1.2.1.

HABILIDADES: INICIATIVA, PROACTIVIDAD,

INNOVACIN Y CREATIVIDAD
La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para llevar a
cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio.
Casi todos los seres humanos, incluso aquellos que observan algn problema motriz o discapacidad
intelectual, entre otros, se distinguen por algn tipo de aptitud.
En tanto y de acuerdo con que no todos los individuos somos iguales, venimos del mismo lado o nos
gusta lo mismo, no todos los seres humanos observan la misma destreza para las mismas cosas y por
suerte, gracias a esto es que existe la diversificacin de tareas y trabajos. Es as que hay personas que
poseen y demuestran una propensin a desarrollar habilidades fsicas, ya sea porque cuentan con una
formidable gentica, capacidad de recuperacin que se los permite y lo ms importante en este sentido,
un determinado talento especial, por ejemplo, un futbolista que vive con una pelota en los pies o como
suele decirse figuradamente, atada a los pies, haciendo jueguito. A este tipo de habilidades fsicas,
generalmente, se las denomina destrezas.
INICIATIVA: Es una de las virtudes ms apreciadas. Los problemas no se resuelven cuando est
ausente la iniciativa personal. No podemos experimentar el crecimiento personal sin iniciativa y no
podemos expresar nuestros potenciales a menos que tengamos autoconfianza psicolgica y fsica. Nada,
absolutamente nada, puede tomar el lugar de la iniciativa en la vida de un individuo.
La iniciativa es lo opuesto a la competencia, y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad
natural de la mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las cuales
respondemos de una manera intuitiva y espontnea. Es entonces que la mente se siente libre y sin
coercin del exterior. En esas circunstancias, la accin fue automtica, dirigida internamente. Pero, qu
sucede cuando competimos con los dems? Nos mostramos renuentes y temerosos y la iniciativa se
debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos marque el paso.
PROACTIVIDAD: No significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las
cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
Las personas proactivas:
Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su
alrededor pero son dueas de cmo quieren reaccionar ante esos estmulos.
Centran sus esfuerzos en el crculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales
pueden hacer algo. Su energa es positiva, con lo cual amplan su crculo de influencia.
Qu no es la proactividad?
La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no significa
actuar de prisa, de forma catica y desorganizada, dejndose llevar por los impulsos del momento.
Las personas que tienen el hbito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o insensibles, como
defienden algunos tpicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actan
en consecuencia
INNOVACIN: La innovacin, segn el diccionario de la Real Academia Espaola, es la creacin o
modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es
su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y
difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. En las palabras de Eudald Domnech:
La innovacin por la innovacin no sirve para nada. Innovar es crear productos que hagan la vida ms
fcil.
1

La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio,
al campo de las realizaciones e implementaciones.
[cita requerida]

Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar,
introducir una novedad.
CREATIVIDAD: denominada tambin inventiva, pensamiento original, imaginacin constructiva,
pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de
nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones
originales.
Referencia:
http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad
http://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n
http://www.laflecha.net/articulos/empresas/que_es_proactividad/

ESTILOS DE DIRECCIN
TIPO DEFINICIN
PARTICIPATIVO
Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e incluyndoles en el
equipo que interviene en la toma de decisiones.
AUTOCRTICO
El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se a vaa seguir,
planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin debe hacerlo. No clasifica los
procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a corto plazo.
DEMOCRTICO
Las tareas se discuten y determinan en gurpo, el jefe slo orienta y apoya. Plantea propuestas
que pueden ser evaluadas en grupo.
Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no
quiere decir que sea siempre eficaz.
<<LAISSER-FAIRE>> O DEJAR DE HACER
El grupo toma decisiones libremente sin la participacin del jefe, con lo que hay una ausencia
de liderazgo.
Es el caso del jefe que no ejerce de directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El propio
grupo toma las decisiones y el control de los resultados.
PATERNALISTA
Se da prioridad a lso intereses personales frente a las necesidades de la organizacin. El jefe
es quien toma las decisiones sin tener los dems posibilidades de participacin.
Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus problemas
personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es l quien toma
las decisiones.
BUROCRTICO
La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas, bloquendose la
comunicacin y establecindose unas relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona

1.2.4. GERENCIA Y LIDERAZGO, LA DELEGACIN Y
EL CONTROL
El tema del liderazgo est reclamando cada da mayor inters por parte de directivos, gerentes, jefes de
diversos niveles y estudiantes de Master de Administracin y Direccin de empresas. Es como si se
estuviese descubriendo, en los ltimos aos, un horizonte nuevo en la direccin de empresas. Y el caso
es que esto es tan viejo como la vida misma.

