FACULDADE SO SALVADOR

MBA DE GESTO ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

ALMIR BISPO DOS SANTOS FILHO

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS:

Treinamento e Desenvolvimento de pessoas

SALVADOR
2014.1

ALMIR BISPO DOS SANTOS FILHO

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Treinamento e Desenvolvimento de pessoas

Trabalho apresentado como pr-requisito para

obteno do certificado de especializao pelo
curso de MBA de Gesto Estratgica de Recursos
Humanos da Faculdade So Salvador.

Orientador: ..............................................

SALVADOR
2014.1

SUMRIO

1. INTRODUO

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2. POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

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1.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas

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3. CONCLUSO

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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1 INTRODUO

A Gesto de Recursos Humanos uma das reas que mais tem sofrido mudanas e
transformaes nestes ltimos anos, deixou de ser um mero departamento de pessoal para se
tornar o personagem principal dentro das organizaes. Isto porque, h pouco tempo atrs o
Departamento de Recursos Humanos atuava de forma mecanicista, no qual o empregado era
tratado como se fosse uma mquina dentro da organizao.
Hoje essa realidade bem diferente, os empregados so chamados de colaboradores e
os chefes so vistos como gestores de pessoas. Isto provocou nova orientao do foco de ao
para as pessoas, nas diversas atribuies de recursos humanos nas empresas. Em funo deste
cenrio, muitas empresas tm cada vez mais disponibilizando investimentos na rea de
Recurso Humanos com foco no desenvolvimento das potencialidades de seus colaboradores,
no estabelecimento de uma cultura participativa e na melhoraria do desempenho
organizacional.
Deste modo, as empresas bem sucedidas no contexto atual, sero aquelas capazes de
transformar estratgia em ao rapidamente, de gerenciar processo de maneira inteligente e
eficiente, de maximizar o compromisso e a colaborao do funcionrio e de criar condies
para mudanas consistentes.
Para aumentar o desempenho organizacional e obter maior vantagem competitiva
necessrio que as empresas adotem de forma estratgica, melhores prticas de gesto de
pessoas, capazes de maximizar o potencial humano e transform-los em ativos valiosos para a
organizao. A vantagem competitiva um diferencial obtido por meio de uma eficiente
gesto do capital humano, assim compreendida como:
Atributo de uma organizao que a faz ter melhor desempenho do que
outra, concorrente ou similar, sendo que o desempenho de qualquer
organizao pode ser avaliado pela medida em que os objetivos so
realizados e pela forma como os recursos so utilizados (MAXIMIANO,
2002, p. 510).

Em funo disto a rea de gesto de pessoas passou a assumir o papel de gerar

vantagem competitiva s empresas, na perspectiva das pessoas enquanto inovadoras e
criativas, capazes de tornarem agentes de competitividade.

2. POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

A rea de recursos humanos atualmente tem como foco principal planejar, coordenar e
controlar a administrao do capital humano de uma organizao, por meio de uma interrelao com todas as reas da empresa. Chiavenato (2002) esclarece que o objetivo da
administrao de recursos humanos consiste no planejamento, organizao, desenvolvimento,
coordenao e controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal.
Para tanto, o enfoque sistmico dos Recursos Humanos caracteriza a organizao
como um sistema formado por diversos subsistemas que compe o todo, coordenados entre si
e que funcionam como uma estrutura organizada.
Para Chiavenato (2006) a Administrao de Recursos Humanos consiste num sistema
formado por cinco subsistemas: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e
monitorao de recursos humanos. J para Marras (2000) o sistema de Recursos Humanos
pode ser composto pelos subsistemas de recrutamento e seleo; treinamento e
desenvolvimento; remunerao ou cargos e salrios; higiene e segurana do trabalho;
departamento de pessoal; relaes trabalhistas; servios gerais etc.
Como se pode observar no existe um consenso por parte dos autores com relao
composio dos subsistemas de recursos humanos, por outro lado, todos concordam que os
subsistemas formam um processo atravs do qual os recursos humanos so atrados,
aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organizao, que variam de acordo
com os fatores organizacionais, ambientais, tecnolgicos e humanos de cada organizao.
Deste modo, dentre as funes dos subsistemas de recursos humanos mais aplicados
pelas organizaes esto o recrutamento e seleo de pessoas; administrao de cargos e
salrios, treinamento e desenvolvimento de pessoas e avaliao de desempenho.
2.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
A nova gesto de pessoas entende que o principal papel da rea de recursos humanos
no est mais centralizado nas atividades meramente burocrticas e operacionais. Com as
novas concepes adotadas pela administrao moderna o gerenciamento estratgico de
pessoas na organizao ganhou novo enfoque, com a nfase voltada principalmente para a
rea de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas T&D.
A poltica de treinamento e desenvolvimento de pessoal tem como objetivo o
aprimoramento de pessoal para o desempenho das atividades e o melhoramento profissional.
Nas organizaes, o desenvolvimento de pessoas gera conhecimentos - recursos formados por
pessoas, valores e informaes -, que devem ser gerenciados eficientemente para serem

