Fusiones y adquisiciones

La nueva cara
de las fusiones y
adquisiciones globales
Arthur R. Bert, Kristin Ficery y Kinsley Sykes
54 www.accenture.com/Outlook
En los pases desarrollados, la mayora de los consejeros delegados han llevado
a cabo grandes esfuerzos para hacer frente a los dos efectos inmediatos
de la globalizacin: la competencia de bajo coste y las nuevas oportunidades
de mercado. Sin embargo, es posible que hayan subestimado otro factor:
la espectacular ascensin de las multinacionales procedentes de economas
emergentes, que se est convirtiendo con rapidez en uno de los rasgos
de identidad de la actividad global de fusiones y adquisiciones.
A medida que el equilibrio del poder comercial se traslada
desde la trada econmica Estados Unidos, Europa y Japn
hacia un grupo mucho ms amplio de pases, los lderes de las
economas histricamente dominantes estn descubriendo que
la globalizacin es en gran medida una va de doble sentido.
Estimulada por los adelantos en las comunicaciones, el
transporte y la tecnologa, as como por la generalizacin del
libre comercio, la economa global se define en la actualidad
por una movilidad de capitales sin precedentes y por cambios
repentinos en las estructuras de propiedad.
Estos cambios han quedado de manifiesto con la creciente
presencia de empresas procedentes de economas emergentes
en la actividad global de fusiones y adquisiciones. En el 2007,
la Saudi Basic Industries Corporation adquiri GE Plastics por
11.600 millones de dlares. En el 2008, Tata Motors, de la
India, compr a Ford Motor Co. dos marcas britnicas de
gama alta: Land Rover y Jaguar. Asimismo, dos
multinacionales de mercados emergentes China Petroleum &
Chemical Corp. y una filial de Oil and Natural Gas Corp., de la
India presentaron ofertas de compra por Imperial Energy
Corp., una empresa rusa (finalmente, se acept la oferta india).
La lista de acuerdos de este tipo probablemente seguir
creciendo, acelerada por el atractivo de los grandes mercados
internacionales y por la madurez de las bolsas de valores en
los pases en vas de desarrollo.
En el actual mundo multipolar, la complejidad de las
combinaciones sectoriales, la escala de los negocios y las
estructuras han aumentado de forma espectacular. Se trata de
un terreno en el que las empresas lderes del mundo
desarrollado deben mostrarse especialmente alertas. Los
consejeros delegados y sus colaboradores no solo tienen que
examinar el horizonte en busca de objetivos potenciales de
adquisicin de los que posiblemente ni siquiera han odo
hablar, sino que, adems, han de estar preparados y
capacitados para negociar participaciones accionariales en
empresas y en circunstancias culturales que tal vez les
resulten desconocidas.
Fusiones y adquisiciones
56 www.accenture.com/Outlook
No obstante, la nueva caracterstica
ms sorprendente de este panorama de
fusiones y adquisiciones globales, en
rpido cambio, proviene de las
audaces maniobras de los
competidores de pases emergentes,
unas maniobras que pueden poner en
juego a las propias empresas del
mundo desarrollado.
La prueba la encontramos en las
cifras. En dos recientes oleadas
(1995-2000 y 2004-2007), la actividad
de fusiones y adquisiciones
internacionales aument del 27 % al
33 % en cuanto al nmero de
acuerdos, con un nuevo mximo del
38 % en el 2007. Tambin se ha
producido un claro cambio en cuanto
al enfoque geogrfico de los acuerdos.
Estn empezando a aumentar el
nmero y el valor de los acuerdos de
fusiones y adquisiciones
correspondiente a los pases del B6
(Brasil, Rusia, la India, China, Mxico
y Corea del Sur) y a otros agentes de
los mercados emergentes. Las
adquisiciones en esas zonas se
dispararon desde poco ms del 4 % de
la actividad global de fusiones y
adquisiciones en 1995 hasta un
12,4 % en el 2007 (vase el recuadro
de la pgina 59). No se han incluido
las cifras del 2008 porque la crisis
financiera global, con las
contundentes intervenciones de los
Gobiernos en el sector bancario, ha
distorsionado notablemente el patrn
del flujo de acuerdos.
