Instruct Ivo

INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACION DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Y FUNCIONES
DEFINICION DE PROCESO
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos
organizados interrrelacionados, orientadas a obtener un resultado especfico y
predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases
que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que desarrollan las
funciones de acuerdo con su estructura orgnica.
DEFINICION DE PROCEDIMIENTOS
Mdulos homogneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un
conunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en
relacin con los responsables de la eecucin, que deben cumplir polticas y normas
establecidas se!alando la duracin y el fluo de documentos. "or eemplo# procedimiento
para pago de nmina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y suministro de
materiales, etc.
DIFERENCIA ENTRE PROCESO Y PROCEDIMIENTO
$l analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas similitudes
y muchos autores utilizan indistintamente dichos trminos, cuando se trata de manuales
que orienten la eecucin del trabao, es ms generalizado el uso de procedimientos, por
razones de orden urdico, confirmado por la %onstitucin y las &eyes. 'n este instructivo
para tener didcticos los trminos (proceso y procedimiento( se emplea en forma
anloga, especialmente por que se est describiendo el trabao de una persona
responsable y de all se origina la descripcin del Manual de )unciones.
DEFINICIN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
'l Manual de "rocedimientos es un elemento del *istema de %ontrol +nterno, el cual es
un documento instrumental de informacin detallado e integral, que contiene, en forma
ordenada y sistemtica, instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas,
funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se
deben realizar individual y colectivamente en una empresa, en todas sus reas,
secciones, departamentos y servicios.
,equiere identificar y se!alar quin-, cuando-, como-, donde-, para qu-, por qu- de
cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
OTRAS DEFINICIONES APLICADAS A LOS PROCEDIMIENTOS
Poltica: *e define como la orientacin, marco de referencia o directriz que rige las
actuaciones en un asunto determinado.
Antologa Manual de procedimientos Administrativos Mtro. Ing. Jos Alberto Cantoral B.
Norma: .isposicin de carcter obligatorio, especfico y preciso que persigue un fin
determinado enmarcado dentro de una poltica.
Relame!to: %onunto de polticas, normas y procedimientos que gua el desarrollo de
una actividad.
Formato o Doc"me!to: +nstrumento que facilita el registro de la informacin necesaria
para realizar los procedimientos y/o para dear evidencia de que ste se realiz de
acuerdo a los lineamientos previamente establecidos.
P"!to# $e Co!trol: "revenciones que hace un empleado en el desarrollo de un
procedimiento para eecutar la accin o tarea de acuerdo con las normas establecidas en
los reglamentos.
OB%ETIVOS& POLITICAS Y COMPONENTES DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
'l desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad y responsabilidad
para complementar los controles de la organizacin.
Una definicin clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento,
as como la actividad de la organizacin, esclareciendo todas las posibles lagunas o
reas de responsabilidad indefinida.
Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y e0acta informacin de
los resultados operativos y de organizacin en el conunto.
Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles eecutivos
basados en datos de registro y documentos contables y dise!ado para presentar un
cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, as como para e0poner con
claridad, cada uno de los procedimientos.
&a e0istencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como
evaluacin y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de m0ima proteccin
posible contra errores, fraude y corrupcin.
&a e0istencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control
de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestin proyectada y los
obetivos futuros.
&a correcta disposicin de los controles validos, de tal forma que se estimulen la
responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y el pleno
reconocimiento de su eercicio evitando la necesidad de controles superfluos as como
la e0tensin de los necesarios.
'lementos esenciales para practicar auditoras, interventoras y en general
evaluaciones internas e independientes o e0ternas.
CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS SE'UN SUS ELEMENTOS
CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
1. T(t"lo: se indicar la razn de ser de acuerdo con el contenido, en forma
breve y concisa. C)$io# de acuerdo a los centros de costo.
2. I!tro$"cci)!: e0plicacin general del procedimiento
3. Ora!i*aci)!: estructura micro y macro de los procedimientos de la empresa
+, De#cri-ci)! $el Proce$imie!to:
4.1 5betivos de "rocedimiento# propsito del mismo.
4.2 6ase &egal# normas aplicables al procedimiento de orden
gubernamental o internas, requisitos, documentos y archivo.
4.3 .escripcin rutinaria del procedimiento u operacin y sus
participantes# pasos que se deben hacer, cmo y
porqu, identificando el responsable.
4.4 7rfica o diagrama de fluo del procedimiento# )luograma
8. Re#-o!#a.ili$a$, autoridad o delegacin de funciones del proceso, las cuales
entrarn a formar parte de los (Manuales de )unciones( en los que se
establecer como parte de las labores asignadas individualmente en los
diferentes funcionarios.
9. Me$i$a# $e Se"ri$a$, "revencin y $utocontrol, aplicables y orientadas a
los procedimientos, para evitar desviaciones.
:. I!/orme#: econmicos, financieros, estadsticos, de labores y autocontrol.
;. S"-er0i#i)!, evaluacin, e0amen y autocontrol de oficinas encargadas del
control, con sus recomendaciones para lograr meoramiento continuo y
calidad.
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Y SU %USTIFICACION CON EL
CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS,
'stos Manuales de "rocedimientos, se desarrollaran para cada una de las actividades,
reas u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y operativos,
dependiendo de estos elementos la aplicacin del contenido se!alado anteriormente y que
se resumen as#
1< 'stablecer obetivos para los diferentes procesos.
2< .efinir polticas, guas, procedimientos y normas, donde no e0ista ninguna.
3< *istema de organizacin que enmarca la estructura de la empresa.
4< &imitacin de autoridad y responsabilidad para cada funcionario.
8< =ormas de proteccin y utilizacin de los recursos, como elemento de control.
9< *istema de mritos y sanciones para administracin del personal relacionadas con
evaluacin y cumplimiento.
:< $plicacin de recomendaciones para el meoramiento continuo.
;< *istemas de informacin, base de las comunicaciones y la publicidad.
>< "rocedimientos y normas que se!alan un mismo lenguae.
1?<Mtodos de control y evaluacin de la gestin con el fin de que la empresa sea
eficiente y productiva.
11<"rogramas de induccin y capacitacin del personal, para meorar el clima de trabao
organizacional.
12<*implificacin de normas y trmites de los procedimientos para trabaar con menos
prisa.
13<%onsistencia de todas las operaciones de la empresa, para no depender de las
personas y sus super secretos, como mtodos para lograr estabilidad.
14<6ase para la evaluacin de los procedimientos y determinar correctivos, como
elementos de auditora y control.
18<6ase para el maneo de nuevas ideas y creatividad del personal de la empresa.
19<'lemento esencial para el dise!o e implementacin de indicadores, como base para
eercer el control de la gestin, cuyo obetivo es proyectar resultados positivos.
FLU%O'RAMA DEL PROCEDIMIENTO
"ara la representacin grfica de la secuencia de los procedimientos o actividades que
conforman el manual se utilizar los siguientes signos universales.
INICIO O FIN +niciacin o terminacin del
procedimiento al interior del
smbolo.
EMPLEADO
RESPONSABLE 1
DEPENDENCIA
'n la parte *uperior nombre del
cargo del responsable de la
eecucin de la actividad, en la
parte inferior el nombre de la
dependencia a que pertenece.
DESCRIPCIN DE LA
ACTIVIDAD
*e describe en forma literal la
operacin a eecutar.
DECISIN "regunta breve sobre la cul se
toma alguna decisin.
ARC2IVO $rchivo del documento.
CONECTOR DE
ACTIVIDADES
+ndicando dentro del procedimiento
el paso siguiente a una operacin.
@lleva en el interior la letra de la
actividad<.
CONECTOR DE FIN DE
P3'INA
Utilizado para indicar que el
procedimiento continAa en la pgina
siguiente.
FLEC2A INDICADORA
DE FRECUENCIA
)lecha utilizada para indicar la
continuidad de las actividades
dentro del procedimiento.
DOCUMENTO "ara indicar por eemplo un pedido,
requisicin, factura, recibo,
comprobante, correspondencia, etc.

BLO4UE DOCUMENTOS "ara indicar copias mAltiples.
REMISION A OTRO
PROCEDIMIENTO
&leva el cdigo del procedimiento a
seguir.
CINTA MA'N5TICA Utilizado cuando se genera un
documento en disco blando
@disBette<.
TIRA DE SUMADORA +nformacin que genera una
sumadora como parte de un
proceso.
4UIENES DEBEN UTILI6AR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Codos los empleados de la empresa debern consultar permanentemente este manual
para conocer sus actividades y responsabilidades, evaluando su resultado, eerciendo
apropiadamente el autocontrolD adems de presentar sugerencias tendientes a meorar
los procedimientos.
&os efes de las diferentes unidades porque podrn evaluar obetivamente el
desempe!o de sus subalternos y proponer medidas para la adecuacin de
procedimientos modernos que conlleven a cambios en el ambiente interno y e0terno de
la empresa para analizar resultados en las distintas operaciones.
&os organismos de control tanto a nivel interno como e0terno, que facilitan la medicin
del nivel de cumplimiento de los procedimientos y sus controles, que han sido
establecidos para prevenir prdidas o desvos de bienes y recursos, determinando los
niveles de eficiencia y eficacia en el logro de los obetivos institucionalesD estableciendo
bases slidas para la evaluacin de la gestin en cada una de sus reas y operaciones.
RESPONSABILIDAD DE LOS %EFES DE LAS AREAS FRENTE AL MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
%orresponder a los Eefes de reas funcionales, frente a los manuales de procedimientos#
.irigir su dise!o, establecimiento, aplicacin y control.
"ropender por el cumplimiento y actualizacin de los manuales establecidos.
.etectar las necesidades de creacin y actualizacin de procedimientos de acuerdo a
nuevas normas y tecnologas, por medio de un seguimiento permanente.