transformados em vantagem competitiva para o negcio. esta a compreenso que tem

Chiavenato (2000, p.364) ao afirmar que:
A economia do conhecimento envolve uma porcentagem cada vez menor da
fora de trabalho. Significa a presena maior do trabalho mental e cerebral,
onde predomina a criatividade e a inovao em busca de solues novas,
produtos novos, processos novos. [...] que pessoas deixam de ser
fornecedoras de mo-de-obra para serem fornecedoras de conhecimentos
capazes de agregar valor ao negcio, organizao e ao cliente.

A rea de recursos humanos tem papel fundamental na gesto do conhecimento,

competindo a ela a misso de estruturar um plano pedaggico visando suprir as lacunas
crticas existentes na organizao, atravs de programas especficos que abranjam os nveis
estratgicos, tticos e operacionais. Para Alvarenga Neto (2005, p.18), a gesto do
conhecimento significa:
O conjunto de atividades voltadas para a promoo do conhecimento
organizacional, possibilitando que as organizaes e seus colaboradores
possam sempre se utilizar das melhores informaes e dos melhores
conhecimentos disponveis, com vistas ao alcance dos objetivos
organizacionais e maximizao da competitividade.

Neste sentido necessrio que o profissional de RH esteja constantemente atualizado

e integrado com as novas tecnologias de gesto, j que a gesto do conhecimento um
processo demorado de resultados em longo prazo, devendo ser elaborado aps um
levantamento minucioso e detalhado das necessidades reais e atuais da organizao.
Contudo, a gesto do conhecimento no se limita apenas ao planejamento, mas
implementao e execuo de suas vrias etapas, desde a sua concepo at a avaliao
conjunta dos resultados obtidos nos programas pedaggicos. Est ainda, relacionado a fatores
subjetivos, tais como, a cooperao dos gestores e dirigentes e a motivao dos empregados
para o aprendizado, uma vez que para se alcanar os objetivos desejados primordial que
todos tenham conscincia do verdadeiro papel que representam no contexto organizacional.
importante destacar que a gesto do conhecimento abrange, alm dos programas de
treinamento e desenvolvimento de pessoal, programas de educao corporativa. Est ltima,
tem um horizonte temporal maior, de mdio e longo prazo. um conceito abrangente, que, na
nossa vida, pode se referir a qualquer processo de aprendizado, mas que, no contexto
profissional, refere-se a competncias futuras. Na verdade, educao tem a ver com a
necessidade de aprendizado contnuo.
Apesar das diferenciaes existentes em relao ao treinamento e desenvolvimento,
observa-se que as duas atividades que se complementam. No entanto, ainda no existe uma
uniformidade entre os estudiosos sobre quais so as suas principais peculiaridades. Mas, de

modo geral, a um entendimento de que programas de treinamento so desenhados em funo