En un giro absolutamente espectacular
de los acontecimientos, los
compradores de pases emergentes
estn llevando a cabo adquisiciones
estratgicas a gran escala en los pases
desarrollados. De hecho, han sido ellos
los que han iniciado algunos de los
acuerdos ms importantes del 2007,
como la compra por 17.000 millones
de dlares del gigante canadiense
Competidores nuevos y audaces

La mayora de los objetivos de fusiones y adquisiciones siguen estando en los pases desarrollados. Aun as, el valor total
de las transacciones de activos de fusiones y adquisiciones en los mercados emergentes y en los pases del B6 se dispar
y pas de 28.000 millones de dlares en 1995 a 311.000 millones de dlares en el 2007
1
.

Valor de las transacciones (miles de millones de dlares); acuerdos superiores a 250 millones de dlares
2004
1.317
99
2005
238
1.826
2006
260
2.238
2007
311
2.188
1995
652
28
1996
733
48
1997
1.121
112
1998
1.910
117
1999
113
2.670
2000
237
2.618
1
Mercados desarrollados: miembros de la OCDE de renta elevada; mercados emergentes: miembros de la OCDE sin renta elevada y otros mercados emergentes; pases del B6: Brasil, Rusia, la India, China (incluido Hong Kong), Corea del Sur y Mxico.
Fuente: Thomson One y anlisis de Accenture.
Mercados desarrollados
Mercados emergentes y B6
Ubicacin de los objetivos
Outlook 2009, Nmero 1 57
dedicado a la extraccin de nquel
Inco por parte de Vale, el
conglomerado minero de Brasil.
Adems, el valor de los acuerdos por
los que las empresas de los mercados
emergentes adquieren empresas en el
mundo desarrollado ha aumentado, en
trminos de porcentaje del valor total
de los acuerdos mundiales, del 1,4 %
en el perodo comprendido entre los
aos 1995 y 2000 al 4 % en el
comprendido entre el 2004 y el 2007.
Aunque el valor sigue siendo
relativamente reducido en cuanto
porcentaje del total, este crecimiento
representa una clara tendencia, a
medida que los compradores de los
mercados emergentes se sienten ms
cmodos efectuando este tipo de
transacciones, acumulan experiencia
en los acuerdos internacionales y
siguen esforzndose por conseguir un
alcance global. No solo las empresas
chinas, indias y rusas se han mostrado
activas; tambin otras de Malasia,
Sudfrica, Mxico y los Emiratos
rabes Unidos se han lanzado fuera
de sus mercados nacionales.
Sin lugar a dudas, los contratiempos
econmicos y financieros, como la
recesin y la extrema volatilidad de
los mercados de valores, son
fenmenos globales en un mundo
multipolar, y es muy probable que den
lugar a una tregua temporal en esta
actividad. Sin embargo, a pesar de la
actual crisis, los grupos empresariales
de los mercados emergentes que, en
la mayora de los casos, estn bien
gestionados, son eficaces y resultan
competitivos globalmente siguen
mostrando confianza en sus
capacidades en el campo de las
fusiones y adquisiciones.
Los agentes de mercados emergentes
son inteligentes y estn analizando
oportunidades de adquisicin en todo
el mundo. En medio de la crisis
econmica, muchas valoraciones son
notablemente inferiores a las de hace
solo seis o nueve meses. Si a eso le
sumamos que muchas organizaciones
estn desesperadamente necesitadas de
inyecciones de capital, todo ello las
convierte en oportunidades
estratgicas. Algunos compradores de
los mercados emergentes cuentan con
slidas posiciones de tesorera; en el
entorno actual de fusiones y
adquisiciones, la tesorera manda y
podra dar lugar a acuerdos exitosos
con menos competencia.