"roponer a las oficinas encargadas, los cambios necesarios que lleven a la
reestructuracin de las reas y al cumplimiento de los obetivos.
*er base para la evaluacin del desempe!o tanto a nivel individual como de la unidad o
dependencia.
O.7eti0o# $el Le0a!tamie!to $e Proce$imie!to#
%on el levantamiento de procedimientos por parte de los empleados se pretenden
alcanzar los siguientes obetivos#
+mplementar mtodos y procedimientos del *istema de %ontrol +nterno de la
empresa.
+dentificar los tramites de cada operacin y su funcionario responsable.
+dentificar las funciones del personal en cada actividad, tramite, proceso, operacin o
transaccin.
.eterminar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer la
duracin total del procedimiento. 'emplo# cuanto tiempo se gasta el tramite de un
contrato, una cuenta, recepcin de suministros, etc.-
'stablecer controles para fomentar la descentralizacin y desconcentracin de
funciones por medio de una adecuada segregacin y planeacin de las cargas de
trabao.
)omentar la modernizacin y simplificacin de los tramites, evitando demoras, pasos
innecesarios y sobre todo costos inustificados.
'stablecer tiempos estndar o promedio para cada paso de un procedimiento, con el
fin de detectar las dependencias que demoran los tramites sin usta causa.
*entar la base documental para la elaboracin de los Manuales de "rocedimientos y
)unciones.
'stimular la innovacin, el constante perfeccionamiento y actualizacin de los
procedimientos.
'stablecer indicadores, estndares, ndices o razones vlidos para evaluar la gestin.
TECNICAS PARA REALI6AR EL LEVANTAMIENTOS DE PROCEDIMIENTOS
"ara hacer el levantamiento de los procedimientos que forman parte del manual, se
pueden utilizar una o varias de las siguientes tcnicas, as#
8, A TRAVES DE LOS %EFES DE OFICINA Y EL 'RUPO DE TRABA%O
PARTICIPANTE EN EL PROCEDIMIENTO
'l efe de oficina, de las distintas unidades de la empresa, en forma simultnea, se
reAne con todos los empleados de la misma, y nombrando un relator, comenzarn a
describir en orden ascendente @1F. , 2F. G..<, cada una de las actividades que se realizan
bao la responsabilidad individual, para cada uno de los procesos o tareas y se diligencia
un H)ormato InicoJ en borrador, por cada uno, de esta manera quedar registrado el
respectivo procedimiento en esa oficina, el que podr continuar en una u otras oficina
hasta su culminacin, distinguiendo claramente el inicio y el final de los mismos,
se!alndose un plazo o fecha fia para ser entregados a los asesores o coordinadores de
los manuales, paralelamente se anotaran los obetivos, las medidas de seguridad y de
proteccin, la base legal, los informes a elaborar para cada procedimiento, de orden
financiero, econmico estadstico o de labores del personal y/o ustificacin de las tareas,
se!alando el .ocumento base o que es elaborado en el mismo momento, con sus
respectivas copias y distribucin de las mismas, se!alando su utilizacin que se hace de
stas en las otras dependencias, se acompa!ar una fotocopia, adems se indican los
puntos de control, como se indica en este instructivo y se analizarn sugerencias para
simplificar el respectivo procedimiento, en sus distintos pasos o tareas, estos formularios
sern revisados al final por los efes de oficina en coordinacin con los asesores o
coordinadores de estas tareas hasta llegar al definitivo que se transcribir por
computadora y posteriormente se elaborar la respectiva grfica o fluograma e
integrando con los dems elementos del Manual de procedimientos.
9, A TRAVES DE UN FUNCIONARIOCON CONOCIMIENTO DE LOS
PROCEDIMIENTO
*e designar a un empleado dentro de la oficina quien conformar tambin el grupo de
apoyo, con un perfil definido por su destacada colaboracin, inters, criterios de estar de
acuerdo con el cambio, etc. quien asumir la tarea de hacer el levantamiento de los
procedimientos en colaboracin con el coordinador o asesores, aplicando los parmetros
se!alados en el punto anterior, utilizando siempre el formato Anico, el cual ha prestado
magnficos resultados, necesitando una revisin ms detallada para evitar desviaciones o
mentiras de las tareas que componen el procedimiento.
:, A TRAVES DE TALLERES DE ASESORES O COORDINADORES
&os $sesores o %oordinadores mediante Hentrevistas y encuestasJ a cada uno de los
empleados va diligenciando el formato Anico , describiendo las tareas, buscando el orden
y la base lgicas del mismo y aplicando todas las e0plicaciones se!aladas en el primer
punto de este tema.
+, UTILI6ACION DE LA 2O%A DE RUTA
"aralelamente se utilizar la Koa de ,uta, como se e0plica ms adelante del presente
documento con carcter obligatorias, sea la que fuere la tcnica utilizada, como elemento
de confirmacin y comprobacin del respectivo procedimiento, y como resultado se
podrn hacer austes, previas las e0plicaciones ustificadas del caso.
;, MI<TO
%ombinacin de los anteriores mtodos utilizados.
$ continuacin se indican las funciones de los grupos utilizados en estas labores de
levantamiento, elaboracin, revisin, modernizacin y actualizacin de los Manuales de
"rocedimientos#
FUNCIONES DEL 'RUPO DIRECTIVO:
&a 7erencia, incluyndose, designar un grupo de nivel directivo para que supervise todas
las tareas que esto origine como el levantamiento, la revisin, austes de los
procedimientos y posteriormente su mantenimiento, de acuerdo con las orientaciones de
$sesores o %oordinadores encargados de estas labores y sus funciones son#
.irigir y supervisar el cumplimiento del levantamiento de los procedimientos por parte
del 7rupo de $poyo, de los Eefes de 5ficina u otro mtodo que se utilice.
*e!alar las directrices y polticas para el levantamiento de los procedimientos
actuales.
%ontrolar la eecucin y cumplimiento del levantamiento de los procedimientos
mediante un plan de trabao, teniendo en cuenta el tiempo y la calidad de las labores
%analizar la recoleccin de los distintos procedimientos por cada rea en las fechas o
plazos establecidos
FUNCIONES DEL 'RUPO DE APOYO#
'star integrado por un representante de cada rea de la empresa segAn su organigrama,
con un perfil del empleado, as# Lue se destaque por su colaboracin, inters, actitud
positiva al cambio y la modernizacinD las funciones de este grupo son#
%on los Eefes de 5ficina y/o el empleado respectivo levantar mediante formato Anico
los procedimientos actuales efectuando las verificaciones y correcciones de los mismos
@en borrador<.
$catar y suetarse a la metodologa y orientaciones emanadas por los $sesores y por
estas instrucciones.
"roporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificacin, meoramiento y
modernizacin de los procedimientos, as como el se!alamiento de puntos de control.
&levar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que estn bao su
cargo.
"roponer obetivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e informes a
elaborar por cada uno de los procedimientos que conformen el Manual.
FUNCIONES DEL 'RUPO ASESOR O COORDINADORES:
+ntegrado por profesionales de las diferentes reas, con e0periencia en la elaboracin e
implementacin de Manuales de %ontrol +nterno, tendr como funciones#
'stablecer la metodologa, coordinar el levantamiento de procedimientos tcnicos a
cargo de los miembros del 7rupo de $poyo.
%oordinar su actualizacin, evaluacin, modificacin y posterior integracin en los
Manuales de "rocedimientos respectivos.
METODOLO'IA
%on el obeto de hacer e0plcita la metodologa para el levantamiento de los
procedimientos, se indica a continuacin adicionalmente las reglas y los formatos, con su
uso, dise!ados para tal fin y que son de obligatorio cumplimiento, en razn a que se
deben unificar en toda la empresa.
FASES
'l desarrollo de la metodologa para la elaboracin de manuales de procedimientos
involucra las siguientes fases#
8 IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS BASICOS Y DE SOPORTE
$l comenzar la elaboracin de los manuales de procedimientos se hace necesario su
identificacin mediante un Mapa de Procedimientos que incluya las siguientes clases
de procesos#
.e 7estin desarrollan el obeto social o razn de ser de una empresa.
.e $sesora, llevan a cabo funciones asesoras tales como la auditoria interna, urdica,
planeacin, informtica, etc.
.e $poyo logstico en donde se encuentran labores de administracin de recursos
humanos, financieros, de logstica en s.
.ise!ado el Mapa de Procedimientos se discriminan sus procesos en procedimientos
que componen los mapas especficos.
9 ELABORACION DEL CATALO'O DE PROCEDIMIENTOS CON BASE EN EL PUNTO
ANTERIOR
*e procede al inventario de procedimientos el cual se debe presentar a manera de
catalogo guardando la estructura establecida en los mapas. *e debe entender que cada
procedimiento es un conunto o secuencia ordenada de actividades. .eben formularse
nombres que sean representativos y que den una idea general de la actividad principal de
cada procedimiento.
"ara realizar este trabao se debe apoyar de las herramientas que a continuacin se
e0ponen.
'ESTION ESTRATE'ICA POR PROCESOS
&a 7estin por "rocesos incorpora una serie de nuevos componentes necesarios para
competir con 0ito en el nuevo milenio.
&a clave fundamental de este tipo de gestin es la Priorizacin de los Procesos, es
decir, centrarse en lo vital para competir con 0ito tanto en el presente como en el futuro.
'n efecto, las empresas transformadoras hacen que la atencin se centre en las
actividades que son criticas para la creacin de valor.
%omo se puede ver, lo novedoso de este sistema es el esfuerzo por priorizar y gestionar
sistemticamente los procesos mas crticos para la organizacin, y las consecuencias que
dicho sistema puede tener en la estructura organizativa.
'n la tabla que se presenta a continuacin se pueden observar las diferencias principales
entre lo que se podra denominar Hgestin tradicionalJ y la Hgestin estratgicaJ.
