecimento do projetista a
respeito do processo de projeto e do domnio do problema, que determina o caminho. Por
exemplo, um engenheiro especialista em projeto de motores de combusto interna, chegar ao
final do caminho com uma soluo para o projeto de um motor de automvel, diferente de um
engenheiro cuja especialidade o projeto de cmeras fotogrficas. Da mesma forma, um
engenheiro com efetivo conhecimento do processo de projeto, ir gerar um produto diferente
daquele engenheiro que no possuir este conhecimento.
Com um procedimento sistemtico - associado intuio, experincia e habilidade
- tende-se aumentar a capacidade de trabalho e tambm contribuir para o desenvolvimento das
capacidades do pessoal envolvido.
O desenvolvimento sistemtico de produtos possibilita tambm uma racionalizao de
recursos disponveis tanto no setor de desenvolvimento, quanto no de construo. Um
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proceder em passos e etapas definidas permite fixar um cronograma realstico. A delegao de
tarefas se torna mais fcil quando estas esto inseridas num procedimento metodolgico.


O objetivo do presente captulo, mostrar uma representao do processo de projeto
de cunho geral, e as vrias atividades que os compem, de modo a possibilitar uma
estruturao lgica quanto aos principais elementos e procedimentos que devem ser
considerados no processo de projeto. Com isso, a equipe de projeto poder escolher o melhor
caminho para o desenvolvimento rpido e econmico de um produto de alta qualidade.
O projeto de um produto est embutido num processo mais abrangente chamado de
desenvolvimento do produto. Este processo engloba o desenvolvimento do projeto de um
novo produto de forma coerente com o planejamento para sua produo, distribuio, vendas
utilizao e descarte. Este processo pode ser visto na figura 2.1 e composto de sete fases.

Fig. 2.1 - Fases do Desenvolvimento de Produtos

Uma necessidade para um produto, se real ou imaginria, deve existir. Ela pode ser de
origem interna ou externa a empresa. As presses externas para um novo produto podem ser
devidas a: solicitao direta dos clientes/consumidores; obsolescncia de um produto
existente; disponibilidade de novas tecnologias e mudanas nas demandas de mercado.
Incio do
desenvolvimento
FASE 1
DESDOBRAMENTO DA
ESTRATGIA DE MERCADO
FASE 2
PLANEJAMENTO DE PORTFLIO
DE PRODUTOS
FASE 3 PLANEJAMENTO DO PRODUTO
FASE 4
PROJETO DO PRODUTO
E PROCESSO
Mtodos e
ferramentas de apoio
FASE 7 RETIRADA DO PRODUTO
FASE 6
ACOMPANHAMENTO/MELHORIA
DO PRODUTO
FASE 5
PREPARAO DA PRODUO
E LANAMENTO DO PRODUTO
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Internamente a empresa, novas idias de produtos podem ser originadas a partir de: novas
descobertas e desenvolvimentos dentro da empresa e necessidade de um produto identificada
pelo departamento de marketing.



2.2 O PR-DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

As primeiras fases do Processo de Desenvolvimento de Produtos tratam do
desenvolvimento e seleo de idias para novos produtos. Uma abordagem sistemtica para a
definio do produto levar a um melhor atendimento das restries de tempo e de custos. A
figura 2.2 ilustra as primeiras fases do desenvolvimento do produto.
















Incio
FASE 1 DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DE MERCADO
Alinhar planejamento estratgico
da empresa
Etapa 1.1
Analisar o portflio de P&D e
capacitao de parceiros
Etapa 1.2
Definir as medies e avaliaes Etapa 1.4
Definir a estratgia tecnolgica
global
Etapa 1.3
Idia do Produto
FASE 2 PLANEJAMENTO DE PORTFLIO DE PRODUTOS
Avaliar requisitos de mercado Etapa 2.1
Desenvolver/atualizar portflio Etapa 2.2
Registrar lies aprendidas Etapa 2.4
Avaliao (Stage gate) Etapa 2.3
FASE 3 PLANEJAMENTO DO PRODUTO
Desenvolver objetivo, escopo e
conceito
Etapa 3.1
Definir volume de vendas Etapa 3.2
Avaliao econmica Etapa 3.4
Definir custo-alvo) Etapa 3.3
Alocar recursos (Definir budget) Etapa 3.5
Formar equipe Etapa 3.6
Registrar lies aprendidas Etapa 3.8
Avaliao (Stage gate) Etapa 3.7
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Fig. 2.2 As fases iniciais do desenvolvimento de produtos.

Alm da definio da idia do produto, as principais atividades de planejamento de
produto incluem a conduo de anlises econmicas e de custos, o estabelecimento do volume
de vendas esperado e a definio dos prazos para a execuo das tarefas, tais como projeto,
construo de prottipos e linhas de produo.
As duas mais importantes entidades envolvidas na tomada de decises para o
desenvolvimento de um produto so a empresa e o mercado. Existem tambm fatores
secundrios, tais como leis, polticas econmicas e o estado da tecnologia. Especificamente, a
empresa precisa definir seus objetivos e examinar suas capacidades. As capacidades de uma
empresa esto no seu pessoal, suas facilidades e situao financeira.
O pessoal e as facilidades esto distribudos entre vrios tipos de atividades ou
departamentos (projeto, produo, marketing, etc.) e em diferentes instalaes. Uma avaliao
dos recursos e objetivos ir auxiliar a empresa a focar sobre o tipo de produtos que ir
desenvolver.
O mercado sempre dinmico. O tempo gasto no desenvolvimento do produto muito
crtico. Quanto maior o tempo para a introduo do produto, mais incerta ficar a previso do
mercado, sendo ento maiores os riscos. Se forem gastos dois anos desde o incio do
desenvolvimento, at a introduo do produto no mercado, a anlise de mercado dever
prever como ser o mercado com dois anos de antecedncia. Se o tempo de desenvolvimento
for de um ano, o planejamento torna-se mais simples e menores sero os riscos envolvidos. A
figura 2.2 ilustra a fase de definio do produto.

2.3 PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO

A Fase de Projeto do Produto e Processo inclui atividades que vo da gerao das
especificaes de projeto para o produto, o desenvolvimento de idias de como deveria
parecer e como deveria operar, at a elaborao da documentao e desenhos completos,
contendo as informaes pelas quais o produto ser produzido.
O projeto de engenharia entendido de forma muito semelhante pelos autores que
estudam metodologia de projeto. Segundo Back (1983), o projeto de engenharia uma
atividade orientada para o atendimento das necessidades humanas, principalmente aquelas
que podem ser satisfeitas por fatores tecnolgicos de nossa cultura. A abordagem sistemtica
da atividade de projeto, comum aos autores contemporneos, pode ser percebida na prpria
definio de projeto apresentada por Roozenburg & Eekels (1995), que entendem o projeto de
um produto como um processo mental orientado, pelo qual problemas so analisados,
objetivos so definidos e ajustados, propostas de soluo so desenvolvidas e a qualidade
dessas solues so medidas.
A abordagem sistemtica do projeto de produtos de engenharia amplamente
empregada nas empresas que encontram-se inseridas com sucesso no competitivo mercado
globalizado. Com essa abordagem, o produto projetado numa evoluo sistemtica de
modelos (Ferreira, 1997). Assim, um modelo mais detalhado e concreto substitui outro mais
simples e abstrato, at a viabilizao fsica do objeto projetado. Vrios modelos de projeto
foram criados a fim de aumentar a qualidade dos produtos, reduzir o seu custo e o tempo de
desenvolvimento. No entanto, as diferenas entre eles so, na sua maioria, de origem
terminolgica (Roozenburg & Eekels, 1995). Esses autores distinguem trs tipos de modelos
de projeto: (a) ciclo emprico (observao-suposio-espectativa-teste-avaliao) ou soluo
de problemas; (b) modelo de fases e; (c) desenvolvimento concntrico (trata o projeto como o
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desenvolvimento de uma nova atividade empresarial). Os autores salientam que os trs
modelos no se opem, mas se complementam.
O modelo de fases rene os modelos de projeto preconizados, entre outros, por
French, Pahl & Beitz, Hubka e VDI 2221. A semelhana entre esses modelos levou Ferreira
(1997) e Ogliari (1999) a denomin-lo de modelo consensual. O modelo consensual pode ser
expresso como composto de trs etapas: projeto informacional, projeto conceitual, e projeto
detalhado, conforme mostrado na figura 2.3. Pode se observar tambm, o fluxo de informao
entre as etapas, assim como o resultado obtido em cada uma delas e alguns momentos de
tomada de deciso.
Ao final de cada etapa h um ganho de informao sintetizado num modelo cada vez
mais concreto de produto, que ao mesmo tempo em que alimenta a fase seguinte, melhora o
entendimento da fase anterior. Essa caracterstica faz com que o conhecimento, tanto do
problema quanto da soluo, aumente significativamente. Os modelos de produto gerados em
cada uma das fases so por ordem: (a) especificaes de projeto; (b) concepo; (c) leiaute
definitivo e; (d) documentao.

Figura 2.3 - Modelo da Fase de Projeto do Produto e Processo.

2.3.1 - PROJETO INFORMACIONAL
O ponto de partida dessa etapa do projeto o problema que deu origem a necessidade
de desenvolvimento de um novo produto. O esclarecimento da tarefa consiste na anlise
detalhada do problema de projeto, buscando-se todas as informaes necessrias ao pleno
entendimento do problema. O modelo de produto obtido ao final dessa etapa a especificao

Etapa 4.1 Projeto Informacional
Especificaes de projeto
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Mtodos e
ferramentas de apoio
Idia do
produto
Adequadas?
Etapa 4.2 Projeto conceitual
Concepo de projeto Adequada?
Etapa 4.3 Projeto detalhado
Produto Detalhado
Adequado?
Preparao da produo e
lanamento do produto
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Mtodos e
ferramentas de apoio
Mtodos e
ferramentas de apoio
FASE 4
PROJETO DO PRODUTO E PROCESSO
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do projeto, que uma lista de objetivos que o produto a ser projetado deve atender
(Roozenburg & Eekels, 1995). A partir disso, so definidas as funes e as propriedades
requeridas do produto e possveis restries com relao a ele e ao prprio processo de projeto
(normas, prazos).
Dentro do processo de projeto a especificao tem duas funes (Roozenburg
& Eekels, 1995): direcionar o processo de gerao de solues; e fornecer as bases para os
critrios de avaliao.

