2da Unidad Fatima

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CAMPECHE
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE CAMPECHE.

DIRECCIN DE MANTENIMIENTO
INGENIERA EN MANTENIMIENTO PETROLERO

TRABAJ O:
Reporte de investigacin

ALUMNO:
Eddy Len Estrada.
Ramn Velueta Que.
Daniel Isaas Uc Quetzal.
J os Eduardo Puc Cocom.
Aarn Moiss Coll Chvez
Betty Damaris Vidal Manubes.
Sergio de J ess Pereyra Ocaa.
Francisco J avier Tejeda Hernndez.

CUATRIMESTRE: 9 GRUPO: A IMP

MAESTRO: Ing. Ftima

20 de Septiembre de 2013
Carretera Federal 180 S/N San Antonio Crdenas, Carmen, Cam. C.P. 24370 F-SA-04/Rev.01/Dic.2010 F-SA-04/Rev.01/Dic.2010
Tels. (938) 381 6700 381 6701 381 6702 381 6703 381 6704
ISO 9001:2008
Cert. No. MQA


INTRODUCCIN
Muchos piensan que basta llegar a ocupar un cargo de Presidente de Directorio o
jefe de Personal para sentirse todo poderoso.
Existen gerentes que exigen, presionan, agreden y abusan de los dirigidos.
Estos sern obedecidos por temor o miedo.
Un Gerente, necesita cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una
adecuada toma de decisiones.
el papel del lder no estara enfocado al control de las tareas de los integrantes
tanto como a propiciar un ambiente gil, participativo y democrtico donde todos
los componentes del grupo aporten sus habilidades, conocimientos y
competencias para llegar a la solucin del problema.


2.1. LIDERAZGO
El liderazgo es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una
influencia en un grupo determinado con la finalidad de alcanzar un conjunto de
metas preestablecidas de carcter beneficioso, tiles para la satisfaccin de las
necesidades verdaderas del grupo. El liderazgo requiere de un "conjunto de
habilidades, y sobre todo de una serie de comunicaciones impersonales por medio
de las cuales el individuo que dirige un grupo influye en su ambiente, con el
propsito de lograr una realizacin voluntaria y ms eficaz de los objetivos de la
organizacin".
El liderazgo es, por lo tanto, una disciplina. Quien la ejerce tiene un compromiso
consigo mismo, porque el verdadero dirigente ejerce una influencia especial en las
personas que lo rodean. La historia es testigo del quehacer de grandes lderes,
bien para el beneficio como para la corrupcin y destruccin de la sociedad.
Concepto de Liderazgo:
La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Existen
distintas clasificaciones de los lderes: por ejemplo, en cuanto a la formalidad en
su eleccin, se suele hablar de lderes formales (elegidos por una organizacin) o
de lderes informales (que emergen de un grupo).
Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y
habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al
mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la
organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y
metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad
y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de
las necesidades de los individuos.
El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones
de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles,
unidades, programas y proyectos de una organizacin, por medio de las que se
busca el logro de objetivos y metas. El nuevo liderazgo: Es una capacidad en
constante movimiento; no es esttica. Est en permanente desarrollo y
crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se
puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.
Caractersticas del Liderazgo:
Todo grupo de personas que del mximo rendimiento posible, tiene una persona al
frente que es hbil al dirigirlos. Esta habilidad est compuesta por cuatro factores,
que son:


a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
b) La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin, segn las ocasiones y las situaciones.
c) La habilidad de inspirar.
d) La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca
a responder a las motivaciones y suscitarlas.
Componentes del Liderazgo
El primer componente del liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y
las diferencias entre poder y autoridad.
El segundo es el profundo conocimiento del individuo.
El tercer componente es la rara capacidad para inspirar a los seguidores
para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto.
El cuarto componente tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que
este genera.
Prcticamente todas las funciones de una empresa organizada resultan ms
satisfactorias para los participantes y ms productivas para la empresa cuando se
dispone de individuos capaces de contribuir a que los dems cumplan su deseo de
cosas como dinero, categora, poder por los logros obtenidos.
El Liderazgo como funcin dentro de la organizacin

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las
caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las
cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y
sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin
dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un
grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de
sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por
lo general es confuso o ambiguo.

La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos
del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como
una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un
instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son tiles al grupo.

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin
dentro del grupo.


El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.

El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o
sociedad ms que ninguna otra persona.

El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por
lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Diferencia entre Jefe y Lder:
En primer lugar, un jefe no es necesariamente un lder y un lder no tiene que
ser necesariamente un jefe. Aqu hay que puntualizar que un jefe debera ser un
lder aunque como todos sabemos, no siempre se cumple este punto. Es ms, en
ciertas compaas, este mal es endmico, me imagino que debido a que los jefes
de ms rango carecen de liderazgo y sus subalternos pues son elegidos a su
imagen y semejanza

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el lder, un privilegio de
servicio. El jefe maneja a la gente; el lder la prepara. El jefe sabe cmo se hacen


las cosas; el lder ensea cmo deben hacerse. El jefe empuja al grupo y el
lder va al frente.
La autoridad del jefe, impone; la autoridad del lder subyuga y enamora. El jefe
dice vaya; el lder dice vayamos. El jefe inspira temor; el lder inspira confianza.
El jefe busca el culpable cuando hay un error y castiga, sanciona y reprende. El
lder corrige pero comprende; castiga, pero ensea: sabe esperar.
El Lder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. La compromete con una
misin que le permita la trascendencia y realizacin. Le da significado a la vida de
sus seguidores, un por que vivir, es un arquitecto humano.
Tipos de liderazgo segn Max Weber
En el quehacer diario se observan lderes en diversos mbitos, cada lder tiene su
estilo propio, estos estilos los defini en su origines Max Weber y aunque su uso
fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su
definicin y aplicacin. Su definicin fue tomada en el mbito industrial para definir
a los diferentes lderes.

A continuacin se definen los lderes segn Max Weber

Lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa
los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Lder participativo o democrtico: Cuando un lder adopta el estilo participativo,
utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta
sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras.


Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y
los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Lder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega
en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal
de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

Rejilla Adiministrativa o Grid Gerencial

Los lderes pueden estar interesados en su propia gente (personal) y tambin
interesados en el trabajo y las tareas que deben ser realizadas. La pregunta es
cunta atencin los lderes deben prestar a las personas (funcionarios) y cunta
atencin a las tareas?
Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid
gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A
partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el
administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake
y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta
preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para
capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de
liderazgos.
Esta teora propone que debe haber una adhesin absoluta al inters equilibrado y
decidido por personas y tareas. Robert Blake y Jane Mounton proponen que los
lderes que se orientan a las personas y tareas tienden de manera intensa a
obtener mayor productividad y satisfaccin del grupo que los que se preocupan
menos por las personas o las tareas.
La rejilla o grid gerencial es un dispositivo til para identificar y clasificar los estilos
administrativos, pero no explica por qu un administrador se ubica en una u otra
parte de la rejilla. Para determinar la razn se deben observar las causas
subyacentes, como son las caractersticas de personalidad del lder o de los
seguidores, sus aptitudes y capacitacin, el ambiente de la empresa y otros


factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los lderes y sus
seguidores.

La rejilla o grid tiene dos dimensiones:
Preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Como han
insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene la intencin de
mostrar cmo los administradores se preocupan por la produccin o cmo se
preocupan por las personas y no de cosas tales como cunta produccin quieren
obtener de un grupo.

La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia una
amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de polticas,
los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los
servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la produccin.
La preocupacin por las personas se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas,
el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la
responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia, crear buenas
condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.
En opinin de Blake y Mounton, el enfoque de la rejilla en el liderazgo, en
contraste con el situacionalismo, conserva una adhesin constante a "diez
principios fundamentales de la conducta humana que parecen decisivos para un
liderazgo eficaz".
1. La realizacin a travs de la participacin es la motivacin que da
direccin a la actividad humana y apoya la productividad.
2. La comunicacin abierta es indispensable para el ejercicio del yo y
de la responsabilidad compartida.
3. La aceptacin de otros como personas capaces de alcanzar los
niveles de excelencia favorece la confianza y el respeto.
4. La participacin compartida en la solucin de problemas y en la toma
de decisiones estimula la participacin y el compromiso activos, la
productividad y el pensamiento creativo.
5. Los conflictos se resuelven confrontando directamente las causas
con conocimiento y acuerdo como base del esfuerzo de cooperacin.
6. El acuerdo mutuo es el fundamento ms fuerte de la supervisin.
7. Una interaccin eficaz entre el jefe y el subordinado mejora la
sinergia.
8. La administracin se lleva a cabo por objetivos.
9. Los miembros de la organizacin que cooperan son
interdependientes en el apoyo mutuo que se dan unos a otros.