Cuando cambie el panorama, habr
que tener en cuenta cuatro
consecuencias de esta situacin:
1. El aumento de la actividad de
fusiones y adquisiciones por parte de
empresas de los mercados
emergentes est incrementando la
competencia y elevando los precios
para los objetivos ms interesantes,
tanto en los mercados emergentes
como en los desarrollados. Aunque
no resulta inusual que existan varios
compradores que hagan aumentar el
precio de una fusin, el cambio es que
ahora ese impulso procede de
empresas de los mercados emergentes.
Pensemos en la guerra de ofertas entre
la empresa india Suzlon Energy y su
rival francesa AREVA por el control
de la empresa alemana de energa
elica REpower. Asociada con el
Martifer Group portugus, Suzlon
super la oferta de su rival francesa.
Posteriormente, Suzlon compr la
participacin de Martifer, lo cual le
proporcion cerca del 90 % de la
empresa alemana.
En el ao 2005, el fabricante de
electrodomsticos Maytag acept una
oferta muy superior a 1.000 millones
de dlares procedente de Ripplewood
Holdings, un fondo de capital privado,
que despus fue superada por la de la
china Haier. Posteriormente, la oferta
de Haier fue superada por Whirlpool,
pero el precio final que abon
Whirlpool fue varios cientos de
millones de dlares superior a la
oferta inicial de Ripplewood.
Dada la actual debilidad de la
economa global, es posible que no
veamos guerras de ofertas de esta
magnitud en un futuro prximo. No
obstante, cuando vuelvan, los agentes
de los mercados emergentes
desempearn un papel fundamental.
Ya existen numerosas pruebas de que
las empresas de los mercados en vas
Fusiones y adquisiciones
Algunos compradores
de los mercados
emergentes cuentan
con slidas posiciones
de tesorera; en el
entorno actual
de fusiones
y adquisiciones,
la tesorera manda
y podra dar lugar a
acuerdos exitosos con
menos competencia.
58 www.accenture.com/Outlook
de desarrollo estn dispuestas a
alcanzar grandes acuerdos para
establecerse a escala global. Por
ejemplo, Tata Steel ocupaba el puesto
56 en la clasificacin de fabricantes
de acero en el ao 2006. En el 2007
compr Corus formado por las
antiguas British Steel y Koninklijke
Hoogovens, y la operacin la
catapult al quinto puesto.
2. Los mtodos occidentales de
valoracin y due diligence tal vez no
sean suficientemente flexibles para
evaluar los objetivos en los mercados
emergentes. En muchos mercados
emergentes, los datos de empresas que
cotizan en bolsa no estn disponibles
o no son igual de fiables que en
Occidente, y puede resultar
especialmente difcil obtener datos
sobre empresas que no cotizan. Los
clculos realistas del valor se
complican por cuestiones relacionadas
con los recursos humanos, como la
legislacin social sobre el empleo, y
tambin por obligaciones de ndole
medioambiental y por la legislacin
tributaria.
Adems, en general, los mercados
emergentes no cuentan con grandes
cantidades de datos histricos y
actualizados peridicamente sobre
factores como la produccin
industrial, la capacidad, la demanda y
el gasto en I+D y en publicidad. Para
los potenciales compradores tambin
es esencial saber cmo intervienen los
poderes pblicos del pas de la
empresa escogida en la economa y en
la industria, desde el punto de vista
tanto de la normativa como de la
forma de trabajar de los distintos
organismos y funcionarios.
Del mismo modo, es posible que los
lderes de las empresas occidentales
tengan que replantearse el modo de
valorar los intangibles a la hora de
estudiar posibles operaciones en los
mercados emergentes. Si los
comparamos con los mtodos que
pueden estar acostumbrados a utilizar
los responsables de materializar este
tipo de acuerdos, posiblemente el
proceso de due diligence en el
extranjero no prestar tanta atencin
a las evaluaciones formales de riesgos
o al anlisis detallado de la funcin
que cumple la cobertura del seguro.