'ESTION TRADICIONAL DE
PROCESOS
'ESTION ESTRATE'ICA DE LOS
PROCESOS
8
*e centra en los procesos operativos *e centra en los procesos crticos para el
o administrativos que dependen de
una unidad funcional.
0ito del negocio, con independencia de
las unidades funcionales implicadas.
&a responsabilidad es compartida por
varias personas, prevaleciendo la
organizacin vertical.
&a responsabilidad es Anica, conviviendo
la organizacin vertical con la horizontal.
*e evalAa la eficacia de los procesos. &os procesos se mantienen bao control.
Meora gradual y ocasional de los
procesos, de carcter reactivo.
Meora gradual y radical, de carcter
productivo.
$prendizae espordico del propio
sector.
6enchmarBing sistemtico dentro y fuera
del sector.
%on los nuevos entornos competitivos, las organizaciones transformadoras, han
comprendido la importancia de la aplicacin de gestin estratgica de procesos. 'ste tipo
de organizaciones considera que sus estructuras debe ser temporales, para as o dificultar
el logro de los obetivos y facilitar la implantacin de estrategias. 's por ello que la
gestin estratgica de procesos es un elemento clave para adaptarse con 0ito al nuevo
entorno y as influir en su desarrollo.
.e esta manera las organizaciones centran alrededor de actividades que tienen mayor
importancia en la generacin de valor a!adido para stas, de esta forma, las diferentes
actividades y funciones miran hacia su cliente interno o e0terno y procuran conseguir la
m0ima satisfaccin y m0ima eficacia interna.
Priori*aci)! $e Proce#o#:
%omo se menciono anteriormente las organizaciones transformadoras se esfuerzan por
priorizar sus procesos y as tener 0ito en su gestin. $ntes de conocer alguna
metodologa de esta priorizacin de procesos, sern definidos los conceptos bsicos
relacionados con los procesos.
Cla#i/icaci)! $e lo# Proce#o#: 'n materia de gestin los procesos pueden clasificarse
en operativos y de apoyo o gestin.
&os primeros tienen por obeto entregar los productos o servicios que el cliente e0terno o
interno necesita. &os segundos tienen como obetivo prestar apoyo a los procesos
operativos o tomar decisiones sobre planificacin, control, meoras y seguridad de las
operaciones de la organizacin.
$lgunos eemplos de procesos de estos dos tipos de procesos, para una organizacin
son#
2
8, Proce#o# O-erati0o#
Conocimiento de Mercado y Clientes:
- .eterminar necesidades y requerimientos de los clientes.
- Medir la satisfaccin de los clientes.
- .etectar los cambios en el mercado o en las e0pectativas de los clientes.
.esarrollo de visin y estrategia.
- +nvestigar el entorno e0terior.
1
La Gestin por rocesos! La Gestin estrategia de los procesos. Metodologa para me"orar permanentemente los procesos.
J.B. #oupe $ M. Mu%ino & M.A. #odrgue'. Biblioteca I()(. *g. 1+
,
Idem. *g. 1-
- .efinir criterios de organizacin y estrategia de la empresa.
- )iacin y desarrollo de obetivos.
9, Proce#o# $e A-o=o = 'e#ti)!
Gestin de la Informacin:
- "lanificar la informacin de gestin.
- .esarrollar y desplegar sistemas de soporte de empresa.
- +mplantar sistemas de seguridad y control.
- 7estionar el archivo y recuperacin de informacin.
- 7estionar los servicios de informacin.
- 'valuar y auditar la calidad de la informacin.
Gestin econmica y fsica de los recursos:
- 7estionar econmicamente los recursos.
- "rocesar econmica y contablemente las transacciones.
- ,eportar informacin.
- %onducir las auditorias internas.
- 7estionar los impuestos.
- 7estionar fsicamente los recursos.
Meto$oloa# -ara la -riori*aci)! $e lo# -roce#o#:
%uando se trata de establecer cuales son los procesos prioritarios, las organizaciones
utilizan diversos mtodos. $ continuacin se presentaran dos metodologas que han sido
utilizadas por algunas empresas para determinar en que procesos han de concentrar sus
esfuerzos.
$lgunas empresas utilizan una matriz listando, de un lado, sus principales obetivos a
corto y largo plazo, y, por otro lado los procesos que se consideran ms significativos para
su consecucin. "osteriormente se analizan qu procesos estn implicados en la
consecucin de los obetivos y, usando una determina escala, en que medida lo estn.
"or lo general dicha escala es de tipo cualitativo, por eemplo, calificar la importancia de
un determinado proceso para un obetivo concreto con las letras $, 6, % o ., siendo $
e0tremadamente importante y . nada importante. &a matriz seria la siguiente#
RELACION ENTRE OB%ETIVOS Y PROCESOS
:
O.7eti0o
8
O.7eti0o
9
O.7eti0o
:
O.7eti0o
+
,,,
Proce#o
8
$ $ % .
Proce#o
9
6 % $ .
Proce#o
:
. . . .
Proce#o
+
. 6 6 .
,,,
.
Idem. *gs. ,/ & ,1
'n este anlisis se debe prescindir de los procesos sin obetivo para liberar recursos.
*i se encuentran obetivos sin proceso se concluye que fue por olvido o realmente se
persigue un obetivo para el cual la empresa no ha establecido ningAn proceso.
"or tanto se debe decidir, en funcin de la visin y obetivos globales, y de los recursos si
se ha de desarrollar dicho proceso o aplazar la consecucin del obetivo.
5tra metodologa seguida por varias organizaciones consiste en considerar tanto en qu
medida los procesos contribuyen a la visin y obetivos de la organizacin, como el grado
de dificultad que su gestin y meora conllevan.
&os procesos que quedan encuadrados en el caso $ M alta contribucin y baa dificultad M
recibirn, obviamente, una alta prioridad. &os procesos incluidos en el caso 6, habrn de
ser cuidadosamente seleccionados y solo algunos podrn ser considerados como
altamente prioritarios, ya que los recursos con que cuenta cualquier organizacin son
siempre limitados. &os procesos de categora % son aquellos que, muchas veces perviven
aun a pesar de su baa contribucin. *in embargo, y sobretodo cuando su contribucin es
negativa, las organizaciones han de plantearse seriamente la posibilidad de prescindir de
ellos, aun cuando a veces la decisin pueda ser dolorosa.
'n cuanto a los procesos de %ategora ., son claros candidatos a ser eliminados sin mas,
o bien, en ocasiones, a considerar posibles planteamientos de 5utsourcing.
'RADO DE DIFICULTAD Y CONTRIBUCION DE LOS PROCESOS
ALTA
ALTA
CONTRIBUCION
NE'ATIVA
A B
C D
BA%A
BA%A ALTA
BA%A ALTA
DIFICULTAD
RE'LAS PARA EL LEVANTAMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
"ara el levantamiento de procedimientos se deben tener en cuenta las siguientes reglas#
1. DEFINIR EL LIMITE DEL PROCEDIMIENTO: 'l inicio del procedimiento y el fin o
terminacin. 'emplo# ,ecibo de la madera para fabricacin del mueble @+nicio< y
terminacin del producto para la Nenta @)in del "rocedimiento<.
2. NOMBRE DEL CAR'O: =ombre del cargo del empleado responsable de acuerdo a la
planta de personal.
3. *iempre iniciando la frase se debe usar el verbo en tercera persona.
4. 'n los pasos de decisin se utiliza el verbo en infinitivo.
8. *e debe estudiar el nAmero de copias y su distribucin ?O4dando su ustificacin
especialmente por la utilizacin que se les d en cada oficina.
9. EL 'RUPO DE APOYO O L(DER: %oordina a efes y empleados que tienen a su cargo
el levantamiento de los procedimientos y se hacen equipos, con grupos especializados.
:. DETERMINACIN DE OB%ETIVOS Y METAS: &o que se espera del respectivo
procedimiento.
;. &os procedimientos se hacen relacionar y referenciar utilizando el formulario HAnicoJ.
>. 'l grupo de apoyo entregar el procedimiento ya verificado con sus H.ocumentos
$ne0osJ o Eustificativos.
1?. E<PLICACION DE LAS 'RAFICAS: 'laboracin de fluogramas en borrador para
pasar a revisar, estudiar y simplificar pasos o trmites.
11. *e realizan entrevistas con los empleados que manean los distintos aspectos o
que participan en el procedimiento para verificar, conocer, aclarar dudas, recoger
formatos, recomendaciones, obetivos, clase de archivos, conductas, ustificacin de
los trmites mediante la respuesta a los siguientes interrogantes H'& "5,LU'- ,
%U$=.5-, .5=.'-, LU'-, %5M5-.
12. .esarrollar y eecutar las hoas de ruta para cada uno de los procedimientos,
estableciendo las actividades, trmites y tiempo de eecucin, acompa!ados de los
documentos originales. @Ner# Koa de ,uta<
13. .eterminar si cada paso del procedimiento est ustificado y esta agregando valor,
as que no sea repetitivo.
COMO REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS
Una vez levantados los procedimientos y hechas las verificaciones, observaciones y
entrevistas pertinentes, se procede a su revisin bao el cumplimiento de estos pasos#
1. Cener claridad de la estructura de la empresa a =ivel 7eneral y a =ivel +ndividual,
estudiar el organigrama.
2. $nalizar la secuencia del proceso y la relacin que se tenga con una o varias
dependencias. 'emplo # contabilidad, tesorera, etc.
3. $nalizar la segregacin de funciones. &o cual se lleva a cabo mediante la solucin al
siguiente interrogante # %U$=.5 =5 *' *'7,'7$= )U=%+5='*- %U$=.5 &5 K$%'
C5.5 U=$ *5&$ "',*5=$ $UC5,+P$, $",U'6$, ,'N+*$, 'E'%UC$, 'C%.-
4. $nalizar la responsabilidad de cada paso que se realiza por cada empleado.