Fig. 2.4 Projeto Informacional

A fim de cumprir adequadamente a essas funes, Roozenburg & Eekels (1995)
afirmam que a especificao de projeto deve possuir as seguintes propriedades: validade
(adequao dos objetivos em termos tericos); completeza (incluso de objetivos vlidos em
todas as reas de interesse para o problema); operacionalidade (dos objetivos envolvidos, ou
seja, possibilidade de avaliaes quantitativas); no redundncia (evitar que determinado
aspecto ou propriedade seja considerado mais de uma vez); conciso (reduzido nmero de
objetivos na especificao, facilitando a avaliao); praticabilidade (objetivos passveis de
serem testados).
Conforme foi visto, nessa etapa, evolui-se das necessidades dos clientes at a
especificao do projeto. E, apesar de diferentes meios que podem ser empregados, a figura
2.4 apresenta uma seqncia lgica de tarefas cujo objetivo o de fornecer uma especificao
adequada aos objetivos do projeto.
Embora o roteiro da figura 2.4 seja claro, h que se definir alguns termos importantes
como clientes do projeto, necessidade do cliente, requisito do cliente, requisito do projeto e
especificao do projeto. No quadro 2.1 o sentido com que estes termos so empregados no
texto explicitado.

Idia do Produto
ETAPA 4.1
PROJETO INFORMACIONAL
Planejar projeto informacional
Bibliografia
Especialistas
Equipe de
projeto
Mtodos e ferramentas
de projeto
Pesquisar informaes sobre o
problema de projeto
Especificaes do projeto
Definir ciclo de vida e clientes do
produto
Identificar os requisitos dos clientes
do produto
Definir requisitos do produto
Tarefa
4.1.1
Tarefa
4.1.2
Tarefa
4.1.3
Tarefa
4.1.4
Definir as restries do produto
Tarefa
4.1.5
Tarefa
4.1.6
Definir especificaes do produto
Tarefa
4.1.7
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Quadro 2.1 - Definio de alguns termos pertinentes fase de esclarecimento da tarefa.
TERMO SIGNIFICADO
Cliente externo Pessoas ou instituies que iro usar ou consumir o produto
Cliente intermedirio Pessoas ou instituies responsveis pela distribuio, marketing e vendas do produto
Cliente interno Pessoal envolvido no projeto e na produo do produto
Necessidades dos clientes Declaraes diretas dos clientes, geralmente em linguagem subjetiva
Requisitos dos clientes Necessidade expressa em linguagem de engenharia
Requisitos do projeto Requisito mensurvel, aceito para o projeto
Especificaes do projeto Conjunto de informaes completas, requisito do projeto com valor meta atribudo

2.3.2 - PROJETO CONCEITUAL
O projeto conceitual tido como a etapa mais importante na fase de projeto de um
produto, pois as decises tomadas nessa etapa influenciam sobremaneira os resultados das
fases subseqentes. O projeto conceitual a etapa do processo de projeto que gera, a partir de
uma necessidade detectada e esclarecida, uma concepo para um produto que atenda da
melhor maneira possvel esta necessidade, sujeita s limitaes de recursos e s restries de
projeto. O modelo de produto obtido ao final dessa fase a concepo do produto, que,
representa a soluo fundamental que desempenha a funo global.
Em linhas gerais pode-se dizer que o processo de projeto conceitual encontra-se
dividido em duas partes: anlise (ponto de partida no campo do abstrato, anlise funcional,
decomposio) e sntese (composio, sntese das solues, resultado mais prximo do campo
concreto).
O nvel de detalhamento de uma concepo deve permitir a continuidade do projeto a
partir desse ponto (projeto preliminar) e a avaliao de sua viabilidade. Para tanto, a
concepo deve ser desenvolvida at que se possa representar os princpios de soluo para as
funes.
No modelo mostrado na figura 2.5, o projeto conceitual dividido num conjunto de
tarefas e atividade que visam garantir a obteno de uma concepo do produto adequada.
No texto a seguir, as tarefas apresentadas na figura 2.5 foram reagrupadas com
finalidade otimizar a apresentao do assunto.
Fig. 2.5 - Projeto Conceitual.

Idia do Produto
ETAPA 4.2
PROJETO CONCEITUAL
Planejar projeto conceitual
Bibliografia
Especialistas
Equipe de
projeto
Mtodos e ferramentas
de projeto
Verificar o escopo do produto
Concepo do produto
Estabelecer a estrutura funcional do
produto
Selecionar e determinar concepes
alternativas
Tarefa
4.2.1
Tarefa
4.2.2
Tarefa
4.2.3
Desenvolver concepes alternativas
de soluo
Tarefa
4.2.4
Tarefa
4.2.5
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Verificao do problema
Busca-se aqui fazer um estudo compreensivo do problema num plano abstrato, de
forma a abrir caminho para solues melhores. Nesse sentido, a abstrao, que significa,
segundo Pahl & Beitz (1996), ignorar o que particular ou casual e enfatizar o que geral e
essencial, tem um papel preponderante, pois previne que a experincia do projetista ou da
empresa, preconceitos e convenes interponham-se entre a especificao do projeto e a
melhor soluo para o problema. Segundo os autores, essa generalizao conduz direto ao
cerne da tarefa, fazendo com que a formulao da funo global e o entendimento das
restries essenciais tornem-se claras sem a considerao prvia de uma soluo.
Uma reformulao do problema feita, de forma mais ampla possvel, em etapas
sucessivas. Ou seja, aspectos bvios do problema no so aceitos primeira vista, mas
discutidos sistematicamente. Nessa etapa do projeto conceitual a abstrao ser utilizada para
verificar se, realmente, a tarefa que se apresenta (semear com preciso sementes midas)
depende da realizao das funes de dosar sementes e de depositar sementes, que so as
funes desempenhadas pelas mquinas encontradas no mercado, tanto para semeadura de
preciso quanto para semeadura em fluxo contnuo. A abstrao tambm ser empregada na
tentativa de identificar restries fictcias, que poderiam limitar o emprego de novas
tecnologias, materiais, processos de fabricao e mesmo novas descobertas cientficas. O
resultado desse estudo poder quebrar preconceitos e conduzir a uma soluo melhor do
problema e com certeza proporcionar um melhor entendimento da tarefa de projeto, o que
indispensvel para o xito nas etapas subseqentes do projeto conceitual.
Anlise funcional
O problema deve ser formulado de forma ainda abstrata, atravs das funes que o
produto deve realizar, independente de qualquer soluo particular. O ponto de partida a
abstrao feita anteriormente, que permite o estabelecimento criterioso da funo global do
sistema, e o resultado, ao final da etapa, a estrutura de funes elementares, ou estrutura de
operaes bsicas, caso se trabalhe com funes de baixa complexidade ou padronizadas.
Esse processo ilustrado na figura 2.6.
Especificao do
projeto
Funes elementares
Funo glo bal
Funes parciais
Operaes bsicas
PROCESSOS
Abstrao
Decomposio
Decomposio
Converso
Estrutura de
funes

Fig. 2.6 - Tarefas e processos envolvidas na anlise funcional.

A definio formal dos principais termos tcnicos empregados nessa etapa do projeto
conceitual feita no Quadro 2.2. Com o isso se pretende evitar problemas que poderiam advir
de interpretaes errneas desses conceitos.
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Quadro 2.2 - Principais conceitos na etapa de anlise funcional.
TERMO SIGNIFICADO
Funo Relao entre as entradas e as sadas (em termos de energia, material e sinal) de um sistema que
tem o propsito de desempenhar uma tarefa.
Funo global Expressa a relao entre as entradas e as sadas de todas as quantidade envolvidas assim como as
suas propriedades. a funo ltima do sistema tcnico.
Funo parcial Ou subfuno, diviso da funo global com menor grau de complexidade.
Funo auxiliar Contribui para a funo global de uma forma indireta. Tm carter complementar ou de apoio.
Funo elementar ltimo nvel de desdobramento da funo global, no admitindo subdiviso.
Estrutura funcional Combinao de funes parciais representativas da funo global do sistema.
A subdiviso da funo global visa facilitar a busca por princpios de soluo. No caso
do desenvolvimento de variantes de produtos existentes, a derivao da estrutura funcional
pode ser feita atravs da anlise de produtos existentes. Essa abordagem particularmente til
para desenvolvimentos nos quais, pelo menos, uma soluo com a estrutura funcional
apropriada conhecida e o problema principal reside na descoberta de solues melhores. O
objetivo gerar estruturas funcionais alternativas. Cada uma delas constitui-se numa potencial
soluo alternativa para o problema.
Partindo-se da idia de que diversas estruturas funcionais devero ser geradas,
necessrio estabelecer os critrios de escolha para selecionar a melhor alternativa. A
dificuldade principal estabelecer critrios de soluo objetivos para um modelo de produto
ainda muito abstrato. A especificao do projeto continua a ser o critrio principal, mesmo
para princpios de soluo representados de forma abstrata.

