You are on page 1of 14

Definicin e importancia de la Empresa

La empresa es la unidad econmico-social, con fines de lucro, en la que el


capital, el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin
socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos
necesarios para formar una empresa son capital, trabajo y recursos
materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por
elementos !umanos, t"cnicos y materiales cuyo objeti#o natural y principal es
la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de ser#icios a la comunidad,
coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para
la consecucin de los objeti#os para los que fueron creadas. $ara cumplir con
este objeti#o la empresa combina naturaleza y capital.
En Derec!o es una entidad jur%dica creada con &nimo de lucro y est& sujeta al
Derec!o mercantil. En Econom%a, la empresa es la unidad econmica b&sica
encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de
recursos materiales y !umanos. 'e encarga, por tanto, de la organizacin de los
factores de produccin, capital y trabajo.

(lasificacin de las empresas
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. 'in embargo,
segn en qu" aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de #arias formas.
Dic!as empresas, adem&s cuentan con funciones, funcionarios y aspectos
dis%miles, a continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus &mbitos.
Segn la actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la acti#idad que desarrollen,
en
Industriales. La acti#idad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o
extraccin de materias primas. Las industrias, a su #ez, se clasifican en
Extractivas. (uando se dedican a la explotacin de recursos naturales,
ya sea reno#ables o no reno#ables. Ejemplos de este tipo de empresas
son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
o )anufactureras 'on empresas que transforman la materia prima
en productos terminados, y pueden ser
De consumo final. $roducen bienes que satisfacen de
manera directa las necesidades del consumidor. $or
ejemplo prendas de #ertir, alimentos, aparatos electricos,
etc.
De produccin. Estas satisfacen a las de consumo final.
Ejemplo maquinaria ligera, productos qu%micos, etc.
Comerciales. 'on intermediarias entre productor y consumidor* su
funcin primordial es la compra+#enta de productos terminados. $ueden
clasificarse en
o )ayoristas ,enden a gran escala o a grandes rasgos.
o )inoristas -detallistas. ,enden al menudeo.
o (omisionistas ,enden de lo que no es suyo, dan a consignacin.
Servicio. 'on aquellas que brindan ser#icio a la comunidad que a su #ez
se clasifican en
o /ransporte
o /urismo
o 0nstituciones financieras
o 'er#icios publicos -energia, agua, comunicaciones.
o 'er#icion pri#ados -asesor%a, #entas, publicidad, contable,
administrati#o.
o Educacin
o 1inanzas
o 'alubridad
Segn la forma jurdica
2tendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. $odemos distinguir
Empresas indi#iduales si solo pertenece a una persona. Esta puede
responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con
responsabilidad ilimitada, o slo !asta el monto del aporte para su
constitucin, en el caso de las empresas indi#iduales de responsabilidad
limitada o E03L. Es la forma m&s sencilla de establecer un negocio y
suelen ser empresas peque4as o de car&cter familiar.
o Empresas societarias o sociedades constituidas por #arias
personas. Dentro de esta clasificacin est&n la sociedad annima,
la sociedad colecti#a, la sociedad comanditaria y la sociedad de
responsabilidad limitada
o Las cooperati#as u otras organizaciones de econom%a social.
Segn su dimensin
5o !ay unanimidad entre los economistas a la !ora de establecer qu" es una
empresa grande o peque4a, puesto que no existe un criterio nico para medir el
tama4o de la empresa. Los principales indicadores son el #olumen de #entas, el
capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El m&s utilizado suele
ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las
empresas de la forma mostrada a continuacin
)icroempresa si posee menos de 67 trabajadores.
$eque4a empresa si tiene un numero entre 66 y 87 trabajadores.
)ediana empresa si tiene un nmero entre 86 y 987 trabajadores.
:ran empresa si posee m&s de 987 trabajadores.
Segn su mbito de actuacin
En funcin del &mbito geogr&fico en el que las empresas realizan su acti#idad,
se pueden distinguir
6. Empresas locales
9. 3egionales
;. 5acionales
4. )ultinacionales
8. /ransnacionales
<. )undial
Segn la titularidad del capital
1. Empresa pri#ada si el capital est& en manos de accionistas
particulares -empresa familiar si es la familia, empresa
autogestionada si son los trabajadores, etc..
2. Empresa pblica si el capital y el control est& en manos del
Estado
3. Empresa mixta si la propiedad es compartida
(0(L= DE ,0D2 DE L2 E)$3E'2
Las empresas, como cualquier ente #i#o, atra#iesan un ciclo
> 5ace.
> (rece.
> )adura -alcanza su estabilidad.
> Declina
En )"xico se obser#a que de cada 977 empresas que inician acti#idades slo
?7 -97@., llegan a cumplir dos a4os de #ida* mientras que otras sufren #ai#enes
en su de#enir. La figura 6 muestra el ciclo de #ida normal de una empresa como
una cur#a con cuatro fases contiguas.
Fase de introduccin o iniciacin
En la primera fase los problemas de la empresa consisten en buscar
instalaciones, clientes, financiamiento y luego la empresa empezar& a surgir.
Los productos o ser#icios ser&n lle#ados al mercado y se crea una nue#a
empresa.
Durante los primeros a4os son inestables y es posible que se ocupen casi en su
totalidad en lograr la super#i#encia. ,arios de los problemas se centran en la
bsqueda de financiamiento para el adecuado desarrollo de sus acti#idades, a la
del personal idneo y del refinamiento del producto o ser#icio que se oferta.
(on relacin al mercado, los clientes suelen ser peque4a y es posible que la
mercadotecnia sea informal. El emprendedor tiende a realizar acti#idades
tanto operati#as como administrati#as manifestando la falta de tiempo para
!acer cada una de sus acti#idades con la calidad necesaria.
En la fase de iniciacin, el crecimiento es lento pero firme y la negociacin se
#uel#e cada d%a m&s estable.
(ultura =rganizacional
La palabra cultura pro#iene del lat%n que significa culti#o, agricultura,
instruccin y sus componentes eran cults -culti#ado. y ura -accin, resultado de
una accin.. $ertenece a la familia cotorce -culti#ar, morar. y coloAs -colono,
granjero, campesino..
La cultura a tra#"s del tiempo !a sido una mezcla de rasgos y distinti#os
espirituales y afecti#os, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
per%odo determinado. Engloba adem&s modos de #ida, ceremonias, arte,
in#enciones, tecnolog%a, sistemas de #alores, derec!os fundamentales del ser