8. 'studiar el listado de problemas O soluciones que recogieron en las encuestas y que
tengan que ver con los procedimientos y cruzan dicha informacin con los nuevos
procedimientos.
9. $nalizar los documentos# formas que se utilizan, informacin que contiene, nAmero de
copias, distribucin, usos, archivo, consulta, cuantificacin de la cantidad de
documentos procesados, formas de manipulacin, firmas, sellos, personas que
intervienen ustificando su participacin, respondiendo que informes se producen con
base en la informacin de los mismos.
:. 'studiar que los espacios usados para los equipos sean suficientes y se adapten a las
necesidades tcnicas, por eemplo computadoras o equipos especiales
;. +dentificacin de los procesos# s son manuales o por computadora, evalundolos
especialmente con tendencia a que al m0imo las labores se sistematicen.
>. $nalizar los resultados que produzcan las Koas de ,uta las cuales se pondrn en
funcionamiento a partir del levantamiento de los procedimientos.
1?. *e elabora un 6anco de datos sobre#
Medidas de control interno y de seguridad por reas. "rocesos o grupos, que se deben
aplicar segAn las circunstancias
%uestionarios# base para la evaluacin del %ontrol +nterno como apoyo de un
verdadero autocontrol.
11. .efinicin de informacin que se producir, de orden financiero, estadstico,
econmico y tcnico.
12. *istematizacin que se est aplicando en el procedimiento en la 'mpresa.
13 ,ealizar eercicios de Hlluvia de ideasJ con los empleados para conocer formas o
sugerencias que lleven a la simplificacin y meoramiento de los procedimientos.
ACTIVIDADES PARA LA MODERNI6ACION DE PROCEDIMIENTOS
"ara analizar y modernizar los procedimientos, se requiere tener en cuenta lo siguiente#
1. "edir todos los documentos que se utilizan en el desarrollo del procedimiento.
2. $nalizar con eemplos los documentos, incluyendo#
- =Amero de copias y uso de las mismas
- Lue hace la oficina con el documento
- "ara que
- *e ustifica Os o noO o por el contrario sobra o hay que modificarlo
3. "ara cada persona o funcionario#
- &o que usted esta haciendo se ustifica o no-
- 'sto que hace usted agrega valor-
- "or qu se hace-
- %mo se hace-
- .e dnde-
- %undo @en que orden<-
- "ara qu se hace-
- %ul es su responsabilidad en esta tarea, est perfectamente definida-
Lue *ugerencias le hara a este procedimiento para meorarlo, reducirlo y controlarlo
Lu tipo de informacin se puede elaborar de este procedimiento-
&e interesara a usted conocer otro tipo de informacin-
Lue medidas de seguridad se pueden aplicar a este procedimiento-
'l documento que utiliza en este procedimiento es# 6ueno QQQQ,egularQQQQMaloQQQQ
"or qu- @e0plique<
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
&a informacin que contiene es suficiente-
%untos documentos se elaboran diariamente-
%onsidera que se puede cambiar este documento-
1. .efinir los usuarios e0ternos.
2. %unto tiempo gasta usted apro0imadamente, para hacer estas tareas.
3. ,evaluar los procedimientos bao los siguientes criterios#
'n los procedimientos se deben eliminar pasos por que#
- *us costos son superiores a los beneficios en resultados y en controles
- *us obetivos son e0celentes pero no se cumplen
- *us resultados no son transparentes
- =o es gil, desperdicia informacin y recursos, adems es complicado con
tanta tramitologa
- *e emplea tecnologa obsoleta
- .efinitivamente no genera valor agregado
:. $plicar los siguientes criterios#
- ,educir el procedimiento a lo estrictamente necesario
- Unificar los procedimientos en sus formas y modelos para toda la empresa
- 'liminar lo que sea improcedente y/o superfluo
- 'stablecer controles automticos, en contra de controles policivos o
represivos, de tal manera que minimicen tantos chequeos o revisiones
- $plicar estrictamente el criterio de 0alor area$o
- "royectar el redise!o de los procedimientos, mediante evaluaciones
permanentes
- $plicar siempre a los procedimientos la tecnologa moderna, especialmente
a travs
.e capacitacin.
Nom.re $el Proce$imie!to: nombre o denominacin que permite al usuario tener una
idea general de la naturaleza y actividad principal del procedimiento.
No,: se!ala la secuencia de cada actividad en el orden en que se eecuta.
F"!cio!ario Re#-o!#a.le: cargo del funcionario que eecuta el paso.
De-e!$e!cia: nombre de la dependencia a la cual pertenece el funcionario que eecuta
cada uno de los pasos.
De#cri-ci)! $e la acti0i$a$: describe literalmente la actividad que se realiza en cada
paso, de acuerdo a las instrucciones dadas anteriormente para esta labor @ver reglas para
el levantamiento de procedimientos<.
A!>li#i# $e acti0i$a$e#: *e coloca una @R< en la casilla correspondiente de acuerdo con
el paso descrito. &a clasificacin de las actividades se realizar as#
Valor area$o real:
$portan un valor agregado real agregado real aquellas acciones que son estrictamente
necesarias para generar el producto o servicio obeto del procedimiento y/o aquellas que
satisfacen una necesidad al cliente interno o e0terno.
Valor area$o ora!i*acio!al:
*on aquellos que por e0clusin de los procesos de valor agregado real, aportan a la
entidad en otros trminos tales como informacin, registro y control.
Si! 0alor area$o:
$cciones que no aportan valor agregado real ni organizacional.
Tra!#-orte#:
*e clasifican como transportes aquellas actividades que implican recepcin o entrega de
documentos o traslado fsico de elementos.
E#-era
$cciones que se identifiquen como demoras, retencin de documentos y espera en
general.
Veri/icaci)!:
&abores que indiquen reconfirmacin, conciliaciones, confrontaciones, revisiones o anlisis
adicionales.
A!>li#i# $e tiem-o#:
0A#
0A1
)0A

&a unidad para medir el tiempo de los procedimientos es la hora laboralD se entiende,
entonces, que un da tiene ; horas laborales.
&a indicacin de los minutos se efectuar en forma de quebrados @'emplo# 1/9?, para un
minutoD 1/2 para media horaD 1/3 para 2? minutos<
"ara los casos que sea difcil establecer la duracin de un trmite o procedimiento, se
estimar en promedio y se anotar en cada paso el porcentae apro0imado de su duracin
con base en el total. 'n tal eventualidad se deber efectuar la salvedad en la columna de
observaciones.
Tiem-o $e $emora e! el -roce#o:
'n esta columna se registrar el tiempo correspondiente a las columnas de transporte,
espera, verificacin y sin valor agregado.
Tiem-o real $el -roce#o:
'n esta columna se registrar el tiempo correspondiente a las columnas de valor
agregado real y valor agregado organizacional.
O.#er0acio!e#& rie#o# = co!trole#:
*e colocarn en este campo todas las anotaciones y aclaraciones relativas a cada paso del
procedimiento, ya sea para complementar su descripcin, la mediacin del tiempo o para
ustificar su clasificacin. +gualmente se registrarn los principales riesgos y controles de
las actividades ms importantes del procedimiento, como los pasos de decisin, por
eemplo.
I!$ica$ore#:
TA: Cotal de actividades o nAmero de pasos del
procedimiento.
TASVA: Cotal actividades sin valor agregado.
?TASVA @ ATASVABTAC? "orcentae de actividades sin valor agregado sobre el
total de actividades.
D Tiem-o $e $emora *umatoria de todos los tiempos de demora de los
diferentes pasos del procedimiento.
R Tiem-o real $el -roce#o *umatoria de todos los tiempos reales del proceso en
cada paso del procedimiento.
TP Tiem-o $el -roce$imie!to *umatoria de todos los tiempos tanto del proceso
como de demora de los diversos pasos del
procedimiento.
?D@ADBTPC? Porce!ta7e $e $emora Muestra la proporcin del tiempo de demora
frente a la duracin total del procedimiento.
2
#
TECNICAS PARA EL DISEDO Y MANE%O DE LOS PUNTOS DE CONTROL EN CADA
UNO DE LOS PROCEDIMIENTOS
&a tendencia actual en el maneo de los procedimientos es eliminar por todos los medios
ese paradigma originado en el famoso control previo, que esta mandado a recoger o sea
mediante el control y revisiones con chulos y sellos, es decir donde otro empleado revisa
al anterior para determinar si se realizaron las tareas o labores correctamente o se
cumplieron los requisitos tanto de documentos, como de firmas, sellos o dems
elementos erradamente utilizados en el pasado, por el contrario lo que se debe aplicar en
una gestin administrativa moderna es e0igir que cada empleado asuma con autoridad,
seriedad sus obligaciones y funciones, responsabilizndose de lo que le toca hacer, y
hacindolo bien, a tiempo, con calidad y productividad es decir que las cosas se
cumplieron con eficiencia.
"or estas razones es que en el se!alamiento de los "untos de %ontrol, adems de las
Medidas de *eguridad o "reventivas, se deben cumplir las siguientes recomendaciones#
1. Una buena tcnica de control es e0igir dentro del respectivo procedimiento, datos o
informes que se puedan comprobar y reconfirmar para un anlisis de resultados, por
eemplo dise!ando metas en cifras, ndices o indicadores y compararlos con los
mismos datos reales o eecutados, determinando variaciones e investigando sus causas
y efectos, manteniendo una permanente informacin estadstica de los mismos y sus
tendencias.
2. 5tro elemento de %ontrol es verificar o cruzar los datos e informes entre sus distintas
fuentes. para comprobar su e0istencia real y su legalidad, por eemplo, "$,$
')'%CU$, '& C,SM+C' .' U= 7+,5 5 %$=%'&$%+T= , se debe confrontar o cruzar los
datos y cuentas con el $lmacn o +nventarios para determinar que los elementos se
recibieron o llegaron realmente y comprobar que e0iste la cuenta por pagar
actualmente por que no se ha pagado y una vez hechas estas tareas se proceder a
continuar con el trmite correspondiente.