Pesquisa por princpios de soluo
Aqui a nfase passar do abstrato ao concreto, da funo forma. A cada uma das
subfunes da estrutura funcional escolhida anteriormente atribudo um princpio de
soluo. Para que isto seja possvel, necessrio, a partir do correto entendimento da
subfuno, a busca de um efeito fsico e de um portador de efeito fsico que, por meio de
determinados comportamentos, realizem o objetivo da subfuno em questo. Um aspecto
importante nessa etapa a inteno de se obter vrios efeitos fsicos e/ou portadores de efeito
variantes para um mesmo efeito fsico. Assim, a possibilidade de se chegar a uma soluo
otimizada para o problema de projeto aumentada.
Como o completo entendimento dos termos efeito fsico, portador de efeito fsico e
princpio de soluo, importante na aplicao da metodologia, estes sero definidos a
seguir. Um efeito fsico (ou biolgico ou qumico) caracterizado por poder ser descrito
quantitativamente atravs das leis fsicas que regem as quantidades fsicas envolvidas (Pahl &
Beitz, 1996). A escolha do efeito fsico a ser utilizado, entretanto, no suficiente para definir
como a subfuno ser realizada. necessrio idealizar um sistema fsico, com seus
elementos e suas relaes, definido qualitativamente, capaz de realizar o efeito fsico
esperado, ou seja, um portador de efeito fsico (Ferreira, 1997). Ao se definir um portador de
efeito fsico, defini-se um princpio de soluo, que conforme Hansen (1976) apud
Roosenberg & Eekels (1995), uma representao idealizada (esquemtica) da estrutura do
sistema ou subsistema, na qual as caractersticas dos elementos e suas relaes, as quais so
essenciais para o seu funcionamento, so determinadas qualitativamente.
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Na busca por princpios de soluo pode-se fazer uso de diversos mtodos, divididos,
por questes didticas, em convencionais, intuitivos e discursivos. Os principais mtodos so
listados no Quadro 2.3.




Quadro 2.3 - Mtodos utilizados na busca por princpios de soluo.
CLASSIFICAO MTODO
Convencionais Pesquisa bibliogrfica; Anlise de sistemas naturais; Anlise de sistemas
tcnicos existentes; Analogias; Medies e testes em modelos.
Intuitivos Brainstorming; Mtodo 635; Mtodo Delphi; Sinergia; Analogia direta;
Analogia simblica; Combinao de mtodos.
Discursivos Estudo sistemtico de sistemas tcnicos; Estudo sistemtico com o uso de
esquemas de classificao; Uso de catalogo de projeto; TRIZ - teoria da
soluo de problemas inventivos; Mtodo da matriz morfolgica.

Gerao, seleo, desenvolvimento e avaliao das variantes de concepo
Nesse item esto englobados duas das tarefas do projeto conceitual apresentadas na
figura 2.5: desenvolver e selecionar cocepes alternativas. So as ltimas tarefas dessa
etapa do projeto. O seu desenvolvimento nesse projeto considera que os princpios de soluo
sero arranjados de uma maneira organizada de modo a se evoluir em alternativas de soluo
para a concepo. O objetivo desenvolver vrias solues alternativas e depois se utilizando
de critrios, efetuar a escolha da melhor concepo.

2.3.3 PROJETO DETALHADO
Segundo Pahl & Beitz (1996), essa a etapa na qual, partindo da concepo de um
produto, o projeto desenvolvido, de acordo com critrios tcnicos e econmicos e luz de
informaes adicionais, at o ponto em que o projeto detalhado resultante possa ser
encaminhado produo. Nessa etapa do projeto o modelo do produto evolui da concepo
ao leiaute definitivo do produto, sendo expresso pela documentao completa necessria
produo do produto projetado.
O leiaute definitivo deve ser desenvolvido at o ponto onde uma verificao clara da
funo, durabilidade, produo, montagem, operao e custos, possa ser feita. O nvel de
detalhamento a ser alcanado nessa etapa deve incluir, segundo Pahl & Beitz (1996):
a) estabelecimento do leiaute definitivo (arranjo geral e compatibilidade espacial);
b) projeto preliminar das formas (formato de componentes e materiais);
c) procedimentos de produo;
d) estabelecimento de solues para qualquer funo auxiliar.
Alm disto, a disposio, a forma, as dimenses e as tolerncias de todos os
componentes devem ser finalmente fixadas. Da mesma maneira a especificao dos materiais
e a viabilidade tcnica e econmica devem ser reavaliadas. Normas e procedimentos
padronizados devem ser empregados conforme as necessidades dos meios de fabricao. Esta
etapa envolve decises sobre como o produto ser manufaturado, por exemplo, quais os
passos necessrios para manufaturar o produto, quais processos de manufatura, mquinas e
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ferramentas sero requeridas, e como as partes sero montadas. As atividades do
planejamento do processo envolvem a anlise da producibilidade, o desenvolvimento de
fornecedores e o projeto do ferramental.
Na figura 2.7 apresentado um roteiro com as principais tarefas necessrias a
execuo do projeto detalhado. Alm disso, esses autores propem o emprego de checklists,
estabelecem os princpios a serem observados (princpios de transmisso de fora, diviso de
tarefas, etc) e critrios para atender necessidades especficas (projeto para X - DFX). Porm,
acima de tudo, afirmam que deve-se observar as regras bsicas de clareza, simplicidade e
segurana.
As ferramentas empregadas nessa fase do projeto so aquelas comuns na rea de
engenharia como: CAD, programas de simulao, construo de modelos, programas de
auxlio ao clculo e dimensionamento.

Fig. 2.7 - Tarefas do Projeto Detalhado


2.4 - REFERNCIAS

Idia do Produto
ETAPA 4.3
PROJETO DETALHADO
Gerenciar projeto detalhado
Definir interfaces e layout preliminar
do produto
Projeto do produto e
processo
Estruturar produto
Projetar estilo
Tarefa
4.3.1
Tarefa
4.3.2
Tarefa
4.3.3
Especificar componentes
Tarefa
4.3.4
Tarefa
4.3.5
Criar modelo geomtrico do produto
Planejar o processo de fabricao
macro
Decidir Make or Buy
Testar o produto
Tarefa
4.3.6
Tarefa
4.3.7
Tarefa
4.3.8
Desenvolver fornecedores de
sistemas e commodities
Tarefa
4.3.9
Tarefa
4.3.10
Planejar processo de montagem
Projetar embalagem
Tarefa
4.3.11
Analisar / considerar atributos do
ciclo de vida
Tarefa
4.3.12
Tarefa
4.3.13
Projetar confiabilidade /
mantenabilidade do produto
Criar manual de operao do
produto
Planejar fim de vida do produto
Produzir desenhos detalhados
Tarefa
4.3.14
Tarefa
4.3.15
Tarefa
4.3.16
Adequar o produto s normas
Tarefa
4.3.17
Tarefa
4.3.18
Analisar tolerncias
Detalhar plano de processo
Planejar recursos de fabricao
Otimizar o produto
Tarefa
4.3.19
Tarefa
4.3.20
Tarefa
4.3.21
Gerenciar mudanas de engenharia
Tarefa
4.3.22
Tarefa
4.3.23
Monitorar a viabilidade econmica
do produto
Stage gate
Tarefa
4.3.24
Homologar produto
Tarefa
4.3.25
Tarefa
4.3.26
Registrar lies aprendidas
Tarefa
4.3.27
Cap. 2 O Processo de Projeto 2 -
Prof. Fernando A. Forcellini / 2002
12
2.1 M. S. HANDAL, Systematic Mechanical Designing: A Cost and Management
Perspective. ASME Press, New York, 1997.

2.2 D.G. ULLMAN, The Mechanical Design Process. McGraw-Hill, New York, 1992.

2.3 V. HUBKA and W. E. EDER, Theory of Techinical Systems: a Total Concept Theory for
Engineering Design. Springer-Verlag, London, 1988.

2.4 M. G. G. FERREIRA, Utilizao de Modelos para a Representao de Produtos no
Projeto Conceitual. Dissertao de Mestrado em Engenharia Mecnica, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1997.

2.5 G. PAHL und W. BEITZ. Engineering design: a systematic approach. 2
nd
ed. Springer
Verlag, 1996.

2.6 N. BACK. Metodologia de Projeto de Produtos Industriais. Guanabara Dois, 1983.

2.7 N. F. M. ROOZEMBUR, & J. EEKELS. Product Design: fundamentals and methods.
Chichester: John Wiley & Sons, 1995.

2.8 M. G. G. FERREIRA. Utilizao de modelos para a representao de produtos no projeto
conceitual. Dissertao de Mestrado em Engenharia Mecnica, UFSC, Florianpolis,
1997.

2.9 A. OGLIARI. Sistematizao da concepo de produtos auxiliada por computador com
aplicaes no domnio de componentes de plstico injetados. Tese de Doutorado em
Engenharia Mecnica, UFSC, Florianpolis, 1999.



Texto extrado do artigo Condicionantes do Desenvolvimento de Produtos no Brasil de
autoria de Paulo Tromboni de Souza, 3
o
Congresso Brasileiro de Gesto de Desenvolvimento
de Produtos, 2001.