10. El aprendizaje en la experiencia laboral se realiza mediante la crtica
y la retroalimentacin.
En la aplicacin de los principios anteriores, se modifican las tcticas del lder para
adaptarse a las situaciones segn Blake y Mouton, pero en teora un buen lder
siempre alcanza un equilibrio entre las profundas preocupaciones concernientes a
los empleados y la produccin.

Uno de los enfoques ms conocidos de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la
importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin
como en las personas. Se usa como medio para la capacitacin de los
administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.


Empata
La empata es la capacidad psicolgica o cognitiva de sentir o percibir lo que otra
persona sentira si estuviera en la misma situacin vivida por esa persona. Viene
de un trmino griego que significa "emocionado". Consiste en intentar comprender
los sentimientos y emociones, intentando experimentar de forma objetiva y
racional lo que siente otro individuo.

Cuando desarrollamos la empata (la cuarta de las habilidades prcticas de la
Inteligencia Emocional) las emociones de los dems resuenan en nosotros.
Sentimos cules son los sentimientos del otro, cun fuertes son y qu cosas los
provocan. Esto es difcil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan
sencillo que pueden leer los sentimientos tal como si se tratase de un libro.

Es importante aqu hacer una distincin entre la empata y la simpata. La simpata
es un proceso que nos permite sentir los mismos estados emocionales que
sienten los dems, los comprendamos o no.

Sin embargo, la simpata es un proceso puramente emocional, que tiene con la
empata la misma relacin que puede tener un cuadro pre-hecho con la obra de un
artista. En el primero, podemos llenar los espacios correctos con los colores
adecuados o las emociones adecuadas, y obtener una copia aceptable del
original, sin necesidad de entender claramente qu significa el cuadro.

La empata es algo diferente: involucra nuestras propias emociones, y por eso
entendemos cabalmente los sentimientos de los dems, porque los sentimos en
nuestros corazones adems de comprenderlos con nuestras mentes. Pero
adems, y fundamentalmente, la empata incluye la comprensin de las
perspectivas, pensamientos, deseos y creencias ajenos.

La simpata es un pobre sustituto de la empata, si bien en algunos casos, en los
cuales las personas no pueden sentir empata respecto de algunas emociones, la
simpata es mejor que nade. Sin embargo, para avanzar al siguiente estadio de la
conciencia emocional, se requiere verdadera empata.

Ser una persona altamente emptica puede tener sus desventajas. Una persona
emptica es muy consciente de todo un complejo universo de informacin
emocional, a veces dolorosa e intolerable, que otros no perciben.

Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles


seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace
mejores en profesiones tales como la enseanza, las ventas y la administracin.

Diferencia entre Poder y Autoridad
Somos seres sociales por naturaleza y como tales, nos agruparnos y coordinarnos
para el logro de nuestros objetivos, siendo indispensable que se delimiten
funciones dentro de las organizaciones que conformamos, a fin de optimizar los
recursos materiales y humanos.
En la empresa estn, o al menos deberan estar establecidos los roles que cada
uno de su integrantes desempean, roles que estn dirigidos por alguien que
comnmente denominamos lder. Pero, cmo relacionamos actualmente el
liderazgo de poder con el de autoridad? Trabajando.com entrega a continuacin
los puntos que diferencian lo uno de lo otro.
PODER AUTORIDAD
Es una capacidad de forzar a alguien
para que esto, aunque prefiera no
hacerlo, haga nuestra voluntad debido
a nuestra posicin o fuerza.
Es un arte de conseguir que la gente
haga voluntariamente lo que uno
quiere debido a su influencia personal
Tiene que ver con el hacer
(obligacin)
Tiene que ver con el Ser ( Persona)
el poder proviene el miedo La autoridad proviene del respeto
Obliga a hacer las cosas Decide o hace lo que tu quieres hacer
Es producto de una meta individual Es producto de una meta en conjunto
Es un medio egosta que busca
explicar y darse sentido a s mismo
Es capaz de trascender sus
necesidades individuales para
derramarse al servicio de otros.
Existe un acto de forzar las
cosas(obligar)
Existe un acto de voluntad


Empowerment
La globalizacin y la aceleracin de las nuevas tecnologas, han impulsado un
cambio radical en la administracin y cultura de las empresas, no slo en la forma
de enfrentar el mercado sino tambin en la toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para
realizar sus labores. Ahora stos son responsables de sus propias acciones,
trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo
de la empresa.

Concepto de Empowerment

Es un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde
se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas,
mercadotecnia, tecnologa, equipo y colaboradores, haciendo uso de una
comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin
Aplicar el empowerment es aplicar una fuerza motivadora que vigorice a los
colaboradores (gente), una guia para la accin.

Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y
permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y
capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de
"empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la tecnologa e
informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega
poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una
sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crtica y
responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor
de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que
sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de impartir
rdenes, ejercido desde el nivel ms alto de la empresa, e impulsando de forma
estratgica el trabajo en equipo.

Por qu darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos
gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la


misin de stos ser determinar una serie de lmites bien definidos, antes de
delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin detallamos algunas
ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

Se impulsa la autoestima y la confianza
El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre
de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible,
por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas,
efectivas y slidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel
de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por
los lderes y se deben asignar responsabilidades.

EMPOWERMENT: DAR PODER, no cederlo

El recurso humano tiene capacidades potenciales que pueden ser desarrolladas.
El empowerment significa cambio, y el cambio no es fcil.
El empowerment es delegar responsabilidad y autoridad a los trabajadores y
conferirles el sentimiento de que son dueos responsables de sus propios
trabajos.

Un principio de liderazgo: Delegue lo que otros puedan hacerlo, estimule las
ideas, iniciativas y toma de riesgos; asegrese de que la gente tenga metas;
desarrolle e infunda empowerment: asesore para asegurar el xito, refuerce el
buen trabajo y los buenos intentos. Valore, confe y respete a cada persona.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan
las cosas que no se puedan realizar individualmente; esto es SINERGIA



Aplicacin del empowerment.

1. Conocer la misin de la empresa: La misin debe ser conocida y
compartida por la organizacin, para concentrar la energa creativa de las
personas en lo verdaderamente importante para la empresa.
2. Autonoma para utilizar recursos: Convirtiendo pequeos empresarios
dentro de la organizacin, aumentando la motivacin y eficiencia
3. Flexibilizar normas y polticas: Que participen tanto los gerentes como
quienes estn cerca de los clientes
4. Informacin conocida: La informacin es poder, no debemos tener miedo
de compartirla. Nuestra competencia esta afuera, no adentro.
5. Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al
personal para que incremente su autonoma de manera paulatina.
6. Autonoma en la toma de decisiones: Si lo que necesita es responder con
calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y
jefes deben motivar a su personal para obtener su mximo de potencial, y
para ello es indispensable entregar poder.

El empowerment es una buena estrategia: Involucra un gran esfuerzo por parte de
todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una
nueva vida organizacional, con un mejor ambiente para sus integrantes, una
mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos de la
organizacin.

Coaching

Se trata de una disciplina relativamente nueva concebida para ayudarte a alcanzar
tus metas en cualquier campo, ya sean a nivel personal, laboral, empresarial o
espiritual.

Una vez que la Cultura de la Organizacin es suficientemente aceptable para que
no presente excesivos impedimentos a la hora de instaurar un programa de
Directivos-Coaches, deberamos tratar de definir qu caractersticas debera
poseer toda persona que aspire a convertirse en lder-coach.
Para ello nos ser til establecer las diferencias que podemos sealar entre
un lder tradicional y un lder-coach que vamos a denominar lder inspirador.

Concepcin de los objetivos: Para el lder tradicional los objetivos que
marca la Organizacin son contemplados como una obligacin inexcusable.


Es lo que hay que hacer, la tarea ms importante que da contenido al resto
de actividades. Invoca el sometimiento necesario para conseguirlo.
El lder inspirador presenta los objetivos a sus colaboradores como un reto a sus
capacidades y a sus acciones. La consecucin de los objetivos es el proceso en el
que cada uno demostrar su propia vala y de cuyos resultados con seguridad se
sentir orgulloso. Invoca la esperanza y el entusiasmo de haberlo conseguido.

Modo de exigir: El lder tradicional exige el esfuerzo de su gente
plantendoles expectativas ambiciosas desde su visin de la tarea y de la
Organizacin, llamndoles la atencin cuando surgen desvos y
recompensndolos cuando lo hacen adecuadamente. Es un
planteamiento externo a la persona que ella habr de interiorizar y aceptar.

El lder inspirador consigue que los colaboradores se planteen su responsabilidad
y se exijan a s mismos desde dentro. Es uno mismo quien evaluar
primordialmente sus propias acciones a la luz de los criterios de la propia
profesionalidad y tomar las medidas correctoras convenientes.