3. 'n todo procedimiento se debe analizar y realizar la segregacin de funciones para que
un solo empleado sea e0clusivamente el que registre, autorice, gire y controle
fsicamente los bienes o elementos de la empresa, con el fin de garantizar la globalidad
y comprobacin automtica de las tareas como se indic en el punto anterior,
rompiendo as e0clusividades o dictaduras administrativas en los procedimientos
administrativos y operativos en general debindose segregar ms especialmente en
aquellos casos en que se tengan incidencias en el maneo de recursos y bienes de fcil
vulnerabilidad, por eemplo# dinero, bienes, elementos de altos costos o precios en el
mercado, etc.
4. +ncluirse dentro de la obligacin de elaborar informes de labores, la cuantificacin o
sea, en cifras de las diferentes tareas que realiza cada uno de los empleados, lo cual
permitir obtener datos estadsticos como tendencias, variantes, ndices, indicadores,
indicadores de productividad y calidad de las diferentes tareas, as como de los
servicios, y de esta informacin se harn evaluaciones por parte de los superiores o
efes que sirvan de base para determinar resultados y muestras que lleven a
reconocimientos como premios, tanto en especie como en dinero tales como# primas
de rendimiento de productividad, seleccin del meor empleado, etc.
8. ,ealizar permanentemente reuniones de los efes con sus respectivos empleados, en
una dinmica de Hlluvia de ideasJ, que originen medios para establecer medidas de
seguridad y de control, las cuales sern seleccionadas, entre las meores ideas, las
cuales igualmente sern base para el reconocimiento de premios, mritos, ascensos,
reconocimientos, etc., aclarndose que las ideas seleccionadas debern ser
comprobadas o verificadas para ponerlas en funcionamiento.
FORMATO No, 8: FUNDAMENTACION BASICA DEL PROCEDIMIENTO O CARATULA
DE CADA PROCEDIMIENTO
FUNDAMENTACION DEL PROCEDIMIENTO
8, NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO : FEC2A DE
VI'ENCIA:
9, OB%ETIVOS:
:, BASE LE'AL:
+, MEDIDAS Y POL(TICAS DE SE'URIDAD Y DE AUTOCONTROL:
;, INFORMES:
E, FORMATOS Y DOCUMENTOS:
*e registrar en este formato informacin bsica del procedimiento, que incluye los
siguientes aspectos#
De-e!$e!cia#
=ombre del rea que tiene bao su responsabilidad la eecucin del procedimiento.
Proce$imie!to#
=ombre o denominacin que permite al usuario tener una idea general de la naturaleza
del procedimiento.
O.7eti0o##
.escripcin del @los< fin @es< que se persigue @n< a travs de la eecucin del
procedimiento.
Ba#e Leal#
&eyes, .ecretos, ,esoluciones y normas que soportan legalmente la eecucin del
procedimiento. *u consulta es necesaria si se quiere profundizar en los aspectos de tipo
legal que lo conforman el procedimiento y para realizar reformas a la estructura del
mismo.
Me$i$a# = Poltica# $e Se"ri$a$ = $e A"toco!trol#
Medidas que permiten salvaguardar los bienes y recursos de la empresa de situaciones
irregulares como el despilfarro, la malversacin y el hurto. $s mismo, todas las polticas
tendientes a incrementar la eficiencia y eficacia del procedimiento.
I!/orme##
,eportes o datos que permitan detallar el empleo de los recursos y el alcance de las
actividades realizadas, incluyendo ndices, razones aplicables.
Formato# = Doc"me!to##
.e trabao que se elaboran o participan para desarrollar el procedimiento.
FORMATO No, 9: FORMATO FNICO PARA EL LEVANTAMIENTO DE LOS
PROCEDIMIENTOS
FEC2A DEL LEVANTAMIENTO Y
VI'ENCIA:
PA'INA NO,: CDI'O:
PROCEDIMIENTO:
PASO
No,
EMPLEADO
RESPONSABLE
DEPENDENC
IA
DESCRIPCIN FORMATO TIEMP
O
'ste formato Anico, ya probado en diferentes empresas, con magnficos resultados, se
recomienda utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la empresa, su
implantacin facilita la consulta de informacin y control sobre los procedimiento. 'st
integrado por las siguientes casillas#
De-e!$e!cia#
=ombre de la dependencia que tiene bao su responsabilidad la eecucin del
procedimiento.
Nom.re $el Proce$imie!to#
=ombre o denominacin que permite al usuario obtener una idea general de la naturaleza
del procedimiento y su respectivo cdigo.
Pa#o No,#
*e define el orden lgico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del
procedimiento 1o, 2o,.=o.
Em-lea$o Re#-o!#a.le#
'l cargo, del empleado que tiene bao su responsabilidad la eecucin de una o varias
actividades del procedimiento.
De-e!$e!cia#
Unidad organizacional a la que pertenece el empleado responsable de la eecucin de la
actividad que conforma el procedimiento.
De#cri-ci)! $e la# Acti0i$a$e##
$cciones que agregan valor y que en su conunto conforman la estructura del
procedimiento. %ada una de estas actividades es realizada por el empleado responsable
definido anteriormente y se diligencia de acuerdo con las pautas que se dan a
continuacin#
&imitar el procedimiento# +ndicar como paso =o. 1 el procedimiento anterior o
actividad que precede y como ultimo paso el procedimiento o actividad subsiguiente.
'emplo # paso =o. 1 y =o.1? de la planilla =o.1
=omenclatura# "ara indicar el origen y las copias de un documento se usaran las
siguientes convenciones @?On<. 'emplo# recibo de caa en original y cuatro copias se
indicar como @?O4< ,ecibo de %aa. %opia cuarta de comprobante de pago se indicar
@4< %omprobante de pago.
%omenzar la descripcin del paso con verbo en tercera persona del singular. 'emplo#
diligencia, verifica, archiva, etc.
'structura de "rrafos 7enerales# *on aquellos que corresponden a pasos o tramites
normales o regulares# 'laboracin de un documento, diligenciamiento de un formato,
etc. &a redaccin de estos prrafos se iniciar con un verbo en tercera persona del
singular, y si es necesario modificar o especificar la accin, se utilizaran los gerundios
correspondientes. 'emplo# H*elecciona cotizaciones para la adudicacin enviando
oportunamente los soportes a la 7erencia.
'structura de un prrafo de decisin# 'n su primera parte es similar a un prrafo
general, terminando con la frase y UdeterminaV. &a segunda parte describe las dos
alternativas de la decisin. *e inicia con verbo en infinitivo y se indica la situacin y la
condicin de cada una. 'emplo # @indicando el tiempo utilizado<.
PASO No, EMPLEADO
RESPONSABLE
DEPENDENCIA DESCRIPCIN FORMAT
O
TIEMP
O
3 Eefe de 5ficina 5ficina de
7estin
Mantener actualizadas
las bases de datos
sobre los indicadores
necesarios en cada
rea de la empresa
"lanillas 1 hora
'structura de un prrafo de distribucin de documentos# %umple con las mismas reglas
del prrafo general, solo que se mencionaban las copias de los documentos y sus
destinatarios. 'emplo# @indicando el tiempo utilizado<
PASO No, EMPLEADO
RESPONSABLE
DEPENDENCIA DESCRIPCIN FORMAT
O
TIEMP
O
4 Eefe de .ivisin ,ecursos
Kumanos
'0pedir certificados de
servicio y salario que le
soliciten
%ertificad
os
1/2
hora
Formato:
's la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la actividad
desarrollada conforme a la nomenclatura e0plica. *e deben incluir todos los formatos,
fotocopias, desprendibles de sumadora, tiquetes, reportes de fa0, disBettes y cualquier
soporte escrito o magntico descrito en el procedimiento.
%on la finalidad de agilizar la lectura, el anlisis del procedimiento y destacar las
actividades que conforman los puntos o momentos de control, se han dise!ado las
convenciones que a continuacin se presentan#
Tiem-o:
horas, minutos que se requieren para hacer la actividad @opcional<
P,C, P"!to $e Co!trol#
$ctividad del procedimiento encaminado al logro de los obetivos propuestos, mediante la
verificacin y evaluacin del cumplimiento de los requisitos establecidos por la@s<
autoridad @es< competente @s<, y que generalmente debe ser mediante comprobacin, o
verificacin automtica @eemplo# &istado de "roveedores pendientes para cancelar una
cuenta por pagar y evitar doble pago.
AO,N,C#
5riginal y =o. de copias del documento que se genera en la eecucin de la actividad.
FORMATO No, :: SU'ERENCIAS E IDEAS PARA MODERNI6AR EL
PROCEDIMIENTO ACTUAL
SU'ERENCIAS E IDEAS PARA MODERNI6AR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL
No, DESCRIPCIN
'n este formato se anotar en forma numerada las sugerencias que los empleados
consideren convenientes para meorar, modernizar y simplificar los diferentes
procedimientos levantados.
RE'ISTRO DE PROCEDIMIENTOS LEVANTADOS
DEPENDENCIA:
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
GGGG
RESPONSABLE:
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
GGG
CAR'O : GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG FEC2A DE ENTRE'A:
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG

No, NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO REFERENCIA MA'NETICA
FIRMA:GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
GGGGGGGGGGGGGGG
8, Nom.re $el re#-o!#a.le: =ombre del empleado que adquiri el compromiso de
levantar los procedimientos.
9, Caro $el re#-o!#a.le: =ombre del cargo de la persona que fue encargada para
levantar el procedimiento.
:, FecHa $e e!trea: )echa en la cual se presentan los procedimientos al grupo de
%ontrol +nterno.