das necessidades atuais da organizao. So aes bastante especficas, voltados para as
competncias relacionadas a tarefas e atividades do trabalho atual. J o desenvolvimento
refere-se a competncias mais gerais, no necessariamente relacionadas ao trabalho atual.
Tem forte vnculo com a carreira e com o crescimento do indivduo, ou seja, so aes
elaboradas para desenvolver competncias voltadas para o futuro do indivduo.
Segundo Arajo (2008) o treinamento est voltado para o condicionamento da pessoa
no sentido da execuo de tarefas, as quais devem ser muito bem definidas. J o
desenvolvimento est dirigido ao crescimento da pessoa no nvel do conhecimento, da
habilidade, atitudes e valores ticos, de modo que possa desempenhar seu papel da melhor
forma e com nveis crescentes de complexidade. Para Marras (2000) o treinamento um
processo de assimilao cultural em curto prazo, com objetivo de repassar ou reciclar
conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua
otimizao no trabalho.
Deste mesmo entendimento compartilha Chiavenato (2004) ao afirmar que, o
treinamento uma maneira eficaz de delegar valor s pessoas, organizao e aos clientes,
enriquecendo o patrimnio humano das organizaes. Neste sentido, Robbins entende que a
maioria dos treinamentos visam atualizao e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas
dos funcionrios, enquanto o desenvolvimento de pessoal a politica utilizada para a melhora
do funcionrio junto organizao.
Em sntese, o treinamento de pessoas vai muito alm do que capacitar mo de obra,
uma ferramenta de articulao estratgica de competncias humanas e profissionais para
convert-las em capital intelectual produtivo, esclarece Chiavenato (2004, p. 339) que o:
Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos
para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o
alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do treinamento
aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos influenciando seus
comportamentos.

Deste modo, no mbito da moderna gesto de pessoas o foco da rea de T&D no

apenas treinar pessoas, mas aperfeioar as habilidades, atitudes e conhecimentos dos
funcionrios, com o objetivo de desenvolv-lo profissionalmente e melhorar o seu
desempenho na organizao, tendo em vista que:
[...] no passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento
como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a fora
de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais
recentemente, o conceito foi ampliado, considerando-se o treinamento como

um meio para alavancar o desempenho no cargo [...] Modernamente, o

treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas
pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada
vez mais valiosas (CHIAVENATO, 2004, p.339)

Notadamente, a adoo de prticas de treinamento de pessoas um processo de

qualificao das competncias essenciais organizao que visa aumentar o nvel de
competitividade da empresa, assim como:
[...] evitar que o profissional se desatualize tcnica, cultural e
profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profisso com
competncia e eficincia, causando desprestgio profisso, alm do
sentimento de incapacidade profissional. Educao corporativa , portanto,
o conjunto de prticas educacionais planejadas para promover
oportunidades de desenvolvimento do funcionrio, com a finalidade de
ajud-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida institucional.
(MUNDIM, 2002, p. 63)

Resumidamente falando, uma das funes especficas da rea de Recursos Humanos

desenvolver as habilidades e competncias das pessoas por meios de prticas e tcnicas de
treinamento. Por sua vez, cabe aos rgos de linha auxiliar no processo da gesto do
conhecimento, criando mecanismos para conscientizar os funcionrios da importncia da
auto-formao e da busca constante do seu aperfeioamento profissional.
Logo, o principal foco do processo de desenvolvimento de pessoas a gesto
coordenada de programas de formao continuada, com intuito de ampliar os conhecimentos,
habilidades e competncias dos recursos humanos de uma organizao, para agregar valor a
organizao e aumentar sua competitividade no mercado.
Marras (2002) afirma que o T&D um dos subsistemas mais importantes da rea de
Recursos Humanos, composto pelo levantamento das necessidades, planejamento,
programao de mdulos, treinamento, avaliao de desempenho, desenvolvimento, dentre
outros. por meio da pesquisa de LNT que so identificados diversos indicadores de
necessidades de treinamento na organizao, tais como, substituies de pessoal, novos
funcionrios, licenas e frias do pessoal, mudana de mtodos e processos de trabalho, que
iro subsidiar o planejamento da rea de T&D. Mas para que o LNT alcance os resultados
desejados, segundo o mesmo autor o planejamento de treinamento deve ser o elo entre
polticas, diretrizes e aes formais e informais que regem as relaes organizacionais.
Destaca-se ainda, que para um adequando planejamento na rea de T&D importante
realizar uma anlise de diversos fatores, que de alguma forma influenciam significativamente
no comportamento do indivduo no contexto organizacional e, que, por sua vez se reflete no
clima organizacional. Chiavenato (2000, p. 95) enfatiza que O clima organizacional a

qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos

membros da organizao e que influncia o seu comportamento.
Neste cenrio, para mensurar a qualidade do clima organizacional a Moderna Gesto
de Pessoas se utiliza da pesquisa de avaliao de clima organizacional. Isto porque, ainda de
acordo com o autor. As pesquisas de clima organizacional procuram coligir informaes
sobre o campo psicolgico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensao
pessoal neste contexto. Trata-se, portanto, de uma ferramenta de avaliao que busca
identificar at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da
organizao.
Ressalte-se que, para se obter resultados satisfatrios no programas de T&D e com
intuito de dar maior credibilidade nas suas aes, fundamental que a organizao ao realizar
a pesquisa de clima conte com a participao do quadro de pessoal. Isto porque, os recursos
humanos existentes devem-se sentir parte da organizao, integrados as suas polticas
internas. No obstante, s possvel obter o conhecimento real dos problemas do ambiente
interno de uma empresa por meio do mapeamento deste ambiente, para a partir da apontar os
pontos fortes da empresa, que serviro de base para a elaborao de programas na rea de
T&D.
Desta forma, na pesquisa de clima a organizao deve sempre dar o feedback aos
funcionrios, contendo todas as informaes levantadas, inclusive, as medidas a serem
adotadas com relao aos pontos crticos de deficincias na execuo das atividades. Segundo
Moscovici (2005, p. 54), O Feedback eficaz ajuda o indivduo (ou o grupo) a melhorar seu
desempenho e assim alcanar seus objetivos portanto, um valioso instrumentos para o
sucesso de programas voltados para o melhoramento da qualidade, aumento da produtividade
e adoo de polticas internas.
De acordo com Chiavenato (2010, p. 376), o planejamento do treinamento uma
decorrncia do diagnstico das necessidades de treinamento, obtidas por meio de
instrumentos de pesquisas. Convm para tanto, que a anlise das necessidades da organizao
tenha sido feita e as questes relacionadas competncia tenham sido registradas antes de
iniciar o processo de treinamento. conveniente que a organizao defina a competncia
necessria a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie a
competncia do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer
lacunas de competncia que possam existir. Recomenda-se que a definio tome por base a
anlise das necessidades atuais e futuras da organizao, em contraposio competncia
existente de seu pessoal.

Gil (2001, p.123), aponta que o Levantamento das Necessidades de Treinamento LNT o processo que tem como objetivo identificar as carncias de indivduos e grupos para
a execuo de tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao. Ou seja, o
LNT a primeira etapa do programa de Treinamento e Desenvolvimento onde sero
diagnosticadas as deficincias dos indivduos que de alguma forma interferem na realizao
de suas atividades. Aps esse levantamento, sero estabelecidos objetivos e planejamentos, o
treinamento em si, fase que fornece as bases para a especificao do programa de
treinamento, bem como, onde se escolhe o tipo de treinamento a ser ofertado para o ensino
das competncias.
Assim como todas as outras etapas do processo de T&D, a validao dos programas de
treinamento e outro aspecto importante. Isto ocorre porque a validao uma das ltimas
etapas do programa de treinamento e segundo Milioni (apud Boog, 2001) corresponde a
quatro nveis de aplicao. O nvel de reao, no qual oferece uma panormica da opinio dos
treinandos, mede a satisfao dos participantes quanto experincia do treinamento. J no
nvel aprendizagem, so avaliadas se as informaes foram compreendidas, ou seja, avalia o
treinamento quanto ao nvel de aprendizagem e se o participante adquiriu novas habilidades e
se mudou atitudes e comportamentos com o resultado do treinamento. Significa a adio de
competncias ao repertrio.
O terceiro nvel o de comportamento, no qual avalia, no trabalho, o impacto das
novas habilidades de aprendizagem e adoo de novas atitudes que mudam o comportamento.
Assim como, so avaliadas as mudanas comportamentais, a aplicao das competncias. E
por ltimo, o nvel de resultados, fase em que o treinador, realiza pesquisa junto aos
treinandos e seus superiores sobre o que aconteceu nas reas de trabalho em reflexo ao
treinamento, serve ainda para medir o impacto do treinamento nos resultados do negcio da
organizao.
A avaliao de resultados constitui, deste modo, a ltima etapa do processo de T&D.
Essa fase propicia o feedback necessrio para se concluir at que ponto o treinamento
executado produziu modificaes de comportamentos pretendidos como tambm treinamento
alcanou as metas j estabelecidas anteriormente. De acordo com Chiavenato (2000), ser por
meio da avaliao dos resultados do treinamento que a organizao poder verificar a eficcia,
isto , ver se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organizao.
Observa-se, ainda que esta avaliao pode ser efetuada por meio de observao da
evoluo do treinando no posto de trabalho, isto possibilitaria avaliar a eficcia do processo
de treinamento efetivamente na prtica, utilizando para este fim questionrios, entrevistas ou