!umano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por muc!o tiempo a
una acti#idad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los
a4os oc!enta, /om $eters y 3obert Baterman consultores de )c Cinsey,
adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones
Este t"rmino fue definido por otros in#estigadores del tema como la
interaccin de #alores, actitudes y conductas compartidas por todos los
miembros de una empresa u organizacin. 2 continuacin se citan di#ersos
in#estigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del t"rmino.
:ranell -6DDE. define el t"rmino como F... aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social...F esa interaccin compleja de los
grupos sociales de una empresa est& determinado por los F... #alores, creencia,
actitudes y conductas.F -p.9..
(!ia#enato -6DGD. presenta la cultura organizacional como F...un modo de #ida,
un sistema de creencias y #alores, una forma aceptada de interaccin y
relaciones t%picas de determinada organizacin.F-p. ?<?.
:arc%a y Dolan -6DDE. definen la cultura como F... la forma caracter%stica de
pensar y !acer las cosas... en una empresa... por analog%a es equi#alente al
concepto de personalidad a escala indi#idual...F -p.;;..
De la comparacin y an&lisis de las definiciones presentadas por los di#ersos
autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una organizacin y la diferencia de otra !aciendo que sus miembros
se sientan parte de ella ya que profesan los mismos #alores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se #a adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la din&mica
organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia un sistema de creencias
y #alores compartidos al que se apega el elemento !umano que las conforma. La
cultura corporati#a crea, y a su #ez es creada, por la calidad del medio
ambiente interno* en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de
dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una
organizacin. En este sentido la principal responsabilidad del Director :eneral
-D:. consiste en fijar el tono, el paso y el car&cter de que es conducente a los
cambios estrat"gicos de cuya instrumentacin "l es responsable.
$ara lle#ar a cabo lo anterior, el D: debe estar al tanto de las filosof%as,
ideolog%as y aspiraciones que predominan en la mente colecti#a de la
organizacin* luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan
cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir
el cambio dentro de la cultura corporati#a.
H(mo se las arregla un D: para dirigir el cambio estrat"gico dentro de la
cultura de la organizacinI $ara empezar, el D: debe #igilar y e#aluar, de
manera constante, las creencias, pol%ticas e ideolog%as de m&s arraigo dentro
de la organizacin, separando las que pueden ser ben"ficas para la creacin y
puesta en pr&ctica del cambio estrat"gico, de aquellas que pueden resultar
perjudiciales. Los elementos positi#os podr&n utilizarse para construir el
futuro.
Despu"s de analizar las partes negati#as del sistema corporati#o de #alores,
el D: determinar& la extensin de sus efectos y proyectar& la forma de
eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positi#os y
negati#os de tales sistemas de #alores, permitir& determinar la buena
disposicin y el grado de consentimiento al cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de
#alores y creencias y #alores de la organizacin la ambicin. En tanto el
sistema de #alores determina la buena #oluntad y disposicin de al cambio, las
ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las
aspiraciones indi#iduales y colecti#as de los miembros de una organizacin
e#idencian sus deseos de cumplir las metas y los objeti#os. $uesto que las
aspiraciones determinan la cultura, el D: debe estar constantemente
sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de
ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, co!erentes y expl%citos
de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluir&n declaraciones de
la misin, de las metas y sus prioridades y de los objeti#os de la compa4%a.
(uando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positi#o de
#alores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la
organizacin. Este respaldo se con#ierte en compromiso, el factor nico m&s
importante para la puesta en pr&ctica efecti#a del cambio estrat"gico.
La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar
forma y alineacin al sistema de #alores y a las aspiraciones de la cultura.
LIE!"#$%
,isin 0niciati#a
$erspicacia Energ%a
Emprendedor )agnetismo
"S&I!"CI%'ES
)isin
)etas u objeti#os
$rioridades
Estrategias
SIS(E)"S E *"L%!ES
1ilosof%as
0deolog%a
(reencias
,alores
$ol%ticas
La organizacin de una compa4%a es el instrumento por medio del cual se
cumplen las aspiraciones de sus miembros. (ada compa4%a formula planes, se
compromete a cumplirlos y, despu"s, lle#a a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica. Jsta es su estrategia. $ara desarrollar una organizacin
eficiente, el D: debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que !an de
alcanzarse como las estrategias que !an de realizarse.
La misin y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades
generales y espec%ficas del D:. Los sistemas y las personas proporcionan la
informacin esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijacin de metas,
objeti#os, sub objeti#os, etc., a todo lo largo de la organizacin sienta las
bases para la toma de decisiones cla#e. El dar #alor o fijar prioridades a las
distintas metas y objeti#os estimulan los procesos de decisin* el despliegue de
responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempe4a en la
decisin.
+reas funcionales
)odelo de $orter
Kn enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporati#a !a
sido el propuesto en 6DG7 por )ic!ael E. $orter en su libro Competitive
Strateg,- (ec.ni/ues for "nal,0ing Industries and Competitors.
El punto de #ista de $orter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento
de "ste. La idea es que la corporacin debe e#aluar sus objeti#os y recursos
frente a "stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial
1. "mena0a de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atracti#o dependiendo de si las barreras
de entrada son f&ciles o no de franquear por nue#os participantes que
puedan llegar con nue#os recursos y capacidades para apoderarse de una
porcin del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores
$ara un corporacin ser& m&s dif%cil competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores est"n muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente
estar& enfrentada a guerras de precios, campa4as publicitarias
agresi#as, promociones y entrada de nue#os productos.