+, Nom.re $el -roce$imie!to: +ndicar el nombre de todos los procedimientos
levantados.
2O%A DE RUTA
De/i!ici)!:
's un documento dise!ado para efectuar el seguimiento evaluacin y control de las
diferentes operaciones o procedimientos @ingresos, contratos, ventas, pago de facturas,
produccin, etc.<, realizadas en una o varias dependencias, relacionando las reas y los
empleados participantes, el tiempo del trmite respectivo y las recomendaciones y
observaciones realizadas al mismo.
OB%ETIVOS:
'l establecimiento de la Koa de ,uta se propone los siguientes obetivos#
8, +dentificar los trmites de cada operacin.
;, +ndicar las funciones de los empleados relativas a determinadas operaciones.
;, 'stablecer las responsabilidades de los empleados frente a una actividad.
;, .eterminar el tiempo invertido en cada una de las actividades para establecer el
tiempo total en proceso. 'emplo# %unto tiempo se gasta en el trmite de una cuenta
desde el momento en que es presentado por el interesado hasta el giro y entrega de la
misma.
;, *ervir de base para establecer controles como la segregacin funcional y el
establecimiento de responsabilidades para cada empleado que participe en los
procedimientos.
LA 2O%A DE RUTA E INSTRUCCIONES PARA SU DILI'ENCIAMIENTO
2O%A DE RUTA A8C
A9C PROCEDIMIENTO A:C CODI'O A+C FEC2A INICIAL
A;C FEC2A FINAL
AEC DOCUMENTO BASICO No
TRAMITE A89C MEDICION DEL TRAMITE
AIC ACTIVIDAD AJC DEPENDENCIA A8KC IN'RESO 1 RETIRO
"as
o
.escripc
in
%dig
o
%arg
o ALC
)echa
@mm/d
d<
Kora
@hh/m
m<
A88C
)irma del
empleado
responsa
ble
Ciem
po
real
Da
Hora
Ciem
po
norm
al
Da
Hora
.epende
ncia
Da
Hora
(13)
Observacione
s y
recomendacio
nes
1
2
3
4
8
9
:
;
>
1?
NOTA:
4UIEN ENTRE'A COLOCA LA FIRMA Y 4UIEN RECIBE FIRMA
A8;C REVISADO POR: GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
A8EC APROBADO POR: GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
A8IC V,B, RESPONSABLE: GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
8, NMmero: %oloque el nAmero consecutivo de las diferentes hoas de ruta.
9, Proce$imie!to: *e!ale el nombre del procedimiento.
:, C)$io: *e!ale el cdigo o nAmero de identificacin del respectivo procedimiento.
+, FecHa $e I!iciaci)!: +ndique el da, mes y a!o en el cual se inicia el
procedimiento.
;, FecHa $e Termi!aci)!: +ndique el da, mes y a!o en el cual se termina el
procedimiento.
E, Doc"me!to .>#ico !Mmero: *e!ale el documento bsico con su nAmero.
'emplo# %omprobante de caa =o. ???1D factura comercial =o. ?233.
I, Acti0i$a$: .escriba la accin que realiza en el trmite respectivo. @"aso del
procedimiento<. %on la implantacin de los nuevos procedimientos se imprimirn
hoas de ruta con el procedimiento incluido.
J, De-e!$e!cia: ,elaciona el nAmero que corresponda de acuerdo con la codificacin
interna.
L, Caro: +ndique el cargo del empleado principal que efectAa la operacin.
8K, I!re#oBretiro: $note el da, mes y hora en que se recibe y/o retira el documento
base del proceso con la hoa de ruta.
88, Firma $el em-lea$o re#-o!#a.le: *e anota como garanta que la labor y los
registros corresponden a las anotaciones hechas.
89, Me$ici)! $el Tr>mite: 'ste campo ser diligenciado por la oficina asignada para tal
fin, anotando el tiempo real @das y horas< frente a los tiempos normales
previamente determinando cuanto dura cada actividad y la operacin total.
8:, O.#er0acio!e# = Recome!$acio!e#: *e indican las observaciones que el
empleado considere necesarias. 'emplo# &as e0plicaciones al procedimiento por sus
demoras, devoluciones, se!alando las causas y formulando las recomendaciones
para hacer ms gil y eficiente la tramitacin.
8+, Total: 'ste campo ser diligenciado a nivel interno, por la oficina asignada para tal
fin @5ficina de 5rganizacin y Mtodos<, a nivel e0terno por los organismos de
planeacin y control. *e anotar la sumatoria de los tiempos de tramitacin.
8;, Re0i#a$o -or: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y
diligenciamiento del procedimiento que reflea en la hoa de ruta.
8E, A-ro.a$o -or: Muestra la firma del empleado que aprueba el contenido y
diligenciamiento del procedimiento que reflea en la hoa de ruta.
8I, Re#-o!#a.ili$a$: &a responsabilidad del trmite de la hoa de ruta es del efe de
la oficina donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones para el
adecuado uso de la misma. 'l efe de la dependencia donde finaliza el trmite o
procedimiento estar a cargo de remitir la hoa de ruta a la dependencia que sea
asignada.
REIN'ENIERIA EN EMPRESAS
4UE ES REIN'ENIERIA DE PROCESOS OR'ANI6ACIONALES
,epensar y redise!ar radicalmente los procesos de las empresas, logrando cambios y
meoras en las medidas de desempe!o como#
&a totalidad de la empresa, servicios que prestaD atencin a usuariosD maneo de
personal, desempe!o de las diferentes secciones.
Kay que ser ambiciosos en los cambios y lograr meoras del >?W al >8W, no
conformarse.
,einvertir los procesos, reinventar la organizacin.
,omper reglas, mitos y paradigmas y finalmente hacer uso de la tecnologa de manera
creativa.
4UIEN PUEDE 2ACER REIN'ENIERIAN
=o se necesita ser un e0perto para redise!ar un proceso.
*er aeno al proceso es muy conveniente.
Nea siempre las cosas a travs de los oos del usuario.
's no es un equipo de trabao.
=o es difcil tener grandes ideas.
PRINCIPIOS DE LA REIN'ENIERIA
&idere desde arriba.
.ise!e de afuera hacia adentro.
5rganice alrededor de los procesos, no de las tareas.
,esuma el proceso de informacin.
Crate los discursos dispersos como centralizados.
+nterOrelaciones las actitudes paralelas en lugar de integrar resultados.
%ombine las iniciativas de arriba hacia abao con las de abao hacia arriba.
DIE6 FORMAS DE 2ACER REIN'ENIERIA EN UN PROCESO DE UNA EMPRESA
INVESTIGAR
DATOS
TRANSPORTES
NO
CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA
EMPRESA
REVISIONES Y
AUTORIZACIONES
NECESARIA PARA PRESENTAR
SERVICIO AL USUARIO
CONTRIBUYE A LO QUE EL USUARIO NECESITA?
SIN VALOR
AGREGADO
VALOR AGREGADO
PARA LA EMPRESA
VALOR AGREGADO
REAL
ACTUALIZAR
INFORMACION DEL
PERSONAL
PREPARAR INFORMES
FINANCIEROS
REPETICION DEL
TRABAJO
ALMACENAMIENTO
REGISTRAR LA FECHA
DE RECIBO
SI NO
NO
SI SI
REGISTRAR EN LA
ORDEN
REGISTRAR UN
RECLAMO
1. 'limine la burocracia
2. 'limine la duplicacin
3. 'valuacin del valor agregado
4. ,educcin del tiempo del proceso
8. "rueba de errores
9. *istematizacin de procesos
:. 'ficiencia en el uso de equipo
;. &enguae simple
>. 'standarizacin
1?. $lianzas con proveedores
RESULTADOS
1) Oranizaciones planas! ") #lta tecnoloa com$inada con alta calidad
%umana! 3) Me&orar en eficiencia' efecti(idad y adapta$ilidad! )) *uien no
enere (alor areado desaparece!
COMO 2ACERLE REIN'ENIERIA A UN PROCESO
ASPECTOS OR'ANI6ATIVOS Y CAMBIOS 4UE SE RE4UIEREN EN EL CONTROL DE
LAS EMPRESAS
&as empresas deben ser sencillas y fle0ibles.
.ebe haber mayor responsabilidad de todos los empleados para obtener resultados
ptimos en las empresas.
*e debe lograr que en las organizaciones se e0perimente el cambio para desarrollar
las funciones gilmente, mas rpido y meor, con criterios de modernizacin.
.irigir estratgicamente todos los niveles en la empresa.
%omprender ntegramente el obetivo de la entidad, por parte de sus directivas y de
todos los funcionarios.
&as acciones deben ser giles, afirmativas y sin tramitologas innecesarias en toda
la gestin empresarial.
*e debe utilizar la planeacin en toda accin como un proceso bsico de la
administracin, en complemento con# la organizacin, la informacin y el control.
&os controles deben estar ustificados en la relacin con su costoO beneficio @ahorros
X ? igual que al costo de los controles <.
la direccin de las empresas deben revisar su forma de pensar y desarrollar polticas
de HinformacinJ para que sea analizada.
,ecursos humanos de las empresas.
&a mayora de los empleados debern desear y tener presente el 0ito de la empresa
a la cual prestan sus servicios.
*i las metas, los medios o los obetivos para lograr el cambio no quedan claros, los
funcionarios se opondrn a ellos.
&a capacidad para diagnosticar el control puede ser perfeccionada si los funcionarios
pueden analizarlo y planearlo.
'l cambio no planeado puede convertirse en un elemento destructivo para la
organizacin.
'n las entidades donde el cambio no ha sido anticipado, los funcionarios desarrollan
destrezas para deshacerlo, sabotearlo o suprimirlo.
%ualquier cambio que ocurra en alguno de los sistemas y subsistemas de una
empresa afectara su sistema entero.