Adems, aunque los compradores
occidentales suelen estar prevenidos
contra riesgos conocidos, como la
proteccin menos rigurosa de la
propiedad intelectual, no estn igual
de preparados para manejar un
abanico de riesgos relacionados con
las diferencias culturales y
organizativas en los mercados
emergentes. Por ejemplo, en China,
algunos de los objetivos de
adquisicin ms interesantes son
grupos de empresas con control
64
36
107
131
129
132
122
188
10
18
21
28
57
54
61
56
67
47
65
172
Pases del B6
Otros mercados emergentes
Subida vertiginosa de los valores

A pesar de que se ha producido un crecimiento en los valores de las transacciones tanto en los mercados emergentes
como en los pases del B6, el salto ms importante ha tenido lugar en los acuerdos en pases del B6
1
.

Valor de las transacciones segn la ubicacin de los objetivos (miles de millones de dlares); acuerdos superiores a los 250 millones de dlares
2004 2005 2006 2007 1995 1996 1997 1998 1999 2000
1
Pases del B6: Brasil, Rusia, la India, China (incluido Hong Kong), Corea del Sur y Mxico.
Fuente: Thomson One; anlisis de Accenture.
Outlook 2009, Nmero 1 59
familiar. Tambin las conexiones
polticas pueden tener ms
importancia de la que los potenciales
compradores estn acostumbrados a
considerar. A la vista de las
dificultades econmicas actuales,
puede que los potenciales compradores
decidan que dichos factores aaden
grados inaceptables de riesgo.
3. A medida que los rivales de los
mercados emergentes se conviertan
en negociadores de acuerdos cada
vez ms asertivos, ir cobrando
mayor importancia entender su
propsito estratgico. Los fondos
soberanos de inversin grandes
reservas de efectivo en manos de los
Gobiernos tienen sin duda objetivos
diferentes a los de la mayora de los
proveedores de fabricacin o servicios,
pero estn transformando la actividad
global de fusiones y adquisiciones al
comprar participaciones accionariales
en empresas globales. Aunque los
fondos han tenido una repercusin
limitada hasta la fecha, es probable
que esto cambie a medida que se
vayan haciendo ms grandes.
En conjunto, estos fondos han crecido,
pasando de 500.000 millones de
dlares en 1990 a ms de 2 billones
de dlares en la actualidad, y se prev
que alcancen los 10 billones de
dlares para el 2012, lo cual se
aproxima al producto interior bruto
conjunto de Japn, China y el Reino
Unido. Posiblemente, los fondos
analizarn algo ms que la renta fija
para invertir sus crecientes reservas de
capital, por lo que es probable que se
muestren ms activos en las
inversiones en acciones. Si deciden
asumir el control directo de las
empresas, como hacen los agentes de
capital privado, aumentarn
notablemente la complejidad del
panorama global de fusiones y
adquisiciones.
4. El proceso de planificacin
estratgica de las empresas deber
tener un alcance ms global y
garantizar que se tienen en cuenta
situaciones de cambio de sector
(como, por ejemplo, una empresa
extranjera que adquiere a un
competidor local). La llegada de
compradores de los mercados
emergentes es un claro recordatorio de
que, por lo general, las fusiones y
adquisiciones tienen un objetivo
estratgico. Un ejemplo reciente: en el
2007, la empresa india United Spirits
adquiri la escocesa Whyte & Mackay,
que por entonces era la cuarta mayor
destilera de whisky del mundo, por
aproximadamente 1.200 millones de
dlares.
El acuerdo no solo tena como
objetivo acceder a diversas marcas
perfectamente consolidadas. United
Spirits, que ya contaba con una cuota
considerable del mercado del whisky
en la India, consigui reforzar su
cartera de marca con productos de
importacin de gama alta que atraan
al segmento de consumidores
adinerados del pas, en rpido
crecimiento, abrir oportunidades en
otros importantes mercados
emergentes y acceder ms fcilmente
a los mercados desarrollados de
Europa y Estados Unidos.