3. &oder de negociacin de los proveedores
Kn mercado o segmento del mercado no ser& atracti#o cuando los
pro#eedores est"n muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tama4o del
pedido. La situacin ser& an m&s complicada si los insumos que
suministran son cla#es para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo. La situacin ser& aun m&s cr%tica si al pro#eedor le
con#iene estrat"gicamente integrarse !acia adelante.
4. &oder de negociacin de los compradores
Kn mercado o segmento no ser& atracti#o cuando los clientes est&n muy
bien organizados, el producto tiene #arios o muc!os sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda !acer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
2 mayor organizacin de los compradores mayores ser&n sus exigencias
en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y ser#icios y por
consiguiente la corporacin tendr& una disminucin en los m&rgenes de
utilidad. La situacin se !ace m&s cr%tica si a las organizaciones de
compradores les con#iene estrat"gicamente integrarse !acia atr&s.
5. "mena0a de ingreso de productos sustitutos
Kn mercado o segmento no es atracti#o si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos est&n m&s
a#anzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios m&s bajos
reduciendo los m&rgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
$ara "ste tipo de modelo tradicional, la defensa consist%a en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza que tu#iera la corporacin y que le
permitiera, mediante la proteccin que le daba "sta #entaja competiti#a,
obtener utilidades que luego pod%a utilizar en in#estigacin y desarrollo, para
financiar una guerra de precios o para in#ertir en otros negocios.
$orter identific seis barreras de entrada que pod%an usarse para crearle a la
corporacin una #entaja competiti#a
1. Economas de Escala
'upone al que las posea, debido a que sus altos #olumenes le permiten
reducir sus costos, dificultar a un nue#o competidor entrar con precios
bajos. Loy, por ejemplo, la ca%da de las barreras geogr&ficas y la
reduccin del ciclo de #ida de los productos, nos obliga a e#aluar si la
bsqueda de econom%as de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos !ace #ulnerables frente a competidores m&s &giles que
operan globalmente.