Codo esfuerzo para cambiar implica cambio en las actitudes de los funcionarios.
'l cambio que e0ige menos costos para la entidad, involucra los niveles directivos de
la misma.
'l cambio bsico se logra creando aquellas condiciones dentro de las cuales los
funcionarios afectados por el, puedan lograrlo en forma significativa y sistemtica.
E%EMPLO DE PROCEDIMIENTO
'ERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
DIVISION DE RECURSOS 2UMANOS
FUNDAMENTACIN DEL PROCEDIMIENTO
8, PROCEDIMIENTO : &iquidacin de $vances de %esantas.
9, OB%ETIVOS :
%onceder al trabaador anticipos de cesantas con el fin de atender sus necesidades de
vivienda.
:, BASE LE'AL :
.ecreto &ey 311; de 1>9;.
.ecreto &ey 1?48 de 1>:;.
&ey 2?? de 1>>8 por la cual se adopta el %digo .isciplinario Inico.
&ey 1>? de 1>>8 por la cual se dictan normas tendientes a preservar la moralidad en la
$dministracin y se fian disposiciones con el fin de erradicar la corrupcin administrativa.
+, MEDIDAS Y POL(TICAS DE SE'URIDAD Y DE AUTOCONTROL :
'l avance de cesantas se concede Anicamente para vivienda.
Crmite del formulario para el )ondo =acional del $horro @).=.$.<, del avance de cesantas.
)ormulario de $vance de %esanta.
;, INFORMES : Nalor de %esantas &iquidadas& nAmero de empleados, costo por oficinas.
etc.
E, DOCUMENTOS Y FORMATOS :
)ormulario de $vance de %esanta.
5ficio de solicitud de avance de cesantas.
'ERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA
DIVISION DE RECURSOS 2UMANOS
)'%K$ .'& &'N$=C$M+'=C5# abril 9 de 2??? "$7+=$ =o. 1/1
=5M6,' .'& ",5%'.+M+'=C5# &iquidacin de $vances de %esantas.
PAS
O
No,
EMPLEADO
RESPONSAB
LE
DEPENDENC
IA
DESCRIPCIN FORMATO TIEMP
O
MINU
TOS
1. 'mpleado
+nteresado
,emite oficio de solicitud de
avance de cesanta.
@ver procedimiento #
%orrespondencia <.
5ficio de
solicitud de
avance de
cesanta
8
2. "rofesional
'specializado
.ivisin
,ecursos
Kumanos
&lena el formulario de avance
de cesanta @?O2<,
confrontando con la hoa de
vida del empleado.
$vance de
cesanta
2?
3.
3.a.
3.b.
Eefe de
.ivisin
.ivisin
,ecursos
Kumanos
P,C, ,evisa y determina.
%ontinuar procedimiento
cuando el formulario esta
diligenciado correctamente.
@sigue paso 4<.
.evolver formulario y hoa
de vida al profesional
especializado indicando los
errores @vuelve paso 2<.
1 18
4. "rofesional
'specializado
.ivisin
,ecursos
Kumanos
,emite a "resupuesto.
%orrespondencia <.
2?
8. "rofesional
'specializado
@Cesorero<
.ivisin
"resupuesto
,evisa y firma el formulario
de avance de cesantas.
1?
9. "rofesional
'specializado
"resupuesto
@Cesorera<
.evuelve a ,ecursos
Kumanos.
%orrespondencia O <.
1?
:. "rofesional
'specializado
.ivisin
,ecursos
Kumanos
7uarda en el archivador la
hoa de vida.
2?
;. "rofesional
'specializado
.ivisin
,ecursos
Kumanos
&lama al empleado para
entregarle el formulario.
1?
>. 'mpleado
+nteresado
&leva el formulario de avance
de cesantas @?O2< al )ondo
=acional del $horro para
trmite interno.
1?
FIN DEL PROCEDIMIENTO C5C$& 12?Y
P,C, Z PUNTO DE CONTROL
9 2ORAS
I3ICI1
453CI13A#I1
I36(#()A21
#(MI6( A #(C5#)1)
75MA31)
)1LICI652 2( A0A3C(
2( C()A36IA)
#14()I13AL
()(CIALI8A21
#(C5#)1)
75MA31)
C1##()132(3CIA
+.+,/9/+1,/$/1/
2ILIG(3CIA 41#M5LA#I1)
C134#136A321 C13 71JA
2( 0I2A
A0A3C( 2( C()A36IA
:/$,;
J(4( 2( 2I0I)I13
#(C5#)1) 75MA31)
a
a
(L 41#M5LA#I1 ()6A
2ILIG(3CIA21
C1##(C6AM(36(<
A
31
#14()I13AL
()(CIALI8A21
#(C5#)1)
75MA31)
)I
#(MI6( A
#()55()61
#14()I13AL
()(CIALI8A21
:6()1#(#1;
#()55()61
#(0I)A = 4I#MA (L
41#M5LA#I1
1
1
(36#(GA 41#M5LA#I1 2(
A0A3C( 2( C()A36IA
2ILIG(3CIA21
453CI13A#I1
I36(#()A21
LL(0A (L 41#M5LA#I1 AL
41321 3ACI13AL 2(L
A71##1 A#A 6#AMI6(
I36(#31
4I3
LIQUIDACION DE AVANCES
DE CESANTIAS
53520403010-122
LIQUIDACION DE AVANCES DE CESANTIAS
53520403010-122
A
DECIDE
C1##()132(3CIA
+.+,/9/+1,/$/1/
#(MI6( A #(C5#)1) 75MA31)
71JA 2( 0I2A = 41#M5LA#I1
2( A0A3C( 2( C()A36IA) :/$,;
#14()I13AL
()(CIALI8A21
#(C5#)1)
75MA31)
G5A#2A (3 (L A#C7I0A21# LA
71JA 2( 0I2A
C1##()132(3CIA
+.+,/9/+1,/$/1/
MANUAL DE FUNCIONES
Una vez elaborados los procedimientos de cada una de las reas y operaciones
respectivas se proceder a elaborar los manuales de funciones los cuales tendrn como
base principal los formatos Anicos donde en las columnas de responsabilidad y cargo se
trasladan a el respectivo manual de funciones el cual a continuacin se define y se indica
su contenido.
DEFINICION DEL MANUAL FUNCIONES
's un instrumento de trabao que contiene el conunto de normas y tareas que desarrolla
cada empleado en sus actividades cotidianas y ser elaborado tcnicamente basados en
los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de
guas y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las
capacidades intelectuales, ni en la autonoma propia e independencia mental o profesional
de cada uno de los trabaadores u operarios de una empresa ya que estos podrn tomar
las decisiones ms acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y
estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos
conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser
elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y
cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el perodo, los problemas e
inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales
debern ser evaluados permanentemente por los respectivos efes para garantizar un
adecuado desarrollo y calidad de la gestin.
'l manual de funciones indica que hacer y como hacer el trabao en funcin de cumplir
con la planeacin, aplicable al ,ecurso Kumano, es decir misin, visin, obetivos,
procedimientos para que stos se cumplan con eficiencia y eficacia, despus la
organizacin, eecucin y control que dispone el proceso administrativo aplicada a la
administracin de personal. "ara su desarrollo se tendr en cuenta los manuales de
procedimientos, reglamento de trabao, manuales de operaciones y mantenimiento,
anlisis de cargos, valuacin de cargos, anlisis de carga laboral.
METODOLO'IA PARA ELABORAR EL MANUAL DE FUNCIONES
'l proceso de elaboracin del Manual de )unciones# "ara la elaboracin del Manual de
)unciones se asimila a cualquier proyecto que requiere organizar, los elementos del
proceso de administracin, es decir en "laneacin, 5rganizacin, 'ecucin y %ontrol.
1. Pla!eaci)!: $plicada al ,ecurso Kumano& cumpliendo entre otros los siguientes
pasos#
a. "roblema
b. Eustificacin
c. Marcos de referencia
d. 5betivos del proyecto
e. Metodologa
f. $ctividades
g. %ronograma
h. %ostos
9, Ora!i*aci)!
.a $signacin de tareas al equipo
.b %apacitacin al equipo y a los funcionarios
.c $signacin de presupuestos y equipos
:, E7ec"ci)! $el Pro=ecto $e Ela.oraci)! $el Ma!"al $e F"!cio!e#
a. ,ecoleccin de la informacin
3.1)ormato bsico
3.2Ccnicas para recolectar la informacin
$< 'ntrevista individual
6< 'ntrevista grupos
%< ,eunin con los efes, con otros funcionarios
.< 5bservacin directa en los puestos de trabao
'< "articipantes y e0periencias de los empleados de la empresa
)< +nforme de terceros
7< %uestionarios permanentes de encuestas y entrevistas a#
Citulares
[ Eefes
[ *upervisores
[ *ubalternos
K< %uestionarios de aspectos crticos de labores a
Citulares
[ Eefes
[ *upervisores
[ *ubalternos
+< "anel con e0pertos
E< Koas de ruta
\< Manuales de procedimientos
b. Cranscripcin de la informacin a travs de borradores y posteriormente y una vez
hechas las correcciones y cambios, elaborar el definitivo.
'l ordenamiento de la informacin
,edaccin final y digitacin, segAn modelo de formatos
c. $nlisis de la informacin
d. Nerificacin de la informacin
Citulares
[ Eefes
[ *upervisores
[*ubalternos
+, I!$"cci)!& ca-acitaci)! e im-leme!taci)!
;, Co!trol: Mediante verificacin y evaluacin para meorar y perfeccionar.