Visin del camino: Una de las obligaciones de un lder
tradicional es mostrar el camino que han de hacer sus seguidores para
conseguir los resultados que de ellos se esperan. Incluso a veces
demostrarles cmo se puede llevar a cabo con su propia conducta.
Imitadme, parece estar diciendo este lder que ilumina el camino de los
dems con su ejemplo.

Para el lder inspirador es primordial que sea el colaborador quien busque y defina
su camino. Suscitar la inquietud y proporcionar los recursos necesarios para
que las personas tengan presentes sus metas en cada paso que den, evalen si lo
que estn haciendo les est conduciendo al resultado que esperan y sean
conscientes de sus propias incoherencias.

Actitud ante el error: El lder tradicional descarta en sus seguidores el
error y exige calidad y perfeccin. Los errores se identifican como
desviaciones de lo pretendido y se viven como un fracaso a evitar.

El lder inspirador concibe el error ms bien como oportunidad de aprendizaje del
que sacar conclusiones que le favorecern a uno en el futuro. Hace que los
individuos a su cargo no se consideren estigmatizados por haber actuado
incorrectamente, aunque tambin les ayuda a que reconozcan su error, pidan
disculpas y se hagan responsables del dao causado cuando su conducta ha
afectado a otros.


Orientacin de la confianza: Para poder realizar su tarea, el lder
tradicional necesita que sus seguidores confen plenamente en l y uno de
sus valores es saber ganarse la confianza de stos. La admiracin que
suscita su competencia y buen hacer son las bases que generan esa
entrega entre sus seguidores.

El lder inspirador sabe que la base de su xito est en confiar en los
colaboradores a base de desarrollar su empata, apostar por ellos, tener fe en que
conseguirn lo que pretenden. Sabe que las personas son capaces de confiar en
s mismas cuando alguien antes ha confiado en ellas.

Enfoque de la responsabilidad: El lder tradicional es el personaje ms
importante del grupo, del que todos estn pendientes y cuyas acciones u
omisiones son trascendentales para el funcionamiento del grupo. l es el
protagonista.

Por el contrario el lder inspirador procura que los miembros del equipo sean
quienes asuman la responsabilidad de las acciones, planifiquen, decidan y acten
segn ellos crean conveniente, quedando el lder en segundo plano. Hace que los
miembros del equipo se sientan protagonistas y lo sean.

Valoracin de los colaboradores: El lder tradicional cuando tiene que
evaluar a sus seguidores, los observa y los valora por lo que son y lo que
hacen.

El lder inspirador valora a los colaboradores tambin por lo que pueden hacer y
llegar a ser. Su misin consistir en invitarles a que desarrollen esas capacidades
al mximo.

Resultado de su accin: El lder tradicional forja seguidores a su imagen y
semejanza. La paradoja es que en muchos casos estos seguidores se
convierten en dependientes y necesitan siempre de la figura del lder y con
ello alimentan el ego del lder.

El papel del lder inspirador es fundamentalmente despertar la creatividad y el
talento individual de sus colaboradores. Al potenciar tales capacidades, crea
individuos ms maduros, con criterio propio

Requisitos de resultados: Al lder tradicional le basta con conseguir
los resultados sealados y pide a sus seguidores ajustarse a estos
parmetros.


En cambio al lder inspirador no le basta con conseguir los resultados sealados.
Busca en todo momento la excelencia en el rendimiento de sus colaboradores
ayudndoles a que den lo mejor de s mismos y consigan los mayores resultados
de que sean capaces.

A la vista de estas diferencias podemos concluir que los lderes inspiradores
presentan un nuevo estilo de liderazgo que exige otra preparacin a aquellos que
quieren dirigir a sus equipos siguiendo estos parmetros. ste es precisamente el
modo de actuar que los coaches han aprendido y ejercido en su profesin y que
ahora se empieza a trasmitir tambin a los Directivos.


2.2. Manejo de Grupos
El ser humano por naturaleza es un ser social, de manera que tiene que convivir
con terceros. En el mbito industria se desarrollan grupos de trabajo que deben
convivir durante turnos de trabajo, es por esta razn que se debe de conocer el
manejo de grupos.
Debate Dirigido
Es una de las tcnicas de fcil y provechosa aplicacin. Consiste en un
intercambio informal de ideas e informacin sobre un tema, realizado por un grupo
bajo la conduccin estimulante y dinmica de una persona que hace de gua e
interrogador. Como usted ve, tiene mucha semejanza con el desarrollo de una
clase, en la cual se haga participar activamente a los alumnos mediante preguntas
y sugerencias estimulantes. Sin embargo, esta tcnica se caracteriza por ciertos
detalles:
Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser
cuestionable, analizable de diversos enfoques o interpretaciones. No cabra
discutir sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas con
evidencia.
El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevar
escritas.
Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelacin como para
informarse por s mismos y poder as intervenir con conocimiento en la discusin.
El director les facilitara previamente material de informacin para la indagacin del
tema. El debate no es, una improvisacin.
No se trata de una tcnica de "comprobacin del aprendizaje" o de evaluacin del
aprovechamiento, sino de una tcnica de aprendizaje por medio de la participacin
activa en el intercambio y elaboracin de ideas y de informacin mltiple.
El nmero de miembros no debe pasar de los 12 13. En casos de grupos
mayores, se pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente
entrenados, reunindose finalmente todos durante unos minutos con el director en
sesin plenaria para hacer un resumen general.
Cmo se realiza:
Elegido el tema del debate, el director prepara el material de informacin previa
(bibliografa, fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes intruyndolos sobre su


manejo y posterior aplicacin en el debate. Prepara las preguntas ms adecuadas
para estimular y conducir el debate. De la habilidad en la preparacin de las
preguntas depende muchas veces que un tema en apariencia inapropiado o
indiferente pueda resultar eficazmente cuestionable. El tema debe ser analizado
en todos sus aspectos y las preguntas deben seguir un orden lgico que
mantenga el enlace entre las distintas partes. Casi siempre podr preverse
aproximadamente el posible curso que seguir el desarrollo del debate, lo cual no
significa que se deba conducir de modo rgido. Puede calcularse que cada
pregunta central consumir unos 15 minutos de discusin, dentro de los cuales se
harn oportunas sub-preguntas de acotacin para enclarecer y guiar el desarrollo.
Desarrollo:
1. El Director hace una breve introduccin para encuadrar el tema, dar
instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate.
2. Formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que
nadie hablara, el director puede estimular las respuestas por medio
del recurso de la "respuesta anticipada", que consiste en contestar
uno mismo insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie
para que los presentes adhieran o rechacen las sugerencias, con lo
cual comienza el debate.
3. Una vez en marcha el debate, el director lo gua prudentemente
cuidando de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos.
Lo que importa ms no es obtener la respuesta que se desea, sino la
elaboracin mental y las respuestas propias del grupo, que servirn
al director para conducir los razonamientos hacia los objetivos
buscados.
4. Es probable que en ocasiones el debate se desve del objetivo
central. En estos casos es responsabilidad del director hacer un
breve resumen de lo tratado y reencausar la actividad hacia el tema
central mediante alguna nueva pregunta secundaria.
5. Si el tema lo permite, en un momento dado puede hacerse uso de
ayudas audiovisuales, en carcter de informacin, ilustracin,
sugerencia, motivo de nuevas preguntas, etc.
6. El director prestar atencin no slo al desarrollo del contenido que
se debate, sino tambin a las actitudes de los miembros y detalles
del desarrollo del proceso de grupo. Distribuir convenientemente el
uso de la apalabra alentando a los tmidos o remisos. Observar las
posibles inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo cree
conveniente para la marcha del debate las har manifiestas al grupo.


7. El director no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es a
de conducir, guiar, estimular. Podr sugerir, aportar elementos de
informacin, esclarecer confusiones y contradicciones, pero sin
comprometerse en los puntos de vista. Mantendr siempre una
actitud cordial, serena y segura que servir de apoyo sobre todo en
eventuales momentos de acaloramiento de quienes s estn
intelectual y emocionalmente entregados a la discusin. Admitir
todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado
o menospreciado. Su funcin es la de conducir al grupo hacia ideas
correctas y valiosas.
8. Antes de dar por terminado el debate debe llegarse a alguna
conclusin o a un cierto acuerdo sobre todo lo discutido. No puede
cortarse el debate sin ms ni ms, sin antes resumir las
argumentaciones y extraer lo positivo de las diversas aportaciones.
En colaboracin con el grupo, el director har pues una sntesis que
en ciertos casos podr ser registrada por todos los participantes.
Sugerencias practicas:
El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60
minutos.
Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales.
No conviene que los participantes tomen notas escritas pues esto distraera
su atencin del debate. Puede designarse un secretario si se considera
oportuno.
Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con
ellas no se alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de por s no lo
es; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones
y elaboracin que desarrollen el discernimiento y criterio propios.
Actividades Recreativas
Las actividades recreativas son tcnicas que no estn orientadas hacia una meta
especfica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas
actividades se pueden mencionar la msica, los juegos, las atracciones, etc.,
donde los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el
campo de la recreacin.
Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo.
Siempre y cuando stas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las
capacidades de los participantes.