3. INOVAO COMPETITIVA EM PRODUTOS E PROCESSOS

Schumpeter (1982) o primeiro autor moderno a considerar a inovao como o
principal elemento na concorrncia capitalista. Para ele a concorrncia dura da economia no
se trava em preos. A concorrncia realmente dura, letal, seria travada no terreno da inovao:
pela descoberta ou criao de novos mercados, fontes de suprimentos, mtodos e sistemas de
organizar a produo, novos produtos e processos. A Schumpeter tambm se deve a distino
entre inveno e inovao. Isto , a distino entre ter e elaborar uma nova idia e a sua
primeira aplicao comercial. Na acepo dada pelo autor, hoje consagrada, a inovao
somente refere-se primeira aplicao comercial. Aplicada ao desenvolvimento de produtos e
processos essa idia j traz o germe da distino entre o desenvolvimento de tecnologia e o
desenvolvimento de produtos e processos para o mercado.
Freeman (1982, p. 109) frisa que a inovao, neste sentido dado por Schumpeter,
resulta do desenvolvimento experimental, projeto, produo piloto e marketing, atividades
voltadas para promover a integrao e ajustamento entre possibilidades tcnicas e de mercado.
Com a crescente importncia da cincia e da tecnologia na inovao, Freeman destaca a
importncia crescente do laboratrio de P&D tecnolgicos e reconhece o papel dos
departamentos de engenharia que ligam o desenvolvimento de tecnologia ao lanamento de
inovaes em produtos e processos. O autor (pp. 149-150) reala ainda a necessidade de
distinguir diferentes graus de risco e incerteza associados s atividades de inovao, que
podem ir da pesquisa tecnolgica bsica, passando por inovaes radicais e chegando
introduo de novos modelos anuais de uma famlia estabelecida de produtos.
Abernathy e Clark (1985), atentos e essas nuanas, prope o conceito de
transilience para tentar tipificar a inovao em produtos e processos em funo do impacto
competitivo que tem para as empresas. Para eles, o fundamental saber como e em qual grau
a inovao afeta as competncias e recursos da firma. Se a inovao destruir ou reduzir
drasticamente o valor das competncias e recursos tcnicos da empresa e tambm das relaes
estabelecidas da empresa com o mercado, trata-se do que chamam de inovao arquitetal.
Caso a mudana reforce as relaes de mercado e torne obsoleta a capacitao chamada
revolucionria. Quando refora ambas as dimenses, a inovao incremental. Quando
aproveita e refora as competncias tcnicas e torna obsoletas as relaes de mercado, os
autores falam em inovaes de nicho.
O interessante nessas categorias so as implicaes competitivas. Grandes empresas
dominam o terreno das inovaes incrementais e saem-se bem nas inovaes de nicho e
revolucionrias. Ao contrrio, comum perderem sua posio de mercado quando aparecem
sua posio de mercado quando aparecem inovaes arquiteturais. Os autores esto
convencidos que a inovao revolucionria concentra a importncia da mudana tecnolgica
arquitetural resulta mais de uma nova combinao de tecnologias existentes para atender
novas necessidades de mercado.
Esse autores perceberam o poder combinatrio da variedade tecnolgica do mundo
moderno, a qual abre espao at para empresas especializadas em desenvolver produtos e
processos atravs da combinao de tecnologias de vrios setores e novos mercados
(Hargadon e Sutton, 1997).
A distino entre graus de inovao, a diferenciao de papeis de vrios grupos que
lidam com a inovao nas grandes empresas e a compreenso das diferentes implicaes
competitivas da inovao redundaram em uma sofisticada viso do processo de inovao nas
vrias indstrias e dentro das empresas. Junto com a evoluo dos estudos sobre a
administrao da pesquisa e desenvolvimento de tecnologia e a experincia prtica das
grandes empresas inovadoras, essa compreenso resultou em algumas concluses sobre a
melhor maneira de administrar o processo de inovao em ambiente competitivo.
Como constatam e propem Gomory (1989) e Clark e Wheelwright (1993, pp. 93-96),
rapidez e eficcia no desenvolvimento de produtos e processos exigem segregar o
desenvolvimento de tecnologia. A incluso do desenvolvimento tecnolgico em projetos de
novos produtos e processos acrescenta incerteza e dificultam sua administrao voltada para
rapidez, baixos custos unitrios e forte considerao das necessidades e desejos dos clientes.
Assim, recomendam a planejar a aplicao de novas tecnologias a novos produtos somente
quando elas estiverem dominadas e prontas para uso.
Separados a pesquisa e o desenvolvimento tecnolgico, para Clark e Wheelwright
(1993, pp 99-103), novos produtos e processos devem ser concebidos com claras misses
competitivas, isto devem encaixar-se bem na evoluo planejada da linha de produtos da
empresa. Esses autores (pp.103-106) sugerem um planejamento agregado da capacidade de
realizao simultnea de mltiplos projetos de novos produtos. Conjugando a existncia de
misses claras e a necessidade de assegurar recursos suficientes para projetos simultneos, os
autores sugerem distinguir trs classes de inovao em produtos e processos: novidades
essenciais, novas geraes e derivados.

4. GLOBALIZAO E O DESAFIO DA INOVAO COMPETITIVA

Uma das evidncias da importncia da inovao na concorrncia dada pelo debate
sobre a globalizao. Um dos vetores mais importantes deste processo a enorme expanso
internacional de empresas de presena mundial. Uma das fontes mais importantes de
vantagens competitivas das grandes empresas no mercado mundial justamente a sua
capacitao tecnolgica traduzida em inovaes em produtos e processos.
Um estudo de Davidson e Harrigan (1977) verificou que de uma amostra de 733 novos
produtos lanados por 44 grandes empresas americanas entre 1945 e 1976, 72% foram
eventualmente lanados no exterior. Primeiro em pases de lngua inglesa, mais tarde em
outros pases desenvolvidos e, finalmente, em pases em desenvolvimento. Nos 30 anos
considerados, o processo acelerou-se. Entre 1971 e 1975, este nmero aumentou para 22%.
Tambm aumentou a presena direta no exterior. Logo aps a 2 Guerra Mundial, 46% dos
novos produtos foram lanados com ajuda de licenas junto a empresas independentes. Em
1975, esta proporo havia baixado para 21%.
No surpreende, portanto,Vernon (1966) ter proposto uma teoria do ciclo do produto
para explicar os padres observados nos investimentos e comrcio internacional americanos.
A primeira abordagem aos mercados estrangeiros seria via exportaes. Eventualmente, aps
algum evento importante, a firma investiria em instalaes produtivas no exterior.
Mas a origem das empresas inovadoras mudava rapidamente. No final dos anos 50,
Ronstadt e Kramer (1982) reportam que 80% das principais inovaes mundiais estavam
sendo feitas por firmas americanas. Em 1965, a proporo j havia cado para 55%. Nos anos
70, j havia se internacionalizado a concorrncia via inovao. Essa internacionalizao da
concorrncia por novos mercados e liderana tecnolgica j no era novidade para Perrino e
Tipping (1989). A novidade, segundo estes autores, estaria na intensidade e globalizao
dessa concorrncia. Para as empresas lderes, isto levou ao encurtamento do ciclo de vida dos
produtos e a participao crescente dos novos produtos no faturamento.
Vernon havia sugerido que o mercado domstico teria um duplo papel na inovao:
serviria como fonte de estmulo para a firma inovadora, mas tambm como a localizao
preferida de desenvolvimento. Contudo, ao observar o real comportamento das grandes
empresas mundiais, observava-se que tinham instalaes de P&D em vrios pases. Surge de
imediato a indagao do porque e do como?
Terpstra (1977) sugeriu que quanto mais tempo a empresa estivesse engajada em
negcios internacionais e quanto maior o seu peso no faturamento total, maior seria a
descentralizao das atividades de P&D.
Num estudo clssico, Ronstadt ( ) examinou 55 unidades de P&D no exterior de 7
multinacionais americanas.Concluiu que as unidades de P&D podiam ser classificados em 4
grupos:
Unidades de transferncia de tecnologia, estabelecidas para ajudar as subsidirias a
trazer a tecnologia de produo da matriz americana e prover servios tcnicos aos clientes;
Unidades de tecnologia local, estabelecidas para desenvolver novos produtos ou
aperfeioa-los expressamente para os mercados estrangeiros;
Unidades de Tecnologia Global, criadas para desenvolver novos produtos para
aplicao simultnea ou quase simultnea nos principais mercados mundiais da
multinacional;
Unidades Corporativas de Tecnologia, criadas para gerar novas tecnologias de
natureza exploratria e de longo prazo, expressamente para a matriz.
Ronstadt tambm estudou a evoluo dessas unidades ao longo do tempo.
Independentemente do propsito original, a misso das unidades estudadas evoluiu para
desenvolver produtos e processos novos ou aperfeioados expressamente para os mercados
nacionais ou regionais estrangeiros. Quando no ocorreu a mudana de misso, as unidades
estudadas entraram em crescimento vagaroso ou lento declnio.
Nesse trabalho j se captava uma nova tendncia da concorrncia internacional. Os
grandes grupos tendem a regionalizar a sua atuao, inclusive no que se refere inovao. Era
o comeo de uma tendncia, muito mais tarde consolidada, de enxergar o mundo dividido em
regies. Um Pas como o Brasil, neste desenho, seria visto como parte da Amrica Latina ou
do Sul. Inaugurada com a criao da Comunidade Econmica do Carvo e do Ao, na Europa
dos anos 50, a idia fez escola, levando criao da Associao Latino Americana de Livre
Comrcio, nos aos 60, e ao Mercosul nos anos 80.
Entrementes, o surgimento de unidades regionais de pesquisa e desenvolvimento de
tecnologia e de engenharia acarretou a possibilidade de uma nova diviso de trabalho nos
grandes grupos internacionais. Em lugar de simples executores de estratgias concebidas fora,
algumas subsidirias poderiam aspirar a um papel mais empreendedor, de mbito regional e
at mundial. o que capta a viso de Bartlett e Goshal (1988), ao identificar processos
internacionais de inovao, que permitem a algumas subsidirias assumirem papel estratgico
em alguns produtos e tecnologias.
A mudana do papel de algumas subsidirias na concorrncia permitir a Cantwell
(1995) olhar para a histria dos ltimos 20 anos e constatar lderes em tecnologia teriam
tomado a dianteira no desenvolvimento de redes internacionais de centros de excelncia
prprios para explorar o potencial diferenciado das vrias localizaes.
Essa maneira de encarar o fenmeno provoca a emergncia de toda uma literatura
voltada para a gesto internacional da tecnologia. De Meyer (1993, 1995), Chiesa (1996),
Barlett e Goshal (1990), Coughlan (1996), Erickson (1990), Drrenbcher e Wortmann
(1991), Hakanson e Zander (1988), Herbert (1989), Papanastassiou e Pearce (1994), Taggart
(1997), Wortman (1990) E Westney (1993) so exemplos recentes dessa literatura.
O tema controverso. Basta acompanhar a crtica de Pavitt e Patel (1991), para quem
um importante caso de no globalizao a produo de tecnologia pelas grandes firmas
mundiais. Para estes autores, ao estudar o depsito de patentes constata-se a pequena
participao das filiais internacionais.
Mas o ponto no este. No se est discutindo o grau de abrangncia do fenmeno da
gesto internacional da tecnologia. Do ponto de vista das direes locais e dos pases onde se
situam as filiais, a questo saber se existe uma oportunidade de assumir um papel
estratgico dentro da organizao mundial de uma multinacional. Ao que parece, no fcil,
mas uma meta almejvel. Em outra vertente, a inovao competitiva entre os grandes grupos
multinacionais coloca questes que extrapolam a sua atuao. Afinal, qualquer empresa que
procure operar nos mercados mundiais e regionais acaba enfrentando a concorrncia no
terreno muito mais duro da inovao, no qual o embate se d mudando as regras da disputa a
cada ciclo de lanamento de novos produtos.