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at mesmo, por meio de uma auto avaliao do aproveitamento do colaborador no curso, ou

ainda, atravs das mudanas verificadas nas atitudes e habilidades do treinando aps o
treinamento.
Aliado a isto, para que a empresa identifique quais os funcionrios possui bom
desempenho na realizao de suas atividades, necessrio um programa formal de avaliao
de desempenho. A avaliao de desempenho faz parte do subsistema de aplicar pessoas, mas
serve tambm de suporte para rea de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Este
instrumento procura estabelecer critrios objetivos com a funo de acompanhar se os
colaboradores esto atingindo os resultados traados na execuo de suas tarefas.
Chiavenato (2002, p. 325), afirma que avaliar desempenho apreciar a sistemtica do
desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro,
constituindo uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa. Na verdade,
um sistema de avaliao de desempenho constitui um instrumento indispensvel, e serve
como base na tomada de decises para o desenvolvimento e treinamento dos recursos
humanos.
Outro importante recurso, que atualmente as grandes empresas vm empregando o
Programa de Coach como ferramenta de T&D orientada para auxiliar o treinando, como
forma de contribuir para que ele possa atingir seu potencial. Para Chiavenato (2002, p. 41-42)
o coaching um relacionamento no qual o Coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz
para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Ou seja, o
coach est sempre focado no futuro, no desenvolvimento das pessoas ou de um grupo,
contribuindo para que estas consigam expandir o seu potencial.
CONCLUSO
Atualmente um dos maiores objetivos das empresas ao investir tempo e dinheiro em
programas de T & D o desenvolvimento dos recursos humanos, assim como atrair e reter
grandes talentos para a organizao. Para Pontes (2001, p. 181) manter talentos fazer com
que essas pessoas permaneam na empresa, com suas histrias de vida, vises, competncias,
continuando a gerar os resultados desejados. Neste sentido as prticas de reteno de talentos
so influenciadas pelos atrativos que a empresa oferece, e da conciliao destes com os
objetivos de cada um. A reteno de talentos deve estar baseada no programa de
desenvolvimento de carreira com a identificao do profissional, atravs do mapeamento do
perfil.

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Carvalho e Nascimento (2002) entendem que o treinamento s se completa na medida

em que a aquisio de conhecimentos e informaes possibilita ao treinando mudanas de
comportamento. Treinar pessoas exige muito mais do que apenas transmitir conhecimentos,
est intrinsicamente relacionada a um conjunto de elementos objetivos e subjetivos, a
exemplo do grau de comprometimento do treinando. Isto porque, segundo Boog (2006, p.
284) muitos participantes conseguem por seus prprios recursos colocar em prtica o que
aprenderam no treinamento, mas outros tantos simplesmente no atingem esse resultado e
permanecem estagnados em seus comportamentos usuais, impedindo, assim, o retorno do
investimento.
Mas, para que uma organizao mantenha talentos em seus quadros necessrio a
adoo de polticas formais atrativas, como: subsdios para cursos, treinamentos, graduaes;
gesto participativa; prmios e bnus; salrios acima da mdia; planos de carreiras;
remunerao varivel; pacote de benefcios; estrutura para lazer, horrios flexveis, entre
outras. Desta forma, o desenvolvimento individual do empregado deve estar alinhado s
polticas atuais da empresa, de forma que o empregado se mantenha atualizado e a empresa
possa agregar valor ao seu produto. Conclui-se, portanto que o desenvolvimento do capital
intelectual da organizao compete ao setor de Gesto de Pessoas. Logo, desenvolver pessoas
significa instruir, capacitar e orientar os colaboradores a aumentar seu senso crtico,
habilidades e atitudes na tomada de decises.

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