Este mtodo ayuda a la integracin de los individuos al grupo, y proporciona
oportunidades para el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias. A su
vez, crea una atmsfera agradable, aumenta la participacin, facilita la
comunicacin, fija algunas normas grupales y desarrolla la capacidad de
conduccin. La gran ventaja de este tipo de actividad es la disminucin de
tensiones. Se considera como un auxiliar para el proceso de grupos que tienen
objetivos definidos y propsitos ms serios.
Esta tcnica puede utilizarse en grupos recin formados. Las actividades
recreativas pueden ser el primer paso para las relaciones intragrupales, y aun en
grupos no tan nuevos, esta tcnica tiene la capacidad de crear sociabilidad.
Es de recomendar su empleo antes del comienzo de cualquier reunin, para crear
cierto inters en los participantes, quienes en ocasiones pueden sentirse extraos
al grupo. Una pequea actividad recreativa, conducida eficazmente por el
conductor del grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos casos, para
disminuir la tensin.
Otro momento til al cual se puede aplicar la recreacin es para un cambio rpido
de una parte o aspecto de la reunin a otro. Tambin, cuando los sentimientos de
lealtad y solidaridad del grupo se ven amenazados o no existen, casi cualquier
juego es de gran valor.
La tcnica de actividades recreativas debe tomar en cuenta que a pesar de lo
atractivas que stas resultan, no hay que olvidar que se trata tan slo de medios
para obtener determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas. Su uso
requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a los intereses de
todos los integrantes del grupo. Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo
con habilidad y discrecin, de lo contrario puede daar seriamente a algunos de
los miembros al atentar contra sus sentimientos y problemas ms profundos.
Cmo se realiza:
Desarrollo:
a) El grupo elige la actividad o juego de acuerdo al nmero de participantes,
tiempo establecido, lugar de reunin y estado de nimo del grupo.
b) Si alguno de los participantes desconoce la actividad, sta tiene que ser
explicada por quien s la conoce. La explicacin debe ser corta y clara.
c) Si la explicacin no ha sido lo suficientemente comprendida, se improvisa
un "juego de prueba".
d) La actividad finaliza porque el tiempo destinado ha terminado o porque el
juego ha sido concluido.


Las actividades recreativas se pueden clasificar por su orientacin de la siguiente
forma:

Grupos T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y
el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de
investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo
de laboratorio se difundieron rpidamente como importantes mtodos
educacionales en muchos pases de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre
todo en capacitacin administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son
una tecnologa educativa que refleja los valores y aspiraciones democrticas de la
cultura norteamericana donde aquellos nacieron.
1. Cul es el objetivo del grupo t?
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que
brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la
conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia
sobre los dems.


Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cmo los
dems reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre
terceros; y para actuar hbilmente segn cada situacin.
Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos
aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos
diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari",
donde aparecen cuatro tipos de conducta:
Conducta conocida para
uno mismo
Desconocida para uno
mismo
Conducta conocida para
los dems
Publica Ciega
Conducta desconocida
para los dems
Oculta Inconsciente

1. Pblica: conocida por uno mismo y por los dems.
2. Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los
dems.
3. Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero
que decidi no compartir con los dems.
Conductas desconocidas por uno mismo y por los dems.
Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de
conducta. Cada miembro puede usar a los dems como espejo de la conducta
propia para modificarla, mediante un proceso de realimentacin. El aspecto
positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y
el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que
explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las
emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta
duracin, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo


Focus Group
Los grupos focales es una tcnica utilizada en la Mercadotecnia y en la
investigacin social. Es una tcnica de exploracin donde se rene un pequeo
nmero de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta
tcnica maneja aspectos Cualitativos. Los participantes hablan libre y
espontneamente sobre temas que se consideran de importancia para la
investigacin. Generalmente los participantes se escogen al azar y se entrevistan
previamente para determinar si califican o no dentro del grupo.
La reunin del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una gua de
discusin para mantener el enfoque de la reunin y el control del grupo. La gua de
discusin contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusin
abierta. Para determinar cuntos grupos se necesitan, primero es necesario
recopilar la informacin pertinente, generar hiptesis del tema en estudio y
continuar la organizacin de grupos hasta que la informacin obtenida este
completa.
El tamao aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez
participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos ms pequeos segn el fin
establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen ms ideas y con los
grupos pequeos se profundiza ms en el tema.
Como apoyo, en esta tcnica se utilizan observadores, equipos de grabacin de
audio o vdeo, espejos unilaterales y salas de observacin que ofrecen un
ambiente privado, cmodo y de fcil acceso.
En algunos lugares los grupos focales duran todo el da o medio da. Sin embargo,
como regla general, el grupo focal no debera durar ms de dos horas. Los
participantes debern sentarse de forma que se promueva su participacin e
interaccin.
Cmo se realiza:
PREPARACIN:
1. SELECCIN DE LOS PARTICIPANTES: El primer paso consiste en
seleccionar a las personas que desempearan los siguientes papeles:
a) MODERADOR: Utiliza una gua de discusin para dirigir el grupo,
presenta adecuadamente las preguntas, responde neutralmente a
los comentarios y estimula la participacin del grupo.
b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las reacciones de los
participantes.


c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las respuestas pero
principalmente observando las reacciones y los mensajes
encubiertos de los participantes.
d) PARTICIPANTES: Caractersticas del grupo: Se recomienda que los
participantes sean del mismo sexo, pertenezcan al mismo grupo
tnico, tengan aproximadamente la misma edad y que sean de
estado civil y nivel educacional similares.
2. DISEO DE LA GUA DE DISCUSIN:
a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa).
b) Definir el prembulo (tendr como meta reducir la tensin del grupo a
investigar y promover la conversacin).
c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusin abierta (se debe
llevar a cabo en secuencia lgica, fcil de comprender y en
coherencia con los objetivos.
3. LA REUNIN DE GRUPOS FOCALES:
a) Eleccin de la hora de la reunin: Escoger una hora que sea
conveniente para los participantes.
b) Eleccin del lugar: Escoger un lugar para la reunin.

DESARROLLO:
1. El Moderador da la bienvenida a los participantes, presenta el
prembulo, da instrucciones generales y ubicar al grupo
mentalmente en el debate.
2. El moderador formula la primera pregunta e invita a participar. En el
caso de que nadie hablara, el moderador puede estimular las
respuestas por medio del recurso de la "respuesta anticipada", que
consiste en contestar uno mismo insinuando algunas alternativas
posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o rechacen las
sugerencias, con lo cual comienza el debate.
3. Una vez en marcha el debate, el moderador lo gua prudentemente
cuidando de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos.
Lo que importa ms no es obtener la respuesta que se desea, sino la
elaboracin mental y las respuestas propias del grupo.
4. El Moderador prestar atencin no slo al desarrollo del contenido
que se debate, sino tambin a las actitudes de los miembros y
detalles del desarrollo del proceso de grupo. Distribuir
convenientemente el uso de la palabra alentando a los tmidos o
remisos. Observar las posibles inhibiciones o dificultades que se


presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las
har manifiestas al grupo.
5. El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es
la de conducir, guiar, estimular. Mantendr siempre una actitud
cordial, serena y segura que servir de apoyo sobre todo en
eventuales momentos de acaloramiento de quienes s estn
intelectual y emocionalmente entregados a la discusin. Admitir
todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado
o menospreciado. Su funcin es la de conducir al grupo hacia ideas
correctas y valiosas.
6. El Relator y los observadores anotan las respuestas de los
participantes y observan los mensajes ocultos y no verbales de los
participantes.
7. Un grupo de especialistas analizan la informacin recabada por el
Relator y los observadores y obtienen conclusiones.
SUGERENCIAS PRCTICAS:
1. La reunin de grupo focal es una tcnica de investigacin cualitativa.
2. Con esta tcnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que
piensan y sienten las personas.
3. Una reunin de grupos focales es una discusin en la que un
pequeo grupo de participantes, guiados por un facilitador o
moderador, habla libre y espontneamente sobre temas relevantes
para la investigacin.
4. La reunin de grupos focales suministra informacin sobre los
conocimientos, creencias, actitudes y percepciones de los usuarios o
personas.
5. El nmero de grupos que se organizan depende de las necesidades
del proyecto, de los recursos y de si an se est obteniendo
informacin nueva.
6. El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la
tcnica de investigacin de grupos focales.
a) La tcnica de grupos focales es de bajo costo, de utilidad
amplia y de capacitacin simple.
b) Existen otras tcnicas para obtener informacin de las
personas, pero mediante la utilizacin de grupos focales se
obtiene informacin rpida y extensa.
RECOMENDACIONES:


1. La tcnica de investigacin focal debe realizarse con grupos
homogneos, tradicionalmente de ocho a diez participantes y la
reunin no debe durar ms de dos horas.
2. Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar
en privado, evitando zonas ruidosas para que puedan ser
escuchados por el moderador y el relator.
3. Es necesario seleccionar un lugar de fcil acceso a los participantes.
4. La discusin se debe conducir en forma de dilogo abierto en el que
cada participante pueda comentar, preguntar y responder a los
comentarios de los dems, incluyendo a los del facilitador.
5. Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del
moderador y dentro del campo de visin de los dems participantes.
Role Playing
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente
posible una conducta o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la
vivi en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se
revive dramticamente la situacin, la comprensin ntima (insight) resulta mucho
ms profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o Desempeo de
roles: representar (teatralizar) una situacin tpica (un caso concreto) con el objeto
de que se tome real, visible, vvido, de modo que se comprenda mejor la actuacin
de quien o quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se
logra no slo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que acta
como observador participante por su compenetracin en el proceso. Los actores
trasmiten al grupo la sensacin de estar viviendo el hecho como si fuera en la
realidad.
Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espontnea de
los espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo
centrada en el problema que se desarrolla. La representacin escnica provoca
una vivencia comn a todos los presentes, y despus de ella es posible discutir el
problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han
participado ya sea como actores o como observadores.
La representacin es libre y espontnea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los
actores representan posesionndose del rol descripto previamente, como si la
situacin fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez
grupal.
Cmo se realiza
Preparacin:


El problema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento
dado de una reunin de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y
expuesto con toda precisin. Los miembros aportan todos los datos posibles para
describir y enriquecer la escena por representar, imaginando la situacin, el
momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudar al encuadre de la
escena y servir como "material" para que los intrpretes improvisen un contexto
significativo y lo ms aproximado posible a la realidad. El grupo decidir si desea
dar una estructura bien definida a la escenificacin, o prefiere dejarla librada en
mayor medida a la improvisacin de los "actores".
Es muy importante definir claramente el objetivo de la representacin, el
"momento" que ha de representarse, la situacin concreta que interesa "ver" para
aclarar o comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se decidir qu
personajes se necesitan y el rol que jugar cada uno.
Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harn cargo de los
papeles. Cada personaje recibir un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse
del papel y reduce la implicancia personal del intrprete.
De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la accin, utilizando
slo los elementos indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems
puede ser imaginado con una breve descripcin.
El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos:
actuacin de cada personaje, ilacin del tema, contradicciones, fidelidad a la
situacin, etc.
Conviene dar a los intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental,
ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cmo
proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la creacin de una
atmsfera emocional alentando a los "actores", participando en sus ideas y
evitando toda actitud enervante o intimidatoria.
En todo el desarrollo de esta tcnica ser necesaria la colaboracin de un director
que posea experiencia, coordine la accin y estimule al grupo.
Desarrollo:
Primer Paso: Representacin escnica
1. Los intrpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor
naturalidad posible. Tomarn posesin de su personaje con espontaneidad,
pero sin perder de vista la objetividad indispensable para reproducir la
situacin tal como se la ha definido.


2. Si se ha optado previamente por planificar la escena dndole una estructura
determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad,
profesin, rasgos de carcter, hbitos, etc.), los intrpretes se ajustarn a
estas caractersticas y por lo tanto la representacin resultar ms objetiva.
En cambio, si se ha preferido establecer slo la situacin bsica y el rol -
tipo de los personajes, es decir, una escena librada con mayor libertad a la
improvisacin de los intrpretes, stos debern hacer un mayor esfuerzo
para "crear" a sus personajes y dar estructura a la situacin, la cual
resultar as ms subjetiva por la inevitable proyeccin individual. Entre
ambos extremos de estructuracin de la escena existen, evidentemente,
muchas posibilidades intermedias.
3. El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de
fuerza mayor. El grupo mantendr una atmsfera propicia siguiendo la
accin con, inters Y participando en ella emocionalmente. La actitud de los
espectadores suele ser de algn modo "captada" por los intrpretes.
4. El director corta la accin cuando considera que se ha logrado suficiente
informacin o material ilustrativo para proceder a la discusin del problema.
Este es el objetivo de la representacin, y para lograrlo no es preciso llegar
casi nunca a un "final" como en las obras teatrales. Bastar con que lo
escenificado sea significativo para facilitar la comprensin de la situacin
propuesta. La representacin escnica suele durar de cinco a quince
minutos.
Segundo paso: Comentarios y discusin
1. De inmediato se procede al comentario y discusin de la representacin,
dirigido por el director o coordinador. En primer trmino se permite a los
intrpretes dar sus impresiones, explicar su desempeo, describir su estado
de nimo en la accin, decir qu sintieron al interpretar su rol. De esta
manera, aparte de lograrse una informacin valiosa, se da oportunidad a los
"actores" para justificar su desempeo y prevenir posibles crticas de los
espectadores. Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los
intrpretes, discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena,
sugiere distintas reacciones, etc. El problema bsico es analizado as a
travs de una "realidad' concreta en la cual todos han participado. En
ciertos casos convendr repetir la escenificacin de acuerdo con las
crticas, sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los intrpretes
pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre hace de hijo y viceversa),
o nuevos "actores" pueden hacerse cargo de los personajes. Finalmente se
extraen las conclusiones sobre el problema en discusin.


2. Esta etapa de discusin es la ms importante del Role - Playing, pues la
primera, la escenificacin, con ser la ms "atractiva", slo tiene por objeto
motivar al grupo, proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles"
significativas, para introducirlo espiritualmente en el meollo del problema en
discusin. Debe darse a esta etapa todo el tiempo necesario, que no ser
menor de media hora.
Sugerencias prcticas:
Esta tcnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos
que posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy
simples y eligiendo bien a los intrpretes entre aquellos ms seguros y
habilidosos, comunicativos y espontneos. Como generalmente al principio
la teatralizacin provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que
den lugar precisamente a la expresin humorstica. Tambin conviene
comenzar con escenas bies estructuradas en las cuales los intrpretes
deban improvisar menos.
Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras
de s, apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol.
Tampoco deben darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la
realidad (no debe elegirse a un tmido para hacer el papel de tmido).
En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques
alternativos, es decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes
para decidir una duda o hallar la solucin ms adecuada.
La escenificacin se realizar en un lugar apropiado para que los
espectadores la observen sin dificultad
Sociodrama
El sociodrama puede definirse como la representacin dramatizada de un
problema concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una
vivencia ms exacta de la situacin y encontrar una solucin adecuada.
Esta tcnica se usa para presentar situaciones problemticas, ideas
contrapuestas, actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusin y la
profundizacin del tema. Es de gran utilidad como estmulo, para dar comienzo a
la discusin de un problema, caso en el cual es preferible preparar el sociodrama
con anticipacin y con la ayuda de un grupo previamente seleccionado.
Otro uso del sociodrama se refiere a la profundizacin de temas previamente
tratados, con el fin de concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones,
y los principales temas de la discusin. La representacin teatral deja la inquietud
para profundizar ms en nuevos aspectos.