5. OS DETERMINANTES NACIONAIS DA INOVAO COMPETITIVA NO BRASIL

Para Porter (1991), a base nacional influencia profundamente as condies para que as
empresas de um determinado pas alcancem vantagens competitivas que lhes permitam
assumir e sustentar a liderana no mercado internacional. Estas condies esto
esquematicamente reunidas por Porter, sob a denominao de determinantes nacionais da
competitividade. So eles: as condies da demanda, as condies dos fatores, a estratgia,
estrutura e rivalidade entre firmas e as indstrias relacionadas e de suporte
1
. Examinemos
cada um na situao brasileira.

5.1. UM PAS DE RENDA INTERMEDIRIA

A demanda fator de reforo inovao em funo de sua composio e de antecipar-
se ao mercado mundial. Neste campo, o Brasil apresenta peculiaridades importantes.
No incio do sculo XX, a economia brasileira era predominantemente rural. Grande
parte dessa populao rural vivia em uma economia de subsistncia, gerando baixssimo
excedente econmico e excluda do uso do dinheiro para a satisfao de suas necessidades.
Um fenmeno que acompanhou de perto a industrializao no Brasil foi a urbanizao.
Nos anos cinqenta, dois teros da populao ainda era rural, em sua maioria sobrevivendo
em condies precrias de subsistncia. Hoje, quatro quintos da populao urbana. Essa
populao urbana concentra-se nas grandes cidades onde vive cerca de um tero da
populao.
Ademais essa populao cresceu muito. Na dcada de 50, o Brasil somava cerca de 50
milhes de habitantes. Hoje, passa dos 160. A renda per capita , aps a desvalorizao
cambial, da ordem de US$ 400 por ms, inferior a um quinto da renda per capita de uma
economia desenvolvida. Claro que com pssima distribuio de renda. Divulgado pelo IBGE,
o ndice de gini de 1996 foi de 0,590.
A renda concentra-se nas cidades e nos extratos sociais mais ricos. O resultado uma
economia de extremos. Uma parcela significativa da populao tm padres de consumo
prximos aos do primeiro mundo. Para esse grupo, que imita de perto muitos padres de
consumo das classes mdias dos pases desenvolvidos, a economia brasileira desenvolveu
uma oferta de produtos e servios que tambm imita a estrutura produtiva nos pases
desenvolvidos. No passado, esse processo era lento. Demorava por vezes dcadas at que um
novo padro de consumo do hemisfrio norte se torna-se consumo de massa no Brasil. Hoje
em dia, para a maior parte dos produtos, o lanamento no Brasil, quando no simultneo aos
EUA, Europa e Japo, demora de algumas semanas a alguns meses. No caso de cosmticos,
por exemplo, o lanamento de novas linhas de maquilagem e perfumaria acompanham de
perto as modas europias da ltima estao. Idem em informtica e telecomunicaes.
A maioria da populao contudo vive no terceiro e at no quarto mundo. H muitos
pobres morando na periferia das grandes cidades, da mesma forma que havia e ainda h
pobreza rural. A diferena em relao ao passado participar da economia monetria. Os
pobres da periferia vo ao mercadinho local e aos camels do centro das cidades; andam de
nibus; comem arroz, feijo, frango e macarro; compram automveis, aparelhos de TV,
foges e mquinas de lavar roupa, muitas vezes usados e com financiamentos extorsivos;

1
A traduo literal de expresses americanas nem sempre enseja expresses em bom portugus. A despeito
disso, elas formam aqui empregadas em benefcio da facilidade de associao com suas originais.

consomem cosmticos e produtos de limpeza; pagam dzimos s igrejas evanglicas; apostam
no jogo do bicho e na telesena; assistem a programao televisiva para as classes D e E;
bebem cerveja e cachaa em suas festas; jogam futebol em campos de vrzea; visitam
Aparecida do Norte nos dias santos; e moram precariamente em bairros humildes e favelas.
Essa populao perifrica tm renda baixssima. s graas produtividade da indstria
moderna e a escala potencial de produo, possvel produzir produtos e oferecer servios a
preos acessveis para ela.
Outra conseqncia da situao de renda mdia do Pas observa-se nas necessidades e
no estado da infra estrutura econmica e social. Rodovias modernas convivem com precrias
estradas de integrao nacional. A ferrovia vive um perodo de abandono. A infra estrutura de
telecomunicaes, energia, transporte urbano e saneamento ainda no capaz de atender ao
conjunto da populao. A universalizao dos servios ainda uma meta e ser conquistada.
Servios pblicos de segurana, sade e educao tm srios problemas de qualidade.
Entretanto, a prpria distribuio polarizada da renda cria uma forte demanda por infra
estrutura sofisticada, comparvel ao primeiro mundo para os 20% mais ricos. Esse uma das
foras que impulsionam a privatizao da infra estrutura. Tambm em servios de segurana,
sade e educao os mais ricos demandam melhor qualidade e a satisfazem e obtm de
fornecedores privados.
Esse quadro coloca uma mistura nica no mundo, na sua escala e complexidade. A
demanda no Brasil extraordinariamente complicada. Tm dimenses caractersticas de
primeiro mundo ao lado, o mais rico, tende a seguir a demanda nos pases desenvolvidos. Por
outro lado, mais pobre, a demanda tende a antecipar problemas que os pases em
desenvolvimento tero no futuro ou e a refletir necessidades que populaes marginalizadas
do primeiro mundo tm hoje.
Se concordarmos com Porter quanto as caractersticas mais importantes da demanda
para estimular a inovao, no Brasil no h escassez de desafios e oportunidades. Resta criar
condies para aproveita-las.

5.2. CONDIES DOS FATORES TRADICIONAIS

Porter chama a ateno para a constelao de fatores como um aspecto bsico a ser
explorado na inovao. O autor divide os fatores entre os tradicionais e os criados pela ao
de governos e setor privado. Na sua anlise da inovao, Porter frisa os fatores criados, mas
os primeiros continuam a ser importantes para quem deles dispe.
Na questo da peculiaridade dos fatores de produo, um aspecto que no pode ser
subestimado so as peculiaridades geogrficas do Brasil: a extenso territorial e a diversidade
regional, tanto social quanto fsica.
Tambm essa realidade prope desafios especficos. Basta um exemplo, a indstria
brasileira h dcadas convive com o mais desafiante ambiente para implantao e operao de
grandes usinas hidreltricas. Nenhum Pas do mundo tm uma participao mais importante
da hidro eletricidade em sua matriz energtica. Como resultado o Pas desenvolveu grandes
fornecedores de equipamentos e operadores de energia eltrica.
Outro exemplo, foi o desenvolvimento da indstria aeronutica, hoje concorrente
global. Pistas precrias e baixa demanda esto na raiz da concepo do Bandeirante, o
primeiro sucesso internacional de vendas da Embraer e o ponto de partida de sua bem
sucedida entrada o mercado de avies para operaes regionais.
Tambm o petrleo apresenta peculiaridades. Com grandes campos em guas
profundas, a Petrobrs tornou-se lder mundial na explorao de petrleo em grandes lminas
dgua.
Matrias primas locais e clima tropical tambm so referncias para o
desenvolvimento de produtos apropriados condies inexistentes em pases desenvolvidos.
difcil imaginar o programa do lcool combustvel decolando em qualquer outro Pas do
mundo. Antes que os apressados relembrem o fracasso do programa, convm recordar que,
embora o carro exclusivamente a lcool esteja questionado no momento, permanece uma
opo no futuro incerto do mercado de Petrleo. Mais importante, no Brasil o lcool
incorporado gasolina representa quase um quarto do consumo de combustvel automotivo e
eliminou a adio de chumbo tetraetila, um poderoso agente poluente. Se a Petrobrs ou a
Ipiranga se dedicassem a distribuio de combustveis em outros pases, talvez pudessem
interessar bastante as autoridades de outros pases tropicais que importam Petrleo.
Como frisam Prahalad e Lieberthal (1998) tambm a logstica e a distribuio para os
pobres apresentam desafios especficos. Primeiro, no Brasil, os pobres compram em lugares e
formas diferentes dos mais ricos.Particularmente, o atendimento da periferia das grandes
cidades recorre a uma rede de pequenos comerciantes e no s grandes empresas do varejo
brasileiro e mundial. A gama de produtos e as necessidades de pagamento tambm so
diferenciadas. O Brasil deve ser um dos poucos pases do mundo onde se vende gasolina
prazo!
Segundo, a populao se distribui de forma que os meios de acesso podem ser muito
diferenciados. Na regio amaznica, comum os produtos serem entregues de barco.
Terceiro, a vastido territorial, a situao social, a predominncia da rodovia e a precariedade
dos servios de segurana, ressuscitou a pirataria no Brasil como comrcio lucrativo. O roubo
de caminhes de carga tornou-se um prspero negcio, que por sua vez deu origem a um
sistema de escoltas e seguranas privadas. Basta pensar no norte da ndia, na frica
subsaariana ou no sudeste asitico para perceber que se tratam de condies at comuns, que
o Brasil antecipa.