Este movimiento har que resulte
mucho ms difcil para los
competidores ampliar sus negocios de
whisky, especialmente en el mercado
indio, que resulta cada vez ms
atractivo. Adems, teniendo en cuenta
la infraestructura de mrketing y
distribucin de la que dispone United
Spirits en la India, los beneficios
procedentes de los productos
adquiridos van directamente a
engrosar los resultados de la empresa.
Al mismo tiempo, el nuevo panorama
de fusiones y adquisiciones revela que
algunos compradores procedentes de
los mercados emergentes estn
avanzando con rapidez hacia
posiciones de liderazgo. Solo hay que
analizar el caso de la compaa
brasilea Vale, que en los tres ltimos
aos se ha convertido en la segunda
mayor empresa de minera
diversificada del mundo en valor de
mercado.
Vale constituye uno de los mejores
ejemplos de un nuevo fenmeno: un
agente de un mercado emergente que
crece y, de ser una empresa
bsicamente regional, pasa a
Fusiones y adquisiciones
El nuevo panorama
de fusiones
y adquisiciones
revela que algunos
compradores
procedentes de los
mercados emergentes
estn avanzando
con rapidez hacia
posiciones de liderazgo.
60 www.accenture.com/Outlook
convertirse en un grupo ms global,
con gran presencia en pases
desarrollados. En octubre del 2006,
Vale, que anteriormente se dedicaba
principalmente a la extraccin de
mineral de hierro, se diversific con la
compra de una participacin
mayoritaria de la empresa canadiense
minera de nquel Inco. Posteriormente,
en el 2007, el grupo brasileo adquiri
la empresa australiana AMCI Holdings
Australia, que controla activos de
carbn y opera con ellos.
La nueva cara de las fusiones
y adquisiciones
Incluso las organizaciones con amplia
experiencia en fusiones y
adquisiciones locales tendrn que
utilizar tcticas diferentes y adquirir
nuevas capacidades. A pesar de que la
aparicin de compradores de mercados
en vas de desarrollo no ha
modificado la naturaleza de las
actividades esenciales de fusin y
adquisicin (determinacin de
objetivos, due diligence, valoracin e
integracin tras la fusin), la
participacin de agentes nuevos y, en
muchos casos, poco conocidos
significa que los responsables de los
acuerdos deben tener en cuenta
muchos otros factores durante las
etapas anteriores y posteriores a los
acuerdos. En el mbito previo al
acuerdo, cabe citar los siguientes
factores fundamentales del xito:
Ser conscientes de que el universo
para este tipo de acuerdos se ha
ampliado notablemente y con gran
rapidez. Asegrese de que incluye en
los escenarios a participantes de
mercados emergentes. Elabore una
lista con todos los posibles
competidores y su hipottica
motivacin para efectuar una oferta.
En el ao 1989, cuando OAO Severstal
gan la licitacin de Rouge Steel Co.,
la acera escindida de Ford Motor Co.,
Severstal era conocida en el sector
como una de las mayores productoras
de acero de Rusia. En la actualidad,
tras otras cuatro adquisiciones en
Estados Unidos, Severstal es la cuarta
mayor empresa fabricante de acero de
ese pas por volumen. Si bien muchos
de los integrantes del sector
norteamericano consideraban que era
una fuerza que deba ser tenida en
cuenta, posiblemente no previeron el
voraz inters de la empresa rusa por
los activos estadounidenses (vase el
recuadro inferior).