Al utilizar esta tcnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una
comedia para hacer rer, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar
la solucin al problema expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar
digresiones en dilogos que desvan la atencin del pblico.
Cmo se realiza:
1. El grupo elige el tema del sociodrama.
2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la
dramatizacin. Cada participante es libre de elegir su papel de
acuerdo a sus intereses.
a. Una vez terminada la representacin, se alienta un debate con la
participacin de todos los miembros del grupo, con el objetivo de
encontrar resultados a los problemas presentados
Foro
En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a
una reunin, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado.
Suele ser realizado a continuacin de una actividad de inters general observada
por el auditorio (Pelcula, clase, conferencias, experimento, etc.) Tambin como
parte final de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su totalidad participa
conducido por un facilitador.
Cmo se realiza:
Preparacin:
Cuando se trata de debatir un tema, cuestin o problema determinado, en forma
directa y sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer
anticipadamente a los participantes del Foro para que puedan informarse,
reflexionar y participar luego con ideas ms o menos estructuradas. Cuando se
trata de un Foro programado para despus de una actividad u como corolario de la
misma (pelcula, clase, simposio, Mesa Redonda, etc.), deber preverse la
realizacin de dicha actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla
debidamente, distribuyendo el tiempo de manera que sea suficiente para el
intercambio deseado, etc.
La eleccin del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su
desempeo, influir en forma decisiva sobre el xito del foro. Aparte de poseer
buena voz y correcta diccin, ha de ser hbil y rpido en su acin, prudente en sus
expresiones y diplomtico en ciertas circunstancias, cordial en todo momento,
sereno y seguro de s mismo, estimulante de la participacin y a la vez oportuno


controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque la experiencia
demuestra que en el Foro, sobre todo cuando el pblico es heterogneo o
desconocido, pueden eventualmente aparecer expositores verborrgicos,
tendenciosos, divagadores, discutidores, en fin, enervantes de una actitud que
debe ser fluida, dinmica, tolerante y respetuosa del derecho de los dems. Ante
estos casos el moderador (aqu el nombre queda muy bien) debe tener la palabra
oportuna y la actitud justa para solucionar la situacin sin provocar resentimientos
o intimidaciones. Su ingenio y sentido del humor, facilitarn mucho el
mantenimiento del clima apropiado.
Desarrollo:
1. El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisin cul
es el tema o problema que se ha de debatir, o los aspectos de la
actividad observada que se han de tomar en cuenta. Seala las
formalidades a que habrn de ajustarse los participantes (brevedad,
objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante
referida al tema, elaborada de antemano, e invita al auditorio a
exponer sus opiniones.
2. En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la
participacin, el facilitador puede utilizar el recurso de "respuestas
anticipadas" (dar l mismo algunas respuestas hipotticas y
alternativas que provocarn probablemente la adhesin o el rechazo,
con lo cual se da comienzo a la interaccin).
3. El facilitador distribuir el uso de la palabra por orden de pedido
(levantar la mano) con la ayuda del secretario si cuenta con l,
limitar el tiempo de las exposiciones y formular nuevas preguntas
sobre el tema en el caso de que se agotara la consideracin de un
aspecto. Ser siempre un estimulador cordial de las participaciones
del grupo, pero no intervendr con sus opiniones en el debate.
a. Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una
sntesis o resumen de las opiniones expuestas, extrae las posibles
conclusiones, seala las coincidencias y discrepancias y agradece la
participacin de los asistentes. (Cuando el grupo es muy numeroso y
se prevn participaciones muy activas y variadas, la tarea de realizar
el resumen puede estar a cargo de otra persona que, como
observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate
atentamente y tomando notas).
Sugerencias prcticas:


Por su propia naturaleza de "libre discusin informal", es aconsejable que el
grupo sea homogneo en cuanto a intereses, edad, instruccin, etc. Esto
puede restarle matices al debate, pero en cambio favorecer la marcha del
proceso colocndolo en un nivel ms o menos estable, facilitando la
intercomunicacin y la mutua comprensin.
Tambin es conveniente que la tcnica del Foro sea utilizada con grupos
que posean ya experiencia en otras tcnicas ms formales , tales como la
mesa redonda, el Simposio, etc.
Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para or
con claridad a los expositores. Para obviar este inconveniente solo caben
remedios como: limitar el nmero de asistentes, utilizar micrfono o solicitar
a los expositores que hablen en voz alta para que puedas ser odos por
todos


2.3. Equipos de Alto Rendimiento
Definicin y caractersticas de Equipo de Alto Rendimiento

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es
el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.
En lo relativo a equipo de alto rendimiento, este es definido por un conjunto de
personas con habilidades y capacidades diferentes, que trabajan juntos para
lograr un objetivo comn, logrando mejorar sus resultados de manera continua.
Para una organizacin estos equipos necesitan entenderse como
una estrategia de negocio.
Igualmente cuando se habla de Equipos de Alto Rendimiento, inmediatamente
surge el pensamiento de algo perfecto, sincronizado y de gran alcance, que se
traduce en estrategias para funcionar bien, los valores de los individuos se
potencian y a la larga se consigue lograr un resultado mucho mejor. Un "Equipo de
Alto Rendimiento" es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos propuestos de
una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia. Ms adelante
analizaremos con ms detalle esta definicin por tratarse de una definicin
genrica.
Anna Rub (Responsable de Rub Consultantes) establece las siguientes
consideraciones para los "Equipos de Alto Rendimiento". Para lograr que nuestro
actual equipo se convierta en un Higa Performance Tema tenemos que disear
un programa de mejora continuado que incluya los siguientes elementos:

La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluacin...
Los objetivos comunes a prever, programar y planificar as como las
actividades que se van a abordar.
La asignacin consensuada y con claridad de tareas, proyectos y
responsabilidades: objetivos individuales.
La aportacin de cada persona al equipo y del equipo a la organizacin.
La actuacin del equipo acorde con la cultura de la organizacin.
El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los
resultados de un equipo experimentado.
Sinergia grupal: los valores del equipo.
El rol del lder en un equipo maduro.
Cmo conseguir un equipo capaz de auto dirigirse.
Cmo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.


Para sustentar la importancia de un equipo de alto rendimiento en una
organizacin se exponen algunas caractersticas esenciales.

Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben saber
exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al
logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.

Es tener actitud de servicio donde los miembros del equipo deciden,
voluntariamente, subordinar parte de su libertad e intereses particulares a un
objetivo.
En este esfuerzo se integran las capacidades diversas de cada elemento,
dividiendo las tareas de acuerdo a funciones especficas y logrando resultados
plurales.
El trabajar en equipo es la mejor forma de conseguir el fin de un proyecto, ya que
si se optar por hacer las cosas de manera individual tomara ms tiempo.
Hay que tener claro que los grupos no se crean para reducir el esfuerzo individual,
sino para potenciarlo, con ciertas condiciones, y para cumplir objetivos concretos
en un ambiente de interaccin y colaboracin integral.
Una forma de afrontar activamente el persistente cambio en las compaas es
mediante la consolidacin de equipos de alto rendimiento.
Trabajar as es clave no slo de un excelente rendimiento empresarial, sino de un
ptimo clima en la organizacin, que permite eficacia en la coordinacin del
trabajo y solucin de problemas.
Cada da es ms frecuente que en las empresas se constituyan estas
modalidades de trabajo para realizar una determinada tarea; los grupos suelen ser
multidisciplinarios y cada uno est liderado por la persona idnea para resolver un
problema concreto.
El factor ms importante del equipo, y que no debemos desaprovechar, es la
madurez de cada integrante del grupo y su trato con el resto; hay que generar
confianza para dar oportunidad a todos de cooperar con ideas, puntos de vista y,
por qu no, que opinen libremente en el rea laboral y extra laboral.
Tambin es claro que no hay equipo ideal debido a que los grupos estn
conformados por personas con diferentes habilidades, expectativas y formas de
ser. La suma de talentos deber enfocarse a la eleccin de gente que apoye al
equipo, ya sea por experiencia o habilidades.

Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio gil
de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las
decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a
qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.


Construir un equipo cohesionado es difcil, pero no complicado. La sencillez es
clave. En teora es sencillo, pero en la prctica requiere disciplina y perseverancia
para no caer en alguna de las cinco disfunciones que puede impedir a un equipo
llegar a altas cotas en la consecucin de resultados.
a) Ausencia de confianza: La confianza es la seguridad que tienen los
miembros del equipo de que las intenciones de sus compaeros son
buenas. Dentro del grupo no hace falta ser protector ni cauteloso. Solucin:
Buscar la aportacin ms significativa de cada uno y su rea de mejora.
Papel del lder: Demostrar su propia vulnerabilidad. Arriesgar a perder la
cara ante el equipo, porque en esto hay que ser sincero, no fingir. Crear un
ambiente donde no se pena la vulnerabilidad.
b) Temor al conflicto: Las grandes relaciones requieren conflictos productivos
para crecer. Pero en el trabajo suele ser tab. Afrontar los conflictos ahorra
tiempo. Los acalorados debates se libran sin resentimientos Solucin:
Reconocer que el conflicto es productivo. Tener valor para sacar a la mesa
asuntos sensibles. En el momento lgido, subrayar la importancia de lo que
se est haciendo.
c) Papel del lder: Evitar ser "supe protector" para que no se perjudique a
nadie. Debe permitir que la solucin surja con naturalidad, aunque sea a
travs de la confusin, y parezca que no est actuando como lder) Falta de
compromiso: El compromiso depende de la claridad y la aceptacin. Se
escuchan todas las opciones, pero todos apoyan la decisin que haya
tomado el grupo. Solucin: Revisar las decisiones clave adoptadas al final
de un encuentro. Establecer fechas lmite para las decisiones y
su respeto con disciplina. Aclarar el peor escenario de la decisin tomada.
Papel del lder: Debe de sentirse cmodo ante la idea de que se haya
tomado una decisin equivocada. Tiene que presionar para que se
examinen los asuntos y se tomen decisiones. No valorar en exceso el
consenso.
d) Falta de responsabilidad: Responsabilidad es la disposicin de los
miembros a pedir cuenta por los desempeos y conductas. Solucin:
Publicar las metas que tiene el grupo y el resto de la compaa, explicar
brevemente las directrices de cmo debe comportarse cada uno.
Revisiones sencillas y regulares del avance y seguimiento. Papel del lder:
Alentar y permitir que el equipo sirva de principal mecanismo de exigencia.
Evitar ser la nica fuente de disciplina, pero saber que es el rbitro final.
e) Falta de atencin a los resultados: Tendencia a ocuparse de algo distinto a
las metas colectivas. Despistarse de la contribucin al equipo. Solucin:
Declarar pblicamente el xito que se pretende y vincular las recompensas
a logros especficos.