6asados en el esquema anterior y de acuerdo con sus unidades, funciones y obetivos se
cumplir las siguientes fases#
Fa#e I, De#cri-ci)! $e la em-re#a
- 5rganizacin
- .istribucin de cargos
Fa#e II, Cla#i/icaci)! $e caro#
- Cipificacin de cargos
- Eustificacin de cargos
- %riterios de evaluacin
- Metodologa
- )ormatos bsicos#
'ntrevista individual
'ntrevista grupal
Eefes
*upervisores
*ubalternos
,eportes de terceros
"anel de e0pertos
%apacitacin al personal
Fa#e III, Recolecci)! $e i!/ormaci)!
Fa#e IV, A!>li#i# e i!ter-retaci)! $e la i!/ormaci)!
Fa#e V, Co!#tr"cci)! = re$acci)! $el ma!"al
Fa#e VI, Re0i#i)! = correccio!e#
Fa#e VII, E!trea $el ma!"al $e/i!iti0o
Fa#e VIII, I!$"cci)! a lo# em-lea$o#
CONTENIDO DEL MANUAL DE FUNCIONES
DENOMINACION
DELCAR'O:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQCDI'O:QQQQQQQQQQQQQ'RADO:GGGGGGGGGG
NIVEL:GGGGGGGGGG
UBICACION DEL CAR'O:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQDIVISION:
QQQQQQQQQQQQSECCION:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
UNIDAD#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ O CLASIFICACIN POR PLANTA
MOVIBLE:GGGGGGGGGGQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
SALARIO BASICO:QQQQQQQQQQQQQQPRESTACIONES BOSICAS LE'ALES O
E<TRALE'ALES#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
PERFIL#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQFORMACION
ACADEMICA:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
RE4UISITOS MINIMOS:QQQQQQQQQQESTUDIO1 2OMOLO'ACIONES YBO
E<PERIENCIA:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
ANTECEDENTES:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQAINTERNO Y
E<TERNOCQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
FUNCION 'ENERAL O B3SICA ABASADO EN
PROCEDIMIENTOC:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
FUNCIONES
ESPECIFICAS:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
RESPONSABILIDADES:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
OBLI'ACIONES& DEBERES Y DEREC2OS ARENDIMIENTO Y
ELEMENTOSC#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ@Ner ane0o<
CARACTERISTICAS:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ@Ner ane0o< COMPETENCIAS:
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ@Ner ane0o<
FEC2A DE ELABORACION:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQEVALUACIONES
1]QQQQQQQQQQQQQQ QQQ2]QQQQQQQQQQQQQQQQQ
APROBACIN POR EL %EFE
%EROR4UICO:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQCAR'O:GGGGGGGGGGGGG
GGGGGG
FIRMA DEL EMPLEADO EN SEDAL DE CONOCIMIENTO Y
ACUERDO:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
OBSERVACIONES:
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG
E%EMPLO DE MANUAL DE FUNCIONES
DENOMINACION DELCAR'O: AUXILIAR ADMINISTRATIVO CDI'O: 500
'RADO: 1+ NIVEL: ASISTN!IAL
UBICACION DEL CAR'O: "LANTA DIVISION# #INAN!IRA
SECCION: !ONTA$ILIDAD
UNIDAD#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQO CLASIFICACIN POR PLANTA
MOVIBLE:GGGGGGGGGGQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
SALARIO BASICO: %&50'000 PRESTACIONES BOSICAS LE'ALES O
E<TRALE'ALES#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
PERFIL#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQFORMACION ACADEMICA: TITULO D
$A!HILLR
RE4UISITOS MINIMOS: TITULO D $A!HILLR ESTUDIO1 2OMOLO'ACIONES
YBO E<PERIENCIA: !UATRO A(OS
ANTECEDENTES:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQAINTERNO Y
E<TERNOCQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
FUNCION 'ENERAL O B3SICA ABASADO EN PROCEDIMIENTOC: A"O)AR LA
LA$OR ADMINISTRATIVA D LA M"RSA "OR MDIO D A!TIVIDADS
ASISTN!IALS N L ARA !ONTA$L DSD LA D"NDN!IA DOND S
DSM"(ARA'
FUNCIONES ESPECIFICAS:
*' Acordar con e+ s,-erior .er/r0,ico y 1,nciona+ +as ac2ividades 0,e 3aran2icen e+
1,ncionamien2o y e+ +o3ro de +os ob.e2ivos es2ab+ecidos -ara e+ car3o y +a
de-endencia'
4' +aborar in1ormes5 re+aciones y re-or2es con2ab+es -eri6dicos5 de novedades y o2ros
re0,eridos en +a de-endencia'
7' +aborar5 revisar y di3i2ar doc,men2os con2ab+es como recibos de ca.a5
consi3naciones5 no2as d8bi2o y cr8di2o5 c9e0,es5 rein2e3ros y dem/s so-or2es'
:' Or3ani;ar5 veri1icar y en2re3ar doc,men2os a +os in2eresados de ac,erdo con +os
-rocedimien2os y re0,isi2os es2ab+ecidos'
5' nviar doc,men2os con2ab+es re0,eridos a o2ras de-endencias'
&' Or3ani;ar y veri1icar e+ movimien2o diario de +as c,en2as con +os res-ec2ivos
so-or2es' De-,rar sa+dos con2ab+es y conci+iar +as c,en2as asi3nadas'
<' Reca,dar in3resos en e1ec2ivo y e+aborar +os com-roban2es necesarios'
=' Hacer visi2as -eri6dicas a bancos -ara de-,rar in1ormaci6n
>' Man2ener ac2,a+i;ados +os +ibros de con2abi+idad'
*0' Li0,idar5 descar3ar o a.,s2ar novedades en e+ sis2ema'
**' A2ender5 orien2ar y s,minis2rar in1ormaci6n a +os ,s,arios de +os servicios de +a
de-endencia'
*4' Or3ani;ar5 con2ro+ar5 c,idar y arc9ivar doc,men2os'
*7' Rea+i;ar ac2ividades de a-oyo adminis2ra2ivo c,ando se re0,ieran en +a
de-endencia'
*:' +aborar ,n in1orme de +abores an,a+men2e5 se?a+ando +abores desarro++adas5
-rob+emas y so+,ciones'
*5' Las dem/s 0,e +e asi3ne e+ s,-erior inmedia2o de ac,erdo con +a na2,ra+e;a de+
car3o y /rea de desem-e?o'
RESPONSABILIDADES:
Son +as acciones orien2adas 9acia e+ +o3ro de +a misi6n5 con +as 0,e se com-rome2e e+
em-+eado'
*' Revisi6n y di3i2aci6n de +a in1ormaci6n bo+e2n de ca.a5 bancos'
4' !onci+iaci6n de sa+dos5 movimien2os de a+mac8n'
7' De-,raci6n de sa+dos con2ab+es'
:' +aboraci6n de in1ormes y re-or2es'
5' Ac2ividades de a-oyo adminis2ra2ivo @reem-+a;o de +a secre2aria@
&' !,idado y se3,ridad de ma2eria+es y e0,i-os a car3o'
OBLI'ACIONES& DEBERES Y DEREC2OS ARENDIMIENTO Y
ELEMENTOSC#QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
CARACTERISTICAS:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ@,er ane-o 1!)
COMPETENCIAS: QQQQQQQQQQQQQQQQ@,er ane-o "!)
FEC2A DE ELABORACION:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQEVALUACIONES
1]QQQQQQQQQQQQQQQ2]QQQQQQQQQQQQQQQQQ
APROBACIN POR EL %EFE
%EROR4UICO:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQCAR'O:GGGGGGGGGGGGGG
GGGGGG
FIRMA DEL EMPLEADO EN SEDAL DE CONOCIMIENTO Y
ACUERDO:QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
OBSERVACIONES :
QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ
QQQQQQQQQQQQQQQ
#ne-o 1!
Caracter#tica#: &as actividades que se desarrollan en el cargo implican. Marque con
R
.ise!o y/o evaluacin de proyectos Maneo de#
R *upervisin de personal *oft^are M Lu programas-
Crabao interdisciplinario R 'quipos O cualesO Mquina de escribir
y calculadora
R Crabao en y /o con grupos R Materiales / elementos M %ules-
R &ectura y / o interpretacin de R .ocumentos / valores M%ules-
documentos %orrespondencia
R 'laboracin y /o presentacin de
informes#
5rales R 'scritos R @anual <
R +nformacin confidencial
R 5rganizacin y / o programacin de
actividades
R .inero
R %uantificacin de informacin .istribucin de#
R %lasificacin de informacin *oft^are
R Cranscripcin de informacin 'quipos M%ules-
R %ontacto y atencin al pAblico R Materiales / elementos M %ules-
R *eguimiento de instrucciones R .ocumentos / valores / O%ules-
R &abores fsicas R +nformacin confidencial
5tros O %ules - .inero
#ne-o "!
Com-ete!cia#: $signe una calificacin a las siguientes competencias y habilidades
del empleado, de acuerdo con la prioridad para el desempe!o ptimo en el cargo,
donde es el valor mnimo @no se requiere< y 8 es el valor m0imo @fundamental<.
1 R 3 4
8
)uerza / resistencia fsica 1 R 3 4 8 Kabilidades de digitacin
1 2 3 R
8
Memoria visual 1 2 R 4 8 %apacidad de anlisis
1 2 3 R
8
Memoria verbal 1 2 3 4 R "laneacin
1 2 3 R
8
%oncentracin 1 2 3 4 R 5rganizacin
1 2 3 R
8
,apidez / "recisin visual 1 2 3 4 R &iderazgo
1 2 R 4
8
,apidez / "recisin auditiva 1 2 3 4 R +niciativa
1 2 R 4
8
%oordinacin motriz 1 2 3 4 R %reatividad
1 2 3 4
R
,azonamiento numrico 1 2 3 4 R Kabilidades de conciliacin
1 2 R 4
8
,azonamiento simblico 1 2 3 4 R $uto control emocional
1 2 3 R
8
%omunicacin oral 1 2 3 4 8 5tros M%ules-
1 2 3 R
8
%omunicacin escrita 1 2 3 4 8

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