Hace tiempo, en mis aos de estudiante de Econmicas, manejaba un libro de texto de excelentes
contenidos. Era el Curso de Administracin Moderna de Koontz y O Donnell. Buen libro que, a lo largo
de mi vida profesional, me ha servido en bastantes ocasiones y que todava sigue en las estanteras de mi
despacho, aunque con las heridas de guerra de sus aos de uso y vejez. Pues bien, este libro tiene un
captulo dedicado al liderazgo. En l estudiaba, por aquellos aos, cosas tales como:

...Aunque es prctica de algunos cientficos sociales tomar los trminos administracin (direccin o
gerencia) y liderazgo como sinnimos, los autores de este libro creen que deben distinguirse.

Se puede definir el liderazgo como el arte de inducir a los subalternos a cumplir sus tareas con celo y
confianza. El celo refleja ardor, honradez e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza refleja
experiencia y habilidad tcnica. Actuar de lder es guiar, conducir, dirigir y anteceder.


El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos con la aplicacin mxima de sus capacidades,
pero nunca pierde su propia identidad; toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e
inspirndolos para cumplir las metas de la organizacin.
Otras muchas y atinadas frases seguan a lo largo del captulo citado, que iban centrando el tema con
claridad.
Pocos aos despus, al entrar en mi propia vida laboral, me vi inmerso, casi desde el inicio, en la
direccin de amplios grupos de trabajadores. Y con ello, hube de poner en marcha mi capacidad de
liderazgo. Permtaseme este pequeo paso por mis propias experiencias personales, para desarrollar
mejor el tema del liderazgo.
Con mis pocos aos, mi primera titulacin de Ingeniero T. Industrial, mi experiencia laboral tan slo de
unos meses en un departamento tcnico de una importante empresa de mi pas, entr a trabajar en unos
grandes astilleros, con varios miles de trabajadores. Por avatares y circunstancias fortuitas, hube de
hacerme cargo, desde el primer da, del departamento de Electricidad y Electrnica, con unos trescientos
trabajadores, todos hombres, bajo mi mando. La mayora por encima de los cuarenta aos y bastantes
entre cincuenta y sesenta. En esta entrada brusca en la piscina de la direccin de empresas, todas las
piezas precisas para el mando y la gestin de un grupo de hombres las tuve que poner en marcha y
aprender aceleradamente. Y no tuve ms remedio que ser jefe y lder. Cuestiones que, como decan los
autores del libro antes reseado, son cosas muy diferentes.
Tras cuatro aos en los astilleros, pas a trabajar en una multinacional sueca del mundo de las
telecomunicaciones. All fui durante siete aos Director de Produccin, lo que ahora suele denominarse
Gerente de Produccin. Y bajo mi mando, entre 300/350 trabajadores, todos muy jvenes y la mayora
mujeres. Hube, por tanto, de continuar dirigiendo y, entre otras cosas, liderando.

Finalmente, a lo largo de mis aos como Consultor de empresas, he visto toda clase de jefes. Gerentes,
Directores, Directivos, Jefes de Departamento y de Seccin, Mandos intermedios, toda una amplia gama
del espectro de las jefaturas. Y he podido ir concretando mis ideas acerca del liderazgo.

Tras este pequeo rodeo, por algunos retazos de mi propia experiencia, pretendo exponer unas pocas
ideas, resumidas, sobre mi visin del liderazgo en la gerencia.

EL LDER NATURAL, EL LDER CONSTRUIDO Y EL LDER APARENTE
Recuedan Vds. como, en su poca de estudiantes, al inicio de los primeros cursos, siempre haba uno o
dos de ellos que destacaban, sobresalan y enseguida gozaban del voto o la confianza del grupo para
representarlos? Estos parecan, en esos primeros das, los ms espabilados, los que ms saban, los ms
atrevidos, los ms simpticos, los que tenan mayor gracia, pareca que atraan e inspiraban confianza al
grupo, siempre un poco atemorizado y encogido en esos inicios de carrera. Qu suceda pronto? Que
iban cayendo enseguida del pedestal!. Ni saban demasiado, ms bien solan ser estudiantes flojos,
dejaban de atraer y de inspirar confianza y acababan perdiendo la representacin del grupo. Tan slo,
algunas veces, seguan siendo simpticos.
Qu haba pasado? Que eran lderes aparentes, ficticios. Les faltaban la mayora de las condiciones. No
bastaba con aparentar y querer hacerse con el timn del grupo, a costa de una ventaja inicial obtenida por
sorpresa y saliendo el primero. Los lderes aparentes, que en las empresas tambin los hay, no tienen la
madera necesaria. Ms bien, no suelen tener nada de lderes.
Analicemos esta frase: el lder nace, no se hace. En mi opinin, es cierta y falsa a la vez. Y esto tiene
una explicacin. Hay caractersticas para el liderazgo con los que se puede nacer, son innatas, se poseen
y afloran en la infancia o en la juventud. A veces al inicio de una vida laboral. Pero, tambin, el lder se
puede hacer, construir, en base al esfuerzo por obtener y desarrollar una serie de virtudes, valores y
capacidades precisas para poder jugar ese papel.