Papel del lder: Establece la pauta con su propio compromiso. Ser desinteresado y
objetivo en recompensas y reconocimientos. No es lo mismo un grupo de
personas que trabajan juntas que un equipo de alto rendimiento. Cuando hay un
equipo de alto rendimiento se identifica porque se confa en la labor del resto tanto
como el de uno mismo, se participa en conflictos comprometindose con
decisiones conjuntas, centrndose en conseguir logros colectivos

Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello
es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender
nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Existir la tendencia
a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los
mejores.

Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se
perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una
participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas
especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los
problemas y en las decisiones que se adopten.
La mayora de las grandes ideas son hoy el fruto del trabajo de grupos de
personas que interactan de forma dinmica para llegar a resultados en su
trabajo. Y aunque muchas veces los nuevos descubrimientos lleven el nombre de
una persona en especfico detrs est el trabajo de unos cuantos colaboradores
que de una forma u otra ayudan a traer al mundo esa nueva idea.
Variados experimentos se han realizado y han demostrado que el trabajo en grupo
favorece la creatividad y el espritu de trabajo.
Cuando los animales estn juntos trabajan ms. Las hormigas por ejemplo
construyen sus nidos a una velocidad 3 veces mayor cuando trabajan en grupos.
Hay un ejemplo muy tpico relacionado con un ave a la que se le dio comida para
que saciara su hambre, la misma aprovech la oportunidad y cuando se pens
que estaba satisfecha se le junt una segunda ave que haba permanecido sin
comer 24 horas, y ante la presencia del nuevo compaero la primera ave, muy a
pesar de que todos pensaban que estaba satisfecha, comi hasta 2/3 de la
cantidad que anteriormente haba engullido.
Estos mismos efectos se producen en los grupos humanos y a ellos se deben los
mayores esfuerzos que hacen las personas cuando trabajan en grupos. Entonces
vale preguntarse por qu hay grupos? Hay grupos por la "sencilla" razn de que
todos y cada uno de sus miembros creen que pueden llenar una o varias
necesidades en colaboracin con los dems, que solos no podran llevar a cabo.
Hay que tener en cuenta que slo se pertenece a un grupo mientras se crea que le
ofrece ms ventajas estar dentro que fuera de l.


Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una
orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto
genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a
la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende
fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. La orientacin positiva al
problema puede dar lugar a:
Ver los problemas como retos.
Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.
Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como
amenazas.
Creer que son insolubles.
Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al
problema induce al sujeto a enfrentarse a l, mientras que la orientacin
negativa le prepara para evitarlo.

Roles y responsabilidades
Uno de los aspectos bsicos de un equipo de alto rendimiento es la clara
asignacin de tareas y responsabilidades. cada miembro del equipo debe conocer
cules son sus objetivos individuales que le competen. el equipo resultar efectivo
si todos los participantes estn conscientes de las fortalezas y destrezas de los
dems miembros del equipo, y si existe un claro entendimiento sobre quin est
haciendo qu, de tal manera que no hayan mal entendidos ni obstculos en los en
las tareas. por esto deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona,
dar a conocer las normas de funcionamiento, y quin asumir el liderazgo.
Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros.
Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del
grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las
tareas de modo eficiente. Puede resultar positivo realizar actividades en las cuales
se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su
apropiacin por parte de los integrantes.
Es esencial entender los roles (y las responsabilidades y habilidades implicadas)
necesarios y presentes en el equipo para asegurar una composicin ptima del
equipo. Cualquier vaco en los roles y en las habilidades asociadas que requieren
estos roles tiene que compensarse utilizando las habilidades existentes de los
miembros del equipo o traer a alguien externo para que lleve a cabo tareas


especficas. Todos los miembros del equipo deben tener bien entendido su papel
en el equipo y cmo se relaciona con el hecho de alcanzar el objetivo de ste.
Funcionamiento de un equipo de alto rendimiento
Trabajo en equipo, trabajo en grupo, equipo de alto rendimiento son conjuntos de
trabajos pero en que cada participante juega diferentes roles en diferentes niveles.
Los integrantes de los grupos de alto rendimiento deben tener un grado de
autosuficiencia a un nivel de no ser totalmente dependiente de la red de trabajo,
los grupos de alto rendimiento fracasan si sus integrantes no son capaces de
tomar decisiones y asumir responsabilidades del trabajo.
Cada participante en el grupo de trabajo debe ser lder y seguidor dependiendo de
la situacin el conocimiento y la experiencia de uno de los miembros debe salir y
aportar para el bien del grupo.
En el funcionamiento de equipo se necesita tener una actitud positiva, en el
momento de ocurrir conflictos durante el trabajo del grupo se deben tratar
abiertamente y tratar de resolverlo de una manera templada, honesta y con
confianza para evitar una destruccin de la comunicacin del grupo.
El xito de el funcionamiento del grupo de trabajo est directamente vinculado a la
calidad y nmero de interacciones as como la intensidad e igualdad de
participacin en el proyecto y cuando todo el equipo tiene bien entendido las
reglas en el funcionamiento del grupo es ms simple crecer ya que todos
colaboran en el crecimiento de el equipo y no se desperdicia el tiempo en
problemas causados por los integrantes cuando no cumplen con las reglas
establecidas.
Caractersticas de integrantes
1. Tener un propsito claro. Todos los miembros del equipo deben
saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo
pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y
trabajo en ello
2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un
intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn
oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los
miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y
por qu.


3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa
nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan
voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados
en el proyecto. Si no, existir la tendencia a repetir mtodos de
trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los
mejores
4. Participacin en el grupo. Para que los miembros del equipo del
proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada
uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo
no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben
sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las
decisiones que se adopten.
5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe
tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda
de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza
que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros
del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de
liderazgo del gerente.
6. Bsqueda de la excelencia. No slo en aspectos tcnicos, sino
tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con
otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.
7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados
es otro factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del
equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han
logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo
hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha
contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son
tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque
en forma especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms
all de lo esperado.
8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario
solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que
poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea
debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o
resolver un problema solo.
9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.
Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales
(por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la
bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que
incorpore representantes de las distintas reas funcionales.


10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce
en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y
solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas
es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.
11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si
un proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada
metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de
llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor
forma de hacerlo.
12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un
compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con
sus compaeros.

Ahora recorre nuevamente estos doce puntos pensando en tu equipo
deportivo favorito, y piensa si cumple con cada uno.
EL MTODO PARA TOMAR DECISIONES Y RESOLVER PROBLEMAS
Si la habilidad para tomar decisiones se aprende, tambin se puede practicar y
mejorar. Parece ser que las personas hbiles en la toma de decisiones tienen
capacidad para clasificar las distintas opciones segn sus ventajas e
inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la que parece mejor opcin. El
mtodo bsico sera:
El proceso de los cinco pasos.
1. Definir el problema. Con este paso hay que procurar responder a la pregunta
de Qu es lo que se desea conseguir en esa situacin?
2. Buscar alternativas. En este paso es importante pensar en el mayor nmero
de alternativas posibles, ya que cuantas ms se nos ocurran, ms posibilidades
tendremos de escoger la mejor. Es importante evitar dejarnos llevar por lo que
hacemos habitualmente o por lo que hacen los dems. Si no se nos ocurren
muchas alternativas, pedir la opinin de otras personas nos puede ayudar a ver
nuevas posibilidades.
3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Aqu se deben considerar los
aspectos positivos y negativos que cada alternativa puede tener, a corto y largo
plazo, tanto para nosotros como para otras personas.
Para llevar a cabo este paso correctamente, muchas veces no es suficiente la
informacin con la que se cuenta. En este caso es necesario recabar nuevos