Darse cuenta de que el acuerdo
entraa intereses de diferentes
participantes; no es solo una
cuestin de dinero. Descubra a los
principales interesados, como los
organismos de la Administracin,
sindicatos, etc., y consiga su
participacin cuanto antes y de forma
frecuente. Evidentemente, no se trata
Alineacin cambiante

Durante la oleada de fusiones y adquisiciones que se vivi entre los aos 1995 y 2000,
dominaron Brasil y China. En una ms reciente, entre los aos 2004 y 2007, surgieron
nuevos agentes como fuerzas dominantes: Rusia, Corea del Sur y la India.

Valor de las transacciones de los objetivos del B6, por pas (miles de millones de dlares);
acuerdos superiores a 250 millones de dlares
Fuente: Thomson One; anlisis de Accenture.
Rusia
Mxico
Corea del Sur
India
China (incluido Hong Kong)
Brasil
9,0
3,6
19952000
48,1
45,6
137,8
124,3
20042007
169,1
55,9
88,2
56,5
48,6
48,5
Outlook 2009, Nmero 1 61
de una idea nueva para los
profesionales de las fusiones y
adquisiciones en los mercados
desarrollados, pero los de los
mercados emergentes han dominado
la tarea en los acuerdos recientes.
Por ejemplo, Tata Motors gan la
licitacin por Land Rover y Jaguar en
parte porque fue capaz de convencer
a los sindicatos britnicos de que
sera el mejor propietario. Otros
pueden insistir en la ventaja de las
similitudes culturales o de las
sinergias del modelo de explotacin.
En el marco de la Europa ampliada
acuerdos con empresas de Europa
del Este, los compradores pueden
hacer hincapi en que la proximidad
geogrfica y las cuestiones comunes
relacionadas con la Unin Europea
darn lugar a una mejor
comunicacin y comprensin.
Considerar que los rivales de los
mercados emergentes son potenciales
colaboradores, no solo competidores.
Si es casi seguro que una empresa va
a entrar en su mercado en algn
momento, es mejor que lo haga como
socia que como competidora. Un
ejemplo: en diciembre del 2007, Dow
Chemical Co. anunci sus planes de
unirse a Petrochemical Industries
Company (PIC), una filial en rgimen
de plena propiedad de Kuwait
Petroleum Corporation (KPC). La
joint-venture proporcion a Dow
acceso a las materias primas de PIC en
regiones emergentes y permiti a KPC
diversificar su presencia petroqumica
internacional.
Poner a trabajar a las compaas
aseguradoras. Cuando la conquista
del crecimiento sostenido se extiende
a los mercados emergentes, hace falta
ms tolerancia al riesgo de la que
suelen tener muchos consejeros
delegados de los pases desarrollados.
Un minucioso proceso de due diligence
se convierte en un elemento bsico de
gestin de riesgos, y la cobertura de
los seguros puede asumir una funcin
ms amplia. Es cada vez ms
frecuente que los responsables de
estos acuerdos adquieran seguros para
protegerse frente a las prdidas
derivadas de inexactitudes en las
declaraciones y garantas facilitadas
por el vendedor.
Una vez que se cierra el acuerdo, todo
lo aplicable a las fusiones
internacionales lo es an ms cuando
se trata de empresas de mercados
emergentes. El reto de la retencin del
talento puede sorprender a quienes
tengan ideas preconcebidas sobre
profesionales dciles y leales. Por
ejemplo, la economa en expansin de
China ha proporcionado gran
movilidad a los directivos y
empleados con experiencia y talento,
lo cual complica especialmente la
retencin. Adems, las cuestiones
culturales siempre tienen gran
importancia y necesitan iniciativas de
integracin previsoras y bien
planificadas.
Fusiones y adquisiciones
Si evitamos los acuerdos
en los mercados
emergentes, nos
arriesgamos a perder
valiosas oportunidades
o a vernos obligados
a reaccionar ante una
maniobra de adquisicin
inesperada.
62 www.accenture.com/Outlook
Las prcticas de fusiones y adquisiciones que han quedado perfectamente
contrastadas en las tradicionales regiones econmicas de la trada estn chocando
con sus limitaciones en el mundo multipolar. Sin embargo, si evitamos los
acuerdos en los mercados emergentes, nos arriesgamos a perder valiosas
oportunidades o a vernos obligados a reaccionar ante una maniobra de
adquisicin inesperada.