Estamos as ante el lder natural y el lder construido. El primero, el natural, posee unas capacidades
innatas que ha de desarrollar si tiene las oportunidades para ello. Un gerente o directivo con esa
capacidad natural, tiene casi todo el camino andado, aunque no todo. Se pueden dilapidar esas
capacidades y estropear. Somos humanos y podemos echar a perder ese importante caudal.

El lder construido, el que se ha ido forjando como tal con esfuerzo, voluntad y aprendizajes, rara vez se
puede lograr sobre la nada. Es preciso un algo anterior, una personalidad adecuada, unas ciertas dotes
previas. No slo es proponrselo o estudiarlo en los libros o en cursos sobre liderazgo, comunicacin o
aprender a hablar en pblico. Entre otras cosas, se precisa algo fundamental: una intencin recta, una
sinceridad hacia el grupo, una ausencia de querer o desear usar al grupo para, la inexistencia de un
simple deseo de mandar. Y otras ms. Pero es posible conseguirlo. El lder puede llegar a hacerse.

ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DEL LDER
Dejando a un lado el carcter innato o adquirido de la capacitacin de un lder, s podemos enumerar
algunas caractersticas que, a mi juicio, forman parte del bagaje necesario para alcanzar cotas de
liderazgo. Y, en todo caso, teniendo en cuenta que el liderazgo surge y se ejerce ante un grupo de
personas. En el caso de un gerente o directivo, ser ante el personal de la empresa y su estructura
jerrquica o ante aquellos que formen parte del grupo que el mando o directivo ha de dirigir.

Personalidad adecuada
Se requieren unos rasgos de personalidad que muestren un buen nivel de equilibrio global. Por tanto,
aspectos como la serenidad, la confianza en s mismo, el autodominio se deben de mezclar con la
capacidad de escuchar, la ausencia de egocentrismo, la intuicin, el don de gentes, la apertura mental y
una buena dosis de objetividad.
Estilo de mando
No existe una correlacin exacta entre los distintos estilos de mando y el liderazgo, pero s considero, por
la experiencia al inicio sealada, que un estilo autoritario no va con un verdadero liderazgo. Al jefe
autoritario, al que ejerce su cargo al grito permanente del ordeno y mando, al que slo quiere la
obediencia, cuando no la sumisin, a toda costa, al que prefiere no dar muchas razones, al que se deja
rodear de aduladores, con frecuencia intiles o frustrados, a ese se le sigue por organigrama, porque no
hay ms remedio. Y nada ms. A veces ni se le sigue, se le caricaturiza por las esquinas o se le
desprecia profundamente. Estilos ms humanos, menos centrados en s mismos y en medrar y subir a
costa de lo que sea, facilitan el camino del liderazgo. Y esto es compatible con estilos de direccin en los
que sea precisa una dosis de fortaleza y autoridad amplia. Un lder tambin tiene que ejercer su
autoridad, pero autoridad no es autoritarismo.
Capacitacin y formacin
El lder que est al frente de un grupo ha de tener una buena capacitacin, siempre de acuerdo con el
nivel de su cargo, las actividades que ha de desarrollar el grupo y lo que su profesin o puesto de trabajo
requiere. Pero esa capacitacin tiene que ser percibida por el grupo. Para sus miembros, el jefe- lder
siempre sabe ms, tiene ms recursos, pone, llegado el caso, la ltima piedra. Y la formacin ayuda
mucho. Tanto la que forma parte del currculum personal como la que se va adquiriendo da a da. El lder
no se puede quedar atrs, no puede anclarse en sus conocimientos. Si el grupo le sobrepasa y se percata
de este hecho, est perdido, salvo que tenga la habilidad suficiente para navegar en esas aguas y hacer
ver que cada uno debe de saber ms de aquello que le corresponde por su trabajo.

La capacitacin y formacin no ser la misma, lgicamente, para un gerente que para un encargado o jefe
de equipo de una seccin de planta. En uno ser ms intelectual y en otro ms manual. Pero el gerente-
lder de una empresa deber procurar saber todo lo posible de los trabajos manuales de sus
subordinados. Hasta cierto punto, por supuesto, pero le ayudar conocer y hasta haber practicado las
diversas tareas de su gente. Pero, debo aclarar, que esto no es taxativo ni imposibilita un liderazgo.
Simplemente ayuda.