datos que ayuden a valorar las distintas alternativas con las que se cuenta. Por
ejemplo, una persona que quiere empezar a practicar algn deporte, a la hora de
valorar las diferentes alternativas, si no dispone de datos suficientes, deber
recabar informacin sobre: dnde se puede practicar los distintos deportes
sugeridos; qu material se necesita; necesidad de un aprendizaje previo, qu
costes tienen, etc.
Para cada una de las alternativas por separado, haremos una lista de todas las
ventajas y desventajas que comporta. Seguidamente, daremos una puntuacin de
0 a 10 a cada ventaja y a cada inconveniente en funcin de su importancia,
teniendo en cuenta que: 0 es nada importante y el 10 significa que es esencial o
muy importante. Finalmente, una vez puntuada cada ventaja y cada
inconveniente en esa escala, se suman los nmeros dados a todas las ventajas
por una lado y todos los inconvenientes por otro. Si el resultado es positivo es que
tiene ms ventajas ests son ms importantes que los inconvenientes.
4. Elegir la mejor alternativa posible. Una vez que se ha pensado en las
alternativas disponibles y en las consecuencias de cada una de ellas, habr que
escoger la ms positiva o adecuada.
Una vez que se han valorado las distintas alternativas, hay que compararlas entre
s, escoger la que ms nos satisfaga. Como normal general, aquella que tenga
ms ventajas que inconvenientes, o si utilizamos el procedimiento matemtico,
aquella alternativa que tiene el nmero positivo ms alto.
A veces la mejor alternativa no es ninguna de las propuestas sino que surge como
combinacin de varias de las propuestas. En el ejemplo, podemos decidirnos por
un deporte concreto (ftbol, baloncesto, tenis, etc.) o se puede optar por escoger
varios que sean complementarios (por ejemplo, la natacin para estar en forma y
el ftbol como forma de relacionarse con los amigos/as).
5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son
satisfactorios. Una vez elegida, deberemos responsabilizarnos de la decisin
tomada y ponerla en prctica. Adems debemos preocuparnos por evaluar los
resultados, con lo que podremos cambiar aquellos aspectos de la situacin que
todava no son satisfactorios y adems podremos aprender de nuestra
experiencia.


Miembros interdependientes
La interdependencia es la dinmica de ser mutuamente responsable y de
compartir un conjunto comn de principios con otros. Este concepto difiere
sustancialmente de la "dependencia", pues la relacin interdependiente implica
que todos los participantes sean emocional, econmica y/o moralmente
independientes". Algunos abogan por la libertad o la independencia como una
suerte de bien deseable superior; otros creen lo mismo con respecto a la familia, la
comunidad o la sociedad entera. La interdependencia reconoce la verdad (o
la validez) en cada una de las posiciones, y las desarrollan siempre o juntos.
Los equipos de alto desempeo cuentan con miembros interdependientes.
Procuran que sus miembros trabajen de forma eficiente juntos que solos
Funcionan tan bien que generan su propio magnetismo no siempre cuentan con el
mismo lder cuentan con miembros que apoyan al lder o viceversa cuentan con un
alto nivel de confianza entre los miembros.

Uno de los retos principales de la formacin de los equipos de alto desempeo es
encontrar la forma de lograr interdependencia, sin confundirla a esta con el
seguimiento de objetivos de manera individual, una eficiencia, magnetismo,
responsabilidad compartida, un apoyo mutuo y confianza en las tareas y el
desarrollo del equipo. Por otra parte el lder del equipo de alto desempeo debe de
desarrollar una credibilidad de forma tal que sus seguidores no duden en ser
dirigidos por l.

La credibilidad se debe de apoyar con ciertas caractersticas como por ejemplo:
demostrando integridad, siendo claro y consistente, creando energa positiva,
usando empata y reciprocidad, gestionando o provocando acuerdos y tambin
desacuerdos, motivando y aconsejando y compartiendo informacin.

Una vez que los integrantes del equipo hayan desarrollado la confianza en el lder,
es posible para el mismo lder contar con una visin motivarte para su equipo.

Independientemente del rol que juguemos en algn equipo es importante conocer
las etapas que se siguen para poder llegar a visualizar a un equipo maduro y que
funcione efectivamente. A continuacin se da a conocer la siguiente tabla de
caractersticas de cada etapa del desarrollo y construccin del equipo de alto
desempeo.


Comunicacin abierta y honesta.
Los miembros del equipo sienten libertad para expresar sus pensamientos,
sentimientos e Ideas. Se escuchan mutuamente y pueden expresar ideas sin ser
criticados o avergonzados. Conflictos y desacuerdos se perciben como naturales y
se resuelven. Se Auto corrige mediante retroalimentacin, indicando como la
conducta de los miembros afecta al equipo en el logro de sus metas.
Enfrentamiento y comunicacin abierta de los conflictos: siempre deben tratar de
resolver los conflictos enfrentndolos tan pronto stos se plantean, con una
comunicacin sincera y abierta. La franqueza y la sinceridad son elementos claves
de la eficacia del grupo. Como se dijo antes, los comentarios crticos se
consideran oportunidades de aprendizaje y no desencadenan acciones
defensivas. Los participantes aprenden a minimizar los daos a su ego
centrndose en las ideas, en lugar de en las personas. En los equipos de alto
desempeo, sus miembros evitan en lo posible las conversaciones paralelas o
comentarios desagradables. El humor y la risa son mtodos comunes para
resolver problemas entre los miembros del equipo, disminuyendo el estrs y la
tensin inevitables del trabajo conjunto.
Los conflictos beneficiosos para el equipo son aquellos cuya resolucin refuerza el
logro de las metas grupales (Rodrguez, 2001), por lo que se denominan conflictos
estratgicos. Cualquier otro conflicto, de carcter laboral, personal o de cualquier
ndole, cuya aparicin o solucin desfocalice al equipo de sus metas y estndares
de logro, debe resolverse entre quienes corresponda y sin involucrar ni hacer
perder tiempo al equipo en ste. Ello requiere la capacidad permanente de evaluar
qu conflictos ayudan o perjudicar al equipo, lo que exige alto pensamiento
estratgico e inteligencia emocional del lder.
Diversidad
A pesar de que, a simple vista, el concepto de diversidad pueda parecer sencillo
de Comprender, veremos como en realidad su definicin resulta en realidad
compleja. A grandes rasgos, podramos decir que la diversidad es una propiedad
de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en
relacin con una serie de caractersticas personales. Sin embargo, este concepto
nos dice poco si no somos capaces de perfilar dos cuestiones: el tipo de atributos
que estamos valorando y las posibles relaciones que pueden darse entre
diferentes tipos de diversidad.
Funcionar igual un grupo que sea muy heterogneo en cuanto a la procedencia
de sus miembros que otro con un grado muy elevado de diversidad de gnero?,


podemos esperar los mismos efectos de la diversidad de edad que de la
diversidad tnica?. La respuesta a todas estas preguntas parece clara, pero la
situacin se hace an ms compleja si consideramos que las caractersticas que
describen la diversidad de los miembros del grupo pueden estar relacionadas unas
con otras. Por ejemplo, ser lgico pensar que miembros de un mismo grupo con
edades muy diferentes presenten tambin grados de experiencia diversos o que
los equipos con una elevada diversidad de procedencia sean igualmente
heterogneos en cuanto a los valores de sus trabajadores. Por tanto, para conocer
las consecuencias verdaderas de la diversidad, ser necesario en primer lugar
definir los atributos en los que los individuos pueden diferir.
Relaciones externas
Desde el Departamento de Relaciones Externas intentamos transmitir la imagen
de nuestra compaa, as como fortalecer, consensuar y fidelizar los vnculos entre
los distintos grupos de inters para MRW: colaboradores de la Central,
Plataformas y Divisiones MRW, franquiciados y personal de las franquicias MRW,
clientes, proveedores, instituciones pblicas y privadas, y la sociedad en general,
haciendo llegar las polticas de la empresa y realizando acciones de comunicacin
coordinadas y sostenidas.


CONCLUSIN
La formacin de un equipo altamente eficaz requiere su tiempo, ya que se han de
superar las etapas necesarias para armonizar todo el engranaje del mismo, y
adquirir las capacidades y habilidades necesarias para mantenerse dentro del
equipo en forma armnica.
Los integrantes de un equipo altamente efectivo debes ser capaces de
autogestionarse para llevar a cabo su labor diaria. Adems de participar en las
actividades del equipo, cada uno debe poseer la capacidad de alternar entre
diferentes procesos de pensamientos pensamiento para tomar decisiones y
resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones
comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.

FUENTE DE INFORMACIN

http://148.204.211.134/polilibros/portal/Polilibros/P_terminados/PsicosocIndu/PSIC
OIND/doc/Unidad%20III/Unidad3_Sec2.htm

http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa16/direccion_naturaleza_pro
yectos/x6.htm
http://www.exito-motivacion-y-superacionpersonal.com/administracion-del-
tiempo.html
http://prezi.com/xtqulwr3xwnd/rejilla-o-grid-gerencial/
http://www.12manage.com/methods_tuckman_stages_team_development_es.html

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