2. iferenciacin del &roducto
2sume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compa4%a entrante debe !acer cuantiosas in#ersiones para
reposicionar a su ri#al. Loy la #elocidad de copia con la que reaccionan
los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
percepcin de una calidad m&s alta, erosionan "sta barrera.

3. Inversiones de Capital
(onsidera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros
tendr& una mejor posicin competiti#a frente a competidores m&s
peque4os, le permitir& sobre#i#ir m&s tiempo que "stos en una guerra de
desgaste, in#ertir en acti#os que otras compa4%as no pueden !acer,
tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el
poder pol%tico de los pa%ses o regiones donde operan.
Loy en d%a en la mayor%a de los pa%ses del mundo se !an promulgado leyes
antimonoplicas tratando por lo menos en teor%a de e#itar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores m&s
peque4os y m&s d"biles. La creacin de barreras competiti#as mediante
una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy
poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, &gil en sus
mo#imientos t&cticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
5o obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta
que los peque4os competidores pueden formar alianzas o recurrir a
estrategias de nic!os. 2qu% 'un /zu nos ad#ierte
F'i se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez !ay que
comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes...F
4. esventaja en Costos independientemente de la Escala
'er%a el caso cuando compa4%as establecidas en el mercado tienen
#entajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tama4o y sus econom%as
de escala. Esas #entajas pod%an ser las patentes, el control sobre
fuentes de materias primas, la localizacin geogr&fica, los subsidios del
gobierno, su cur#a de experiencia. $ara utilizar "sta barrera la compa4%a
dominante utiliza su #entaja en costos para in#ertir en campa4as
promocionales, en el redise4o del producto para e#itar el ingreso de
sustitutos o en nue#a tecnolog%a para e#itar que la competencia cree un
nic!o.
5. "cceso a los Canales de istribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto est"n bien
atendidos por las firmas establecidas, los nue#os competidores deben
con#encer a los distribuidores que acepten sus productos mediante
reduccin de precios y aumento de m&rgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en
mayores esfuerzos promocionales en el punto de #enta, etc, lo que
reducir& las utilidades de la compa4%a entrante. (uando no es posible
penetrar los canales de distribucin existentes, la compa4%a entrante
adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede
crear nue#os sistemas de distribucin y apropiarse de parte del
mercado.
6. &oltica $ubernamental
Las pol%ticas gubernamentales pueden limitar o !asta impedir la entrada
de nue#os competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los
gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos
que exigen grandes in#ersiones de capital o de sofisticacin tecnolgica
y que adem&s alertan a las compa4%as existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes. Loy la tendencia es a la
desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inter"s pol%tico y
econmico supranacionales y en general a na#egar en un mismo oc"ano
econmico donde los mercados financieros y los productos est&n cada
#ez m&s entrelazados.
La estrategia es incrementalmente din&mica. Las fuentes de #entajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado est&n siendo abatidas por jugadores
!&biles y r&pidos. La fortaleza de una estrategia dada no est& determinada por
el mo#imiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a tra#"s del tiempo.
El "xito de la estrategia depende de que tan efecti#amente "sta pueda
manejar los cambios que se presenten en el ambiente competiti#o. La
globalizacin y el cambio tecnolgico est&n creando nue#as formas de
competencia* la desregularizacin est& cambiando las reglas de la competencia
en muc!as industrias* los mercados se est&n #ol#iendo m&s complejos e
impredecibles* los flujos de informacin en un mundo fuertemente
interconectado le est& permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores muc!o m&s r&pidamente.
Esta competencia acelerada nos est& diciendo que ya no es posible esperar por
la accin del competidor para nosotros decidir como #amos a reaccionar. El
nue#o grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
e#entualidad. (ada mo#imiento de la competencia debe enfrentarse con una
r&pida contramaniobra.