5.3. CONDIES DOS FATORES SOCIALMENTE CRIADOS

Aos fatores de produo tradicionais, resultantes da geografia, necessrio adicionar
os fatores de produo de natureza dinmica, aqueles que decorrem de condies socialmente
criadas.
Neste campo, o Brasil conta com excelente situao no terceiro mundo. Em primeiro
lugar no quesito recursos humanos qualificados. Ao contrrio do que supem muitos, o Brasil
conta com uma ampla base de profissionais bem preparados para a inovao. No h escassez.
Embora haja dificuldade com pessoal menos qualificado, quando se trata de engenheiros,
administradores e economistas, o Pas tm muita gente preparada procurando lugar para
trabalhar.
No que se refere qualidade destes quadros, as principais escolas brasileiras de
engenharia, administrao e economia inundam o mercado de trabalho com milhares de
profissionais anualmente. Trata-se de pessoal excepcionalmente preparado tanto para lidar
com os mercados locais como mundiais. Entre os mais experientes, muitos trabalharam na
ampla rede de empresas multinacionais que atuam no Pas. Conhecem bem as metodologias e
os modos de concorrncia dos grandes grupos internacionais.
O Pas conta com uma rede de centros de pesquisa de boa qualidade, principalmente
em condies de prestar servios de apoio e nos quais adquire experincia uma grande
quantidade de cientistas e engenheiros, muitos deles mais tarde aproveitados no ambiente
empresarial privado.
Quanto mo de obra industrial, ela abundante , muito adaptvel. Na verdade, na
ltima dcada, o movimento de implantao da ISSO 9000, mostrou um grande potencial de
aumento da produtividade da mo de obra industrial.
Em razo da prpria presena marcante das multinacionais e tambm da complexidade
da economia brasileira existe hoje uma grande facilidade de acesso servios empresariais de
qualidade mundial financeiros, advocatcios, de normalizao, patentes, de assessoria de
qualidade, etc.
Tambm existem problemas na infra estrutura de transportes e na estrutura tributria
do Pas, ambos guardando similaridade com os problemas das economias mais pobres do
planeta.

5.4. ESTRUTURA E RIVALIDADE

Do ponto de vista da estrutura industrial, a economia brasileira hoje tm caractersticas
que incentivam a inovao competitiva. Em muitos segmentos, a oferta est estruturada em
oligoplios. Nesses segmentos da economia, conquistar mercado e crescer dependem
essencialmente da inovao.
No apenas a estrutura oligopolista. marcante a presena nestes oligoplios de
filiais de grande multinacionais de alcance mundial. Em muitos segmentos da economia
brasileira, predomina a concorrncia entre os grandes da economia mundial, como o caso
por exemplo da indstria automobilstica. Em todos, h presena de grupos estrangeiros que
trazem padres de concorrncia internacionais para o Pas. Em 1996, segundo Galuppo, a
participao das empresas estrangeiras alcanou 44% das 500 maiores empresas do Brasil.
Uma participao maior que a das empresas nacionais (36%) e das empresas estatais (20%).
Em setores como o automobilstico , computadores, farmacutico, higiene e limpeza, as filiais
representavam mais de 75% das vendas das 20 maiores empresas. Nos setores eletro
eletrnico, mecnico, fumo e bebidas, plsticos e borracha e alimentos as filiais detinham
mais de 50% do mercado das maiores. Naquele ano, 29 das 50 maiores empresas brasileiras
eram filiais. Desde ento aumentou ainda mais a presena de filiais de empresas estrangeiras
entre ns, inclusive com a participao das estrangeiras nos processos de privatizao.
At os anos 80, esta estrutura econmica vivia um ambiente de mercado fechado. No
havia grandes restries implantao de filiais. Contudo as importaes estavam sujeitas a
forte controle. Uma das conseqncias deste aprofundamento da internalizao da
concorrncia no Brasil, foi a constituio de uma economia bastante integrada com a presena
de empresas de todos os setores.Assim, no que se refere s indstrias de suporte e
relacionadas, em geral os principais setores da economia esto bem servidos tanto de
empresas nacionais como estrangeiras. Adicionalmente, a intensa globalizao da ltima
dcada facilitou muito o acesso ao suporte de empresas fora do Pas. Em suma, no difcil
buscar no exterior o que no se consegue no Brasil.
Na ltima dcada, houve uma bruta abertura s importaes, conjugada uma poltica
de cmbio valorizado. Com isso, as condies de concorrncia nos mercados brasileiros
tornaram-se muito mais duras. No apenas enfrentavam-se aqui dentro empresas nacionais e
filiais das grandes concorrentes no mercado mundial, como ainda cresceu muito a
possibilidade de importar produtos e servios. Houve uma forte tendncia a passar a importar
itens at ento produzidos internamente, bem como uma tomada de controle de empresas
brasileiras por estrangeiros, a exemplo do que ocorreu no setor de autopeas ou no de
laticnios. Contudo, a partir da mudana no cmbio, em janeiro de 1999, parece estar
ocorrendo uma reduo substancial das importaes.
No terreno da infraestrutura de energia, comunicaes e transporte, as reformas
realizadas pelo governo, principalmente atravs das privatizaes, parecem estar provocando
a retomada de investimentos na sua expanso e na disponibilidade interna dos bens e servios
resultantes.
O resultado geral um aumento da rivalidade no mercado, com grandes empresas
nacionais e filiais concorrendo em mercados oligopolistas, sujeitas de perto competio das
importaes. Tal rivalidade , naturalmente, um grande incentivo concorrncia,
principalmente, se tem o carter globalizado que se verifica atualmente.

6. ESTRATGIA DE INOVAO DAS EMPRESAS

Porter (1991) frisou tambm a importncia da estratgia das empresas para sua
competitividade e capacidade de inovar.No ser inovadora, particularmente de forma
sistemtica, como requer a inovao competitiva, uma empresa que no se coloque
explicitamente este objetivo. Tampouco o ser uma que no elabore com clareza sua
estratgia competitiva para inovao.
De um modo geral, as empresas no Brasil voltam-se para o mercado interno. A prpria
considerao do comrcio internacional do Pas, abaixo de 20% do PIB sugere forte foco no
mercado interno. Como vimos este mercado peculiar, tanta em razo de sua composio
dual quanto pelas suas peculiaridades geogrficas. Se assiste qualquer razo Porter, h um
grande incentivo para inovar voltado ao mercado interno.
At os anos 80, predominava a substituio de importaes na introduo de novos
produtos na economia brasileira. Com isso, a inovao assumia o carter de modernizao:
adotar no Brasil os novos produtos e processos existentes nos pases desenvolvidos. Em terra
de cego, quem tem um olho Rei. Logo, num primeiro momento a inovao reduzia-se
imitao.
Do ponto de vista tecnolgico, a inovao por imitao apoiou-se fortemente na cpia
e, quanto mais complexa, na transferncia de tecnologia. Esta ltima em dois formas distintos.
Na primeira, a filial trazia o conhecimento tecnolgico da matriz e o punha a funcionar na
fabricao local de bens e servios em tudo similares aos originais. Na segunda forma de
transferncia de tecnologia, uma empresa nacional adquiria o direito de explorar patentes e
conhecimento tecnolgico de empresas do primeiro mundo que no o estavam utilizando no
Brasil. Em ambos os casos, rapidamente surgiam dificuldades de processo industrial, o que
obrigou a introduo de adaptaes de processo. Quem faz adaptaes de processo, logo
percebe que modificaes no produto podem torna-lo mais adequado s peculiaridades do
mercado local. Por este caminho, desenvolveu-se a capacitao tecnolgica das empresas
nacionais e filiais para absorver e adaptar a tecnologia transferida de terceiros.
At o final dos anos 80, a principal preocupao na estratgia tecnolgica das
empresas nacionais era a dependncia tecnolgica. Sem os recursos disposio das grandes
empresas mundiais, as empresas nacionais atendiam suas necessidades de tecnologia
recorrendo a acordos de licena com o exterior. As filiais, naturalmente, recorriam s
matrizes. Inicialmente, essa dependncia tinha impacto direto na capacidade de lanamento de
produtos e processos das empresas. Hoje o impacto menos direto. Em pesquisa recente na
indstria eletrnica, por exemplo, Nascimento (1995) constatou que as empresas alegam
dominar as principais tecnologias envolvidas em seus produtos e processos.
Nos anos 90, esgotou-se o potencial de inovao pela simples introduo de produtos
consagrados nos mercados desenvolvidos. Evidentemente, sempre que surge um novo produto
em algum mercado desenvolvido, rapidamente o mercado brasileiro se apressa em adota-lo.
Entretanto, no h mais o hiato de dcadas entre lanamento de um produto nos pases
desenvolvidos e sua introduo no mercado brasileiro. Alm disso, nas indstrias tradicionais,
preciso ganhar da concorrncia tambm no mercado brasileiro. O caolho no mais bom o
suficiente para tornar-se Rei!
Enquanto esgotava-se o modelo a base de substituio de importaes via
transferncia da tecnologia, algumas empresas comeavam a exercitar a inovao voltada ao
mercado brasileiro apoiada na aplicao inteligente da tecnologia j conhecida. Continuavam
a comprar tecnologia, mas tambm desenvolveram deliberadamente capacitao prpria.
Alguns dos nomes mais conhecidos entre as nacionais so Itautec, Embraer, Natura.
Enquanto isso a idia da gesto globalizada da tecnologia estava criando
oportunidades para algumas das filiais brasileiras assumirem um papel mais empreendedor
dentro de seus grupos. Inicialmente criadas com o expresso propsito de comercializar e
fabricar produtos da matriz para o mercado brasileiro, as filiais defrontam-se com um
mercado dinmico, incentivos exportao, constelaes especficas de fatores de produo,
situao de concorrncia regional especiais, tudo contribuindo para que sejam mais ousadas
em mbito local. No caso brasileiro, a realidade da criao de blocos regionais, CEE, Alca e
Mercosul, vem contribuindo para disseminar a estratgia de conferir mandatos regionais para
muitas filiais brasileiras.
Inmeros exemplos de produtos desenvolvidos para o mercado brasileiro, tanto por
empresas nacionais como filiais, vo sugerindo a adoo de estratgias de inovao adequadas
para empresas brasileiras e filiais. Para exemplificar, basta mencionar a Embraer, com o
Bandeirante e o Braslia, os carros populares de 1000cc, a produo de tubos de TV de 20
pela Philips, o desenvolvimento de centrais telefnicas na Ericsson, os foges Dako e as
mquinas de lavar Enxuta para usurios de baixa renda, o desenvolvimento de caminhes e
nibus, os caixas automticos da Itautec.
As empresas brasileiras parecem ter aprendido a comprar e absorver tecnologia e, mais
importante combinar tecnologias de modo a criar e fabricar produtos adequados as
peculiaridades do mercado brasileiro. Combinao que o fulcro da inovao de nicho e
arquitetural, vistas acima. Este certamente o caso da indstria eletrnica. Tambm na
inovao de natureza incremental, as empresas brasileiras aprenderam rapidamente como
atesta o rpido crescimento do nmero de empresas certificadas pela ISSO 9000 nos ltimos
anos da dcada de 90.
Observa-se que muitas empresas, filiais e brasileiras, tm tratado de manter capacidade
prpria de desenvolvimento de produtos e processos. o que mostram por exemplo os dados
da ANPEI e inmeros estudos de caso dos Simpsios de Gesto da Tecnologia, j em sua XXI
verso. No caso das filiais, a barreira a vencer o preconceito contra a suposta falta de
competncia dos brasileiros e a luta aguda pelos investimentos em inovao travada no
interior das empresas.





