Como mnimo, los lderes empresariales del mundo desarrollado deben adaptarse a
un universo mucho ms amplio de contendientes vibrantes, ambiciosos, bien
gestionados y absolutamente competitivos. La mayora de estas organizaciones
probablemente resultarn desconocidas para los directivos estadounidenses o
europeos, pero hay que considerarlas como autnticas competidoras, objetivos de
adquisicin o socias.
Tambin es fundamental comprender los motivos que mueven a los competidores
de los pases emergentes. Es posible que estn peleando por el control de los
recursos, como la brasilea Vale con los minerales, o puede que se estn
Acerca de los autores
Arthur R. Bert es directivo senior del grupo Growth Strategy de Accenture. Ha trabajado
durante ms de veinte aos con clientes en diversas reas, entre las cuales se incluyen la
asesora en materia de estrategia y de fusiones y adquisiciones. En su trayectoria
profesional ha desarrollado su labor con muchos clientes del Fortune 1000, para los
cuales ha liderado ms de 25 grandes procesos de fusin, adems de tomar parte en
otros tantos de volumen ms reducido. Antes de empezar a trabajar en Accenture, ha
sido director gerente de la divisin Asia-Pacfico de A.T. Kearney y tambin ha ocupado
puestos de liderazgo en las fusiones globales, adquisiciones y grupos de alianzas de
dicha empresa.
arthur.r.bert@accenture.com
Kristin Ficery es directiva senior del grupo Growth Strategy de Accenture, dentro del
cual centra su atencin en transformaciones empresariales y fusiones y adquisiciones. A
lo largo de su carrera profesional ha colaborado con empresas de pequea y gran
capitalizacin, as como con entidades sin nimo de lucro, en el campo de la estrategia
de crecimiento, integracin previa y posterior a una fusin, reingeniera y transformacin
estratgica. Ha participado en docenas de fusiones, entre las que se incluyen seis de las
recientes megafusiones en el sector de las telecomunicaciones en Estados Unidos. Es
autora de numerosos artculos y ofrece conferencias sobre fusiones y adquisiciones y
transformacin organizativa.
kristin.ficery@accenture.com
Kinsley Sykes es directivo senior del grupo North American Natural Resources Strategy
de Accenture. Su equipo colabora con empresas dedicadas a los metales, la minera, los
productos forestales y los materiales de construccin. En sus doce aos con Accenture
ha trabajado en estos sectores en diversos proyectos de asesora estratgica, entre los
que cabe citar el proceso de due diligence e integracin de las fusiones, la estrategia de
crecimiento y el diseo de modelos de explotacin. Antes de trabajar en Accenture, fue
durante quince aos directivo de mrketing en dos importantes empresas de productos
forestales de Estados Unidos.
kinsley.sykes@accenture.com
esforzando por conseguir crecimientos en mercados de ms valor, como ha
demostrado Tata Motors en el sector automovilstico. Tambin es crucial conocer
los cambios en el panorama de la financiacin, no solo desde el punto de vista de
la disponibilidad, la libertad y el coste del capital en una economa atrofiada, sino
tambin por la nueva funcin que es probable que desempeen en el futuro los
fondos soberanos de inversin y por el hecho de que muchos agentes de los
mercados emergentes estn planteando ofertas sorprendentemente elevadas.
Hasta que la economa global se empiece a estabilizar, no es probable que las
empresas de los mercados emergentes ocupen titulares en los medios de
comunicacin por la audacia de sus incursiones globales. No obstante, ya han
dejado claras sus intenciones a largo plazo. Sus maniobras hasta la fecha deberan
ser indicio suficiente para que los consejeros delegados de los pases desarrollados
se replantearan sus propios objetivos globales para la prxima dcada.
Outlook 2009, Nmero 1 63