En mis aos de trabajo en la multinacional sueca antes citada, me ayud mucho el sistema seguido en
esa empresa de haber pasado, durante un tiempo, por todos los puestos de la misma para conocer y
practicar las diversas tareas y funciones. Tanto manuales como administrativas. De este modo, el
personal saba que sus jefes conocan bien su trabajo, aunque ellos fueran ms rpidos y seguros con
esa mquina o con esa operacin.
Una cierta dosis de sicologa
Un lder tiene que ser un poco psiclogo. Tener el suficiente tacto para tratar a cada uno segn sus
caractersticas personales. Motivar de distinta forma, segn requiera la personalidad de cada
subordinado. Ser observador y ver ms all de la fachada, del rostro de cada persona. Escuchar y
conocer, si es posible, situaciones y circunstancias personales y hasta familiares. No es fcil compaginar
el dinamismo y las exigencias de la vida de la empresa actual con estas actitudes de atencin al otro.
Pero sin que suponga arriar en nada el peso de la autoridad y la capacidad de mando, hay que tener los
ojos abiertos para la persona, ya que eso es cada uno de los empleados o trabajadores. Si se quiere ser
lder y no simplemente el jefe.

Optimismo
No es que el gerente- lder o el jefe correspondiente tenga que ir con la sonrisa puesta y rebosando
alegra. La vida de la empresa no suele propiciar demasiado esas actitudes. Entre el duro da a da, el
Gran Jefe que se enfada y hace que la cadena de mando apriete las clavijas, el cliente que no paga, la
mquina que se estropea o las veinticuatro horas del da que no llegan, el que quiera ser lder tendr que
echarle algo, bastante, de optimismo. Y que se note. Un jefe siempre enfadado, triste, alicado, superado
por las circunstancias, asustado y que ve todos los das cargados de negros nubarrones no puede ser
nunca un lder. Lamento decirlo, pero hay que superarse y estar por encima de dificultades y
contradicciones.

Trabajador
Un lder no puede ser un vago, el que menos trabaja en la empresa. El gerente, el directivo o el mando
intermedio tienen su campo de actuacin en la empresa. Su papel y su rol que jugar. Pero tienen que
jugarlo a tope, como el que ms. Que el grupo sienta que est ah, que tira del carro y que es til y
necesario. Nada peor que el grupo vea en su jefe a un intil, al que siempre es el ltimo en llegar y el
primero en irse, al que nunca aparece cuando hay dificultades, al que no da la cara en los problemas, al
que les deja solos o tirados en la estacada.
Un gerente lder ha de pelear por el grupo en todos los frentes. Que tenga trabajo, que los medios sean
adecuados, que estn motivados. Tendr que planificar bien, distribuir adecuadamente la carga de
trabajo, mover, a la par, los distintos departamentos tcnicos y administrativos. Poner su esfuerzo en
dirigir y gestionar la empresa que tiene entre manos. Y exigir, despus, resultados.

El trabajo en equipo
En la esencia de un lder tiene que estar el deseo y la creencia en el trabajo en equipo. Al nivel que en
cada caso sea posible, que no siempre lo ser. Pero s, casi siempre. Con el grupo de colaboradores y
subordinados ha de crear el equipo. Despus distribuir las funciones y trabajos adecuadamente. Formar
la estructura de mando y jerrquica. Y a dirigir la marcha de ese grupo. Exigir y comprender,
responsabilizar a cada cual de su parte. Creer en los dems y sus posibilidades. Dejar cancha a la
iniciativa personal. Delegar lo que sea preciso, sin cicateras ni excesivas desconfianzas. Y controlar y
coordinar todo eso. Ese es el papel del lder. Si lo hace, el grupo le aceptar y percibir su esfuerzo. Y le
seguir.

Referencia:
http://www.gerenteweb.com/noticias.php?id=00014

1.2.5. ERRORES BSICOS EN LA DIRECCIN
Quien est al frente de una empresa, sea del tipo y sector que sea, bien como
Gerente, bien como personal directivo de la misma, puede cometer muy
diversos errores que le pueden perjudicar a l y a su propia empresa. Sin duda
se mezclarn stos con sus xitos y virtudes en la gestin, pero no por eso
dejan de ser lunares en su trabajo diario.
Entre los posibles, destacamos el siguiente declogo negativo, por ser bastante
frecuentes en la gestin empresarial. Nuestra recomendacin es que quien se
vea retratado, total o parcialmente, debera hacer autocrtica de esta situacin y
ponerle remedio. Lo ms normal es que obtenga, de este modo, un beneficio
personal.








Referencia:
J:L Urcola Telleira Dirigir: fondo y formas
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/errdiremp.htm















El liderazgo en el trabajo y en la vida

Aspectos claves en la direccin de personas

Habilidades:
Iniciativa



Proactividad


Innovacin

Creatividad.

Funcin directiva y de mando


Los estilos de direccin




Gerencia y Liderazgo, La delegacin y el control

Errores bsicos en la direccin