Texto extrado de http://www.informal.com.br/artigos/a29091999004.htm

INOVAO E COMPETITIVIDADE

Ronald Pinto Carreteiro


Na dcada de 90, os pases em desenvolvimento confrontam-se com o desafio da
modernizao de suas estruturas de produo e da reestruturao dos processos de gesto. O
binmio inovao tecnolgica-competitividade passou a ter importncia estratgica para a
participao no mercado internacional. Os fatores determinantes da competitividade esto
sendo redefinidos, fazendo sucumbir os incapazes de se adaptarem ao novo contexto e
emergir novas empresas com base tecnolgica.
Investimentos em tecnologia decorrem do novo paradigma do setor industrial, que
privilegia a inovao como vantagem competitiva. As estratgias empresariais so definidas a
partir da identificao de oportunidade e a competio fundamental em vantagens
desenvolvidas em centros de pesquisa, onde os custos do processo e a cadeia produtiva
passam a ter um papel relevante. Dessa forma os investimentos em P&D passam a fazer parte
da nova agenda de executivos e empresrios, sendo estratgica a busca de parceiros no
compartilhamento de gastos e riscos tecnolgicos. Novas formas associativas esto sendo
implementadas, como a terceirizao e as cooperativas profissionais, com o intuito de reduo
de custo das empresas.
Com a difuso do conhecimento tecnolgico, de prticas gerenciais contemporneas e
novas formas de organizao da produo, a especializao foi alterada e em vrios pases de
mo-de-obra barata esto sendo instaladas unidades de alta tecnologia. Este novo contexto de
concorrncia global introduz ajustes nos custos que afetam o emprego de milhares de pessoas.
Novos postos de trabalho so criados exigindo mais qualificao profissional, alterando o
perfil de exigncias do trabalhador, e muitos postos de trabalho so eliminados, gerando
conflitos inevitveis.
Em contraste com essas evidncias internacionais, a indstria brasileira ainda se
encontra distante do patamar de eficincia e produtividade produtiva internacional. At 1994,
a indstria experimentou um processo de reestruturao, impondo-se uma maior dinmica na
atividade produtiva, em face da abertura econmica do inicio da dcada de 90. De todo modo,
esse ajuste propiciou a sobrevivncia das empresas e as preparou para o desafio de expanso,
em funo da estabilizao da moeda e da poltica de exportao.
A onda neoliberal que afeta o mundo, com a globalizao financeira e dos mercados,
trouxe novos entrantes no setor industrial que produzem para o mercado mundial, tornando-se
uma ameaa para as empresas locais, regionais, nacionais. Portanto, neste final de dcada,
est em jogo a sobrevivncia das empresas e a estratgia a capacitao tecnolgica e
organizacional, alm de forte reviso do posicionamento do estado e dos aspectos infra-
estruturais, como energia, telecomunicaes e transporte.
Com certeza, os esforos da alta gerncia devero se concentrar na implantao e
manuteno de uma estrutura prpria de pesquisa e desenvolvimento P&D, em face do
contexto da nova realidade competitiva. O processo inovatrio passou a ser um atributo
organizacional, uma vez que a empresa ter condies de ser bem-sucedida na medida em que
for capaz de alterar de forma permanente o seu product mix.
A questo de a tecnologia poder ser analisada sob quatro ngulos:

no primeiro, verifica-se a tecnologia envolvida nos processos de produo;
no segundo, analisam-se os royalties eventualmente pagos por transferncias de tecnologia,
licenas e contratos de assistncia tcnica;
no terceiro, a alta gerncia se envolve quando a tecnologia passa a ser posicionamento
estratgico da empresa;
o quarto ocorre quando a alta gerncia institui uma gesto prpria da tecnologia,
constituindo-se em decises autnomas para obteno ou desenvolvimento de tecnologia.

No Brasil, a intensidade com que a varivel tecnologia vem se incorporando ao
processo decisrio das empresas reflete-se no baixo percentual de investimentos do pas em
C&T cerca de 0,8%, em mdia, sobre o PIB (Produto Interno Bruto), quando pases
desenvolvidos investem acima de 2,5% do PIB.
Recente trabalho desenvolvido pela ANPEI (Associao Nacional de Pesquisa e
Desenvolvimento de Empresas Industriais), envolvendo o perodo 1993/95, junto a 140
indstrias, observou um pequeno aumento do percentual do faturamento bruto destinado
inovao tecnolgica, passando de 1,17% em 1993 para 1,27% em 1995, ainda bem abaixo
dos percentuais verificados em pases desenvolvidos, que chegam a alcanar 15%, como o
caso da IBM.
So muitas as questes a serem pensadas no processo de implantao de um centro de
P&D ou uma equipe de P&D dentro de uma empresa. As empresas bem-sucedidas trazem a
marca da incorporao da gesto tecnolgica na gesto corporativa.
A alta gerncia de qualquer empresa, de qualquer segmento, deve planejar o processo
da introduo da funo inovao tecnolgica na gesto do seu negcio avaliando as seguintes
questes:
Questo: tomada de deciso o esforo de sistematizar e integrar as atividades de P&D na
empresa, disseminando o seu conceito e a sua atitude perante o mercado competitivo. O
desafio o engajamento de toda a empresa, pela promoo do aproveitamento das janelas de
oportunidades. O ambiente de negcios est exigindo que a estratgia tecnolgica determine a
liderana em determinados mercados e, portanto, a deciso de fazer o desenvolvimento
tecnolgico ou comprar a tecnologia deve ser tomada com o maior critrio possvel.
Questo: interao trata-se do esforo da alta gerncia de efetuar uma integrao
horizontal da inovao tecnolgica com as atividades de marketing e produo.

Questo: valorizao do empreendedor trata-se de promover as condies para transformar
o empregado em parceiro da organizao, pela viso da motivao por resultados e
capacitao para assumir riscos calculados. Este espao dentro das empresas tem que ser
criado para dar vazo ao processo criativo, pela identificao de oportunidades, pela unio da
idia com o conhecimento, na busca de novos produtos, processos e servios.

Questo: avaliao de resultados trata-se de medir o esforo de P&D pela anlise do
retorno do investimento.

A necessidade de ampliar os efeitos de P&D nos objetivos estratgicos o maior desafio
enfrentado pela alta gerncia dentro do novo paradigma industrial, e mesmo os setores de
baixa tecnologia; esto utilizando a alta tecnologia como vantagem competitiva.

Passou ento a pesquisa tecnolgica a determinar o futuro e o poder das naes, que na
verdade emana da empresa e da sua cadeia de valor, envolvendo fornecedores e clientes. O
novo paradigma industrial a inovao tecnolgica.






Texto extrado de http://www.informal.com.br/artigos/art031.htm

TECNOLOGIA: UMA VISO HOLSTICA

Cicero Garcez

Toda tecnologia da atualidade necessita de integrao para ser utilizada
adequadamente, facilitando oprprio desenvolvimento tecnolgico. A viso do todo no
domnio da tecnologia podeacelerar e humanizar o seu uso, em particular nos processos de
tomada de deciso comsabedoria.

Temos que reconhecer a existncia de dificuldades na adequao dos mtodos
tecnolgicos viso holstica abordada na entrevista deste artigo. Sabemos que o
desenvolvimento tecnolgico do ocidente se fez sobre a viso cartesiana, a partir da diviso
dos problemas pelas suas variveis, quantificadas atravs de eixos especficos. Descartes
alertou para as possveis perdas na adoo do seu mtodo e pessoalmente sinalizou para a
existncia de outras variveis, alm das consideradas no tratamento de um problema. No
entanto seus seguidores foram muito mais radicais no fracionamento dos fatos do que o
mestre e obtiveram muito xito, o que levou a tecnologia aos limites superiores das
especializaes.

Conciliar criatividade com mtodo e real com imaginrio so desafios necessrios para
darmos os primeiros passos holsticos nas abordagens tecnolgicas. Da mesma forma, tratar
com desenvoltura generalizaes e especializaes, agregando todos esses conceitos, constitui
o caminho adequado para a viso holstica na tecnologia. A tecnologia nos parece,
permanecer vocacionada para as suas prprias especializaes, porm a velocidade crescente
do desenvolvimento tecnolgico est exigindo dos seus gerentes e engenheiros de concepo
posturas mais genricas. Os conhecimentos verticalizados continuaro sendo o motor do
desenvolvimento tecnolgico, predominantemente cartesiano, porm est crescendo
exponencialmente a integrao horizontal dos conhecimentos, que podemos considerar o
incio da viso holstica na tecnologia. Na realidade, as abordagens sistmicas adotadas pelo
ocidente no final da dcada de 40 foram as aes precursoras da referida viso holstica no
mundo cientfico-tecnolgico, atravs da integrao que j se vislumbrava, por meio dos
tmidos relacionamentos entre as partes.

Em conseqncia, podemos dizer que integrao uma opo holstica para a
tecnologia, que recursivamente necessita de trs posturas: a holstica, a de sinergia e a de
empatia. Postura no sentido de posio fsica e mental das pessoas em face dos
acontecimentos e seus relacionamentos.

A postura holstica pode ser considerada como a predisposio mental para tratar o
todo alm das suas partes. A Teoria Geral de Sistemas (1948) introduziu a postura holstica
nos ambientes cientfico-tecnolgicos ao propor, para o tratamento dos seus problemas, a
abordagem top down; do geral para o particular, consolidada pela Anlise Estruturada de
Sistemas, na dcada de 70. Esta recomenda a utilizao dos Diagramas de Contexto, com
detalhamentos hierrquicos dos processos e refinamentos sucessivos que permitam retornar
sempre aos aspectos gerais do problema, para no nos perdermos nos detalhes improdutivos,
normalmente desligados dos objetivos.

Sinergia toda a ao cujo resultado maior que a soma dos esforos isolados. A
postura de sinergia deve identificar e estimular as aes que produzam mais efeitos que a
soma das suas partes, valorizando as trocas complementares de esforos interpessoais que
produzam a desejada sinergia. As reunies com sinergia so aquelas em que os participantes
percebem que as concluses alcanadas no seriam obtidas pela soma dos conhecimentos
parciais, e sim pela sinergia dos dilogos, que produz acrscimos complementares ainda na
fase de concepo mental de cada participante. A vaidade excessiva tem impedido que a
sinergia atue nas reunies, porque os mais geis se apropriam dos referidos acrscimos de
conhecimento. No os produziriam sozinhos, mas no reconhecem a co-autoria dos mesmos,
inibindo outros participantes, que se sentem lesados, sem entenderem bem o que se passa.

Empatia o comportamento humano de se colocar no lugar do outro, para melhor entender
seus procedimentos. A postura de empatia a atitude de olhar os fatos segundo a viso do
outro, sem compromisso de concordncia ou piedade. A empatia uma atitude de firmeza e
autoconfiana, muito mais produtiva, em se tratando de ambiente tecnolgico, do que a
simpatia, que uma relao de correspondncia, afinidade e inclinao recproca. A simpatia
latina - agradvel, desejvel e explcita - porm, sendo um ato de conquista, exige adeses,
que raramente so duradouras nos ambientes de trabalho. A empatia, silenciosa, ntima e
implcita, no pode se mostrar e por isso mais produtiva. Podemos integrar alguns tpicos,
como uma opo prtica para atingirmos a viso holstica na tecnologia, a partir das posturas
anteriormente enunciadas.


Metatecnologia

Ao desenvolver, comercializar ou utilizar qualquer tecnologia, deve-se identificar a que se
destina e quais as tecnologias que lhe do suporte.

A tecnologia a servio da comunidade uma das formas de garantir que o cidado e o pas
venham a utilizar os seus benefcios.

A Tecnologia da Informao e o Software sero cada vez mais as tecnologias de suporte s
demais. Conhecer os seus diferentes nveis de utilizao passa a ser obrigatrio para os
gerentes, tcnicos e usurios das modernas tecnologias.

Sistemas de Informao

Considerando que a Tecnologia da Informao e o Software so duas excelentes
metatecnologias - tecnologias para desenvolver e utilizar tecnologia - optamos pela adoo
dos Sistemas de lnformao como envoltrias para trat-las com efetividade.

Sistema de lnformao considerado como envoltria porque os seus recursos possibilitam
abordar tanto a Tecnologia da Informao como qualquer Software que lhe seja decorrente.

Efetividade a qualidade de um produto ou servio para que seja aceito, produzindo os
efeitos desejados. A falta de efetividade uma das nossas maiores mazelas tecnolgicas.

Os Sistemas de Informao tm a capacidade de integrar qualquer tecnologia sua utilizao,
ampliando a caracterstica de envoltria que lhe est sendo atribuda.


Reengenharia x Tecnofobia

A tranqilidade para avaliar as presses dos modismos tecnolgicos sem preconceitos ou
temores, adotando os aspectos inovadores e produtivos, um procedimento adequado para a
atualidade. A Reengenharia vem contribuindo para nos alertar sobre as repercusses dos
avanos tecnolgicos nos processos industriais, agrcolas, medicinais, educacionais,
comerciaise administrativos.

No possvel continuarmos a racionalizar processos absurdos, em face das tecnologias
disponveis a curto e mdio prazos. Os fatores gerenciais de desempenho - prazo, custo e
qualidade - devem nortear as racionalizaes.

A Reengenharia Empresarial, no nosso pas, deve se apoiar na Administrao Sistmica de
Recursos Humanos, na Tecnologia Organizacional e na Tecnologia da Informao.

Por essas caractersticas, mais uma vez os Sistemas de Informao se apresentam como
candidatos a envolver os procedimentos motivados pela Reengenharia.

Requisitos para Sistemas de Informao

A integrao das organizaes, pessoas e tecnologias nascentes o elo perdido entre os
Sistemas de Informao e a Reengenharia Empresarial.

Os requisitos para Sistemas de Informao condicionados pelos avanos tecnolgicos so um
excelente caminho para a Reengenharia Empresarial. Sistemas de Informao aqui
considerados como a integrao dos respectivos Sistemas Organizacionais e Sistemas
Computacionais.

Partindo da viso de que marketing a capacidade de transformar a realidade em sonho, ou
seja, um produto em desejo, a Anlise de Requisitos seria o seu oposto, destinada a
transformar sonhos em realidades, principalmente nas organizaes em que as novas
tecnologias ainda esto distantes das suas prprias realidades.

Os agentes de qualquer Anlise de Requisitos (gerentes, tcnicos e usurios), para
participarem com efetividade no processo, necessitam de confiana recproca. A confiana em
si e nos outros, em particular a profissional, passa pela valorizao do relacionamento
humano, reconhecidamente complexo, porque pode envolver diferentes posturas, como a
fsica, a emocional, a mental e a espiritual.

Empresa virtual

Em busca da viso holstica para a tecnologia, j abordamos a postura das pessoas e as
particularidades da prpria tecnologia. Falta tratar o componente organizacional.

As organizaes precisam de flexibilidade. Os custos organizacionais no podem reduzir os
recursos a serem investidos nas pessoas e nas novas tecnologias. As organizaes virtuais
podem ser uma alternativa.

A acelerao do desenvolvimento tecnolgico tem tornado, no final deste sculo, as fronteiras
entre o real e o imaginrio cada vez mais tnues. As empresas virtuais esto nessas fronteiras
e devero ocupar destacadas posies na Sociedade do Conhecimento que se aproxima.

Conhecimento

Quando o conhecimento se amplia para o todo, como se recebesse um tratamento holstico,
tende a se transformar em sabedoria. A sabedoria uma boa perspectiva para a qualidade de
vida dos que tm que decidir constantemente.

Devido acelerao tecnolgica dos prximos anos, a Tecnologia da Informao, a partir da
evoluo da Inteligncia Artificial, associada Neurocincia, deve produzir a Tecnologia do
Conhecimento, a ser fundamentada pela Cincia Cognitiva. Muitas decises no dependem
apenas de informaes, e sim de conhecimento.

Ora tratando com simuladores, ora utilizando fatos reais, cada vez mais a sociedade vai
constituir-se em comunidades virtuais, diversificadas pelos mais diferentes interesses, atravs
dos recursos telecomputacionais de alta tecnologia. Custos viveis, realismo surpreendentes e
grandes velocidades caracterizaro essas novas comunidades, em que o contato humano se
valorizar intensamente, a partir da expanso das conscincias individuais.

Em uma Sociedade do Conhecimento, o uso do conhecimento por todos os segmentos da
sociedade ser intensivo. H, no entanto, muitos nveis de conhecimento, motivo pelo qual a
palavra tem significados de diferentes gradaes de conhecer, desde o conhecimento
superficial, assemelhado a uma informao, at o conhecimento profundo, que exige muita
elaborao pessoal para ser adquirido.

Nesse contexto, consideremos o conhecimento como sendo a forma organizada de
informaes consolidadas pela mente humana, atravs dos mecanismos cognitivos da
inteligncia, da memria e da ateno.

Concluindo, o uso do conhecimento com sabedoria, fundamentado nas avanadas tecnologias
e na auto-realizao dos participantes atravs da conscincia das suas mltiplas dimenses
humanas, como a fsica, a emocional, a mental e a espiritual, desde que associadas ao
tratamento sistmico dos recursos humanos e s formas flexveis de organizao, pode
melhorar a nossa qualidade de vida, motivando o aperfeioamento recursivo da prtica da
viso holstica para a tecnologia e seus agentes.